Clases Potencial Humano Unidad II

POTENCIAL HUMANO
Unidad II
Mg. Alfredo Emilio Corrales Rosas

Universidad Privada de Tacna
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Evaluacin y Clasificacin de Puestos
EVALUACION Y CLASIFICACION DE PUESTOS

Definicin de Anlisis de Puesto
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado
Anlisis de Puestos
Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos, centrndose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean.
Descripcin de Puestos
Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de Trabajo Tarea
Esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se elaborara el perfil profesiografico.
Actividad individualizada e identificable como diferente resto.
del
Funcin
Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.
Obligacin
Se le denomina as a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organizacin..
Puesto
Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.
Puesto
Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros"
Ocupacin
Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.
Ocupacin
Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros"
Cuando se funda la organizacin .
Cuando se crea nuevos puestos Cuando se crea nuevos puestos
Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos .
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto:
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Objetivo del anlisis y descripcin de puestos trabajo

El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar.
Beneficios del Anlisis y descripcin de Puestos Los beneficios ms importantes que nos aporta son: Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posicin; Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas; Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organizacin tienen un responsable.
Beneficios para los Gerentes

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad.
Beneficios para los Empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo.
Permite realizar una seleccin del personal.
mejor
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
2. Identificar los puestos que es necesario analizar
5. Revisar la informacin con los participantes. 4. Reunir y organizar la informacin obtenida.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos.
Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro. Sus funciones ms importantes consisten en: Eliminar superposiciones en las descripciones Asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme Dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin Proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos. Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos 4. Reunir y organizar la informacin obtenida 5. Revisar la informacin con los participantes 6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
1. Apoyo Visible de la Administracin Superior

Anuncio Oficial que contenga elementos como: - La razn para realizar este anlisis - Persona o grupo encargada de la preparacin y ejecucin. - UU.OO. Que abarca el programa - Calendario para su puesta en marcha - Qu esperar de los empleados y administradores durante el desarrollo.
2.- Identificador de los puestos que es necesario analizar

Se debe de utilizar un Organigrama o de existir, hacer un anlisis del puesto anterior. Organigrama Grafica la estructura organizacional y se indica el ttulo del cargo, a que departamento pertenece y quin es su jefe inmediato.
3.- Escoger el Mtodo que se utilizar

La Entrevista La Observacin del Puesto Cuestionario de Puesto Bitcora del Empleado Combinacin
1.- ENTREVISTAS
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto.
El analista emplea una lista de control (que ser descrita ulteriormente) para conducir la discusin. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripcin de puesto.
VENTAJAS DE LA TECNICA DE ENTREVISTAS
Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto. .
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.
DESVENTAJAS DE LAS ENTREVISTAS
4. Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.
1. Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar informacin adecuada
3. Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
2. Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.
FORMATOS PARA ENTREVISTAS

Formato para entrevistas :
2.- LA OBSERVACION
2.- LA OBSERVACION Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las descripciones de puestos.
VENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
1.- Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo

2.-El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
3.- El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo.
DESVENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION
Desventajas
Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Desventajas
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la interaccin personal, no se observan con facilidad.
Desventajas
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.
3.- EL CUESTIONARIO
UESTIONARIO
El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a todos los empleados de un departamento, lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la confeccin de las descripciones de sus puestos.
VENTAJAS DEL CUESTIONARIO
1.- Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
2.- Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien estructurados
3.- Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes informales del analista.
DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO

DESVENTAJAS DESVENTAJAS DESVENTAJAS DESVENTAJAS DESVENTAJAS
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de lado algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamen te.
Llenar los CUESTIONARI OS lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que tiene que correlacionar las respuestas.
4.- LA BITACORA
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante un perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes
Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o creador.
VENTAJAS DE LA BITCORA
El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas..
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.
DESVENTAJAS DE LA BITACORA
No hay contacto personal entre el analista y el empleado.
El analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
5.- COMBINACION DE METODOS
COMBINACION DE METODOS
Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas
Posiciones
Gerenciales y de supervisin
Mtodo
Entrevista Cuestionario Bitcora Observacin Entrevista Cuestionario
Trabajos rutinario o manuales Ubicacin

Casa Matriz Ubicacin de Sucursales en el Interior
DESCRIPCION DEL PUESTO
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin..
Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuacin:
TIPOS DE DESCRIPCION DE PUESTOS
1. DESCRIPCION GENERICA
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador General" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas (cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor) o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto.
1. DESCRIPCION GENERICA La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin Designaciones Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra Estudios de salarios
2. DESCRIPCION ESPECIFICA
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especificas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo: el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.
2. DESCRIPCION ESPECIFICA Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
Anlisis puestos
precisos
de
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios) Organigrama
PERFIL PARA EL PUESTO POR COMPETENCIAS
MODELO DE PERFIL PARA EL PUESTO POR COMPETENCIAS

