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25.- El Liderazgo.
Liderazgo es la capacidad de lograr que otros nos sigan y hagan lo que deseamos. Los mejores lideres parecen combinar la capacidad de dirigir con la de lograr buenos amigos, pero la mayora de ellos se deben conformar con el respeto de sus seguidores, debido a que no todas las decisiones que toman lo lideres favorecen a todos, a veces no agradan a nadie. El trabajo del lder es increblemente difcil, pero las recompensas son elevadas, porque se reciben en forma de un mayor prestigio y una mejor posicin entre las personas con las que trabajamos, entre nuestros amigos y en nuestra comunidad. Podemos hacernos una pregunta: Los lideres, nacen o se nacen? El liderazgo es un don natural en un hombre genial, es un general nato, en el hombre promedio, esas ventajas se pueden obtener mediante el trabajo y la reflexin.- Algunos hombres nacen lideres, otros llegan a serlo porque piensan y trabajan arduamente para llegar a serlo. Las caractersticas que tienen las personas que son buenos lderes son: 1. Sentido de misin. 2. Negacin de uno mismo. 3. Carcter fuerte. 4. Competencia en el trabajo. 5. Buen juicio 6. Dinmico. 1. 2. 3. 4. 5. Y como sugerencia para los buenos lideres, se puede decir lo siguiente: Acten en forma predecible. Pnganse en lugar de los empleados. Demuestren entusiasmo Manifiesten inters por el bienestar de los empleados. Trate a los empleados con igualdad. Segn Lester R. Bittel, en su obra Lo que todo supervisor debe saber, denomina tres tipos de liderazgo: 1. Liderazgo Autocrtico: Es aquel en el que el lder toma decisiones y exige obediencia a las personas con las que trabaja, el nico detalle es que deber ser siempre justo y con buen juicio. 2. Liderazgo Democrtico: Es aquel en el que el lder debate y consulta con su personal a su mando. Obtiene ideas de las personas a las que supervisa

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3.

y las deja contribuir en el establecimiento de las normas. Fomenta la participacin y el buen trabajo en equipo. Liderazgo de Rienda suelta.- Es el ms difcil de todos, pues el lder acta como centro de informacin y ejerce un control mnimo, adems depende del sentido de responsabilidad de los empleados y de su buen juicio para que se hagan las cosas.

26.- El Liderazgo en la Administracin

La figura 6.1, muestra el tablero de Blake y Mouton tiene como objetivo comparar los distintos estilos de gerencia que pueden prevalecer dentro de una empresa, considerando la manera en que cada uno de ellos tiene que ver con (1) las necesidades organizacionales de productividad y utilidades y (2) las necesidades humanas para entablar relaciones maduras y amenas. Obsrvese que la red tiene tres aplicaciones fundamentales: 1.- Puede ayudar al gerente a identificar el estilo que emplea. 2.- Puede ayudarle a comprender el motivo por el cual el personal reacciona en determinada forma. 3.- Puede sugerirle en algn momento los diversos estilos que existen.

Figura 6.1.- Tablero de Blake y Mouton

El Gerente que Ordena Tareas.- (9.1).- El gerente que ordena tareas tiene nueve grados de inters en la produccin y solo un grado de inters en el personal. Es

