Administracin de la Produccin II

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN II
Unidad Temtica: I. PRONSTICOS
PRONSTICOS CUALITATIVOS* Mtodos de opinin subjetiva JURADO DE OPININ EJECUTIVA FUERZA COMBINADA DE VENTAS (Holton, 1994) ENCUESTA DE OPININ DE USUARIOS Y/O CONSUMIDORES (Fox, 1961) Mtodos exploratorios de prediccin tecnolgica MTODO DE DESARROLLO DE ESCENARIOS TCNICA DELPHI MTODO DE MATRICES DE IMPACTO CRUZADO Mtodos normativos de prediccin tecnolgica MTODO DE RBOLES DE DECISIONES (Relevance Trees , Ascher, 1978) MTODO DE DINMICA DE SISTEMAS (Forrester, 1958)

JURADO DE OPININ DE EJECUTIVOS.

El juicio de los expertos es un recurso valioso basado en los aos de experiencia acumulada de gerentes y directores de las diversas reas empresariales. Un grupo selecto de ejecutivos desarrolla una prediccin al combinar sus opiniones subjetivas. Un coordinador puede compilar toda y cada una de de las opiniones emitidas a travs de entrevistas individuales o en trabajo de comit, donde los participantes discuten sus puntos de vista. Existen diversas variaciones en forma, procedimiento y uso de este mtodo, ya sea de manera peridica, por reportes escritos, sumarios o minutas de reuniones. Sin embargo, el punto central es la posibilidad de que el presidente o director ejecutivo de la empresa reciba una amplia variedad de ideas y opiniones de las cuales pueden extraer, dada la experiencia y vasto conocimiento de los ejecutivos, conocimientos para la toma de decisiones ponderado debidamente los sesgos y la personalidad de dichos ejecutivos. Ventajas: Obtencin pronta y fcil de una prediccin, sin tener que preparar estadsticas elaboradas y tardadas. Conjunta gran variedad de puntos de vista especializados, experiencia y buen juicio.

Desventajas: Subjetividad del juicio. La falta de atencin al detalle (un ejecutivo desconoce el detalle de la operacin). Costoso del tiempo de los ejecutivos.

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EJEMPLOS. 1. Bristol-Meyers Squibb Company emple de 220 cientficos destacados como jurado de opinin con el fin de tener una idea de las tendencias futuras en el mundo de la investigacin cientfica. 2. Cuando en una empresa se lleva a cabo juntas relacionadas con la productividad, inversin, ganancias, mejoras, etc... Para que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa. Se decide buscar la solucin para que la productividad aumente en vez de bajar, para ello nombran a un coordinador para que realice un jurado de opinin de ejecutivos llamando a los gerentes y directores de las diversas reas empresariales para saber sus opinin de cada persona ya sea individualmente o grupal. Despus la empresa tomara en cuenta las opiniones que se adecuen a sus necesidades.
Referencia Bibliogrfica: Campos Santilln Tirso. Problemario de pronsticos para la toma de decisiones. Thomson Learning. 2001