Cargo
COMPETENCIAS
Conocimiento Tcnico y Operativo Conocimiento de Sistemas Informticos Habilidades y Actitudes Personales Compromiso Institucional
Ejecutor Coactivo : Seccin Cobranza

DEFINICION
Conocimiento de la normativa del procedimiento de Cobranza Coactiva, asi como de las normas conexas del Sistema Jurdico Nacional en general. Conocimiento de Tcnicas de Cobranza y de Negociacin. Conocimiento de los procesos recaudatorios a la Cobranza de valores. Manejo de esquemas bsicos conceptuales en la redaccin de resoluciones Conocimiento y dominio de los sistemas informticos de apoyo: RSIRAT, el SISDECO Conocimientos de Software para gestin de oficina : Windows, Office e Internet Demuestra Liderazgo y direccin, Espritu de Colaboracin, Iniciativa, dinamismo, y Trabajo en Equipo. Posee capacidad de anlisis, creatividad e innovacin y comunicacin efectiva, Tolerancia y Autoconfianza. Rol de orientacin y manejo de instituciones tributarias y legales Se identifica con los objetivos y los lineamientos de la Institucin. Muestra Probidad, compromiso y orientacin al usuario. Universidad Privada de Tacna

Niveles
Nivel de Competencia Niveles 1 Tiene un conocimiento vago de la normatividad. 3 4 Conoce y se actualiza Conoce al detalle permanentemente en la aspectos tcnicos y normatividad existente. operativos, por ello puede Aplica correctamente su desarrollar sus labores de conocimiento en las manera eficiente. Se labores del equipo. actualiza constantemente en la normatividad existente. Hace sugerencias. No tiene un manejo Conoce las herramientas Sabe utilizar los sistemas Utiliza perfectamente los adecuado de las informticas. Desarrolla de apoyo. Aplica sistemas informticos. herramientas su labor sin mayor adecuadamente los Sugiere la informticas. complicacin. programas informticos. implementacin de opciones que podran mejorar las labores de la Seccin. Disea e implementa programas o aplicativos que ayudan eficientemente en las labores del equipo. No muestra iniciativa ni Su participacin es Participa voluntariamente. Participa activamente. participacin voluntaria. obligada y no lo hace de Est comprometido con la Puede realizar acciones Tiene nocin referencial manera eficaz. institucin. ms all de las de los lineamientos establecidas, demuestra institucionales. actitud positiva y es asertivo con los dems Universidad Privada colaboradores. de Tacna 2 Conoce la normatividad existente referida al Procedimiento de Cobranza.
Conocimiento Tcnico y Operativo
Conocimiento de Sistemas Informticos
Habilidades y Actitudes Personales, interpersonales y organizacionales
Perfil del Cargo

Perfil del Colaborador Conocimiento Tcnico y Operativo Conocimiento de Sistemas Informticos Habilidades y Actitudes Personales, interpersonales y organizacionales Ejecutor Coactivo 1 2 3 4
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REMUNERACIONES
Remuneracin
Constituye remuneracin el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el clculo y pago de los beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad social y similares que gravan las remuneraciones, con la nica excepcin del Impuesto a la renta que se rige por sus propias normas.
Proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo.
Conjunto de retornos financieros y servicios tangibles, adems de beneficios de los empleados.
Paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.
Persona
Invierte trabajo
Organizacin
Invierte en compensar a las personas si reciben contribuciones, que estn al alcance de sus objetivos.
Dedicacin
Esfuerzos.
Conocimientos.
Habilidades
Remuneracin Total
Remuneracin Bsica
Incentivos Salariales
Beneficios
Salario Mensual Salario por Hora
Bonos Participacin en Resultados
Seguro Vida Seguro Salud Restaurante
Remuneracin bsica Incentivos salariales
Salario mensual o por horas.
Bonos, bonos de productividad, convenios de gestin.
Beneficios
Seguro de vida, salud, movilidad, comedor, asignacin familiar.
Directas Financieras Indirectas Compensaciones Organizacionales Oportunidades Desarrollo Reconocimiento Seguridad en Empleo Calidad de Vida Promociones Autonoma Orgullo de la Empresa
No Financiera
Directas
Salario Bonificaciones Comisiones
Indirectas
Vacaciones Gratificaciones Horas extras Primas de seguro Propinas
SALARIO MINIMO
Remuneracin mnima vital es la cantidad menor fijada con arreglo a ley a que tiene derecho todo trabajador que labora una jornada ordinaria de trabajo completa
En caso de jornada inferior o de trabajo por horas, la remuneracin mnima se abona en forma directamente proporcional al tiempo efectivo trabajado.
Cuando la remuneracin es variable, debe garantizarse una cuanta no inferior a la remuneracin mnima vital, en una jornada ordinaria de trabajo.
En el Per La Remuneracin Mnima Vital (que as se llama exactamente) asciende a la fecha a la suma de S/. 600.00 mensuales.
Es una contraprestacin
Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral.
Debe ser de libre disposicin

Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero

Las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del colaborador.
La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente.
Las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden judicial.
En caso de quiebra o liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otros deudas del empleador.
Es intangible
Es inembargable
Tiene carcter preferencial o prevalencia
TEORIAS DE LOS SALARIOS
Los Fisiocrticos Compensacin de la fuerza del trabajo para el sustento del trabajador
Los Mercantilistas
Defendan los salarios bajos, la acumulacin de bienes para enriquecer la nacin , aumentar la poblacin para conseguir mano de obra barata.
Escuela Clsica Liberal

El obrero slo debe percibir lo imprescindible para vivir.
Socialismo Cientfico
Busca que no exista propiedad privada y que esta pase al obrero
TEORIAS DE LOS SALARIOS
Teoras Econmicas Modernas

El salario tienen que tener por necesidad un mnimo, de acuerdo con el nivel de vida del pas

El Estado es quien tiene que decidir estos mnimos por ser la entidad que est en mejores condiciones de conocer el nivel de vida y quien puede dar el carcter de obligatoriedad necesario
Considera imprescindible aadir otros factores que hoy tienen importancia
Enfoque tradicional
Hombre econmico Esquemas rgidos Procesos estandarizados Poltica de generalizacin Basado en el tiempo
Enfoque moderno Hombre complejo Esquemas flexibles Procesos individualizados Poltica de adecuacin Basado en metas nfasis en el pasado Valores variables y flexibles
FORMAS DE COMPENSACION
Salario
El trmino SALARIO deriva de SAL, aludiendo al hecho de que alguna vez se pago con ella
Salario
Salario es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo
FORMAS DE COMPENSACION
Salario
Se paga por hora da, aunque se liquida semanalmente Formas : jornal y destajo Se aplica a trabajos manuales o de Taller
Sueldo
Se paga por mes o quincena Se aplica a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin, de oficina , etc
CLASIFICACION DE LOS SALARIOS
1.- Por el medio empleado para el pago

A) Salarios en moneda: pago en moneda B) Salarios en especie: pago en comida, servicios, producto,etc C) Salario Mixto: pago parte en moneda y parte en especie.
2.-Por su capacidad adquisitiva
3.-Por su capacidad satisfactoria A) Salario Individual: Es con el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. B) Salario Familiar: es el que se requiere para satisfacer las necesidades de la familia.
A) Salario Nominal: Cantidad de unidades monetarias B) Salario Real : Cantidad de BBSS que el trabajador puede adquirir.
CLASIFICACION DE LOS SALARIOS
4.-Por sus lmites

A) Salario Mnimo: salario que permite satisfacer las necesidades del trabajador y su familia, se subdivide en - Legal - Contractual B) Salario Mximo: Es el salario ms alto que permite a las empresas una produccin costeable.
5.- Por su razn de quien reproduce el trabajo o recibe el salario

A) Salario Personal: es el que produce quien sostiene la familia. B) Salario Colectivo: es el que se produce entre varios miembros de la familia. C) Salario de equipo: es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio la distribucin entre ellos
3.- Por la forma de pago