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decir, que el gerente con estilo 9.1 se interesa fundamentalmente en la productividad y considera que su responsabilidad es alcanzar las metas referentes a la produccin. Al igual que a las mquinas, al personal se le considera como un medio de produccin. Al personal se le paga por hacer lo que se le ordena, cuando se le ordena y en la manera en que se le ordena, adems se le solicita que haga el menor nmero de preguntas posible en cuanto a la labor que debe desempear. Si el personal se atreve a interrogar a su superior, esto se considera un acto de insubordinacin. Cuando surge algn conflicto entre el personal, la manera de solucionarlo es aplicando medidas disciplinarias. - La toma de decisiones dirigida al interior- depende del talento y de la idiosincrsica del personal para enfocar problemas y tomas decisiones. - El conflicto con los subordinados- Disminuye si se recurre a la autoridad. - La creatividad- Describe la responsabilidad de la minora. Con frecuencia se observa una creatividad negativa. Las ideas creativas ayudan a que cristalicen las metas personales. - El fenmeno del espritu creativo- la rivalidad entre empleados ayuda a desarrollar nuevas ideas mediante el uso de incentivos y promociones. - Conflictos entre superiores y observadores- Adopta una actitud de vencedor y perdedor y lucha por sus ideales lo ms que puede. El Gerente del Club Campestre.- (1.9).- A diferencia del gerente que ordena tareas, el gerente del club campestre tiene un grado de inters en la produccin y nueve grados de inters en los empleados. La idea detrs de este estilo es que si a los empleados se les tiene contentos y en armona es muy probable que se obtenga cierto grado de productividad, una productividad razonable. Es decir que los empleados son semejantes a las vacas, que producen cuando se les mantiene contentas. Si entre los empleados se presentan conflictos problemas se disculpan se ignoran creyendo que tarde temprano se habrn de resolver. Si se le preguntara al gerente del club campestre cual es su responsabilidad primordial, su respuesta sera: "Hacer que el personal est contento". - La toma de decisiones va dirigida al exterior. Ansioso de encontrar soluciones que muestren la opinin de los dems, de manera que las soluciones se habrn de aceptar. - Conflictos con los subordinados. Suaviza cualquier conflicto y relaja toda tensin haciendo hincapi en "la bondad del individuo". - Creatividad. Cualquier innovacin tiende a facilitar la tarea de la empresa y a brindar mayor comodidad a los empleados. - Promocin del esfuerzo creativo. Motivar todas las innovaciones posibles aceptando toda idea sin analizarla primero con espritu critico. Se descartan todas las ideas que sean capaces de crear un conflicto.. - Conflictos con superiores y observadores. Los conflictos se evitan si se acepta la ideologa del gerente de los observadores. La Gerencia Deficiente.- (1.1).- En este caso, el gerente pierde prcticamente todo el inters en la produccin, manteniendo tan solo el inters necesario para salir del paso. Este tipo de gerente tambin se despreocupa de la importancia de las relaciones humanas. En sntesis, el gerente deficiente no tiene meta alguna y pretende llevarse a todos consigo. - Toma de decisiones. Los problemas se evitan se delegan a otros para que busquen la solucin adecuada.

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Conflictos con subordinados. El gerente se mantiene al margen. Por lo general evita tratar con sus subordinados cualquier tema que pudiera ser motivo de conflicto. Creatividad. En ocasiones surgen buenas ideas pero estas no estn relacionadas con las metas de la empresa ni con el estado de nimo del personal. Casi siempre se relacionan con pasatiempos ajenos a la empresa. Fomento del espritu creativo. Las medidas de supervisin, no influyen en la creatividad. Las ideas no se discuten en el trabajo, as que rara vez surgen conflictos. Conflictos con superiores observadores. El gerente no expresa su opinin ni tampoco se atreve a mostrarse en desacuerdo.

