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11 PROJETO E IMPLANTAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

IMPLANTAO DE SISTEMAS: UM NEGCIO ARRISCADO No h nada mais complexo, complicado e arriscado do que implantar um novo sistema de informao na empresa. O processo anlogo substituio das turbinas de um avio, em pleno vo: a troca dos sistemas, ou a introduo de um novo, feita em paralelo com o funcionamento da empresa, que no pode parar para que as mudanas sejam efetuadas. A complexidade decorre do envolvimento de pessoas, cargos, empregos, salrios, jogos de poder etc. De fato, pesquisas indicam que apenas 15% a 20% dos sistemas em implantao chegam at o final. O restante, causa grandes prejuizos para a empresa, e acabam sendo abandonados.

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AS ETAPAS DO PROCESSO
Tudo comea com a percepo de que algo no est funcionando bem, ou ento de que algo novo precisa ser instalado. Pode ser o processamento de um pedido que est demorado demais, levando perda de clientes, ou a Internet que chegou, necessitando conectar-se a ela. O processo, planejado atravs de um PERT, requer cinco grandes etapas: 1. Levantamento das necessidades 2. Elaborao e testes do sistema 3. Treinamento do usurio 4. Implantao 5. Manuteno
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RISCOS ENVOLVIDOS
OS SISTEMAS EM IMPLANTAO GERALMENTE NO CONSEGUEM CHEGAR A UM FINAL FELIZ. PESQUISAS REALIZADAS POR STRASSMAN MOSTRARAM QUE APENAS 16% CONSEGUEM SER IMPLANTADOS E FUNCIONAR A CONTENTO. OS DEMAIS, SO ABANDONADOS OU TM QUE SER TOTALMENTE REFORMULADOS, CAUSANDO GRANDES PREJUIZOS PARA AS EMPRESAS, QUE PODEM CHEGAR CASA DO BILHO DE DLARES (COMO O CASO DA RECEITA FEDERAL DOS EUA). PARA COMPLICAR AINDA MAIS, ENTRE OS PROJETOS QUE ENTRAM EM PRODUO, O TEMPO ACABA REVELANDO FALHAS E BUGS, QUE TM CUSTADO US$ 60 BILHES POR ANO PARA SEREM CONSERTADOS (NOS EUA).
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AS PRINCIPAIS CAUSAS DAS FALHAS NOS PROJETOS E NA SUA IMPLANTAO

CAUSA 1: REDUZIR A DURAO E O CUSTO DO PROJETO PARA FACILITAR A APROVAO. UM PROJETO DE (DIGAMOS) 10 ANOS DE DURAO E US$ 30 MILHES, DE DIFICIL APROVAO, REDUZIDO PARA 4 ANOS E US$ 10 MILHES. UMA VEZ APROVADO, A EMPRESA CAI NA ARMADILHA, MAS O PROJETO DEMORAR DE FATO 10 ANOS E CUSTAR US$ 30 MILHES. CANCEL-LO APS 4 ANOS SERIA JOGAR FORA TODOS OS CUSTOS J ENVOLVIDOS. Por essa razo, os gerentes de sistemas costumam dizer que "Um projeto bem elaborado demora o dobro do tempo para entrar em funcionamento; j um mal elaborado, dura trs vezes mais".

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CAUSA 2: FALHAS DE COMUNICAO

IMAGINE UM ANALISTA DE SISTEMAS (FORMADO EM FISICA) TENTANDO DEFINIR UM SISTEMA CONTBIL COM UM GERENTE FINANCEIRO (FORMADO EM CONTABILIDADE). VAI SER UM DILOGO DE SURDOS, POIS UM NO ENTENDE O ASSUNTO DO OUTRO. O SISTEMA RESULTANTE VAI CONTER VRIOS ERROS, DEVENDO PROVAVELMENTE SER REFEITO. Foi o caso de um sistema que, ao entrar na fase de testes, teve que ser todo refeito, pois o Ativo no batia com o Passivo. O analista alegou que isso no tinha sido especificado pelo gerente. Este respondeu: Ora, qualquer um sabe disso!.

