Departamentalizao

O presente trabalho far uma abordagem sobre o tema de desenho departamental, que faz parte do segundo processo administrativo chamado organizao. O objetivo deste trabalho mencionar os principais tipos de desenho departamental, tambm chamado de departamentalizao, no qual so mencionadas suas respectivas caractersticas, vantagens e desvantagens. A departamentalizao surge medida em que as empresas tornam-se maiores e envolvem atividades mais diversificadas; forando-se a dividir as principais atividades e tarefas organizacionais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Os diferentes tipos de departamentalizao definem os critrios usados para agrupar as pessoas em unidades organizacionais, para que possam ser mais bem administradas. As organizaes podem ter problemas quanto escolha de determinados tipos de departamentalizao, e para evitar isso, essas organizaes devem conhecer, analisar e escolher o melhor tipo de departamentalizao, que a seguir, sero apresentados. CONCEITO Para suprir s exigncias internas e externas, cada organizao desenvolve um tipo de desenho departamental. O desenho departamental constitui uma caracterstica fundamental da estrutura de uma organizao, partindo do principio da diviso do trabalho, na especializao horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada rgo, agrupando os componentes da organizao em unidades organizacionais como departamentos, divises ou equipes. Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinao ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens especficas que surgiram para atender s necessidades das organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que so as abordagens de equipes e de redes. TIPOS DE ABORDAGENS

Abordagem Funcional; Abordagem Divisional; Abordagem Matricial; Abordagem de Equipe; Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organizao, sendo que a diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e a quem as pessoas se subordinam. ABORDAGEM FUNCIONAL

 a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada funo. DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico de sua funo especializada. Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as principais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado de outras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas organizaes. A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional pode tambm ser denominada de departamentalizao pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional. VANTAGENS

Melhora a coordenao intradepartamental, que a facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico. Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade. Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.

DESVANTAGENS

A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com isso, sob presso, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Tambm geram limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem interna e no visualiza o que acontece no ambiente externo da organizao ou de outro departamento. inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis.

Devido focalizao interna de cada departamento e no sobre os objetivos globais da organizao, existe uma carncia de estruturas prprias de coordenao do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenao para os nveis mais elevados da organizao. A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.

ABORDAGEM DIVISIONAL a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises separadas que so auto-suficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais. A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos ou servios para diferentes mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou cliente independente. Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:

Produtos ou servios; Localizao Geogrfica; Clientes; Fases dos Processos; Projetos.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa. A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio. Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado. A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade sobre funes relacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador. A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou servio.

VANTAGENS

A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou servio. Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias. Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nico produto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparado-se a um departamento que produz diversos produtos. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna. As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da organizao.

DESVANTAGENS

Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho. Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois a distribuio especializada em cada departamento. Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ou servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus prprios objetivos divisionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica onde o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao. Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, que geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas da organizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre permitida a descentralizao.

VANTAGENS

Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao, pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est situada. Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordo com as diferenas territoriais. A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e produtos e servios para melhor atender cada rea.

DESVANTAGENS

O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao ao nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder dentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa. Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos e recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou servio realizado. As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel scioeconmico e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma possvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades. VANTAGENS

A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente so mais bem atendidas. A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas das necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional.

As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.

DESVANTAGENS

Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa. As demais atividades e objetivos da organizao, por exemplo, produtividade e eficincia, podem tornar-se secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.

DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo. O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno). O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e qualidade do produto. A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional (nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou de operaes. A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras. VANTAGENS

Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e a seqncia de processos facilita o trabalho de seu incio at o fim.

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo, este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar. Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperao e comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Cada administrador no departamento de processos especialista em apenas uma parte do processo, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difcil uma substituio de um administrador, mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um processo diferente.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao. Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser flexvel e mutvel, com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenao entre os departamentos. uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que produzem produtos que envolvam grande concentrao de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo perodo. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outras atividades para o seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para resultados. Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construo civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas). O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente. Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outros projetos. O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel pela realizao de todo projeto ou de uma parte dele. VANTAGENS

Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto. Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.

DESVANTAGENS

Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

FORA-TAREFA uma variante do agrupamento por projetos que formada por uma equipe de especialistas de diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica e complexa e que exija abordagem e foco diferentes. A fora-tarefa adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudana ambiental e tecnolgica atual. Para cada membro so dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua especialidade em relao ao problema a ser resolvido. Tem por caracterstica ser provisria e de curta durao. Ao atingir os objetivos propostos, os membros retornam s suas unidades e atividades de origem. ABORDAGEM MATRICIAL a combinao simultnea de dois tipos de departamentalizao, a funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional. ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o mximo de rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura funcional para as funes internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou servios a serem realizados. Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionrios passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princpio da unidade de comando. Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relaes humanas, para ele saber lidar com esses problemas. a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em cada parte da organizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas executadas em cada departamento.

Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois depende intensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependncia entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e participao na tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia. Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organizao de estrutura matricial de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar os servios e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal. VANTAGENS

Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios; Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas; Especializao nas atividades desenvolvidas; Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente; Permite a integrao e desenvolvimento entre funcionrios; Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais; Permite maior flexibilidade; Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade; Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos; Uso adequado dos vrios recursos; Facilidade na coordenao dos resultados.

DESVANTAGENS

Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseqente aumento da complexidade; A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis mais elevados da empresa; Baixa adaptabilidade; Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes; Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades; Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento; Podem existir dificuldades na coordenao do pessoal; Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla subordinao.

ABORDAGEM DE EQUIPES a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas especficas e para coordenar grandes departamentos. ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES

Dentro deste tipo de departamentalizao existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e as permanentes. As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios departamentos funcionais que so agrupados, para cumprir tarefas especficas e temporrias e para resolver problemas mtuos. Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por terem a participao em dois grupos, tem como conseqncia uma duplicidade de comando. As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas especficas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de comando. A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a tomada de decises, delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os nveis mais baixos. Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e interno das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso as equipes no devem adaptar-se a tarefas pr-definidas. VANTAGENS

A focalizao da organizao dirigida ao cliente. Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informao para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o que produz maior satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas. Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficincia para realizar completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho. Com a maior rapidez nas decises os tempos de ciclos operacionais so reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes. A estrutura por equipes tende a compactar a organizao reduzindo o nmero de nveis hierrquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenao e integrao.