A) Salario por unidad de tiempo: en funcin a una jornada de trabajo (8 horas). B) Salario por unidad de obra (por rendimiento): En funcin a las unidades producidas, conocidas como destajos, si se produce ms del estndar se paga un incentivo.
Capta sus recursos humanos de manera adecuada. Emplea adecuadamente dichos recursos. Los mantiene en la organizacin.
Planes de Compensacin monetaria.
Beneficios sociales Seguridad y salud ocupacional.
Oportunidades de desarrollo
Calidad de vida.
Reconocimiento
Prestigio.
Autoestima
Seguridad en el trabajo.
Remuneracin equitativa. Atraccin de personal calificado. Retener colaboradores actuales.
Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa
Las compensaciones econmicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes.
Cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador esta buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad.
La igualdad interna se refiere a que la compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado.
El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
Controlar costos.
Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la productividad y eficiencia administrativa.
El gobierno establece las remuneraciones mnimas.
Indudablemente todo colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.
Conjunto de Normas y Procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la Organizacin.
Equilibrio Interno
Coherencia Interna entre los Salarios y los Cargos de la propia Organizacin.
Equilibrio Externo
Coherencia Externa de los Salarios con los mismos cargos de otras Organizaciones.
Evaluacin y clasificacin de cargos.
Externo
Investigacin salarial
Trabajadores bien compensados
Interno
Poltica salarial
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes:
Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que Ocupa.
Recompensar adecuadamente su desempeo y dedicacin.
Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
Obtener de los colaboradores la aceptacin de los sistemas de remuneraciones adoptados por la empresa.
As mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la materia es legislada, tanto en la constitucin poltica y las normas laborales, siendo ests las ms importantes las siguientes:
Obligacin de la remuneracin: Remuneracin justa: Remuneracin Mnima Vital:
A nadie puede obligarse a prestar trabajo personal sin su libre consentimiento y sin la debida retribucin.
El colaborador tiene derecho a una remuneracin justa que procure para el o su familia el bienestar material, econmico y el desarrollo espiritual.
Es reajusta peridicamente por el estado, es nulo todo contrato que establezca un pago inferior.
FACTORES PARA ESTABLECER UN NIVEL REMUNERATIVO
La valoracin del puesto La capacidad econmica de la empresa El costo de vida La productividad La oferta y demanda de mano de obra Negociacin Colectiva El Estado : remuneracin mnima Remuneracin Bsica Compensacin por Mritos
Valoracin del Puesto
Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cuanto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo.
Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la empresa esta en buenas condiciones econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos.
La capacidad econmica de las empresas
El costo de vida Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no slo sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento.
Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal.
La productividad
La oferta y demanda de mano de obra Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios.
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en que los colaboradores estn agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociacin entre colaboradores y empleadores.
La negociacin colectiva
El estado es el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.
La remuneracin mnima vital
Remuneracin Bsica Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinacin se basa mas bien en la medicin de diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial.
Compensacin por Mritos
Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin de personal.
FASES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES
LA VALORACION DE PUESTOS
ALORACION DE PUESTOS
Son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de un puesto en relacin con otro. Aunque hay diferentes enfoques o mtodos , cada uno de ellos toma en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. La valoracin permite: Identificar la estructura de puestos en la organizacin Manejar con orden y equidad las relaciones entre puestos Desarrollar una jerarqua de valores de puestos Alcanzar un consenso entre gerentes y empleados respecto de los puestos.
METOSO DE VALORACION DE PUESTOS

1.- METODO DE JERARQUIZACION
El ms sencillo y menos preciso Ordena cada puesto con relacin a los dems, con base en algn factor general como dificultad del puesto. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos Cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo a su importancia relativa respecto a los otros Despus de la identificacin se genera un resumen de las actividades que deben desempearse de manera precisa.
METODOS DE VALORACION DE PUESTOS
2.-
METODO DE CLASIFICACION
Se utiliza cuando los puestos se clasifican en grupos, esos grupos se conocen como clases (puestos similares) grados (puestos similares en dificultad).
Garantiza que los empleados ms importantes recibirn mejor remuneracin, pero su falta de precisin puede distorcionar el sistema remunerativo. Ejemplo: trabajadores de fbrica, trabajadores de oficina Para determinar la graduacin apropiada del puesto, compare la descripcin del puesto con la descripcin estandarizada que ms se aproxime.
GRADUACION DEL PUESTO
DESCRIPCIN ESTANDARIZADA
I
II III
Lo ms simple
Simple Ms complejo
3.- METODO DE COMPARACION DE FACTORES

Ms complejo que los dos mtodos anteriores Los calificadores no necesitan tener en mente todo el puesto cuando realizan la evaluacin. Toman decisiones sobre aspectos separados o factores de puestos: Hay cinco factores universales de puestos:
1. Requerimientos Mentales: inteligencia, razonamiento e imaginacin 2. Habilidades : coordinacin muscular, capacidad de interpretacin de impresiones sensoriales.
3. Requerimientos fsicos: sentarse, de pie, caminar, levantar objetos. 4. Responsabilidades: sobre materias primas, dinero, supervisin. 5. Condiciones de trabajo : ruido, ventilacin, riesgos y horarios.
METODOS DE VALORACION DE PUESTOS 4.- METODO DE PUNTOS
El ms usado tanto en las instituciones pblicas como privadas.
En vez de utilizar niveles salariales como el mtodo de comparacin de factores, utiliza puntos.
Es ms difcil pero ms preciso porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales.
Consta de cinco pasos
Fue creado por Merril R. Lott
Paso 1: Determinacin de los factores esenciales

Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis, pues descompone estos elementos en subfactores. Ej. Responsabilidad puede descomponerse en a) responsabilidad por la propia seguridad, b) responsabilidad por el equipo y materiales, c) responsabilidad por la calidad. Cada factor debe ayudar a diferenciar los puestos, es evidente que aquellos factores que existen igual para todos los puestos no tendrn efecto.0
METOSO DE VALORACION DE PUESTOS
Paso 2:
Determinacin de los niveles de los factores
El nivel de responsabilidad as como otros factores pueden variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles, aunque es posible usar menos o ms, dependiendo de la organizacin. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
FACTORES ESENCIALES
Paso 3:
Adjudicacin de puntos a cada subfactor
Con los factores esenciales listados y los niveles como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin.
A partir del grado IV el comit de remuneraciones otorga puntuaciones de manera subjetiva a c/subfactor. Esto permite que se otorguen calificaciones ms exactas.
Ejemplo si el factor de seguridad es dos veces ms importante que el factor de ayuda a los subordinados (50 puntos) recibir un nmero de puntos dos veces mayor.
SISTEMA MATRICIAL DE PUNTOS
Paso 4:
Adjudicacin de puntos a los niveles
Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto, los analistas o el comit conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. En aras de la simplicidad, generalmente se sealan diferencias de puntuacin entre los niveles. Los puntos mximos de cada factor se calculan fcilmente, multiplicando los puntos mximos por las ponderaciones asignadas.
PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER EL METODO DE PUNTOS DE VALUACION DE PUESTOS
PERSPECTIVA GENERAL DEL SISTEMA DE PUNTOS NIVEL DE FACTOR

FACTOR DEL PUESTO 1.- EDUCACIN 2.- RESPONSABILIDAD 3.- ESFUERZO FISICO 4.- CONDICIONES LABORAL PESO 50% 30% 12% 8% 1 50 30 12 8 2 100 70 24 24 3 150 110 36 40 4 200 150 48 56 5 250 190 60 72
Paso 5:
Desarrollo del Manual de Evaluacin
El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. El manual define tambin que se espera en trminos de desempeo de los 4 niveles de cada sub-factor, esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel
GRADUACION DEL PUESTO
Descripcin estandarizada
El empleado reporta el funcionamiento defectuoso en el equipo, as como la presencia de materiales defectuosos a su supervisor inmediato. El empleado mantiene el orden y la limpieza del equipo y los materiales, y es responsable por la seguridad de ambos. El empleado efecta mantenimiento preventivo y reparaciones menores en el equipo o corrige fallas menores de los materiales. El empleado lleva a cabo el mantenimiento y las reparaciones del equipo de los materiales que se emplean.
Nivel I
Nivel II Nivel III Nivel IV
Paso 6: Aplicacin del sistema de puntuacin

Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo Requiere que el especialista de sueldos compare las descripciones de puestos en el manual de evaluacin para cada sub-factor. Despus de obtener la puntuacin total se establecen las jerarquas.
El comit de valuacin vala los puestos y actualiza el manual
PROCEDIMIENTO PARA UTILIZAR UN METODO DE PUNTOS ESTABLECIDOS DE VALUACIN DE PUESTOS
Planilla de Remuneraciones
La planilla de remuneraciones es el documento donde se consolida toda la informacin relacionada a los ingresos y descuentos del trabajador, as como las aportaciones referidas al empleador.
Decreto Supremo del 23 de marzo de 1936, sealaba que todos los centros de trabajo deban llevar libro de planillas de pago de sueldos y salarios, en los que se dejaba constancia del nombre y apellido del trabajador, monto del sueldo o jornal percibido, das de trabajo y calidad del trabajo efectuado. Esto libros tenan que tener la autorizacin de la Direccin General de Trabajo
PLANILLA DE REMUNERACIONES
En resumen, los datos especficos que deben consignarse en toda planilla son los siguientes:
a) Apellidos y nombre completo
b) Cargo u ocupacin
c) N de Documento Nacional de Identidad (DNI) o carnet de extranjera

d) Cdigo autogenerado de Essalud y cdigo de afiliacin a la AFP
e) Fecha de ingreso, reingreso y cese
PLANILLA DE REMUNERACIONES
f)
En resumen, los datos especficos que deben consignarse en toda planilla son los siguientes:
Remuneraciones que se abonen al trabajador (Bsica, bonificaciones, incrementos, alimentacin principal, gratificaciones ordinarias).
g) Conceptos no remunerativos como racionamiento, gratificaciones extraordinarias, escolaridad, bonificaciones por cumpleaos, ma-trimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento, movilidad, viticos, refrigerio que no constituya alimentacin principal.
h) Nmero de das y horas trabajadas
i) Nmero de horas trabajadas en sobretiempo.
REGISTRO DE TRABAJADORES
Caractersticas
Nuevo soporte tecnolgico para el registro de informacin de planillas. Amplia el mbito de aplicacin, las materias e informacin que deben registrarse en la planilla de pago de remuneraciones. De registro del trabajador formal al registro del empleo
Cractersticas
El RTPS es un documento llevado a travs de medios electrnicos en el que se registra la informacin sobre trabajadores y prestadores de servicios de cada mes calenda
2.- Fortalecimiento de la inspeccin del trabajo: de la visita de inspeccin a una fiscalizacin iniciada en el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.
1.- Informacin de calidad para el desarrollo de polticas pblicas y regulacio-nes en materia de trabajo, empleo, y seguridad social, y para los agentes del mercado de trabajo.
3.- Orientacin de la inspeccin en sectores informales econmicamente dinmicos (vinculacin de niveles de renta con trabajadores registrados), y en derechos fundamentales
Objetivos de las RTPS
Contenido del RTPS