La Gerencia sin Objetivos Fijos. (5.5).- la teora de la gerencia sin objetivos fijos, la gerencia de la mitad del camino, es la de esforzarse lo suficiente para producir en forma razonable, influyendo lo necesario para que predomine un buen estado de nimo. El gerente 5.5 se preocupa tanto por la produccin como por el personal. Este es uno de los enfoques en que cada quien se preocupa por lo suyo, pero en que se desconoce la esencia del mismo. La mayora de los gerentes de este tipo no son ms que gerentes que ordenan tareas, pero que se han documentado asistieron a un seminario al cual se les dijo que no se puede adoptar una actitud autoritaria con respecto al personal, de modo que decidieron adoptar un enfoque de compromiso. Lo cierto es que estos gerentes han perdido el enfoque de la administracin. Todos los enfoques que se han descrito hasta ahora consideran al personal y a la produccin como intereses que estuvieran en conflicto. Es decir, que se consideran que se puede tener una cosa ms no la otra, o que se puede tener un poco de una y otra ms no las dos cosas al mismo tiempo. La Gerencia en Equipo. (9.9).- El gerente del equipo confa en que se pueden integrar la productividad y el personal. Es decir que se considera que se puede propiciar un ambiente en que el personal pueda satisfacer sus necesidades y objetivos esforzndose por cumplir con los objetivos de la empresa. El gerente pretende integrar al personal alrededor de la produccin. En caso de que surja algn problema, el gerente lo consulta con su grupo, expone la situacin, pugna porque se le discuta ampliamente, adems de aceptar cualquier sugerencia para resolverlo. El gerente comunica los resultados a su personal y le brinda cierta libertad de accin. Cuando se presentan conflictos emocionales sentimentales en el mbito del trabajo, el gerente del equipo se hace responsable de ellos personalmente para tratar de eliminar estas diferencias. - Toma de decisiones. Las soluciones se obtienen con la ayuda de aquellos que citan hechos reales y que contribuyen con sus conocimientos. - Conflictos con subordinados. El mismo afronta el problema. Se comparten los sentimientos y los hechos con el objeto de que haya un buen entendimiento y entusiasmo para resolver el problema. - Creatividad. Un gran intercambio de ideas y de motivacin recproca. La experimentacin se toma casi como norma en vez de que sea algo excepcional. Las innovaciones se producen al definir y comunicar los problemas que requieren solucin.

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Conflictos con superiores u observadores. El mismo afronta el problema, tratando de resolverlo en el momento en que surge. Todas las personas involucradas se renen con el objeto de resolver cualquier diferencia.

Observaciones Importantes Acerca del Tablero Administrativo. 1.- Aunque se enfatiza en los cuatro extremos y en el punto central del tablero, muy rara vez se observan actitudes totalmente radicales en el mbito del trabajo. Es decir que un gerente podra tener un estilo de 8.3 de 4.6. 2.- Al llevar a cabo la investigacin acerca del tablero, Blake y Mouton se percataron de que los gerentes tienden a adoptar un estilo predominante, mismo que practican con ms frecuencia que el resto de los estilos. Asimismo, los gerentes tienen otro estilo en reserva, el cual aplican cuando el estilo predominante no es eficaz en determinada situacin. 3.- Otro de los resultados que se obtuvieron de la investigacin fue que el estilo que un gerente elige por ser ms apegado a su manera de ser (su estilo predominante)no suele proyectar la verdadera imagen del mismo. Por el contrario, este estilo proyecta la imagen que el gerente deseara tener de s mismo, o la imagen que deseara que los subordinados tuvieran de l. Por lo general la segunda imagen suele ser la ms atinada en cuanto a la manera en que el gerente dirige. 4.- Todo gerente posee en mayor menor grado todos y cada uno de los elementos que caracterizan a cada estilo gerencial. 5.- El estilo de un gerente depende de una serie de factores, incluyendo a su superior, al tipo de personal que supervisa, las circunstancias en que se desenvuelve y su propia personalidad. An cuando lo ms conveniente es que un gerente se aproxime a un estilo 9.9 se debe enfatizar en que no hay estilo alguno que se adapte a cualquier situacin y a todo tipo de personas. W. J. Reddin-El Tablero Tridimensional. Reddin introdujo al tablero tridimensional basndose en algunas ideas del tablero administrativo. Los ejes tridimensionales.- Los gerentes emplean en mayor menor grado la orientacin en las labores (OL), la orientacin en las relaciones (OR),o una combinacin de ambas. Reddin afirma que los gerentes se suelen inclinar hacia un elemento en ocasiones y a veces hacia el otro, en vista de que ambos elementos de comportamiento se pueden emplear con mayor menor intensidad. Como lo indica la figura anterior, cuando se emplean en gran escala los comportamientos de OT y OR, Reddin considera que este es un estilo integrado. Cuando OT est en un nivel superior y OR en un nivel inferior, el estilo es dedicado. Cuando OR est en un nivel superior y OT en un nivel inferior, el estilo es conexo y el uso de cada elemento en menor grado se considera un estilo separado. Todos cada uno de los cuatro estilos bsicos tienen un equivalente menos eficaz y un equivalente ms eficaz. Cuando se emplea alguno de los cuatro estilos bsicos (por ejemplo el integrado), el resultado es un estilo menos eficaz (de compromiso). Cuando se usa adecuadamente el estilo, el resultado es un estilo ms eficaz (de ejecutivo)