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CAUSA 3. O USURIO NO SABE AO CERTO O QUE DESEJA

ISSO MUITO COMUM. ELE SABE O QUE NO EST ANDANDO BEM, MAS NO SABE COMO RESOLVER. SE O ANALISTA NO CONHECE BEM A REA DO USURIO, VAI INVENTAR SOLUES QUE PODEM NO SER ACEITAS PELO USURIO, E O SISTEMA TEM QUE SER REFEITO, COM NOVOS CUSTOS ENVOLVIDOS. A FIGURA A SEGUIR ILUSTRA ESSE FATO (O QUE O CLIENTE QUERIA E O QUE FOI FEITO)

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CAUSA 4: PRESSA PARA TERMINAR LOGO A IMPLANTAO

AS NECESSIDADES DO MERCADO E A COMPETIO GERALMENTE DEFINEM PRAZOS BEM MENORES QUE O NECESSRIO PARA ELABORAR E IMPLANTAR UM SISTEMA. EM CONSEQUNCIA, O PESSOAL DE INFORMTICA PRESSIONADO PARA ACABAR LOGO, E O PRODUTO FINAL SAI CHEIO DE REMENDOS E DE BUGS, SENDO ASSIM MESMO LANADO NO MERCADO. COM O TEMPO, NOVOS PATCHES, RELEASES E UPDATES VAI CONSERTANDO OS ERROS INICIAIS. ISSO MUITO COMUM COM OS PRODUTOS DA MICROSOFT, POR EXEMPLO.

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CAUSA 5: TURN-OVER E TRABALHO EM EQUIPE

GRANDE O TURN-OVER DE PROFISSIONAIS DE INFORMTICA, DEVIDO AO SEU TRABALHO DESGASTANTE E SOB PRESSO. ALM DO MAIS, GRANDES SISTEMAS SO SEMPRE REALIZADOS POR GRANDES. ISSO FAZ COM QUE O SISTEMA RESULTANTE TENHA VRIAS METODOLOGIAS DIFERENTES, DEIXANDO DE SER UM PRODUTO UNIFORME E ORGANICAMENTE COERENTE. NORMALMENTE, VIRA UMA COLCHA DE RETALHOS, DE DIFICIL MANUTENO PELOS NOVOS TCNICOS QUE VO SENDO CONTRATADOS. H CASOS EM QUE O CONSERTO DE UM BUG SE TORNA PRATICAMENTE IMPOSSIVEL. A figura a seguir mostra um conhecido desenho do que o resultado de um comit.
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CAUSA 6: TENSES E ANSIEDADES NA IMPLANTAO

A IMPLANTAO FATALMENTE VAI EXTINGUIR CARGOS E CRIAR OUTROS, DEMITIR E CONTRATAR FUNCIONRIOS E, PRINCIPALMENTE, ALTERAR A ESTRUTURA DE PODER NA EMPRESA. O AMBIENTE FICA UM CAOS. A INSEGURANA DOS FUNCIONRIOS PERTURBA TODO O ANDAMENTO DA EMPRESA. OS ERROS AUMENTAM. A RADIO PEO COMEA A ESPALHAR BOATOS QUE S PREJUDICAM A IMPLANTAO DO NOVO SISTEMA. NO RARO O SISTEMA SER BOICOTADO E SOLAPADO, TERMINANDO POR NO CONSEGUIR SER IMPLANTADO. O caso Usando uma caladeira para ajustar um sistema ERP ilustra bem o que pode ocorrer na prtica (Laudon & Laudon, 6a. ed. em ingls, Cap. 18, p. 581, com traduo em espanhol no site do Laudon).
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CAUSA 7: A DOLOROSA MANUTENO DO SISTEMA RECM IMPLANTADO