DESVANTAGENS

A estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudana consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento,

remunerao e avaliao de cargos at sistemas de inventrios, contabilidade e informao. A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializaes necessrias e interao de habilidades para executar o processo. Neste caso a organizao deve manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada. Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros da equipe podem vir de outros departamentos da organizao, que o caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.

ABORDAGEM DE REDES a organizao que se torna um pequeno centro intermedirio, conectado eletronicamente que desempenham funes vitais da organizao. o mais recente tipo de departamentalizao. ESTRUTURA EM REDE a desagregao das principais funes da organizao em companhias separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Os servios de cada funo da organizao so conectados eletronicamente. Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organizao atravs de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado s demais unidades. VANTAGENS

A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo, bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo. Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio e mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bens fixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em executar uma atividade que muda incessantemente. Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais nveis nas organizaes tradicionais.

DESVANTAGENS

A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes. Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de entregar o trabalho planejado. Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto fora do controle da empresa. Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas. Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.

ORGANIZAES HBRIDAS Nas grandes organizaes, a adoo de um s tipo de departamentalizao nem sempre possvel para todos os nveis hierrquicos. Por isso essas organizaes adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalizao, como a funcional, divisional e matricial, em todos os nveis. Com esse tipo de estrutura, a organizao chamada de organizao hbrida. Essas organizaes hbridas podem ter divises baseadas em produtos, servios, funes, clientes, equipes, etc., em todos os nveis hierrquicos. Organograma no nvel intermedirio. Divises baseadas em: Produtos / Funo / Clientes.

Organograma no nvel institucional. Divises baseadas em: Produtos / Clientes.

ORGANIZAES VIRTUAIS As organizaes virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento tecnolgico e da moderna tecnologia da informao, que um conjunto de atividades e solues fornecidas pelos recursos da computao. Nesse tipo de organizao, no existe a necessidade de possuir escritrios, prdios ou instalaes convencionais com funcionrios.

As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informao da organizao atravs de computadores conectados a internet. Possui flexibilidade e simples e gil. O campo de atuao pode ser facilmente alterado e com rapidez, pois no possui uma fronteira definida. Essas organizaes podem tambm ser chamadas de no-territoriais ou no-fsicas. TIPOS DE ORGANOGRAMAS

Estrutura Funcional Estrutura Divisional Estrutura Matricial Estrutura baseada em redes

CONCLUSO De acordo com as informaes adquiridas no processo deste trabalho, conclu que cada tipo de departamentalizao apresenta suas prprias caractersticas, vantagens e desvantagens que influem nas decises quanto s escolhas e adoo das alternativas de departamentalizao, que se ajusta melhor, para cada tipo de organizao. Da anlise das vantagens e desvantagens, pude concluir que no existe apenas um tipo de abordagem departamental que responda com a eficcia desejada a qualquer tipo de organizao. de grande importncia que cada organizao desenvolva um tipo de departamentalizao mais adequada s suas caractersticas e necessidades especficas. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos / Idalberto Chiavenato. 2.ed. Rio de Janeiro. Campus, 1999. 15 reimpresso. p. 396-433. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao / Idalberto Chiavenato. 6.ed. Rio de Janeiro. Campus, 2000. p. 244-267. FACOL. Departamentalizao. FACULDADE ESTCIO DE S. Departamentalizao. LABORATRIO DE GESTO TECNOLOGIA E INFORMAO LGTI. Estrutura organizacional, departamentalizao e viso funcional da organizao. On-line. Disponvel em: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/tres.htm . Acesso em: 08 Maio. 2005. RICHARD. Departamentalizao

Autoria: Rosa Caroline Teixeira

PARTE 3
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAO E VISO FUNCIONAL DA O RGANIZAO OBJETIVO: Definir estrutura organizacional, departamentalizao e explicitar a estruturao funcional.

CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Algumas definies de estrutura organizacional bem como uma descrio dos principais aspectos que a compem, sob diferenciadas perspectivas, so apresentadas neste tpico. HALL (1984) assume a mesma definio de Peter Blau, que entende por estrutura organizacional a distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies). Para o autor, a estrutura organizacional atende trs funes bsicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas, minimizar as variaes individuais sobre a organizao e estabelecer o contexto no qual o poder exercido (onde as decises so tomadas e as atividades da organizao so executadas). Sobre esta ltima funo, HALL (1984) destaca que o fluxo de informao que entra em uma deciso basicamente determinado pela estrutura. VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo em no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as

atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao. STONER (1985) define estrutura como a disposio e a inter-relao entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura: especifica a diviso das atividades mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especialidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade mostrando as relaes de subordinao. BOWDICHT (1992) define estrutura genericamente como os padres de trabalho e disposies hierrquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compem uma organizao. Para o autor, a estrutura concebida em termos da diviso e especializao do trabalho (diferenciao) e da maneira como ordenada e controlada (integrao). MINTZBERG (1983) define estrutura como a soma total de meios pelos quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como realizada a coordenao entre elas. As definies no so uniformes, mas pode-se destacar que em todas dois fatores so preponderantes: a diviso de trabalho e a hierarquizao com sua respectiva distribuio de autoridade, presente explicitamente nos conceitos de todos os autores citados, exceto MINTZBERG (1983) que de forma implcita, considera a hierarquia como parte integrante da forma como as organizaes coordenam a diviso de trabalho. Desta forma pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, a estrutura resultado do processo de diviso do trabalho e da definio de meios para coordenar este trabalho. Estes meios de coordenao da diviso do trabalho so definidos como elementos, caractersticas ou dimenses da estrutura organizacional por diversos autores e sero aprofundados a seguir. ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De forma anloga ao conceito de estrutura, as suas caractersticas, elementos ou dimenses no so definidos de forma uniforme entre os autores, mas algumas semelhanas podem ser constatadas. STONER (1985) apresenta cinco elementos da estrutura: 1- A especificao de tarefas, que se refere especificao de atividades individuais ou de grupos em toda a organizao (diviso do trabalho) e ao agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho (departamentalizao); 2- A padronizao das tarefas, ou seja, a definio de procedimentos a serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas; 3- A coordenao das atividades, composta pelos procedimentos realizados para integrar as funes das subunidades da organizao; 4- A centralizao e descentralizao de decises, que se refere localizao do poder decisrio; 5- O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao nmero de empregados que compem os grupos de trabalho. PUGH e outros apud PACHECO (1987) apresentam cinco dimenses da estrutura: 1- A especializao, que est relacionada diviso de trabalho, realizando a distribuio de tarefas oficiais entre um nmero de posies; 2- A padronizao, que so os procedimentos de ocorrncia regular, legitimados pela organizao com regras ou definies; 3- A formalizao, que indica o quanto as regras, procedimentos, instrues e comunicaes so escritas; 4- A centralizao, que se refere ao locus de autoridade responsvel pelas decises;