a.- El Padrn
Datos del empleador: turnos, establecimientos, intermediacin laboral y/ o personal de terceros .
Datos del trabajador y del pensionista: datos personales, datos de los derechohabientes
Datos del derechohabiente: datos personales, vnculo familiar, domicilio.
Datos de los prestadores de servicios Datos del personal de terceros
b.- Declaracin Mensual
Declaracin mensual Planilla de trabajadores y de pensionistas: das (laborados y no laborados), horas (trabajadas y trabajo en sobretiempo), ingresos (remunerativos y no remunerativos), descuentos, tributos (impuesto a la renta de quinta categora) y aportes (SNP, ESSALUD) Declaracin Mensual Planilla de prestadores de servicios: comprobantes de pago/ recibo de caja (tipo, serie, nmero, fecha de emisin, monto) y tributos (impuesto a la renta de cuarta o quinta categora) Declaracin Mensual Trabajadores de terceros
GRATIFICACIONES LEGALES
Por Navidad y Fiestas Patrias
Ambito
Beneficio
Los trabajadores comprendidos dentro de su mbito tendrn derecho a percibir dos gratificaciones en el ao, una con motivo de Fiestas Patrias (Julio) y otra en Navidad (Diciembre). Tratndose de remuneraciones de naturaleza variable o imprecisa (horas extraordinarias), tiene que cumplirse el requisito de regularidad, es decir que el trabajador las haya percibido cuando menos en tres meses durante el semestre correspondiente
Se aplica a los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada.
1. Oportunidad de Pago
De acuerdo a lo estipulado por el artculo 5o de la Ley N 27735, las gratificaciones se abonan en la primera quincena de julio y diciembre, de acuerdo a su oportunidad. El trabajador deber encontrase laborando dentro de la primera quincena de dichos meses
2. Requisitos para su percepcin

Se han establecido como requisitos principales para percibir la gratifica-cin, que es necesario estar laborando en el mes que corresponda el beneficio o estar en uso del descanso vacacional, de licencia con goce de remuneraciones o percibiendo los subsidios de la seguridad social., del seguro de accidentes y enfermedades profesionales. Si el trabajador no cuenta con el tiempo requerido para percibir el integro de la gratificacin (seis meses), esta se pagara en forma proporcional a los meses laborados
Gratificacin Proporcional
En razn del ingreso del trabajador, se abonar por los meses y das laborados en el semestre respectivo. En razn al cese del trabajador (gratificacin trunca), se les abonar en forma proporcional a los meses efectivamente laborados, siempre que hubieren laborado un mes en el semestre correspondiente. Fiestas Patrias: enero a junio Navidad : julio a diciembre
Ejemplo: Trabajador que ingresa a laborar el 15 de mayo con una remuneracin de S/ .1,500.00 le correspondera como gratificacin un sexto y 16 das, es decir : Remuneracin Mensual : 1,500/6 * 1 mes = S/. 250 ms Remuneracin Diaria : 1,500/6/30 * 16 das = S/. 133.33 Total gratificacin : 250 + 133.33 = S/. 383.33.
plicacin de Gratificaciones aos 2011 al 2014

En junio de 2011, se promulga la "Ley que reduce los costos laborales a los aguinaldos y gratificaciones por Fiestas Patrias y Navidad", que desgrava parcialmente las gratificaciones de julio y diciembre correspondiente a los aos 2011 al 2014. La norma fue aprobada por el Congreso y permite que los aportes a las AFP o a la ONP (13% aproximadamente), que se descontaban de las gratificaciones, sern entregados ntegramente a los trabajadores. En el caso de Essalud, el aporte que hacen los trabajadores (9% del salario) ya no va para la entidad estatal sino para los trabajadores.
1. Tiene carcter y naturaleza remunerativa
Ejemplo
El trabajador Juan Prez tiene un hijo de 14 aos de edad, el beneficio se le reconocer hasta que su hijo cumpla los 18 aos de edad. En caso ingrese a la Universidad o siga estudios superiores en Institutos afines, el derecho se le extender hasta que su hijo cumpla los 24 aos de edad.
2. El monto que se otorga es el 10% del Ingreso Mnimo Legal
3. El trabajador debe tener vnculo laboral vigente y mantener a su cargo hijos menores de 18 aos de edad, extendindose por seis aos ms en caso de seguir estudios universitarios
Concepto
Pago de la Sobre Tasa