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RELACIONADO OR SEPARADO

INTEGRADO

DEDICADO

OT
Fig. 6.2.- Los Ejes Tridimensionales

ESTILO BASICO INTEGRADO DEDICADO RELACIONADO SEPARADO

ESTILO DE ADMINISTRACIN MENOS EFICAZ COMPROMETIDO AUTCRATA MISIONAL DESERTOR

Fig. 6.3.- Los Estilos Bsicos.

ESTILO DE ADMINISTRACIN MENOS EFICAZ EJECUTIVO AUTCRATA BENEVOLENTE DESARROLLADOR BUROCRATA

Los Cuatro Estilos Bsicos. Los cuatro estilos bsicos con sus respectivos equivalentes ms menos eficaces son: (1) separado (burcrata, desertor), (2) relacionado (productor, misionario), (3) dedicado (autcrata benevolente) y (4) integrado (ejecutivo compromisario). Gerente separado.- El gerente separado tiene como objetivo corregir las desviaciones. Este tipo de gerente elabora e implanta las polticas para que el personal se apegue a ellas. Todo lo que no sea trabajo rutinario queda descartado y los empleados sientes que el gerente no toma mucho e cuenta sus logros. El estilo ms eficaz (burcrata) se caracteriza por la creencia en las polticas de la empresa debido a lo que estas representan. El estilo menos eficaz (el desertor) carece de participacin y es de carcter pasivo). Gerente relacionado. El gerente relacionado acepta a los dems tal y como son, conoce a los empleados, no se preocupa por el tiempo, ve a la organizacin como un sistema social, le gusta colaborar con los dems y obtiene la elaboracin de los dems dndoles un buen ejemplo. Las situaciones tensas lo deprimen y lo hacen dependiente. Por lo general a los subordinados no se le dirige como debera dirigrseles. El estilo ms eficaz (el productor) tiende a tener plena confianza en el personal. El estilo menos eficaz (el misionario) tan solo muestra interesen la armona.

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Fig. 6.4.- El Tablero Tridimensional de W. J. Reddin-

Gerente dedicado.- El gerente de esta ndole es dominante, se interesa nicamente en la produccin y no logra identificarse con sus subordinados. Este gerente no puede trabajar sin poder. El no acostumbra comunicar a sus empleados otra cosa que no sea la que se relacione a la productividad y recurre al castigo para corregir las desviaciones. El estilo ms eficaz (el autcrata benevolente) es un gerente que sabe lo que quiere y que efectivamente lo obtiene sin necesidad de crear resentimientos. El autcrata, menos eficaz, tan slo se preocupa por la tarea inmediata y no se interesa en los dems. Gerente integrado: El gerente integrado hace que el personal participe en los programas de la empresa. La comunicacin con los dems es reciproca, lo cual hacen que se identifiquen y que d nfasis a la labor en equipo. El estilo ms eficaz (el ejecutivo) est orientado fundamentalmente hacia las labores y hacia las relaciones en aquellos sasos en que el comportamiento es adecuado. El gerente motiva al personal 197