FUERZA COMBINADA DE VENTAS (HOLTO, 1994) Las fuerzas de ventas pueden ser una fuente de informacin rica acerca de tendencias futuras y cambios en el comportamiento consumista. Es evidente que los vendedores tienen contacto diario con los compradores y que suelen ser el enlace ms frecuente que la mayor parte de las empresas tienen con sus clientes. Cuando la informacin obtenida de esta fuente se organiza y compila objetivamente, puede generarse una perspectiva integral de los futuros volmenes de ventas. En este mtodo, se solicita a todos los vendedores que elaboren un estimado de ventas futuras por cada producto que manejan. Estos estimados suelen basarse en la apreciacin subjetiva para el nivel de ventas que se lograra en el periodo a predecir. Es frecuente hacer tres tipos de pronsticos: optimista, medio y pesimista. Es comn que el gerente de ventas, quien determina un horizonte dado de planeacin por medio de la prediccin combinada descrita. El mayor problema que se presenta al aplicar este mtodo es la tendencia de los vendedores a subestimar las ventas, especialmente cuando sus comisiones o bonos de desempeo se basan en cuotas a cumplir, las cuales mientras ms pequeas, son ms fciles de alcanzar. El dao que causara apegarse estrictamente a la subjetividad del vendedor seria considerable, ya que la produccin se ajusta a la prediccin de ventas y genera faltantes, al igual que los niveles de inventarios de la materia prima y producto semiterminado, que pueden ser menores de lo necesario. La mano de obra tambin puede ser afectada, ya que la contratacin de obreros y personal de apoyo disminuye en forma considerable (la disminucin en los costos directos es muy atractiva para el sector financiero de la empresa).el resultado final es que, aunque se cumplan las cuotas de ventas, el comprador resentir los faltantes, considerndolos como servicio insatisfecho. En muchos casos este sesgo introducido por la fuerza de ventas puede corregirse por la intervencin de los ejecutivos de ventas, pero tambin esta intervencin indica una contratacin que genera a su vez otro tipo de sesgo en la prediccin y en la planeacin. En algunos casos particulares, donde la empresa se maneja no por fuerza directa de ventas si no por distribuidores, son estos quienes hacen la funcin de prediccin, en el lugar de la afectada por la fuerza combinada de ventas. Bibliografa: Problemas de Pronsticos para la Toma de Decisiones. Autor: Tirso Campos Santillano.Editorial: Thomson Learning.

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ENCUESTA DE OPININ DE USUARIOS Y/O CONSUMIDORES En algunas situaciones puede ser prctico encuestar a los clientes para obtener informacin avanzada acerca de sus intenciones de compra o consumo. La prctica asume que los consumidores planean sus compras y dan seguimiento a sus planes hasta lograr completa satisfaccin. Esta suposicin probablemente es vlida para los consumidores del rea industria y no para los consumidores individuales de bienes y servicios. Tambin se podra aplicarse en todos los casos de compras de productos mayores como casa, computadora personal o automvil y no para pastas de dientes o pelotas de tenis. Los datos de las encuestas tambin se utilizan para realizar predicciones para variables macroeconmicas que se utilizan como variables independientes en un anlisis de regresin. Asimismo, existen publicaciones o instituciones de investigacin de mercado. Sin particularizar, existen por ejemplo instituciones que trabajan con ndices de consumidor o de remuneracin por sueldos y salarios segn puesto o tamao de empresa. En este ultimo caso, cualquier empresa puede acudir a tales encuestas algunos servicios son gratis o otros requieren algn tipo de pago o subscripcin y otros comparar con los sueldos o salarios que dicha empresa tiene en vigor a fin de tomar la accin correctiva apropiada. En el primer caso se aprecia que el ndice de optimismo es bueno predictor de los cambios en el producto nacional bruto PNB, al observarse que la lnea del ndice se mueve en la misma direccin que la del PNB y, por tanto, puede servir para su prediccin, dado el ajuste aritmtico correspondiente. Al utilizar esta clase de encuesta, se debe estar seguro que sean conducidas segn indican los procedimientos aceptados y verificados. Es muy frecuente ver que algunas personas traten de afectar encuestas rpidas que no estn debidamente soportadas con muestras adecuadas o con datos representativas o bien, que contienen preguntas no validas o poco confiables. Resulta evidente que cualquier encuesta de investigacin de mercados deben tener suficientes datos histricos para probar su utilidad. Algunos autores han sugerido que es necesario contar por lo menos con diez aos de informacin trimestral para tener resultados confiables a fin de sugerir alguna toma de decisiones.

Referencia Bibliogrfica: Campos Santilln Tirso. Problemario de pronsticos para la toma de decisiones. Thomson Learning. 2001

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Mtodo de Desarrollo de Escenarios

Es la simulacin para la exploracin futura posible y pertenece a la familia de los juegos de guerra y ciencia ficcin.