Toda labor realizada despus de la jornada de trabajo se considera trabajo en sobretiempo y se abona con un recargo que para las dos primeras horas, no podr ser menor al 25% por hora calculado sobre la remuneracin percibida por el trabajador en funcin del valor hora correspondiente y 35% para las horas restantes.
Se entiende por trabajo extraordinario el realizado ms all de la jornada ordinaria, diaria o semanal; o de la jornada de trabajo inferior a la ordinaria, diaria o semanal, establecida en el centro de trabajo. Se considera horas extras las prestadas en forma efectiva en beneficio del empleador Remuneracin Valor Hora Normal ( 2500 / 30 / 8 ) = 10.42
Valor Hora Extra al 25 % 10.42 * 25% = 2.65
Valor Hora Extra al 35 % 10.42 * 35% = 3.65
10.42 + 2.65 = 13.02 10.42 + 3.65 = 14.07
2.- HORAS EXTRAS

Trabajo Nocturno
Trabajo Nocturno
3. En casos que la jornada de trabajo se cumpla en horario diurno y nocturno, la remuneracin mnima nocturna antes sealada se aplicar solo respecto del tiempo laborado en horario nocturno.
1. Es aquel que se realiza entre las 10:00 p.m. y las 6:00 a.m.
2. La remuneracin mnima
correspondiente a los trabajadores que laboren en horario nocturno no podr ser menor a una remuneracin mnima vital mensual, vigente a la fecha de pago, incrementada en un 35%. .
1. Se entiende por alimentacin principal, indistintamente, el desayuno, almuerzo o refrigerio de medioda cuando lo sustituya, y la cena o comida
2. La alimentacin principal otorgada en especie se valorizar de comn acuerdo y su importe se consignar en el libro de planillas y boletas de pago. Si las partes no se pusieran de acuerdo, regir la que establezca el Instituto Nacional de Alimentacin y Nutricin u organismo que lo sustituya
3. Normalmente es considerada en
Otros Ingresos, y es de S/. 5,00 diarios.
4.- MOVILIDAD
La asignacin por movilidad es el monto que recibe el trabajador para el cabal desempeo de sus labores, siempre que razonablemente cumpla tal objeto y no constituya beneficio o ventaja patrimonial En nuestro medio, son cantidades que se entregan a los vendedores, conserjes, cobradores y/o trabajadores que por razones propias de sus labores deben desplazarse a diferentes lugares para cumplir su objetivo.
Es considerada como concepto no remunerativo.
RETENCIONES AL TRABAJADOR
a) Sistema Nacional de Pensiones

Ley 19990, se le descuenta un porcentaje equivalente al 13% de su remuneracin bruta, monto que ser administrado por la Oficina de Normalizacin previsional (ONP)
b)
Sistema Privado Pensiones (SPP)
de
Si el trabajador opta por el SPP deber escoger la Administradora de Fondo de Pensiones (AFP), que le descontar el 10% de su remuneracin bruta. Tambin se le descontar por concepto de seguro por muerte, invalidez y por comisin variable .
c) Renta de Quinta Categora
Se aplica sobre la remuneracin bruta Sobre remuneraciones que exceden de 7UIT Los trabajadores estn obligados a presentar a su empleador y ste exigirles una DJ en la que consten los crditos a que tienen derecho. Los trabajadores que perciban dos o ms remuneraciones de 5ta. debern presentarla ante el empleador que pague la remuneracin de mayor monto. El incumplimiento de los trabajadores de presentar la DJ no exime al empleador de la obligacin de efectuar las retenciones correspondientes a las remuneraciones que l abone.
C.1 Ingresos Afectos
Las remuneraciones como : sueldos, salarios, asignaciones, emolumentos, primas, dietas, Gratificaciones, bonificaciones, aguinaldos, comisiones, compensaciones en dinero o especie, retribuciones, por trabajo personal en relacin de dependencia o contrato a tiempo determinado o indeterminado..
Las participaciones de los trabajadores
Ingresos por trabajo independiente cuando se le fija horario y elementos de trabajo.
Ingresos de los socios de cooperativas de trabajo
C.2 Ingresos Inafectos
Las indemnizaciones previstas por las disposiciones laborales vigentes
Las compensaciones por tiempo de servicio (CTS).
Subsidios por incapacidad temporal, maternidad y lactancia
Las rentas vitalicias y pensiones como jubilacin e invalidez
C.3 Ingresos Exonerados
Las remuneraciones que perciban en el pas los funcionarios extranjeros y organismos internacionales, siempre que los convenios constitutivos as lo establezcan
c.4 Determinacin de la Renta de 5ta
c.4.1. Proyeccin de la renta anual.
i. ii.
La remuneracin mensual se multiplica por el nro. de meses que faltan para terminar el ejercicio (ao) incluido el mes de la retencin. Se incorporan los siguientes conceptos:
iii.
iv.
Gratificaciones (navidad y fiestas patrias) Participaciones de los trabajadores en las utilidades Remuneraciones de meses anteriores, pagos extraordinarios (gratificaciones extraordinarias, participaciones, horas extras, etc). Toda compensacin en especie que constituya renta gravable.
c.4.2 Determinacin de la Renta Anual De la remuneracin bruta anual se deducen 7 UIT c.4.3 Clculo del Impuesto Anual Sobre el monto obtenido de la operacin anterior aplican las siguientes tasas. se
UIT ao 2011 es de S/. 3,600.00
c.4.4 Monto de la Retencin Mensual
d) Retenciones Judiciales por Alimentos
Se les retiene mensualmente el monto que el juez determine.
El Cdigo Procesal Civil seala que se podr embargar hasta el 60% del total de ingresos.
La norma permite a los empleadores a retener un determinado porcentaje, luego de recibir la notificacin judicial, del monto de las remuneraciones mensuales.
RETENCIONES AL EMPLEADOR
a) Essalud
Todo empleador aporta el 9% del total de la remuneracin bruta del trabajador.
b) Servicio Nacional de Adiestramiento y Trabajo Industrial (SENATI)