para que cumpla con metas de gran valor, trata a sus empleados como individuos que son y prefiere la administracin en equipo. El estilo menos eficaz (el compromisario) recurre a la orientacin en las labores y en las relaciones en circunstancias en que sta no es muy necesaria. El administrador no sabe tomar decisiones y permite que influyan demasiado en l las diversas presiones. R. Likert-Cuatro Sistemas de Administracin. Despus de una serie de estudios realizados acerca de los estilos de liderazgo, Likert introdujo lo que l mismo denomin "Los Cuatro Sistemas de Administracin" para describir los cuatro estilos generales de la gerencia. Sistema 1: Explosivo-Autoritario. 1.- Los gerentes no tienen confianza alguna en los subordinados. 2.- Los subordinados no se sientes en libertad de tratar con su superior asuntos relacionados con el trabajo. 3.- Los gerentes rara vez aceptan ideas y opiniones de los subordinados para resolver problemas relacionados con el trabajo. 4.- La motivacin se hace por medio del temor, la amenaza, el castigo y la recompensa ocasional. 5.- La responsabilidad en los niveles inferiores de la escala jerrquica es muy limitada. Hay empleados que incluso prefieren comportarse de manera contraria a las metas de la empresa. 6.- La comunicacin es muy limitada, el encauzamiento del flujo de informacin es descendente y esto es objeto de mltiples dudas. 7.- La comunicacin ascendente tiende a ser inexacta. 8.- Los gerentes no conocen no comprenden los problemas de los subordinados. 9.- Hay muy poca interaccin entre el supervisor y los subordinados; los subordinados siempre se muestran desconfiados. 10.- No hay espritu de colaboracin en equipo. 11.- El gerente toma todas las decisiones. 12.- Los subordinados no participan en la toma de decisiones. 13.- Las metas de la compaa se aceptan abiertamente pero en el fondo hay una gran oposicin para llevrselas a cabo. 14.- La gerencia es la nica que ejerce el control. 15.- Existe la organizacin informal, misma que contradice a las metas de la organizacin formal. Sistema 2.- Autoritario Benevolente. 1.- Los gerentes tienen una confianza condescendiente en sus subordinados, del mismo modo en que un patrn confa en su sirviente. 2.- Los subordinados no se sienten en libertad de tratar con su superior los asuntos relacionados con el trabajo. 3.- En ocasiones, los gerentes aceptan sugerencias y opiniones para resolver los problemas que se presentan en el trabajo. 4.- La motivacin se hace en base de recompensas e incluso a base de castigos potenciales. 5.- Los niveles inferiores se sientes con cierta responsabilidad para cumplir con las metas de la empresa. 6.- El flujo de comunicacin por lo general es descendente y puede provocar ciertas dudas.