Metodologa realizada por Kahn. Quien planteo escenarios alternativos para tratar de predecir la conclusin de la guerra fra

ESCENARIOS
Desarme nuclear entre EEUU y la URSS y as desarrollando un ambiente socioeconmico acorde.

se describen:

se desarrolla:

serie de suposiciones

una concepccion imaginativa

NOTA: Este no es un mtodo de prediccin en s.

Sino que el mtodo consiste en presentar diversas familias de suposiciones, para as encontrar un posible nmero de alternativas y trabajarlas dela siguiente manera: Observando como funciona cada una de ellas Seleccionamos la que tenga mayor probabilidad de realizarse, sta debe de cumplir con una validacin de las suposiciones y condiciones que la componen.

Referencia Bibliogrfica: Campos Santilln Tirso. Problemario de pronsticos para la toma de decisiones. Thomson Learning. 2001

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MTODOS EXPLORATORIOS DE PREDICCIN TECNOLGICA Estos mtodos se denominan exploratorios, porque inician como conocimientos y evaluacin del pasado para predecir el futuro. Los dos primeros, el de desarrollo de escenarios y el Delphi son muy semejantes a los mtodos subjetivos descritos en la seleccin anterior. Los mtodos restantes utilizan diferentes marcos de referencia, conceptos y guas para explorar lo que puede deparar el futuro.

EL MTODO DELPHI: Es la tcnica ms utilizada (Rand Corporation). Al igual que las tcnicas de los mtodos subjetivos, busca el consenso de grupos de expertos. La diferencia es que el consenso no se logra en debate abierto, sino que los expertos se mantienen aislados, de manera que su opinin no sea afectada por la presin social u otros efectos conductistas.

De todos los mtodos cualitativos, ste es el que ha tenido ms seguidores; fue creado por la Corporacin RAND en 1950 y su objetivo principal es buscar el consenso de un grupo dado. En cierto modo, este mtodo es muy similar al jurado de ejecutivos y es especialmente til como herramienta sistemtica para uso de evaluaciones individuales y, como ya se dijo, se utiliza primordialmente para obtener un consenso confiable de las opiniones de un grupo de expertos a fin de lograr un pronstico aceptable, a la vez que elimina los efectos indeseables de la interaccin de un grupo. Una ventaja de este mtodo es la de preservar el anonimato de los participantes. Se escogen de seis a siete expertos que nunca se renen para discutir sus puntos de vista y tpicamente ninguno sabe quines son los otros componentes del panel de expertos. El mtodo Delphi puede resumirse en los siguientes puntos: 1. Se elige a los participantes del panel de expertos. 2. Se elabora y distribuye entre los participantes un cuestionario que solicita su opinin acerca de las variables a predecir. 3. Se recogen las respuestas de los miembros del panel, se tabulan y se elabora en sumario. 4. Los sumarios de resultados se distribuyen a los miembros del panel para su revisin y consideracin. 5. Los miembros del panel revisan los estimados individuales, tomando en cuenta la informacin recibida de los otros miembros desconocidos. 6. Los pasos 3 a 5 se repiten hasta que ya no se obtienen cambios significativos. Puede observarse que en este mtodo el coordinador desempea una funcin crucial al colectar, tabular y sintetizar la informacin de cada uno de los miembros del panel, as como en cuento a la duracin y nmero de veces que se consulta el panel. Es importante notar que la unanimidad entre los panelistas no es absolutamente necesaria, por lo que a menudo no se logra el consenso buscando. Tambin es posible observar que el mtodo Delphi puede ser superior al jurado ejecutivo, ya los panelistas no estn influidos por personalidades dominantes e impositivas, de manera que no se afecta el resultado final de las respuestas de los panelistas.