5- A configurao, que se refere forma da estrutura, incluindo a amplitude de controle vertical e horizontal. VASCONCELOS (1989) no explicita elementos da estrutura, apenas apresenta um conjunto de aspectos que so definidos e combinados para que seja delineada uma estrutura, estes aspectos assemelham-se aos elementos apresentados por STONER (1984) e s dimenses apresentadas por PUGH apud PACHECO (1987), a saber: - Departamentalizao: definio dos critrios para agrupar os indivduos em unidades para que possam ser administrados. Os mais comuns so o funcional, por produto, por processo, por regio e por clientes; - Descentralizao: definio do grau de descentralizao das reas de apoio; podem ser centralizadas servindo todas as unidades ou podem ser descentralizadas, total ou parcialmente; - Localizao das Assessorias: a sua localizao na estrutura deve ser determinada; - Amplitude de Controle: o nmero mximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente deve ser considerado, e depender principalmente da natureza da tarefa, dentre outros fatores; - Nveis Hierrquicos: o nmero mais adequado a cada organizao deve ser definido, o excesso ou falta de nveis hierrquicos pode afetar o desempenho da mesma; - Delegao ou Descentralizao da Autoridade: o quanto a autoridade centralizada ou descentralizada; - Sistema de Comunicao: quais informaes e canais sero utilizados e permitidos; - Grau de Formalizao: o quanto as tarefas so normatizadas e regulamentadas.

Assim, como VASCONCELOS (1989), MINTZBERG (1983) entende a estruturao como um processo de desenho, onde os elementos que influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de coordenao desta diviso de trabalho so dispostos e combinados. Estes elementos so denominados de parmetros de desenho. Os parmetros de desenho so dispostos e combinados para modelar uma nova estrutura, mas tambm podem ser considerados como componentes bsicos da estrutura, pois, tanto modelam uma nova estrutura atravs de sua combinao como so parte integrante da mesma. Assim, MINTZBERG (1983) tambm denomina estes parmetros de desenho de nove componentes bsicos da estrutura organizacional. So eles: - Especializao do trabalho; - Formalizao do comportamento; - Treinamento e doutrinao; - Agrupamento das Unidades; - Tamanho das Unidades; - Sistema de Planejamento e Controle; - Dispositivos de Ligao; - Descentralizao Vertical; - E Descentralizao Horizontal. Na reviso bibliogrfica realizada, considera-se MINTZBERG (1983) o mais completo autor na explorao dos componentes bsicos da estrutura. HALL (1984) apresenta trs aspectos especficos da estrutura, que se assemelham s dimenses de STONER (1985), PUGH apud PACHECO (1987), e VASCONCELOS (1989), mas de forma mais condensada, a saber: 1- A centralizao, que se refere distribuio de poder na organizao. 2- A formalizao, definida como as normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingncias enfrentadas pela organizao. Para o autor, a formalizao tem por objetivo alcanar a previsibilidade de comportamento; quando se acredita que os indivduos sejam capazes de

exercer um julgamento e autocontrole, a formalizao baixa; do contrrio ser elevada; 3- E a complexidade, que se refere s unidades estruturais dentro das quais os empregados podem ser categorizados, o autor identifica trs elementos mais comumente utilizados para expressar a complexidade: a diferenciao horizontal, a diferenciao vertical e a disperso espacial. A diferenciao horizontal de HALL (1984) pode ser compreendida como a subdiviso das tarefas desempenhadas pela organizao entre seus membros. Esta diferenciao pode ser realizada de duas maneiras que so opostas em uma linha contnua, variando a abrangncia com que o trabalho dividido. A primeira fornecer a trabalhadores altamente treinados uma gama de atividades muito abrangentes, a segunda fornecer a trabalhadores pouco qualificados apenas uma ou algumas poucas tarefas repetitivas. A diferenciao vertical pode ser medida pelo nmero de posies entre o executivo principal e os empregados que trabalham na produo e, para HALL (1984) ela trata da diviso da autoridade, envolvendo o pressuposto de que a autoridade distribui-se de acordo com o nvel hierrquico, o prprio autor afirma que podem haver exceo a esta regra, mas que em geral ela vlida. A disperso espacial refere-se a disperso das pessoas e atividades no espao, um exemplo de organizaes altamente dispersas so as multinacionais. BOWDITCH (1992) afirma que, na literatura, a estrutura organizacional enfoca primariamente trs dimenses bsicas. Estas dimenses so teis para se caracterizar as diferenas entre as divises de uma organizao, bem como para diferenciar uma organizao de outra, so elas: 1- A centralizao, que se refere localizao da autoridade para tomar decises na organizao. Esta pode ser centralizada ou descentralizada; 2- A formalizao, definida como a extenso em que as expectativas relativas s atividades dos cargos so padronizadas e explcitas. Esta

dimenso reflete a quantidade de discernimento incorporada a cada grupo, em geral, cargos mais especializados tendem a ser menos formalizados permitindo uma maior liberdade de ao, cargos mais rotineiros tendem a ser mais formalizados; 3- E a complexidade, que trata do nmero de componentes diversos, ou da extenso da diferenciao que existe numa certa organizao. Estruturas mais complexas apresentam um grau maior de diferenciao em relao s estruturas menos complexas. Para o autor, a diferenciao trata de quanta segmentao do trabalho em partes h num sistema organizacional, ela engloba, portanto, tanto a diviso de trabalho como o grau de especializao decorrente desta diviso. A diferenciao pode ser: 1- Diferenciao Horizontal, onde o trabalho dividido em certos nveis na hierarquia organizacional; 2- Diferenciao Vertical, onde o trabalho dividido por nveis da hierarquia organizacional, neste tipo de diferenciao se define se havero poucos ou muitos nveis hierrquicos, para MINTZBERG (1983) nesta diviso separase a execuo do trabalho de sua administrao; 3- Diferenciao pessoal, onde o trabalho dividido em funo da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos mdico ortopedista e mdico cardiologista) e; 4- Diferenciao espacial, na qual o trabalho dividido de acordo com a localizao geogrfica. Quanto mais complexa for uma organizao, ou seja, quanto maior a sua diferenciao, maior ser a necessidade de mecanismos de controle, coordenao e comunicao, em funo do prprio aumento do potencial de dificuldade para efetuar a coordenao do trabalho dividido. Este um consenso entre HALL (1984) e BOWDITCH (1992).