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7.- La comunicacin ascendente transfiere tan solo aquello que el gerente desea escuchar. 8.- Los gerentes conocen y comprenden los problemas de los subordinados. 9.- La interaccin entre el superior y sus subordinados es muy limitada, y cuando la hay los subordinados muestran temor y desconfianza. 10.- El espritu de colaboracin en equipo es limitado. 11.- La gerencia se encarga de formular las polticas de la empresa, permitiendo que os niveles inferiores de la escala jerrquica tomen algunas decisiones basndose en normas establecidas. 12.- Los subordinados nunca participan en las decisiones; tan solo se les consulta en ocasiones. 13.- Las metas se aceptan abiertamente, pero constantemente existe una resistencia para llevarlas a cabo, al menos en forma moderada. 14.- La gerencia ejerce la mayor parte del control, permitiendo a los niveles inferiores e intermedios de la escala jerrquica que ejerzan cierto control. 15.- Por lo general, predomina la organizacin informal, misma que impone cierta resistencia a las metas de la empresa. Sistema 3.- Consultivo. 1.- Los gerentes tienen bastante confianza ms no confan plenamente en sus subordinados; an desean ejercer control en las decisiones. 2.- Los subordinados se sienten en libertad de tratar con su superior los asuntos relacionados con el trabajo. 3.- Por lo general los gerentes aceptan sugerencias y opiniones de sus subordinados procurando emplearlas constructivamente. 4.- La motivacin se logra a base de recompensas, de castigos ocasionales y de la participacin de los empleados. 5.- Hay una comunicacin abierta tanto en forma ascendente como en forma descendente. 6.- La comunicacin descendente es aceptable, pero en ocasiones provoca ciertas sospechas. 7.- Un porcentaje bastante elevado del personal tiene un buen sentido de responsabilidad y casi siempre se comporta de manera que pueda cumplir con las metas de la empresa. 8.- La comunicacin ascendente casi siempre transfiere informacin que la gerencia desea escuchar. Hay otro tipo de informacin que se transfiere de manera muy limitada con ciertas reservas. 9.- La gerencia conoce y comprende los problemas de los subordinados. 10.- La interaccin es moderada y se desarrolla de manera confiable. 11.- Existe un moderado espritu de colaboracin en equipo. 12.- la gerencia se encarga de implantar las polticas y de tomar las decisiones generales de la empresa. Los niveles inferiores de la escala jerrquica se encargan de tomar decisiones ms especficas. 13.- Por lo general se consulta a los subordinados en lo que respecta a la toma de decisiones, ms ellos no participan en las decisiones. 14.- Existe una delegacin de responsabilidades moderada descendente en los programas de revisin y de control; tanto los niveles superiores como los inferiores se sientes responsables. 15.- Es probable que exista una organizacin informal y esta puede apoyar u oponerse parcialmente a las metas de la organizacin formal.

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Sistema 4.- Participacin. 1.- Los superiores tienen confianza plena en sus subordinados. 2.- Los subordinados se sientes en plena libertad de tratar con su superior los asuntos referentes al trabajo. 3.- Los gerentes siempre procuran obtener sugerencias y opiniones de los subordinados y tratan de emplearlas constructivamente. 4.- La motivacin se logra por medio de recompensas econmicas basadas en un plan de compensaciones que se desarrolla mediante la participacin. 5.- El personal en todos os niveles se siente verdaderamente responsable de las metas de la empresa y se comporta de manera que pueda cumplir con ellas. 6.- La comunicacin es muy extensa, tanto en forma ascendente como descendente y horizontal. 7.- Casi siempre se acepta la comunicacin descendente, pero en caso contrario sta se pone en duda. 8.- Los gerentes comprenden y conocen muy bien los problemas de los subordinados. 9.- La interaccin es extensa y amistosa, adems de que se desarrolla en forma muy confiable. 10.- En toda la empresa predomina un gran espritu de colaboracin en equipo. 11.- La toma de decisiones es una labor que se desarrolla en toda la empresa, ms esta labor est perfectamente integrada puesto que las decisiones se canalizan a travs de grupos especficos. 12.- Los subordinados participan en todas las decisiones relacionadas con el trabajo. 13.- Las metas de la empresa casi siempre se fijan mediante la participacin del grupo en general, exceptuando los casos de emergencia. 14.- las metas se aceptan muy abiertamente. 15.- Existe una responsabilidad general en cuanto a los programas de revisin y de control y en ocasiones los programas de revisin de los departamentos a un nivel inferior suelen ser ms estrictos que los de la gerencia. 16.- La organizacin formal e informal son idnticas, puesto que sus elementos tienden a esforzarse por cumplir con las metas de la empresa. Comportamiento en el Liderazgo. A fines del siglo pasado la gente imaginaba al mundo dividido en "lideres" y "seguidores". Sin embargo, los socilogos introdujeron el nuevo concepto de la "dinmica de grupo" el cual da especial importancia a los miembros del grupo en vez de interesarse nicamente en el lder. La figura 6.5, muestra un marco de referencia que los gerentes pueden emplear para solucionar este tipo de problemas. 1.- El gerente toma la decisin y la comunica.- El superior identifica el problema, elige la solucin atinada y la comunica posteriormente a los subordinados. 2.- El gerente "vende" su decisin.- Una vez que toma una decisin, e gerente procura persuadir a sus subordinados de que la acepten. Con este fin, el gerente admite la posibilidad de que los subordinados opongan cierta resistencia, de modo que trata de disminuir dicha resistencia vendindoles la decisin, o sea mencionndoles las ventajas que obtendran en caso de ponerla en prctica. 3.- El gerente presenta sus sugerencias e invita a los empleados a que le formulen todas las preguntas que juzguen necesarias. Despus de presentar sus sugerencias, el superior invita a sus subordinados a que formulen todo tipo de preguntas ara que comprendan mejor lo que est tratando de llevar a cabo.