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Mtodo de matrices de impacto cruzado Una matriz de impacto describe dos tipos de datos de un grupo de eventos a realizar en el futuro. El primero estima la probabilidad de que cada evento ocurra dentro de algn periodo especificado de tiempo en el futuro. El segundo tipo estima la posibilidad de que algn evento potencialmente a desarrollar pueda tener un efecto en la en la ocurrencia de cada uno de los otros eventos. En general los datos requeridos para esta matriz pueden obtenerse de los mtodos subjetivos o del mtodo delphi El objetivo de este mtodo es refinar en lo posible los datos obtenidos de manera subjetiva, de modo que puedan utilizarse posterior mente en la planeacin o para el desarrollo de escenarios alternativos que subsecuentemente se incorporen a dicha planeacin. Los primeros que aplicaron este mtodo son GORDON Y HAYWARD en 1968. Ejemplos 1. Para el manejo de 28 eventos relevantes en la instalacin del sistema del proyectil y se busco probabilidades no solo de tiempo sino tambin para direccin y fuerza. La matriz se ejecuto 1,000 veces y los resultados se promediaron para obtener nuevos estimados de la posibilidad de ocurrencia de cada uno de los eventos en la matriz. 2. Un mes de prediccin del clima 3. Factibilidad del control limitado del clima 4. Inmunizacin bioqumica general 5. Eliminacin del dao a las cosechas por mal clima Bibliografa Problemas de pronsticos para la toma de decisiones. Editorial Thompson learning. Autor Tirso Campos Santilln.

METODO DE RBOLES DE DECISIONES El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin. En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: - claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. - permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. - proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. - nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones.

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CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura: Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS RBOLES Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin.

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Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

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CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200 Total: $ 210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin.

El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente figura:

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MTODO DE DINMICA DE SISTEMAS (FORRESTER 1958) Este mtodo fue desarrollado en el MIT (Massachusettsinstituto of Technology) por forrester, inicialmente fue denominado de dinmica industrial y est dirigido a considerar la relacin entre los componentes de una organizacin, ms que a ver a cada uno de ellos en forma aislada. Lo que permite entender mejor el patrn complejo de interaccin con cada una de las otras unidades y como resultado a menudo se obtiene una mejor prediccin del futuro comportamiento del sistema. Las metas de esta metologia son: 1.- obtener una mejor compresin del comportamiento del sistema e relacin con el tiempo. 2.-mostrar la interrelacin entre los aspectos ms importantes del sistema. 3.- ayudar a predecir el curso futuro de un sistema existente. 4.- ayudar a mejorar los prospectos del sistema en el futuro. Esta metodologa no considera los sistemas como un grupo de funciones separadas si no como el flujo de informacin, materiales, personal, capital, equipo o dinero.

Esta metodologa opera con la siguiente filosofa: 1.-uso de modelos formales y explcitos. 2.-no espera lograr modelos perfectos. 3.-No trata de decir que es lo que va a pasar. 4.-explora la posibilidad de establecer premisas. El procedimiento de operacin del mtodo est basado en las guas jerrquicas como se muestran a continuacin: Limites cerrados Retroalimentacin recursiva Niveles Tasas La estructura de dichas polticas asume la siguiente subestructura: 1.- existe una meta 2.-existe una condicin observada 3.-existe una discrepancia. Los especialistas que utilizan este sistema sostienen tres premisas bsicas: 1.- el comportamiento macro se genera por las estructuras micro. 2.-los investigadores individuales son muy buenos para especificar estructuras, pero malos para anticipar las consecuencias dinmicas implicadas. 3.-en general, existe demasiada informacin disponible para la construccin de modelos. Conclusin: la dinmica de sistemas y los diversos mtodos de prediccin deben verse como complementarios: uno enfocado hacia la dinmica interna y otro hacia las fuerzas externas. La dinmica interna debe hacer nfasis en la retroalimentacin para evitar que el sistema falle como respuesta a la iniciativa establecida. Referencia bibliogrfica: Campos Santilln Tirso. Problemario de pronsticos para la toma de decisiones. Thomson Learning. 2001