POR MAIS CUIDADO QUE SE TENHA TIDO, INMEROS AJUSTES DEVERO SER FEITOS APS O SISTEMA TER ENTRADO EM FUNCIONAMENTO. CONSERTOS DE BUGS AINDA NO DETECTADOS, MUDANAS NA LEGISLAO OU NA ORGANIZAO DA EMPRESA, TROCA DE EXECUTIVOS E NOVAS MANEIRAS DE TRABALHO ETC. O PROBLEMA QUE ESSA MANUTENO NORMALMENTE DEMORADA, POIS O SISTEMA COMPLEXO E MUITAS SOLICITAES COSTUMAM SER FEITAS AO MESMO TEMPO.

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CAUSA 8: RE-INVENTAR A RODA (REDISCOVER THE WHEEL)

MUITO COMUM NAS CULTURAS DO TERCEIRO-MUNDO COMEAR QUALQUER PROJETO DO ZERO (FROM SCRATCH). NO PRIMEIRO MUNDO, PRIMEIRO PESQUISA-SE O QUE J FOI FEITO DE PARECIDO, APROVEITANDO-SE ENTO AS EXPERINCIAS DOS OUTROS E, PRINCIPALMENTE, NO INCORRENDO NOS MESMOS ERROS. NO TERCEIRO MUNDO, AO CONTRRIO, SEMPRE SE PARTE DA ESTACA ZERO, O QUE TORNA O PROJETO MAIS DEMORADO E CARO. COMO SE DIZ, OS PAISES ATRASADOS GOSTAM DE RE-INVENTAR A RODA, E NUNCA CONSEGUEM DAR UM PASSO FRENTE.

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CAUSA 9: NO USAR O TOP-DOWN APPROACH

ESSA TECNOLOGIA GERENCIAL FOI INVENTADA PELA IBM NOS ANOS 70, E FOI UM GRANDE SUCESSO, PERMITINDO QUE ELA IMPLANTASSE SISTEMAS EM MENOS TEMPO E CUSTOS MENORES. CONSISTE EM INICIAR O PROJETO DE CIMA PARA BAIXO, ISTO , COMEANDO DAS MACRO-DEFINIES E IR DESCENDO AT CHEGAR NO NIVEL DA DEFINIO DOS PROGRAMAS E DE SEU DESENVOLVIMENTO. ANTIGAMENTE, SE COMEAVA POR ELABORAR VRIOS PROGRAMAS, MAS NA HORA DE INTERLIG-LOS PARA MONTAR O SISTEMA FINAL, INMERAS INCONSISTNCIAS ERAM DETECTADAS, TENDO QUE SE REFAZER OS PROGRAMAS. COM O TOP-DOWN APPROACH, A INTEGRAO AUTOMTICA, POIS O SISTEMA J COMEOU COERENTE DESDE O INICIO.
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OS CARGOS BSICOS DA REA DE TI

Digitador, de nvel mdio, responsvel pela entrada de dados no sistema a partir de originais em papel. Programador, de nvel mdio ou superior, que elabora os programas em uma dada linguagem: Java, C++, Basic, Fortran, Cobol, Pascal, Assembly etc. Analista de Sistemas, nvel superior, que define as macro funes do sistema (Contabilidade, Controle de Estoques etc.), sem se preocupar com os detalhes da programao ou da linguagem. O analista deve ter realizado algum curso de administrao de empresas, desde que no se trate de aplicaes cientificas. Gerente de Sistemas ou de TI, nvel superior, executivo responsvel pelo pessoal de uma das reas de TI: informtica, sistemas, telecomunicaes, banco de dados, comrcio eletrnico etc. O gerente deve ter feito algum curso de Administrao de Empresas. CIO (Chief Information Officer), nvel superior, principal executivo das reas de tecnologia de informao. Deve ter realizado algum curso de Administrao de Empresas.
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