As trs dimenses bsicas de BOWDITCH (1992) so semelhantes s de HALL (1984) diferenciando-se, apenas, no detalhamento da dimenso da complexidade, onde o primeiro subdivide a diferenciao horizontal de HALL (1984) em diferenciao horizontal e diferenciao pessoal. Pode-se afirmar que as dimenses de BOWDITCH (1992) e HALL (1984) englobam as demais dimenses ou elementos apresentados pelos demais autores, de forma explicita ou implcita, e que " representam uma forma bsica de se descrever e comparar a estrutura de organizaes diferentes (ou suas unidades, departamentos e divises), com diferentes graus de centralizao, formalizao e complexidade." (BOWDITCH, 1992, P.170). Outro consenso entre os dois autores, que cada uma destas dimenses precisa ser concebida como um contnuo, ou seja, as estruturas no so centralizadas ou descentralizadas, formalizadas ou informalizadas, e sim, possuem graus de centralizao, formalizao e complexidade. Quanto inter-relao entre estas dimenses, os estudos apresentados no so uniformes, sendo inclusive ambguos e contraditrios. Embora pesquisas tenham apontado uma relao inversa forte entre a centralizao e complexidade, ou seja, que a descentralizao associada alta complexidade, as relaes entre centralizao e formalizao so mais polmicas e ambguas, BOWDITCH (1992). Segundo o autor, as pesquisas sobre a relao entre a centralizao e a formalizao trouxeram resultados inconclusivos, havendo, apenas, a indicao de que a alta formalizao est associada tanto com uma estrutura centralizada como descentralizada. Por exemplo: em organizaes onde predomina o trabalho no qualificado, pode-se esperar que haja muita formalizao, com a tomada de decises concentradas; mas mesmo em organizaes que predomine o trabalho especializado, onde a tendncia que haja baixa centralizao, algumas decises podem manter-se centralizadas. Para BOWDITCH (1992), o relacionamento entre complexidade e formalizao tambm no est claro, um parecer afirma que estruturas mais

complexas apresentam menor formalizao, outro afirma o contrrio. Dos estudos realizados pode-se, apenas, concluir que o tipo de diferenciao (complexidade) parece determinar a relao entre estas duas dimenses. Uma questo que emerge com a anlise dos elementos ou dimenses que compem a estrutura, que estes elementos esto inter-relacionados, e no delineamento de uma estrutura so combinados de forma sinrgica ou congruente, para que tal estrutura funcione adequadamente. Esta sinergia depende no s da adequada combinao destes elementos, mas tambm de fatores contextuais internos e externos organizao que influenciam ou determinam esta estrutura. Assim, pode-se concluir que existem diversos projetos estruturais diferentes com vrios graus de formalizao, complexidade e centralizao, que a combinao destes dependem de fatores contextuais internos e externos; e que uma determinada combinao destas dimenses pode ser mais adequada para uma organizao do que para outra. nesta questo que reside a dificuldade dos estudos que procuram determinar a relao de causa e efeito entre as trs dimenses estruturais apresentadas por HALL (1984) e BOWDITCH (1992), como a estrutura uma combinao complexa e adequada ao contexto de cada organizao, sempre haver mltiplas combinaes e interaes entre estas dimenses. Para MINTZBERG (1983), apesar de serem possveis diversas combinaes, necessrio haver uma coerncia entre os elementos, por exemplo: caso um trabalho que exija alta qualificao e conhecimento tcnico seja formalizado e com autoridade centralizada tirando a capacidade de discernimento e controle do prprio trabalhador, o mesmo tender a possuir baixa performance. Apesar de serem possveis inmeras combinaes destas dimenses, MINTZBERG (1983) afirma que o nmero das que so efetivas, em muitas organizaes, so poucas, envolvendo, apenas, poucas configuraes bsicas.

A definio de cada autor sobre os elementos ou dimenses da estrutura, depende dos objetivos do estudo de cada um, HALL (1984), STONER (1985) e BOWDITCH (1992) apresentam uma classificao para fins de estudo das organizaes, com pouca preocupao de aplicao da teoria apresentada, j VASCONCELOS (1989) e MINTZBERG (1983) tm por objetivo possibilitar que sua teoria seja utilizada para estruturar organizaes, por isso, a tendncia dos primeiros apresentarem os elementos estruturais de forma mais condensada, e os segundos definirem elementos estruturais de forma mais detalhada. Os estudos de natureza estrutural so desenvolvidos mediante a aplicao de trs tcnicas especficas: a) as tcnicas de departamentalizao ou estruturao; b) as tcnicas de elaborao de organogramas; e c) as tcnicas de elaborao de manuais a nvel organizacional. Para o profissional de O&M de suma importncia conhecer a estrutura da organizao, por meio das tcnicas acima definidas, pelo simples fato de, assim agindo, passar a conhecer de forma terica e sistematizada o campo de trabalho da funo de organizao e mtodos. Ser necessrio acumular experincia prtica no campo para ento desenvolver o seu prprio conjunto de ao metodizada. Alm disso, certo que o profissional que detenha conhecimentos amplos sobre a organizao ter um maior sucesso na sua jornada profissional. A conduo de estudos de formulao e/ou anlise estrutural tero um melhor respaldo se o pessoal responsvel por esses estudos demonstrar conhecimento global e crtico sobre a movimentao da organizao. A ausncia desse conhecimento poder, alm de no conferir o status desejado, prejudicar outros estudos localizados em pequenos segmentos da organizao. Por dificuldade de traduo, a palavra inglesa departamentation ou departamentalization passou a significar departamentalizao, confundindo O