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Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo centrado en los subordinados

Autoridad empleada por el administrador

rea de libertad para los subordinados

El administrador toma las decisiones y las divulga.

El administrador "vende" su decisin

El administrador presenta sus ideas e invita a que se le haga cualquier pregunta

El administrador presenta una decisin tentativa sujeta a modificacin

El administrador expone el problema, admite sugerencias y toma finalmente la decisin.

El administrador determina los lmites y solicita al equipo que toma la decisin.

El administrador permite que el grupo subordinado toma parte activa entro de los lmites fijados por su superior.

Fig. 6.5.- Comportamiento en el Liderazgo

4.- El gerente presenta una decisin tentativa, que se puede cambiar. El gerente toma una decisin tentativa. Antes de que esta sea definitiva, propone una solucin para estudiar la manera en que reaccionan quienes habrn de influir. La decisin definitiva an est en manos del gerente. 5.- El gerente expone el problema, obtiene sugerencias y toma la decisin despus. La labor inicial del gerente consiste en identificar el problema. El gerente elige una gran lista elaborada por l y por los subordinados la solucin que considera ms correcta. 6.- El gerente fija las condiciones y solicita al grupo que tome la decisin. El gerente delega al grupo el derecho de tomar decisiones. Antes de todo, el gerente define el problema y establece las condiciones en que se habr de tomar la decisin. 7.- El gerente permite al grupo que tome decisiones dentro de ciertos lmites. Esto demuestra una gran libertad de grupo que rara vez se encuentra en organizaciones formales. En este caso el equipo de gerentes o de empleados identifica o hace un diagnostico del problema, desarrolla soluciones diversas y se decide por la mejor de ellas. Las nicas condiciones que la organizacin impone en el grupo son las descritas por el superior del lder del equipo. Si el superior participa en el proceso de la toma de decisiones los hace sin ejercer mayor autoridad que cualquier otro miembro del grupo. El gerente se compromete de antemano de ayudar hasta donde sea posible a poner en prctica la decisin del grupo. Comportamiento prctico dentro del liderazgo. El estilo del gerente depende de tres tipos de fuerzas: (1) la fuerza del gerente, (2) la fuerza de los subordinados, (3) la fuerza de las circunstancias. 1.- Fuerza del gerente. El comportamiento del gerente puede estar influido por las siguientes fuerzas: a).- Su sistema de valores.

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b).- La confianza que deposite en los subordinados. c).- Sus propias inclinaciones dentro del liderazgo. d).- El sentimiento de seguridad en caso de incertidumbre. 2.- Fuerzas del subordinado. Los empleados pueden verse influidos por las siguientes fuerzas: a).- los subordinados desean gozar de una mayor independencia. b).- Los subordinados estn listos para responsabilizarse de la toma de decisiones. c).- Los subordinados se encuentran bastantes tolerantes con respecto a la ambigedad. d).- Los subordinados se interesan en el problema y le conceden la importancia que merecen. e).- Los subordinados comprenden y se identifican con las metas de la organizacin. f).- Tienen los conocimientos y la experiencia suficientes para afrontar el problema. g).- Han aprendido a desear su participacin en la toma de decisiones. Fuerzas en las circunstancias. Las presiones ambientales ms intensas son: a).- Tipo de Organizacin. b).- Eficiencia de grupo.

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