El empleador aporta mensualmente como contribucin el 0.75 % desde el ao 1997.
c) Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR)

Es el seguro por accidentes de trabajo. Slo se aplica a centros de trabajo de riesgo.
COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICIOS -CTSa) Concepto CTS b) Remuneraciones Computables
Es considerado como el seguro de desempleo de los trabajadores que cesan en una empresa.
La remuneracin bsica La alimentacin principal La asignacin familiar (cnyuge, hijo) mensual. La asignacin por vacaciones La bonificacin por riesgo de caja, tiempo de servicio. La bonificacin por turno rotativo. Las gratificaciones ordinarias (navidad, fiestas pat.) Las horas extras El incremento del 3% de la AFP.
COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICIOS -CTS-
c) Remuneraciones No Computables
d) Depsitos Semestrales El Texto nico Ordenado del D.Leg. 650 aprobado por el D.S. 001-97-TR del 27.02.1997 seala que la CTS tiene la calidad de beneficio social de previsin de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promocin del trabajador y su familia. El Art. 21 de la Ley seala que los empleadores depositarn en los meses de mayo y noviembre de cada ao tantos dozavos de la remuneracin computable percibida por el trabajador en los meses de abril y octubre, como meses completos haya laborado en el semestre respectivo. Perodos semestrales : Noviembre - Abril Mayo - Octubre
Las gratificaciones extraordinarias Participacin en las utilidades de la empresa El costo o valor de las condiciones de trabajo La canasta de navidad o similares El valor del transporte La asignacin o bonificacin por educacin, cumpleaos, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimientos y otros similares. Los Bs que la empresa otorgue de su propia produccin a los trabajadores Montos como movilidad, viticos, gastos de representacin, vestuario. El refrigerio que no constituya alimentacin principal.
COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICIOS -CTS
e) Clculo del Depsito Semestral
Remuneraciones computables : Rem. Bs. + Asig. Fam. + Alim. Principal + Gratificaciones
Total Ingresos Gratificacin Rem. Computable Depsito CTS Mayo 2010
: 4,200 + 55 + 133 = 4,388 : 4,388 / 6 = 731.33 : 4,388 + 731.33 = 5,119.33 : (5,119.33 / 12 ) * 6 = 2,559.67
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POTENCIAL HUMANO

Mg. Alfredo Emilio Corrales Rosas

Evaluacin y Clasificacin de Puestos

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EVALUACION Y CLASIFICACION DE PUESTOS

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Especificaciones del puesto de Trabajo Tarea

Actividad individualizada e identificable como diferente resto.

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Cuando se funda la organizacin .

Cuando se crea nuevos puestos Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

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La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

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Objetivo del anlisis y descripcin de puestos trabajo

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Beneficios para los Gerentes

Beneficios para los Empleados

Permite realizar una seleccin del personal.

Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

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6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

2. Identificar los puestos que es necesario analizar

5. Revisar la informacin con los participantes. 4. Reunir y organizar la informacin obtenida.

3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos.

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Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

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1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

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1. Apoyo Visible de la Administracin Superior

2.- Identificador de los puestos que es necesario analizar

3.- Escoger el Mtodo que se utilizar

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VENTAJAS DE LA TECNICA DE ENTREVISTAS

Logra la participacin libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto. .

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DESVENTAJAS DE LAS ENTREVISTAS

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FORMATOS PARA ENTREVISTAS

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VENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION

1.- Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo

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DESVENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION

Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.