leitor com as fraes organizacionais rotuladas de departamentos. Departamentalizar no criar departamentos, e sim criar unidades organizacionais. Essas unidades podem ser divises, gerncias, assessorias, conselhos e... departamentos. Talvez uma boa traduo para departarnentation ou departamentalization seja compartimentar; ou, ento, estruturar, que, embora no sendo traduo exata, oferece uma melhor compreenso sobre a tcnica. Ficamos com departamentalizao por ser o termo usual, mas tambm usaremos o termo estruturao. Objetivos da Departamentalizao Imaginemos uma s pessoa criando uma organizao. Com o tempo, outra pessoa contratada, pois o servio aumentar e apenas uma no conseguir encontrar tempo para o desempenho do seu trabalho. Mais algum tempo e mais pessoas so contratadas. Enquanto possvel, as ordens so dadas verbalmente, o que no difcil, j que todos esto prximos uns dos outros. Mais algum tempo e passa a existir certo conflito, porque o chefe superior havia dito a fulano para dizer a outro fulano que tal e tal coisa deveriam ser feitas ainda naquele dia. E nasce a cadeia de comando, a hierarquia com base na diviso do trabalho. March e Simon partem de um pressuposto semelhante: se uma organizao criada porque houve um objetivo e; para cumprir esse objetivo, algumas tarefas tm de ser realizadas. Tais tarefas, dizem os autores, normalmente compreendem atividades produtivas bsicas, atividades auxiliares, atividades de coordenao, atividades de superviso etc.". A dificuldade est em conciliar essas atividades em funes de carter individual, coloc-las em unidades burocrticas e, depois, criar outras unidades de responsabilidade superior at as unidades de direo. Tendo sempre a perspectiva do menor custo possvel. Poderamos conceituar departamentalizao dizendo que o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao.

Essa conceituao d a idia da responsabilidade que algum assume ao propor formas e formas de reunir atividades em unidades. A m compartimentao conduzir a danos, s vezes, irreparveis. Os objetivos de departamentalizao so os seguintes: a) Aproveitar a especializao. Isto , saber "tirar partido" da qualificao das pessoas, aumentando a eficincia de cada uma, em proveito das pessoas e da prpria organizao. A especializao, segundo Newman, uma caracterstica generalizada na organizao dos nossos dias. "O uso de funes especializao em organizao ilustrado pela costumeira diviso de uma empresa de negcios em departamento de vendas, produo, finanas e contabilidade". E essa diviso do trabalho termina por provocar a especializao que a departamentalizao reala dando qualidade. b) Maximizar os recursos disponveis. A conformao de unidades constitutivas da organizao, ou a sua reestruturao obedece aos vrios recursos existentes. A maximizao desses recursos ocorre justamente no momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da organizao. A melhor forma de departamentalizar ser aquela que conseguir alocar com extrema felicidade os recursos financeiros, humanos e materiais. Da a responsabilidade na escolha do melhor critrio de agrupamento de atividades. c) Controlar. Numa s palavra, outro objetivo. A departamentalizao que no for bem conduzia poder resultar em dificuldades medida que no haja clara delimitao de responsabilidades. Um exemplo tpico elucida o objetivo: o controle de qualidade no poder ser exercido por quem tenha, tambm, a responsabilidade de aumentar a produo. Da mesma forma um chefe de contabilidade no poder ser o chefe da unidade de auditoria. A distribuio das atividades mediante critrios determinados deve buscar uma fronteira ntida nas competncias de cada unidade e, por extenso, dos titulares dessas unidades. Essa fronteira muito difcil de ser conseguida,

pois a organizao um sistema e, como tal, composto de partes que atuam de forma interligada. Nada impede, porm, que o "departamentalizador" procure reduzir ao mximo o conflito entre competncias, que termina por gerar conflitos no mbito interpessoal. d) Coordenar. "Quanto maior for o grau de coordenao em urna organizao, mais sero integrados os esforos individuais durante a execuo, evitando ajustes posteriores". As dificuldades de coordenao crescem junto com a organizao, quer tenha ela um crescimento desordenado ou no. Em outras palavras, isso quer dizer o seguinte: no importa se o crescimento feito organizadamente ou no, pois o aumento da responsabilidade das vrias unidades levar necessidade de melhor adequao das partes organizacionais, em funo da maior sofisticao exigida no trabalho de cada um. Esse cuidado tem de estar sempre presente no quadro de preocupaes dos analistas da organizao. e) Descentralizar. A descentralizao, termo to conhecido dos nossos administradores pblicos, resulta de procedimentos relacionados delegao da autoridade. At mesmo se confundem, pois o ato de delegar implica descentralizar. Delegar salutar para a organizao. Isso em tese. Por esse motivo descentralizar um dos objetivos da departamentalizao. Contudo, haver momentos nos quais a descentralizao ter de ser restringida, ou mesmo eliminada, se quisermos uma circunstncia radical para a organizao. De qualquer maneira, a descentralizao absoluta no indicada para nenhuma organizao, exceto enquanto a organizao se achar em progresso generalizado. Mas a partir do momento em que comea a encontrar dificuldades de toda sorte, no ser agradvel constar que certa unidade, por se achar absolutamente solta na organizao, acabou comprometendo o seu trabalho e naufragou. f) Integrar ambiente e organizao. Os autores clssicos do enorme nfase na departamentalizao planejada e executada numa perspectiva fechada; alcanar apenas objetivos internos, no mais. Modernamente, a teoria das organizaes sugere a integrao ambiental. Isto , na formulao e

reformulao da estrutura organizacional, o fator ambiente deve compor o elenco de inquietaes do estudioso. Muitas turbulncias internas tm como causa imediata as alteraes advindas do ambiente. Por essa razo conveniente uma anlise que, alm de incluir as variaes internas, inclua, tambm, o meio ambiente onde a organizao age; e g) Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relaes Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem e devem ser minimizados, pois raramente so eliminados. H quem diga que uma organizao em conflito uma organizao que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmao correta medida que entendamos o conflito como sendo a busca da eficincia e da eficcia, e no a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefcios organizao. A reduo do nvel de conflitos desejada pois mesmo que aceitemos a afirmao acima, no difcil crer que uma organizao com alto grau de conflito entre as suas partes constitutivas oferea o crescimento desejado. O objetivo no permitir que os desencontros causem prejuzos e desgastes desnecessrios e pouco produtivos. O leitor poderia imaginar que a srie de objetivos exposta acima representa apenas tudo o que se espera que um profissional de O&M possa fazer pela organizao que serve naquele momento. Evidentemente, departamentalizao no a nica alternativa existente no campo da anlise estrutural. Mas importante, j que sua base conceitual preparar a organizao para o crescimento. Isso inclui, obrigatoriamente, os objetivos acima. O fundamental estar o profissional de O&M alerta para a responsabilidade que assume ao qualificar melhor a estrutura organizacional que estuda. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor. A tarefa de superviso pode ser facilitada por intermdio de diferentes

executivos que se tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Tipos de Departamentalizao A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, quando se reunissem na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Em outros termos os fatores de departamentalizao para Gulick so: Organizao por objetivo: de acordo com o produto ou servio. Organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser desempenhado. Organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho feito. Organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao servida ou executada pela organizao. Posteriormente, outros clssicos e neoclssicos passaram a identificar outros tipos de departamentalizao. Os indicados pela Teoria Clssica so os seguintes: Por funes; Por produtos ou servios; Por localizao geogrfica; Por clientes; Por fases do processo; Por projetos;

Por tempo; Por nmero; Por ajustamento funcional. Departamentalizao por Funes Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as principais funes desenvolvidas dentro da empresa. Compreende a criao de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funes fundamentais de qualquer empresa consistem em produo, venda e financiamento, nada mais lgico do que agrupar tais atividades bsicas em departamento: de produo, de vendas e de finanas. Se em funo da diviso do trabalho em uma organizao se departamentalizam os seus rgos, agrupando-os de acordo com o critrio de semelhana de funes, todas as atividades similares so agrupadas e identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e finanas. A departamentalizao por funes, contudo, o critrio mais empregado para organizar atividades empresariais e existe em todas as empresas, em algum nvel da estrutura da organizao.
Vantagens

A departamentalizao por funes pode apresentar as seguintes vantagens:

Quando h uma tarefa especializada ou seqncia ou uma seqncia de tarefas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma nica chefia comum.

Quando h uma exigncia de produto ou servio de qualidade superior, a departamentalizao funcional garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas atualizadas das pessoas.

Permite uma economia pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e produo em massa.

Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento pessoal. A departamentalizao funcional mais indicada para circunstncias

estveis e de pouca mudana e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao, de introverso administrativa.
Desvantagens

Apresenta algumas desvantagens:

Tende a reduzir a cooperao interdepartamental, uma vez que exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em face da nfase nas especialidades.

Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis.

Dificulta a adaptao e a flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem introvertida da departamentalizao funcional quase no percebe e no visualiza o que acontece fora da organizao.

Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Aplicaes A estrutura funcional mais indicada para circunstancias estveis e de pouca mudana e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.

 aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de servios e que permaneam inalterados por longo tempo. Reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao e introverso administrativa, demonstrando a preocupao da empresa com sua prpria estrutura interna. Departamentalizao por produtos ou servios Este tipo de departamentalizao envolve diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou servio realizado. Baseia-se nos produtos ou servios executados pela organizao, que se descentraliza deles. O agrupamento das atividades pelo produto ou linhas de produto facilita o emprego da tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento, da mo de obra, permitindo uma intensificao de esforos e concentrao que aumentam sobremaneira a eficincia da organizao. Nas indstrias no-industriais o agrupamento das atividades nessas organizaes se fundamenta nos servios prestados ou executados ao invs de produtos. Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades por servios tais como cirurgia, radiologia, pediatria. A departamentalizao por produtos divide a estrutura organizacional em unidades na base dos produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organizao. Geralmente apresenta um ciclo de vida longo, como no caso das indstrias automobilsticas.
Vantagens

Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto;

Facilita enormemente a coordenao interdepartamental uma vez que a preocupao bsica o produto e diversas atividades departamentais tornam-se secundrias;

Facilita a inovao, j que a inovao requer cooperao e comunicao de vrios grupos, buscando estratgia para o crescimento e abandonando a departamentalizao funcional; Indicada para circunstncias externas, instveis e mutveis, pois induz a

cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto; Permite flexibilidade, sem interferir a organizao como um todo. O enfoque da organizao predominantemente sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna.
Desvantagens

Enquanto a funcional concentra-se especialistas em um grupo sob uma s chefia, a por produtos dispersa-os em subgrupos, podendo ocorrer algum enfraquecimento na excelncia tcnica dos especialistas orientados para o produto;

contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes;

Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional;

Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Aplicaes

A estrutura por produtos/servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho. Cada apartamento passa a ter completa autonomia e auto-suficincia com suas prprias unidades de produo, vendas, pesquisas e desenvolvimento.

Departamentalizao Geogrfica A departamentalizao territorial, regional ou por localizao requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos. altamente atrativa para empresas de larga-escala e cujas atividades estejam fsica ou geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam esta estratgia para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. mais indicada para a rea de produo e de vendas.
Vantagens

Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento as condies e necessidades locais e regionais;

Permite fixar a responsabilidade de lucro e do desempenho no comportamento local ou regional;

Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;

Indicada para firmas de varejo; O delineamento da organizao pode acompanhar adequadamente as variaes de condies e caractersticas locais.

Desvantagens

O enfoque territorial pode deixar sem segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;

A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao.

Aplicaes

A preocupao estritamente territorial uma caracterstica tpica da rea mercadolgica e de rea de produo ou operaes. O agrupamento territorial aumenta sobremaneira o problema do controle ao nvel institucional da empresa. aplicvel quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usurios ou a um mercado de fornecedores de recursos de produo. Departamentalizao por Clientela Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. As caractersticas dos clientes, como idade, sexo, nvel scio-econmico, constituem a base para este tipo de departamentalizao. um agrupamento de atividades que reflete um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou servio executado pela organizao. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes mtodos e caractersticas de vendas, de produtos, diferentes servios adicionais.
Vantagens

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao; Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou servios que variam conforme o tipo de cliente;

Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes;

Permite a organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.

Desvantagens

As demais atividades da organizao, produo, finanas, podem se tornar secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;

Os demais objetivos da organizao, lucratividade, produtividade, podem ser deixados de lado ou sacrificados.

Aplicaes

indicada quando o negcio depende de diferentes caractersticas de produtos/servios que variam conforme o tipo e a necessidade do cliente. uma estratgia que predispe os executivos e todos os participantes a satisfao das necessidades e requisitos dos clientes, e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigncias dos diferentes canais mercadolgicos. Departamentalizao por Processos A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento utilizada nas empresas industriais aos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. Esta estratgia representa a influncia pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. o que ocorre nos centros de processamentos de dados, onde as instalaes so demasiado onerosas e complexas, o arranjo fsico das mquinas e os equipamentos definem o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes. Vantagens A vantagem deste tipo de departamentalizao extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia.

A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies.
Desvantagens

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalizao peca pela absoluta falta de flexibilidade e da adaptao.
Aplicaes

Alm de intensamente ligado a tecnologia, este tipo de agrupamento est tambm ligado ao produto/servio produzido atravs de processo. Vale dizer que o processo uma varivel dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/servio. Departamentalizao por Projetos O agrupamento ou organizao na base de projetos envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. uma estratgia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grandes concentraes de recursos e prolongado tempo para sua produo. o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construes civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidreltricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunio de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda. Esta estratgia de organizao adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se prope a construir. Atravs deste critrio, unidades e grupos de empregados so destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos especficos e os recursos necessrios so colocados em cada projeto. A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se rapidamente e sem conseqncias

imprevistas s necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo. Como o projeto geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e especificaes, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratgia que permite um elevado grau de coordenao entre as partes envolvidas, que deixam suas posies anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolv-las totalmente.
Vantagens

A departamentalizao por projeto , no fundo, uma departamentalizao temporria por produto, quando se assumem propores enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologias especficas e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.
Desvantagens

Geralmente, cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Alm desta possvel descontinuidade, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angstia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.
Aplicaes

O agrupamento por projeto amplamente utilizado por empresas que se dedicam por atividades fortemente influenciados pelo desenvolvimento tecnolgico. Neste caso, estamos nos referindo a tarefas de pesquisa e

desenvolvimento em empresas do ramo da eletrnica, energia nuclear, Astronutica, aeronutica, farmacutico etc; quando o projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produo. A principal tarefa reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de atividade. O desenho organizacional por projeto particularmente indicado para situaes onde o empreendimento muito grande e tecnicamente complexo, como industrias de construo e em atividades de pesquisa e desenvolvimento. Departamentalizao por outros critrios Quando os tipos de departamentos so insuficientes para resolver, utiliza-se o critrio de ajustamento pessoal ou funcional, no qual escolhe-se pela sua menor carga de trabalho ou pela sua maior afinidade com o setor a ser subordinado, tendo condies de absorv-lo, como o caso de setor de servios gerais, portaria e cafeteria de empresas de pequeno porte na qual so colocados em departamentos cujas atividades so completamente diferentes. Escolhas de alternativas de departamentalizao Pode-se encontrar conjugao de diversos tipos de departamentalizao em toda a organizao, pois os tipos expostos so insuficientes para estruturarem uma organizao: no indicam claramente como so estabelecidas as inter-relaes entre diversos departamentos, nem como devem estar subordinados. A departamentalizao no um fim em si, mas, um mtodo de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecuo dos seus objetivos. Departamentalizao Principal a departamentalizao existente no nvel mais elevado da organizao. No primeiro nvel mais comum a departamentalizao funcional, pois a que melhor se adapta as atividades de cada empresa, seja qual for ramo de atividade; entretanto, a departamentalizao pode ser feita sob outros

tipos mais adequados a situao, o que ocorre nas firmas com multiplicidade de produtos ou nas empresas que vendem ou prestam servios em reas geogrficas extensas. Departamentalizao Intermediria Ocorre entre os departamentos principais na cpula e os departamentos existentes na base da hierarquia da organizao. Embora no nvel principal, a presso maior departamentalizar por funes, o nvel secundrio no departamento de vendas pode ser composto de agrupamento por territrios ou fregus, enquanto o departamento de produo pode ter uma departamentalizao por produto, e o departamento de finanas pode utilizar agrupamentos funcionais derivados. Departamentalizao Combinada Pode-se empregar dois ou mais critrios para agrupar atividades no mesmo nvel de organizao, pois o objetivo da departamentalizao no traar uma estrutura rgida e equilibrada em termos de nveis e caracterizada por consistncia e critrios paralelos, mas sim agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para a obteno dos objetivos da empresa. Portanto, a departamentalizao combinada uma aplicao do princpio da diviso do trabalho. Em face das limitaes da amplitude administrativa, criam-se departamentos para permitir a mais eficiente estruturao das atividades da empresa. Recomendaes Finais No h nenhuma organizao de certa complexidade a aplicao de uma s tcnica de departamentalizao, haver sempre uma aplicao mista de vrias tcnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o profissional de O&M a capacidade que esse tem de saber usar adequadamente o dispositivo tcnico que detm. As tcnicas so as apresentadas e a aplicao fica na dependncia de outras variveis de cunho estrutural. A tcnica exposta nada mais do que a facilitao do ato de pensar na organizao em termos

estruturais. A unidade que mais faz uso de uma determinada atividade deve ter a responsabilidade sobre essa atividade. Esse o princpio da freqncia de uso. por esse princpio que justificamos, por exemplo, a subordinao do Arquivo Geral (ou Arquivo Morto) funo da contabilidade que quase sempre quem faz o maior uso, mediante as vrias consultas aos documentos fiscais e aos documentos de natureza contbil. A unidade que apresenta maior interesse sobre uma determinada atividade merece o estudo sobre a convenincia ou no de t-la sob seu controle. Esse o princpio do interesse explicitado. As atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (semelhantes) a serem controladas. Esse o princpio da lgica do controle. O agrupamento de atividades pode ser feito mediante a adoo de todas as tcnicas de departamentalizao ou estruturao. O processo decisrio que vai apontar a melhor tcnica. Sempre existir uma tcnica que se adapte melhor ao conjunto de atividades em anlise. Esse o princpio da convergncia decisria. O fato de na organizao concorrente ter sido aplicada tal tcnica de departamentalizao no significa dizer que, necessariamente, a mesma tcnica dever ser aplicada. H nuances, peculiaridades especficas que fazem com que as solues no tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizaes. Esse o princpio da diferenciao organizacional.

FONTES BIBLIOGRFICAS SEIFFERT, Peter Quadros. Modelo de Reestruturao Organizacional por Processos. Florianpolis, EPS-UFSC 1998. Dissertao defendida no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. BOWDITCH, J. L. e BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.

HALL, Richard H. Organizaes Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984. MINTZBERG, Henry. Structure in Five Designing Effective Organizations. Prentice Hall, 1983. ARAUJO, L. C. G. Organizaes e Mtodos: integrando comportamento, estrutura, estratgia e tecnologia. So Paulo: Atlas, 1985. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes. 2. Ed. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1989. STONER, James A. F..; FREEMAN Edward F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985. CURY, Antonio. Organizaes e Mtodos: uma viso holstica. 6a ed. So Paulo: Atlas, 1994. http://www.arturvaz.cjb.net/ http://www.facsaoroque.br/downloads/ivaldir/osm.htm Aprenda a salvar os arquivos Acesse o texto bsico desta aula e suas transparncias Aula3.pdf Transparncias

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Teoria do Desenvolvimento Organizacional Um Estudo Sobre as Mudanas na Estrutura Organizacional e a Formao das Equipes de Trabalho Processo, objetivos e departamentalizao da organizao

No esquea de fazer os exerccios da Lio 3.

EXERCCIO 3
TESTE SUA APRENDIZAGEM RESPONDENDO OS EXERCCIOS ABAIXO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAO E VISO FUNCIONAL DA ORGANIZAO

1) Assinale com (V) verdadeiro ou (F) falso: ( ) Estrutura organizacional est relacionada diviso do trabalho e diviso de responsabilidades / autoridade numa organizao ( ) Um analista de O&M no precisa compreender a estrutura de uma organizao para desempenhar suas atividades ( ) Departamentalizao nada mais que a criao de departamentos, em vrios setores de uma organizao ( ) Estruturao refere-se criao de unidades organizacionais numa empresa e, sinnimo de departamentalizao ( ) Alguns dos objetivos da departamentalizao so: aproveitar a especializao, permitir a melhor coordenao / controle das atividades e promover a integrao ambiente - organizao ( ) A departamentalizao no um fim em si, mas, um mtodo de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecuo dos seus objetivos ( ) Pode-se fazer uso de mais de uma tcnica de estruturao em uma mesma organizao, em nveis hierrquicos diferentes ( ) A melhor tcnica de departamentalizao aquela baseada nas principais funes desempenhadas na empresa, a departamentalizao funcional ( ) A departamentalizao funcional aquela que melhor se adapta a empresas que competem num ambiente flexvel e voltil, como uma empresa de softwares, por exemplo. 2) Responda de forma objetiva e sucinta a) Com suas prprias palavras, explique o significado de departamentalizao. Exemplifique.

b) Explique a expresso viso funcional da organizao, cite duas vantagens e duas desvantagens desta forma de departamentalizao.

"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"

Prof. Ilacyr Luiz Gualazzi (extrado da pgina: http://www.unimep.br/~gualazzi)

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana CONCEITO DE ORGANIZAO O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando com sua vivncia particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em relao sua organizao. DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS

Sistemas Mecnicos - nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. - Relacionamento do tipo autoridade obedincia. - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. - Rgidas diviso do trabalho e superviso hierrquica. - Tomada de decises centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade.

Sistemas Orgnicos - nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiana e crena recprocas. - Interdependncia e responsabilidade compartilhada. - Participao e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decises descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional. Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A dificuldade na conceituao do clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais ou menos sensveis do que outras em relao a alguns aspectos do clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatria ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras organizaes e que influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, as polticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, alm de atitudes, formas de comportamento social que so encorajadas ou sancionadas - que so os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organizao, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relaes

interpessoais existentes na organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve: - ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; - ser receptiva e transparente a novas idias, sejam elas intra ou extraorganizacionais; b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. Assim, no basta apenas mudar a estrutura. H que se mudar a cultura. CONCEITO DE MUDANA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. A dcada dos anos 60 foi a "dcada da exploso", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber: 1. o ambiente geral altamente dinmico envolvendo a exploso do conhecimento, da tecnologia, das comunicaes e da economia. Essa conturbao impe exigncias completamente diferentes sobre a Administrao e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos; 2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experincia do passado, em face da internacionalizao dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importncia do "marketing", das diferentes e complexas relaes entre linha e "staff", das participaes mltiplas dos indivduos em diferentes grupos e organizaes e da natureza mutvel do trabalho, produz uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador; 3. os anuais valores em mutao medida que melhoram as condies humanas.

Toda essa multiplicidade de variveis complexas, mutveis, explosivas e poderosas levou a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicaes e sistemas de informaes que sejam congruentes com as exigncias prognosticveis e no-prognosticveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforos sistemticos de mutao planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organizao. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia ou da improvisao, mas tm de ser planejadas. Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudana organizacional um conjunto de alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes - estruturais e comportamentais - so interdependentes e se interpenetram intimamente. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as demandas e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao lhe permite: 1. um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades; 2. um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera;

3. um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantes; 4. uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes; 5. os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa. Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizaes como estruturas orgnicas adaptveis, capazes de resolver problemas, as inferncias quanto sua eficincia no se devem basear em medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos processos pelos quais a organizao aborda os problemas". A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana. Assim, existem trs diferentes tipos de estratgias de mudana: 1. mudana evolucionria: "quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudana evolucionria lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que nela esto envolvidos ou so por ela afetados. H uma tendncia de se repetirem e reforarem as solues que se demonstrem slidas e eficientes e de se abandonarem as solues fracas e deficientes; 2. mudana revolucionria: "quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo". Geralmente a mudana revolucionria rpida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanas evolucionrias, por ocorrerem aos poucos, no provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas revolucionrias, geralmente sbitas e causadoras de grande impacto; 3. o desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, dizem os autores, dimenses adicionais de comportamento e de experincia humanos so trazidas para a dinmica da mudana, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo planejamento e implementao estimulam a mudana. Essas tenses baseiam-se em compreenso, discernimento, comprometimento e convico quanto correo da mudana do que para o que deveria ser. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das organizaes, seja na sua forma pura ou em um nmero quase infinito de combinaes.

Os autores preocupam-se com a ltima das estratgias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemtico.
(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introduo Teoria Geral da Administrao, cap. 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional.