Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Realizado por Gisela Snchez Supervisado por el Programa Nacional de Competitividad PRONACOM
Programa Nacional de Competitividad PRONACOM PBX: (502) 2421 2464 Fax: (502) 2421 2460 info@pronacom.org www.pronacom.org
Este documento fue escrito por Gisela Snchez y supervisado por el Programa Nacional de Competitividad (PRONACOM). Este trabajo busca estimular la reflexin sobre la competitividad en Guatemala; no pretende prescribir modelos o polticas empresariales ni se hace responsable el autor o el PRONACOM por una incorrecta interpretacin de su contenido, ni de buenas o malas prcticas gerenciales o de gestin pblica. El objetivo final es aumentar el nivel de discusin sobre qu es competitividad y cmo las empresas guatemaltecas aumentan su competitividad en los mercados locales e internacionales. El contenido es responsabilidad, bajo los trminos anteriores, de PRONACOM.
Coordinacin general, Claudia Flores Morales. Edicin, Carmen Urzar. Correccin de estilo, Raquel Montenegro. Fotografas: Eje Studios, Helados Sarita, Ecke, Gibor, Malher, Pollo Campero y Studio C.
PRESENTACIN
El Potencial Competitivo de Guatemala nace como una respuesta a la necesidad de imprimirle mayor importancia a la competitividad como un valor social. La cultura de la competitividad posee amplio alcance; una cultura en la cual los protagonistas somos todos los guatemaltecos. Por ello, impulsar la competitividad es un trabajo compartido en el que todos los sectores estn invitados a participar, apoyar y beneficiarse. La competitividad nace de un compromiso compartido donde el trabajo conjunto de los diferentes sectores y actores puede favorecer el desarrollo econmico y social del pas.
Los guatemaltecos nos encontramos en un momento crucial para nuestro pas, pues necesitamos construir una Guatemala de oportunidades y bienestar. Una Guatemala competitiva debe aspirar a que la gran mayora de sus habitantes sean productivos, eficientes, honrados y que acten con pasin y vocacin en su quehacer, para lo cual debe impulsarse un cambio de actitud propositivo. Es necesario romper el crculo vicioso del conformismo y de la actitud negativa, tambin es necesario demostrar que el progreso y el bienestar social son posibles; para lograrlo es importante que todos los guatemaltecos y guatemaltecas mostremos permanentemente pasin y excelencia en nuestro desempeo laboral y nos sintamos realizados, motivados y orgullosos del pas donde deseamos vivir. Los invitamos a ser partcipes del desafo de convertir a Guatemala en un pas competitivo. Necesitamos de su apoyo, as como del de todos los guatemaltecos y guatemaltecas, para impulsar la competitividad de manera sistmica y permanente, pues slo as mejoraremos el nivel de vida de nuestra poblacin.
AGRADECIMIENTOS
La informacin presentada en las siguientes pginas es el resultado de un proceso de aprendizaje y consulta con empresarios y gerentes de diversas compaas guatemaltecas competitivas. Estos lderes han demostrado que con su compromiso, trabajo y dedicacin han logrado crear, impulsar y mantener empresas de excelencia que promueven la prosperidad y el desarrollo de Guatemala. Entre estas personas, es muy importante mencionar y agradecer a: Casa Santo Domingo Diego Castaeda Arimany. Gerente General Mario Rodrguez. Gerente de Recursos Humanos Cooperativa Integral de Produccin El Limn R.L. (Coelmon) Nery Gonzalo Arriaza. Gerente General Ecke Guatemala, S.A. Byron Caldern. Gerente General Federacin de Cooperativas Agrcolas de Productores de Caf de Guatemala, R. L. (Fedecocagua) Ulrich Gurtner. Gerente General Gerardo Alberto De Len. Gerente de Comercializacin Gibor, S.A. Fidel A. Girn. Gerente General Helados Sarita, S.A. Carlos Enrique Bosque. Director Carlos Bosque Daz. Director Sergio Bosque Daz. Director Kiej de los Bosques, S.A. Mara Pacheco. Coordinadora General Queta Rodrguez. Coordinadora de Mercadeo Ivn Buitrn. Coordinador de Proyectos y Produccin Latin American Byte, S.A. Francisco Samayoa. Director General Ennio De Len. Director de Ventas Homero Bosch. Consultor de Telecomunicaciones Mabeli Lesbia Tal. Gerente General Malher, S.A. Julio Carrin. Gerente de Comercializacin
NDICE
INTRODUCCIN............................................................................................9
Objetivos de aprendizaje y posibles usuarios ....................................... 9 Descripcin del material ................................................................... 9 Usos del material ............................................................................ 10 PRONACOM: instancia facilitadora de la competitividad ........................ 12 El ABC de la competitividad .............................................................. 15 Competitividad dentro del marco del desarrollo sostenible .................... 16 El diamante de la competitividad ...................................................... 26 Teora de Clusters ........................................................................... 28 Etapas de la ventaja competitiva de un pas ....................................... 30
LECTURAS DE APOYO..............................................................................181
Competitividad en Centroamrica. Primera parte: Posicionamiento competitivo .................................................................................. 183 Competitividad en Centroamrica. Segunda parte: Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles ............................................... 195 Innovacin: La ubicacin s importa ................................................ 199 Competitividad Regional y Capacidad de Innovacin .......................... 201 Competitividad Econmica Regional y la Capacidad de Innovacin: Una gua prctica .......................................................................... 205 Glosario ...................................................................................... 209 Bibliografa .................................................................................. 215
10
I NTRODUCCIN
Este compendio fue preparado por el Programa Nacional de Competitividad de Guatemala (PRONACOM) como respuesta a la necesidad de contar con herramientas y material en la formacin de emprendedores guatemaltecos modernos y responsables; tambin para fomentar un cambio de actitud en la juventud con respecto al sector empresarial y a la competitividad de Guatemala. El objetivo de este documento es servir como material de referencia para dar a conocer qu es competitividad, el perfil competitivo de Guatemala y cmo las empresas guatemaltecas ya sobresalen en el mbito internacional por su liderazgo y competitividad. Este texto est acompaado de un CD interactivo que presenta adems del marco conceptual, un documental sobre las empresas analizadas.
Estudiantes universitarios y de postgrado. Estudiantes avanzados de secundaria. Al gobierno, al sector productivo, a los trabajadores, a los medios de comunicacin, a los formadores de opinin, a la sociedad civil y a todos los que corresponde hacer realidad la Agenda Nacional de Competitividad. Despus de utilizar este material, se espera que los participantes sean capaces de: Identificar qu es competitividad. Reconocer las cualidades que determinan el potencial competitivo de Guatemala. Discriminar entre las diferentes perspectivas basadas en casos exitosos sobre cmo las empresas guatemaltecas son competitivas en los mercados locales e internacionales. Entender que Todos somos Guatemala, que estamos viviendo un momento crtico lleno de oportunidades y que cada uno tiene un papel importante por desempear y as mejorar el pas.
11
Preguntas de bsqueda de informacin: motivan a encontrar hechos y datos dentro del caso (quin, qu, cules, dnde). Preguntas analticas: su propsito es el diagnstico (por qu, cmo). Preguntas retadoras: su objetivo es que los estudiantes argumenten y contra argumenten (por qu es correcto o incorrecto lo que se hizo). Preguntas que incitan a la accin: buscan que el estudiante se coloque en el lugar del tomador de decisiones (qu hara usted si usted fuera el gerente general...) Preguntas hipotticas: permiten explorar diferentes avenidas de accin (qu pasara si, construccin de escenarios, quin est de acuerdo y quin en desacuerdo con...) Preguntas de generalizacin: sirven para concluir y encontrar lecciones aprendidas del caso.
12
13
Es importante aclarar que el profesor tiene total libertad y flexibilidad para elegir el uso que mejor se adapte al material de acuerdo con su grupo, el temario del curso y el tiempo disponible; entre otros factores.
14
Impulsar acciones y polticas que mejoren las condiciones para la inversin productiva en el pas. Apoyar la conformacin de conglomerados productivos y de servicios, identificados como potencialmente competitivos y dar seguimiento para su fortalecimiento y desarrollo. Apoyar la conformacin de Agendas de Desarrollo Local, a nivel municipal o regional, orientadas a fomentar el desarrollo humano y productivo sostenible.
El Comit Ejecutivo y el Consejo Ampliado del PRONACOM estn conformados por miembros de los organismos Ejecutivo y Legislativo; de los sectores productivo, laboral y acadmico; de la sociedad civil y de la comunidad internacional; entre otros. Esta estructura est diseada con el espritu de que los esfuerzos de la competitividad nacional no deben ser exclusivos de una persona o de algunos grupos. Adicionalmente, debe aglutinar distintos esfuerzos, de una manera sistmica, que surgen del compromiso compartido y el trabajo conjunto de diferentes sectores y actores para alcanzar una Guatemala competitiva, prspera, solidaria y equitativa. Comit Ejecutivo Miguel Fernndez (Comisionado Presidencial de Inversin y Competitividad), Emmanuel Seidner (Comisionado Presidencial Adjunto de Inversin y Competitividad), Marcio Cuevas (Ministro de Economa), Luis Oscar Estrada (Viceministro de Inversin y Competencia), Sergio de la Torre, Roberto Gutirrez, Juan Carlos Paiz, Manfredo Reyes, Bernardo Rohers, Danilo Siekavizza, Carlos Ziga, y Rubn Morales (Director Ejecutivo de PRONACOM). Consejo Ampliado Maru Acevedo, lvaro Aguilar, Virgilio Alvarado, Glenn Anders, Rosa Mara ngel de Frade, Jos Alejandro Arvalo, Pedro Bal, Luis Barrera, Otto Becker, Hugo Beteta, Luis Carrillo, Rodolfo Castillo Aldana, Hctor Centeno, Julio Curruchiche, Mario Dary, Luisa Fernanda de Bosch, Juan Alberto Fuentes, Michael Goldberg, Araceli Gutirrez, Gerard Johnson, Willi Kaltschmitt, Peter Klose, Arnoldo Kuestermann, Bernardo Lpez, Mario Marroqun, Hugo Mal Figueroa, Ralph Merriam, Adolfo Molina, Sandra Muralles, Juan Pablo Nieto, Ana Luisa Noguera, Mara Pacheco, Ada Pinelo, Jos Pinzn, Mariano Rayo, Carolina Roca, Eduardo Rodas Marzano, Carla Rodrguez, Nicole Rossell, Jos Sanic, Neeta Sirur, Roxana Sobenes, Lizardo Sosa, James Stein, Loren Stoddard, Rodrigo Tejada, Enrique Torres, lvaro Urruela, Domnica Velsquez, Mariano Ventura, Francisco Viteri, Stephan Wittowsky, Rolando Zanotti, lvaro Zepeda, Clarice Zilberman y todos los miembros del Comit Ejecutivo.
15
16
El ABC de la competitividad
Qu es competitividad? Una regin, un pas o un territorio, es competitivo si las condiciones con las que operan sus productores y viven sus habitantes les permiten generar prosperidad y desarrollarse, sin tener que recurrir para ello a la explotacin del hombre o la naturaleza. En este contexto, la competitividad se relaciona con el desarrollo y el uso eficiente y sostenible de los recursos; es decir, con la productividad. El principal objetivo de cualquier pas, y por supuesto de Guatemala, es aumentar la calidad de vida de todos los ciudadanos. Esto depende directamente de la productividad con que tanto los recursos naturales, como los de capital y el recurso humano sean aprovechados. Productividad es el valor del producto o servicio producido utilizando una unidad de capital o de trabajo. Es decir, cuanto ms productos y servicios se produzcan con menos capital y menos mano de obra, ms productivo es un pas. Ver figura 1. Figura 1 Productividad: la clave de la competitividad
La competitividad debe de ser sistmica, ya que nos involucra a TODOS. Por lo tanto, una Agenda Nacional de Competitividad adopta una visin amplia que requiere la accin de mltiples actores y opera en el contexto de una base territorial claramente definida. Con ello se pretenden identificar y promover los factores que originan la competitividad. Estos se encuentran entretejidos a nivel social, econmico y cultural, y vinculados a ciertos contextos y lugares. El enfoque de la competitividad sistmica se lleva a cabo en cuatro niveles: meta, macro, meso y micro, que se refieren a lo siguiente: Un nivel meta tiene que ver con la construccin de un ambiente adecuado para la competitividad a nivel de las ideas, la cultura, la organizacin social y poltica. A nivel de ideas, la dimensin meta implica que los distintos grupos sociales compartan los mismos valores bsicos, actitudes y modelos mentales. Un nivel macro abarca a todas las polticas de orden general y se aplican de manera jerrquica. Estas polticas son, bsicamente, un asunto tecnocrtico y no responde a las necesidades especficas de cada sector, son insuficientes para alcanzar la compe-
17
Competitividad dentro del marco del desarrollo sostenible La competitividad que se quiere impulsar en Guatemala est enmarcada en la Agenda Nacional de Competitividad, Guatemala 2005-20151, esta apoya en la competitividad, no como un fin en s misma, sino como un medio para lograr que los guatemaltecos obtengan una mejor calidad de vida y propiciar que el crecimiento econmico llegue a todos los guatemaltecos. Dentro de esta Agenda, la competitividad busca que los guatemaltecos gocen de prosperidad.
1
Ver www.pronacom.org
18
CONTINUIDAD: es esencial que las acciones y polticas trasciendan en el tiempo, as como el respeto hacia la implementacin de este proceso, pues ello fortalecer la institucionalidad del pas, su gobernabilidad y la garanta de mejores resultados. INCLUYENTE: convergen los intereses de todos los sectores por construir puentes que promuevan la inclusin de todos los grupos, as como por lograr un ambiente de tolerancia y respeto mutuo de los valores, las costumbres, la cosmovisin y la pluralidad de las expresiones socioculturales de los guatemaltecos. COMPROMISO DE TODOS: es vital la participacin, el compromiso y la responsabilidad de los diferentes actores de la sociedad guatemalteca, pues este esfuerzo no debe ni puede ser competencia exclusiva del gobierno o de alguna institucin o sector, en particular. AMPLIA Y DINMICA: este esfuerzo considera los principales desafos del pas, las acciones en marcha y aquellas que debern realizarse en el futuro. Pero este proceso es amplio y dinmico, por lo que debe ser revisado y retroalimentado continuamente. VALORES: los guatemaltecos debemos actuar con creatividad, solidaridad, emprendimiento, tolerancia, honestidad, pasin y excelencia. DILOGO CONSTANTE: se requiere generar optimismo y confianza en el camino hacia la prosperidad, as como mantener el dilogo constante entre los sectores y la comunicacin permanente, con y entre los ciudadanos.
Posicionamientos El modelo de competitividad que delinea la Agenda Nacional de Competitividad para Guatemala 2005-2015 se bas en la identificacin de posicionamientos (Ver Cuadro 1) en tres grandes reas, que permiten que Guatemala se convierta en Mesoamrica, en:
Destino turstico
Guatemala cuenta con recursos naturales y boscosos extraordinarios, un patrimonio cultural invaluable 2, un clima favorable todo el ao y una de las culturas ms diversas del continente. Al estar ubicada en el corazn de Mesoamrica, regin visitada anualmente por catorce millones de personas, presenta la gran oportunidad de potenciar la actividad turstica nacional.
2 Segn la UNESCO, entre los patrimonios culturales mundiales ms valiosos, estn Ciudad de Antigua Guatemala, Parque Arqueolgico de Quirigua y el Parque Nacional de Tikal. En el 2005 la BBC de Londres declar a Guatemala el mejor destino turstico cultural del ao.
19
Plataforma exportadora
Guatemala posee una biodiversidad con 19 ecosistemas, 350 microclimas que potencian su cultura y una vocacin agrcola exportadora. Adems, el pas cuenta con una serie de elementos que contribuyen a una mayor presencia de la actividad industrial dentro de la regin. stos son: la habilidad artesanal y el alto potencial de aprendizaje de sus habitantes; la existencia de una plataforma humana en transformacin, tanto a nivel gerencial y operativo; y la poblacin universitaria ms grande de la regin. Por su parte, la plataforma tecnolgica y de telecomunicaciones que posee el pas, ofrece una infraestructura de conectividad con el mundo, que reporta grandes ventajas para el desarrollo de actividades de servicios y tecnologa.
Centro logstico
Guatemala est ubicada con proximidad al mayor mercado de consumo masivo, Estados Unidos y Canad (325 millones de habitantes), y es considerada la puerta de entrada para el mercado centroamericano (37 millones de habitantes) y Mxico (100 millones de habitantes). Sus condiciones fronterizas ofrecen una posicin geogrfica privilegiada, con acceso a los dos ocanos por los que circula el mayor comercio en el mundo y como bisagra entre los pases miembros del NAFTA y DR-CAFTA. Los volmenes de carga, actuales y potenciales, la convierten en el centro logstico natural de Mesoamrica.
20
Su posicin geogrfica: la posicin estratgica de Guatemala la convierte en un puente natural, cultural y econmico entre todas las regiones del mundo, entre Amrica del Norte y Amrica del Sur, entre el Pacfico y el Atlntico. Su clima favorable todo el ao: sus ms de 350 microclimas y la fertilidad de sus tierras ofrecen doce meses de potencial agrcola y forestal. Su biodiversidad y recursos naturales y arqueolgicos: el pas ofrece flora, fauna, suelos y caractersticas muy diversas, todo en un mismo pas.
Ejes estratgicos La Agenda Nacional de Competitividad, Guatemala 2005-2015 busca apuntalar los siguientes seis ejes de accin estratgicos (Ver figura 3): 1. Sociedad preparada, sana e incluyente 2. Fomento y fortalecimiento institucional 3. Desarrollo de infraestructura productiva y tecnolgica 4. Fortalecimiento del aparato productivo y exportador 5. Desarrollo econmico local 6. Balance y sostenibilidad ambiental Estos seis ejes estratgicos son los factores determinantes de la competitividad en los que Guatemala debe fortalecerse desde ahora, para alcanzar los posicionamientos deseados, lograr un desarrollo sostenible y encaminarse, de esta forma, a que los guatemaltecos gocen de una mejor calidad de vida.
21
Cmo se compite a diferentes niveles? La competitividad puede ser analizada en diferentes niveles (ver figura 4). A nivel micro, las compaas compiten entre s para alcanzar una posicin de liderazgo en sus industrias. De la misma forma, a nivel meso, las industrias cuentan con una estructura que define el potencial competitivo de las empresas que la forman. Finalmente, a nivel macro, todas las compaas y las industrias que existen en el pas se encuentran inmersas en un clima de negocios y en conjunto definen el potencial competitivo de Guatemala frente al mundo. Para cada uno de estos niveles, en este informe se presentarn herramientas que permitan analizar la competitividad de las empresas, de las industrias y por supuesto del pas en general. Figura 4 Niveles en que se desarrolla la competitividad
22
Estrategia competitiva
Esta teora permite explicar la segunda parte del desempeo competitivo de las empresas, es decir, explica las diferencias en rentabilidad entre empresas que compiten en una misma industria. Esta teora se basa en la creacin de un posicionamiento competitivo y cmo las empresas son lderes porque logran superar el posicionamiento de sus competidores. Para alcanzar este objetivo, las empresas deben ofrecer a sus clientes ms valor o un valor similar a un costo menor, o bien, una combinacin de ambos. Para crear un posicionamiento competitivo, existen tres alternativas genricas y tres posiciones estratgicas que llevan las estrategias genricas a un nivel mayor de especificidad. Las posiciones genricas son:
Liderazgo en costos: significa que los costos de la empresa son menores que los de su competencia Liderazgo por diferenciacin: significa que los productos/servicios de la empresa son diferentes y por lo tanto se puede pedir un precio mayor por ellos (Premium) Enfoque: se refiere a servir muy bien a un grupo objetivo que puede ser un sector, una lnea de producto o un mercado geogrfico. Las posiciones estratgicas son las siguientes:
Posicionamiento basado en variedad: en este caso la empresa produce un grupo de servicios o productos. Es decir, la empresa escoge qu producir y no a quin servir. Posicionamiento basado en necesidades: en este grupo se ubican las empresas que satisfacen todas las necesidades de un grupo particular de clientes. Posicionamiento basado en el acceso al cliente: en este caso la empresa satisface las necesidades de un grupo de clientes que comparte ya sea una ubicacin geogrfica o bien un tamao en particular.
Es importante mencionar que las posiciones estratgicas no son mutuamente excluyentes y en muchos casos se ha comprobado que a menudo se traslapan. El objetivo es que cada empresa desarrolle su estrategia competitiva, creando una posicin nica y de alto valor agregado. Si solo existiera una posicin ideal, no sera necesaria la estrategia. Sin embargo, pueden existir mltiples posicionamientos por parte de las empresas y es as como cada industria se puede ver como un mapa estratgico que cambia con el tiempo. Una vez que la empresa escoge su posicin estratgica, debe decidir cules actividades va a realizar, cmo las va a realizar y cmo estas actividades se van a relacionar entre s. El propsito es que la empresa realice sus actividades mejor que sus competidores. A este concepto se le denomina eficiencia operacional. Cuando la empresa
23
La primera se deriva de la simple consistencia entre las actividades. La segunda tiene que ver con actividades que se refuerzan entre s y crean sinergia. Finalmente, la tercera se refiere a la optimizacin del proceso.
Cuanto ms armonizacin exista entre las actividades de la empresa, ms difcil es para un competidor imitar su estrategia y ms sostenible ser su ventaja competitiva. Para analizar una empresa e identificar en qu se basa su ventaja competitiva, es conveniente dividirla en actividades (procesos discretos que la compaa realiza para desempear su trabajo). Existe una herramienta conocida como la cadena de valor de Porter, que permite realizar este anlisis.
24
Anlisis de las cinco fuerzas: un mtodo para estudiar la competitividad de una industria
Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad de una industria en el largo plazo y cmo las compaas que participan en una industria en particular pueden influir en estas cinco fuerzas. En este contexto, rentabilidad de largo plazo se refiere al potencial de generar ingresos y bienestar que tiene una industria en particular. La competitividad de una industria depende de cinco fuerzas (Ver figura 6). Figura 6 Diagrama de las cinco fuerzas
25
26
27
Un pas competitivo es aquel en donde las condiciones en las que operan los productores, y en las que vive la poblacin, son conducentes a empresas que pueden generar prosperidad, y que puedan triunfar ante la competencia mundial, sin tener que recurrir para ello al recurso barato ni a la explotacin del hombre o la naturaleza. PRONACOM (2004)
Es importante entender que Guatemala ni ningn pas puede ser el ms competitivo en todas sus industrias; cada pas es muy competitivo a nivel de ciertas industrias porque el ambiente de negocios favorece que estas industrias florezcan y se proyecten como lderes a nivel internacional. En otras palabras, se puede decir que la competitividad y la prosperidad no dependen tanto de las industrias en las que Guatemala compite sino de cmo se compite. La competitividad no es una receta nica, hay que analizar bien las fortalezas que tiene Guatemala, aprovecharlas y desarrollar las capacidades necesarias para aumentar la competitividad del pas, es decir, hay que desarrollar un modelo sistmico y a la medida para Guatemala. El diamante de la competitividad: un mtodo para analizar el clima de negocios de un pas Esta herramienta creada por el Profesor Michael Porter como parte de su libro La ventaja competitiva de las naciones, nos permite contestar las siguientes preguntas:
Por qu ciertas industrias en ciertos pases son capaces de ser innovadores consistentemente? Por qu, a pesar de ser los lderes a nivel mundial, estas industrias continan mejorando y buscando fuentes de ventaja competitiva cada vez ms sofisticadas? Cmo son capaces de enfrentar y sobrepasar las barreras que se les presenta en su camino de innovacin y bsqueda de la excelencia?
28
29
Teora de Clusters: un mtodo para analizar la competitividad de un pas Hasta hace poco tiempo, se pensaba que las empresas ms exitosas a nivel mundial se ubicaban en ciudades y pases en donde pudieran minimizar sus costos. La evidencia emprica en la actualidad demuestra lo contrario. En realidad, las empresas ms competitivas tienden a agruparse en espacios geogrficos relativamente pequeos en donde otros factores como acceso a mano de obra especializada, facilidades para la investigacin y desarrollo (R&D) y redes de proveedores y cliente sofisticados, son los que realmente permiten crear una ventaja competitiva. Esta teora fue desarrollada por el profesor Michael Porter como parte de su libro La ventaja competitiva de las naciones. De acuerdo con Porter, clusters son aglomerados competitivos de industrias relacionadas por caractersticas comunes y complementarias. La caracterstica fundamental es que estas industrias se encuentran relativamente concentradas en reas geogrficas particulares, ya sea ciudades o pases. Es as como existen clusters de renombre mundial como el cluster de flores de Holanda, el cluster de calzado de Italia, etc. Los clusters existen en economas grandes y pequeas, en zonas rurales y urbanas, a nivel de ciudades, provincias y hasta pases.
30
Un cluster est conformado por una red de relaciones a diferentes niveles. Existen distintos tipos de relaciones: por ejemplo, relaciones horizontales entre empresas que comparten canales de distribucin, relaciones verticales entre proveedores y clientes, y relaciones institucionales y de apoyo con institutos y asociaciones, para mencionar algunas. Uno de los rasgos ms interesantes de la dinmica de clusters es que las empresas de productos y servicios que forman el cluster compiten al mismo tiempo que colaboran entre s. A este fenmeno se le denomina coopetencia (competencia y colaboracin a la vez). Esto se puede lograr porque tanto la competencia como la colaboracin se dan en diferentes dimensiones en diferentes momentos y con diferentes actores. Una pregunta importante de resolver es por qu ver a Guatemala a travs del lente de los clusters y no desde de las formas tradicionales de anlisis de empresas, industrias y sectores de la economa? La respuesta es muy sencilla: porque en la prctica, la visin de clusters se alinea mucho mejor a la naturaleza de la competitividad y a la creacin de ventajas competitivas. Los clusters capturan complementariedades, informacin de mercado, necesidades emergentes de los clientes, capacidad tcnica y tecnolgica de punta, facilitan la comunicacin, etc. En resumen, se puede decir que los clusters afectan ms directamente la competitividad de un pas porque:
31
Aumentan la productividad de las empresas que pertenecen al cluster. Mejoran y aumentan la capacidad de innovacin. Estimulan la formacin de nuevas empresas que a su vez amplan y profundizan las ventajas competitivas del cluster.
Si se toma en cuenta que Guatemala y todos los pases poseen recursos limitados, es importante analizar cules son los clusters con mayor potencial de competitividad para potencializarlos. En la siguiente seccin que explica el potencial competitivo de Guatemala, se enumeran los clusters que de acuerdo con las ventajas comparativas y competitivas del pas, prometen mayor potencial de desarrollo. Etapas de la ventaja competitiva de un pas Para facilitar el anlisis del grado de desarrollo de la competitividad internacional de un pas, Guatemala en este caso, Michael Porter defini tres etapas de desarrollo, las cuales se muestran en la figura 9; estas se basan en las caractersticas de los clusters de esas economas que son exitosos internacionalmente. Debe tomarse en cuenta que ningn pas corresponde exactamente a ninguna etapa, ms bien, posee rasgos predominantes y por supuesto, matices. Figura 9 Saltos cualitativos en el desarrollo de la competitividad de un pas
Sectores que pueden beneficiarse ms de las ventajas comparativas El paso inicial de todos los pases para escoger un posicionamiento competitivo es analizar cules son las fortalezas que el pas posee naturalmente frente a otros pases del mundo. Estas fortalezas se denominan ventajas comparativas y sirven como base para construir sectores econmicos sobresalientes. A su vez, las ventajas competitivas
32
Naturalmente, existen algunos sectores de la economa que pueden aprovechar ms fcilmente las ventajas comparativas que ofrece Guatemala; el objetivo es que estos sectores se conviertan en clusters muy competitivos a nivel mundial. La figura 11 muestra los seis clusters seleccionados como claves para impulsar la competitividad el pas.
3.
4.
5. 6.
33
Cmo darle sostenibilidad al modelo competitivo de Guatemala? El camino ms efectivo para asegurar la sostenibilidad es la innovacin y el perfeccionamiento constante y permanente. La experiencia demuestra que an las empresas y los clusters lderes a nivel mundial no descansan, ms bien, buscan permanentemente una mejor forma de realizar sus actividades y de exceder las expectativas de los clientes. En general, se pueden identificar tres acciones que deben tomarse para hacer el modelo de competitividad ms robusto y sostenible: 1. Darle sostenibilidad a las ventajas comparativas: en el caso de Guatemala, dos de sus ventajas comparativas podran agotarse sino se usan responsablemente. Estas son el potencial forestal, los recursos naturales adems de la diversidad ecolgica y cultural. Mejorar el desempeo ambiental es fundamental para aumentar la competitividad. Es necesario que las personas y las empresas sean ecoeficientes, disminuyan la contaminacin y la deforestacin de los bosques. 2. Desarrollar ventajas competitivas sostenibles: mano de obra altamente especializada, centros de investigacin y desarrollo, sofisticacin de la demanda, entre otros, representan factores que son difciles de imitar por pases competidores.
34
35
36
37
38
Organizacin Mundial del Turismo (2004). Invest in Guatemala. Guatemala: Essence of Opportunity. Tourism Sector (2005).
Caso 1
39
El concepto de hotel-museo Desde sus inicios, el hotel se desarroll bajo los ms altos estndares de investigacin arqueolgica y preservacin del patrimonio cultural. El proyecto de construccin tuvo tres grandes etapas de trabajo arqueolgico: las dos primeras (1989-1990 y 1994-1998) para realizar la restauracin del antiguo convento y la ltima (iniciada a principios del 2002) para estudiar los materiales recolectados en ms de cinco aos de excavaciones. La construccin del hotel se realiz pensando en la integracin perfecta de la arquitectura original y de las colecciones de los artculos encontrados. Es as como tanto en los pasillos como en las habitaciones del hotel, se podan apreciar desde esculturas domsticas hasta objetos religiosos de fina platera. Las obras ms hermosas y valiosas
Caso 1
Caso 1
41
Caso 1
Resumen del caso El caso del Hotel Casa Santo Domingo presenta un hotel situado en La Antigua Guatemala cuyo liderazgo se basa en el concepto de diferenciacin. Esta diferenciacin se basa en los siguientes pilares:
Instalaciones espectaculares de un hotel-museo. Alta calidad de servicio y enfoque en los detalles. Una cartera de clientes establecida que incluye diversos sectores como turistas culturales, de negocios, de eventos especiales, etc. Evaluacin peridica de la satisfaccin de los clientes Estandarizacin de procedimientos y protocolos Motivacin y desarrollo del recurso humano incluyendo: capacitacin, Asociacin Solidarista, procesos de reclutamiento, seleccin e induccin rigurosos, etc. Liderazgo y proyeccin social y ambiental en la comunidad.
Estos elementos de diferenciacin le permiten a Casa Santo Domingo ofrecer un servicio nico y de alto valor agregado. Actores del caso: el protagonista del caso es el gerente, el Sr. Diego Castaeda. Don Diego se ha encargado de materializar la visin de su padre y convertir al hotel en uno de clase mundial. Adems, es quien tiene en sus manos la decisin de continuar amplindolo. Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
El Sr. Jorge Castaeda, creador del hotel y padre de Don Diego, es el visionario que cre Casa Santo Domingo. Los colaboradores del hotel: son quienes brindan los servicios y tienen en sus manos la satisfaccin de los clientes.
reas de discusin Existen cinco reas principales de discusin: a) competitividad por diferenciacin, b) el concepto de cluster aplicado a la industria del turismo, c) la dimensin ambiental, d) el rea de recursos humanos y la proyeccin a la comunidad, e) estilo de liderazgo de los Castaeda.
Caso 1
43
Competitividad del pas: concepto de clusters y diamante de la competitividad Competitividad de las empresas: concepto de liderazgo por diferenciacin y la herramienta de cadena de valor
Objetivos de aprendizaje 1. Ilustrar el concepto de competitividad por diferenciacin en contraste con liderazgo en costos. 2. Identificar los elementos estratgicos que el hotel utiliza para crear un concepto de servicio altamente diferenciado. 3. Aplicar herramientas de competitividad como la cadena de valor y la teora de clusters. 4. Entender el concepto de llevar a una mayor escala un modelo exitoso de competitividad. 5. Desarrollo de actitudes de liderazgo y gerencia al enfrentarse con una decisin del mundo real que implica riesgos pero tambin oportunidades. Posibles participantes Por la riqueza de temas que el caso presenta, se puede utilizar con:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de economa, negocios y turismo. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
Qu ventajas comparativas est aprovechando el hotel? En qu se basa la forma de competir del Hotel casa Santo Domingo? Qu tipo de liderazgo ejerce el hotel (costos, diferenciacin o enfoque) y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? Qu piensa sobre la decisin de ampliar el nmero de habitaciones? Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Castaeda debera tomar en cuenta?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre la Ciudad de La Antigua y las riquezas que encierra para los guatemaltecos.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Caso 1
Liderazgo por diferenciacin: esta discusin se puede iniciar preguntando cul es el modelo de competencia del hotel? El objetivo es canalizar la discusin hacia el concepto de diferenciacin. Posteriormente, podra preguntarse sobre cules son los elementos estratgicos que le permiten al hotel diferenciarse de su competencia. Despus podra trabajarse con el modelo de cadena de valor definiendo las actividades primarias y de apoyo en el hotel y dibujando en el pizarrn el esquema de la cadena de valor del hotel (Ver figura 14). Se puede imaginar al husped como un producto que se mueve dentro de la cadena de valor e identificar las actividades que agregan ms valor a lo largo del proceso.
Figura 14 Cadena de valor del Hotel Casa Santo Domingo (versin simplificada)
Si se desea ampliar la discusin se puede realizar un anlisis FODA de la empresa. Con respecto a la decisin de ampliar el nmero de cuartos, se debe inducir a los estudiantes a realizar el siguiente anlisis costo-beneficio:
Caso 1
45
Finalmente, se puede trabajar con base en la teora de clusters pidiendo a los participantes que identifiquen las empresas que forman el cluster de turismo (Ver figura 15). Figura 15 Cluster de turismo de Guatemala
D. Lecciones aprendidas (Cierre de la clase) En esta seccin final de la clase se podran plantearse preguntas generales como: qu han aprendido sobre estilo de liderazgo por diferenciacin? y cules son las lecciones aprendidas del caso?
Caso 1
El liderazgo por diferenciacin permite a la empresa cobrar un premium por sus productos y servicios. A su vez, este premium le permite ofrecer mejores salarios a sus empleados y ms beneficios y se genera un crculo virtuoso de trabajo con excelencia y crecimiento profesional de los colaboradores. El pertenecer a un cluster le permite al hotel aprovechar servicios complementarios que restaurantes, lugares de entretenimiento y otros, le pueden brindar a sus huspedes para hacer de la estada una experiencia an ms completa. El concepto de hotel-museo le ha permitido a Casa Santo Domingo diferenciarse de su competencia y crear barreras importantes de entrada. Cmo se puede aprovechar el patrimonio cultural de Guatemala en una forma sostenible. Como el liderazgo y la visin completamente guatemaltecos porque la empresa es 100% capital local, han permitido proyectar al pas a nivel mundial.
El objetivo es terminar la clase con un conjunto de lecciones aprendidas que resultan de ponerse en la posicin del tomador de decisiones, en este caso, el gerente general del hotel.
Caso 1
47
Caso 1
Caso 2
49
Coelmon, R. L.
Caso 2
50 Coelmon, R. L.
Caso 2
51
Coelmon, R. L.
Caso 2
52 Coelmon, R. L.
La Asamblea General que tiene en sus manos las decisiones estratgicas de la Cooperativa. La Junta Directiva de Coelmon, que dirige la cooperativa. El equipo gerencial de Coelmon, que est formado principalmente por un equipo administrativo financiero y un equipo de produccin. Los productores de limn criollo de quienes depende la calidad del insumo principal del proceso. Los colaboradores de la Cooperativa y los miembros de las comunidades que son los beneficiarios directos e indirectos de Coelmon.
reas de discusin Existen tres reas principales de discusin: a) el concepto de innovacin y desarrollo de nuevos productos, b) el modelo cooperativista como motor de desarrollo comunitario y c) el anlisis de la industria de frutas deshidratadas (limn criollo en particular). Teora relevante Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas como las ms importantes para el anlisis de este caso:
Competitividad de la industria: herramientas de las cinco fuerzas del profesor Michael Porter. Competitividad en el marco del desarrollo sostenible
Caso 2
53
Coelmon, R. L.
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin, economa, negocios, agronoma y tecnologa de alimentos. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de asociaciones gremiales, comunitarias y rurales.
Qu ventajas comparativas de la zona aprovecha Coelmon en sus operaciones? Qu piensa del modelo cooperativista versus el modelo de empresa tradicional? Cules son las fortalezas y las debilidades de una cooperativa? Con base en qu oportunidades, la empresa decidi desarrollar sus nuevos productos? Qu ventajas competitivas poseen los productos de Coelmon? Qu opina sobre la inversin en maquinaria para que la Cooperativa produzca directamente el t de infusin? Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Arriaza y la Asamblea General deberan tomar en cuenta?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando las condiciones en las comunidades de El Progreso antes de la creacin de Coelmon. Es importante que los estudiantes tomen conciencia de que muchos municipios en Guatemala atraviesan por situaciones similares y que pueden encontrar respuesta a estos retos por medio de la creacin de modelos productivos. Si se desea puede hacerse una breve referencia al sector de la agroindustria en Guatemala (ver nota de aprendizaje Caso Mabeli).
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. En este caso, se recomienda comenzar abordando el concepto de cooperativa para luego analizar la
Caso 2
54 Coelmon, R. L.
Qu es una cooperativa?
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales, por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada. El cooperativismo naci en Inglaterra en 1844, cuando un grupo de tejedores (los pioneros de Rochdale) se agruparon para crear una empresa regida por ideales de solidaridad. En este momento, ellos definieron los principios del cooperativismo en un documento denominado Carta de Cooperacin. Estos principios fueron evaluados y enriquecidos en distintas oportunidades (1937, 1966 y 1995) por la Alianza Cooperativa Internacional. Finalmente se aprobaron siete principios del cooperativismo que son los siguientes:
Adhesin abierta y voluntaria Gestin democrtica por parte de los asociados Participacin econmica de los miembros Autonoma e independencia Educacin, formacin e informacin (Educar y servir) Cooperacin entre cooperativas Compromiso con la comunidad
En el modelo cooperativista, lo ms importante es trabajar para lograr un beneficio comn. Una diferencia importante con respecto a otro tipo de empresa es que en la cooperativa es ms importante el trabajo de los miembros que el dinero que aportan por lo que el voto de cada asociado es igualmente importante. La Cooperativa de Viviendas de Uruguay presenta una definicin muy enriquecedora de lo que es una cooperativa: es una empresa solidaria, responsable, democrtica y participativa... Es un sistema de vida comunitaria basado en la ayuda mutua, la autogestin y la propiedad colectiva... Una herramienta de lucha para los trabajadores... Una organizacin popular que responde a las necesidades concretas de sus miembros... Una empresa en donde todos tienen iguales derechos y obligaciones. Como siguiente paso, sera conveniente preguntar a los estudiantes cules son las ventajas y desventajas de que Coelmon est organizada como cooperativa versus otras
Caso 2
55
Coelmon, R. L.
Anlisis de la industria de frutas deshidratadas: Aplicacin del modelo de las cinco fuerzas
Se puede trabajar con base en el modelo de las cinco fuerzas pidiendo a los estudiantes que identifiquen las caractersticas ms importantes de cada una de las cinco fuerzas de la industria de frutas deshidratadas, en particular el limn criollo. Los estudiantes pueden analizar la magnitud de cada una de las fuerzas y definir con base en el resultado las principales oportunidades y amenazas del mercado. El resultado de la discusin puede resumirse en la figura 16.
Caso 2
56 Coelmon, R. L.
Rivalidad: ALTA Muchos competidores pequeos y algunos grandes Dificultad para diferenciar el producto (commodity) Producto perecedero Competencia importante por precios Nuevos competidores: MEDIA Bajas barreras de entrada Requerimientos de capital no muy significativos Poca diferenciacin del producto Mercado con crecimiento moderado Compradores: MEDIA-ALTA Concentracin relativa de compradores (sobretodo en el medio oriente) Producto poco diferenciado (commodity) Ganancias modestas (lucha de precios)
Proveedores: MEDIA-BAJA Tienen en sus manos poco poder de negociacin y fijacin de precios El producto es difcil de diferenciar (commodity) Muchos proveedores compitiendo tanto a nivel nacional como internacional S existe amenaza de integracin vertical hacia adelante porparte de los proveedores Productos Sustitutos: ALTA Otros productos pueden cumplir las mismas funciones (en particular otros ctricos)
Innovacin y desarrollo de nuevos productos Como primer paso, se recomienda presentar un marco de referencia sobre qu es innovacin y cmo una compaa puede convertirse en una fuente de innovacin. A continuacin se presentan una serie de extractos de artculos sobre el tema. Es importante mencionar a los estudiantes sobre la importancia que tiene la innovacin para el aumento de la competitividad.
Caso 2
57
Coelmon, R. L.
Mejoramiento continuo: se refiere a la concepcin e implementacin de nuevas ideas por parte de los empleados sobre cmo ser ms productivos, aumentar la calidad de los productos, simplificar procesos, etc. Estos ejemplos se denominan innovaciones de pequea escala porque afectan un proceso o producto determinado. Innovaciones organizacionales: se refiere a cambios ms dramticos que involucran varios departamentos y reas de trabajo dentro de una empresa. Por tratarse de un proceso ms global, este tipo de innovacin requiere del compromiso de la gerencia y de los colaboradores a todo nivel de la organizacin.
Para promover ambos tipos de innovacin, es necesario que las empresas cuenten con un ambiente de trabajo que promueva, apoye y premie la innovacin. Todos los empleados deben tener claro que sus ideas son muy bien recibidas, sern escuchadas y que realmente son crticas para el xito de la organizacin. Adems, deben reconocer que la innovacin no es una tarea aislada sino que forma parte inherente de su trabajo diario. A continuacin se presentan cinco actividades que fomentan la innovacin:
Identificacin de oportunidades: la innovacin debe ser un proceso proactivo y no reactivo. En lugar de esperar a que las amenazas del mercado se materialicen y la innovacin se convierta en una necesidad, es conveniente que la empresa desarrolle las habilidades para identificar oportunidades en el mercado (los clientes, la competencia y la tecnologa). Las personas ms aptas para la identificacin de necesidades son los propios empleados de la empresa que estn claramente ligados tanto a los productos como a los clientes. Ellos son los que estn mejor preparados para definir: qu se puede mejorar, que es lo que los clientes desean, cules son las debilidades del producto, cules son las fortalezas de la competencia, etc.
9 James M. Higgins. Achieving Innovation, the Core Competente. 1995. 10 Guy A. Hale. Managing for Innovation. 2003
Caso 2
58 Coelmon, R. L.
Establecer direccin y enfoque: los procesos de innovacin pueden ser caticos y desorientados si no se manejan adecuadamente. Por esto es necesario que la gerencia defina claramente las metas y objetivos que se desean alcanzar, el tipo de innovaciones que se desean y que presenten lmites y restricciones para mantener el enfoque de los empleados. Generacin de Ideas: este proceso est relacionado con la creatividad. La generacin de ideas se puede dar tanto a nivel individual como grupal dentro de la organizacin. Lo importante es que la empresa pueda ofrecer el tiempo, los recursos y la direccin para que los empleados sean innovadores. Existen varias herramientas para la generacin de ideas, entre ellas se encuentran: el pensamiento analtico (transferir una idea de un contexto a otro), lluvia de ideas (primero generar ideas y despus analizarlas), listar las caractersticas de un producto o proceso (para luego buscar formas de cambiar, mejorar o modificar cada una de estas caractersticas), etc. Anlisis de idea e implementacin: el proceso no puede quedarse solamente en la generacin de ideas sino que es necesario que algunas de estas ideas se lleven a la prctica. Esto fomenta un crculo virtuoso en que los empleados ven la importancia de innovar y el xito que se genera a partir de la innovacin. Para esto es importante que las ideas sean analizadas, priorizadas y algunas de ellas sean llevadas a la realidad. Apoyo de toda la organizacin: se requiere de empleados que generen las ideas, de otros que puedan venderlas internamente en la organizacin y finalmente se requiere de colaboradores que las tomen y las conviertan en realidad.
Como siguiente paso, se recomienda preguntar a los alumnos sobre cules de las actividades anteriores, estn presentes en Coelmon? La discusin debera mencionar que todas las actividades estn presentes de una u otra forma. Sin embargo, vale la pena resaltar los puntos ms fuertes:
Por la naturaleza de la empresa que es una cooperativa, el apoyo de toda la organizacin
es un elemento muy fuerte ya que todos los colaboradores tienen igual importancia y responsabilidad sobre el xito de la empresa.
La otra fortaleza de Coelmon est en el anlisis de ideas y la implementacin, ya que es una empresa que realmente toma las ideas de sus empleados y las convierte en una realidad. Un ejemplo claro de este es la creacin del t de infusin y el t fro de limn.
Caso 2
59
Coelmon, R. L.
D. Lecciones aprendidas (Cierre de la clase) En esta seccin final de la clase se podran plantearse preguntas generales como: 1. Qu piensan sobre el modelo cooperativista de Coelmon? 2. Qu han aprendido sobre la innovacin y su relacin con la competitividad? 3. Cules son las lecciones aprendidas de este caso? El objetivo es terminar la clase con un conjunto de lecciones aprendidas que resultan del caso. Algunas posibles respuestas son:
La importancia de evaluar a las empresas no solo por su desempeo econmico sino tambin ambiental y social. La oportunidad que poseen las empresas de escoger diferentes figuras legales de acuerdo con la naturaleza del negocio y de los socios. La importancia de la innovacin para desarrollar y mantener una ventaja competitiva. Cmo se pueden aprovechar las ventajas comparativas y el conocimiento de las personas de la comunidad, para desarrollar un negocio. La integracin vertical ofrece la posibilidad de controlar la mayor parte del proceso agrcola y productivo y por ende, permite asegurar la calidad del producto final y mantener el margen de utilidad ms amplio.
Caso 2
60 Coelmon, R. L.
Caso 3
61
Ecke Guatemala
Caso 3
62 Ecke Guatemala
Caso 3
63 Ecke Guatemala
Caso 3
64 Ecke Guatemala
Resumen del caso El caso presenta una empresa de produccin de plantas ornamentales que pertenece a su vez a una compaa de origen estadounidense llamada el Rancho de Paul Ecke. Ecke Guatemala se encarga de la produccin y la distribucin a los clientes de los esquejes de plantas madre tanto de pascuas como de flores de primavera. Ecke Guatemala ha logrado posicionarse como lder a nivel mundial en la produccin de pascuas y otras plantas, a travs de:
Una estrategia de liderazgo en costos y excelencia operacional que le ha permitido ofrecer la mejor calidad al menor costo. Una poltica de recursos humanos muy efectiva, que ha asegurado la satisfaccin de los colaboradores y un aumento en su productividad. Esta satisfaccin se ve reflejada en los bajos ndices de rotacin de personal. Una relacin estrecha y del tipo ganar-ganar con la operacin en Estados Unidos que le brinda conocimientos y hallazgos en materia gentica, tecnologa de punta y mtodos de operacin ms eficientes.
Actores del caso: existen dos protagonistas del caso. En primer lugar, el Sr. Byron Caldern, gerente general de Ecke Guatemala. El otro protagonista es el Sr. Paul Ecke III, quien es el CEO (Chief Executive Officer) del Rancho de Paul Ecke. El Sr. Caldern, por su parte, es un gerente muy enfocado en resultados y en satisfacer y exceder las expectativas tanto de su cliente interno (la casa matriz) como de sus clientes externos, que son productores mayoristas de plantas. El Sr. Ecke III por su parte, es una persona enfocada en mejorar las operaciones de la compaa a travs de la incorporacin de alta tecnologa y mejora de los procesos productivos, desarrollo de alianzas estratgicas y diversificacin de su oferta de productos y servicios. Ambos tienen en comn la bsqueda continua de la excelencia y el mejoramiento de la calidad de los productos, al precio ms competitivo posible. Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
Los seores Paul Ecke Sr. y Paul Ecke Jr., quienes crearon y dirigieron la empresa durante los aos de crecimiento y consolidacin. Los colaboradores de Ecke Guatemala: que son los que producen los esquejes y tienen en sus manos la calidad del producto y la satisfaccin de los clientes.
Caso 3
65 Ecke Guatemala
Competitividad de las empresas: liderazgo por costos y excelencia operacional. Competitividad del pas: diamante de la competitividad y Ventajas Comparativas y Competitivas
Objetivos de aprendizaje 1. Entender el concepto de excelencia operacional y reconocer el liderazgo por costos de la empresa. 2. Reconocer que el liderazgo por costos debe estar acompaado de calidad del producto que se ofrece. 3. Aplicar herramientas de competitividad como el diamante de la competitividad. 4. Entender las diferentes fases en el desarrollo de la competitividad de una industria, en este caso la industria de produccin de plantas ornamentales. Posibles participantes El caso se puede utilizar con:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de empresas, economa, agronoma y economa agrcola. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de organizaciones gremiales agrcolas
Qu ventajas comparativas est aprovechando Ecke Guatemala? En qu se basa la forma de competir de la empresa? Qu tipo de liderazgo ejerce la operacin en Guatemala (costos, diferenciacin o enfoque) y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? En contraste, qu tipo de liderazgo ejerce la operacin en California y cmo estos dos estilos de liderazgo se complementan? Qu opina sobre las opciones de inversin que tiene Ecke Guatemala? Cul es la ms apropiada segn su criterio y por qu?
Caso 3
66 Ecke Guatemala
Mano de obra agrcola calificada y disponibilidad de mano de obra a un costo muy competitivo Cercana geogrfica con mercados de exportacin importantes como Mxico y Estados Unidos
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. En este caso, las tres reas estn relacionadas entre s por lo que se recomienda que se aborden todas comenzando por el tema de liderazgo por costos y continuando con el anlisis del diamante de la competitividad y cmo la creacin de Ecke Guatemala y la relacin entre California y Guatemala, responden precisamente al aprovechamiento de ventajas comparativas y competitivas locales. Se recomienda dedicar a cada tema al menos 15 minutos.
Caso 3
67
Ecke Guatemala
Contar con un proceso capaz de producir grandes volmenes en forma eficiente. Realizar anlisis constante de oportunidades de reduccin de costos, minimizando el desperdicio y los productos que no estn acorde con los estndares de calidad. Tener claro que al mismo tiempo que se bajan los costos, la calidad y el servicio al cliente deben mantenerse o mejorarse. Mantener una poltica de mejoramiento continuo que permita mantener el liderazgo en costos.
Generalmente, el liderazgo en costos es motivado por una intensa competencia en la industria en donde la empresa compite, este nivel de rivalidad obliga a las empresas a reducir al mximo sus costos de tal forma que les permita crear barreras y defensas frente a la competencia. Sin embargo, no cualquier compaa puede optar por esta estrategia. Para alcanzar una posicin de liderazgo en costos, es necesario que la empresa cuente con una participacin significativa del mercado que le permita crear economas de escala y curvas de aprendizaje y experiencia. 12 El xito en la implementacin de esta estrategia, requiere de recursos y habilidades especficos as como de arreglos organizacionales y procedimientos. Entre los ms importantes se encuentran los siguientes:
Para finalizar, podra preguntarse a los estudiantes, cules de las habilidades y recursos anteriormente mencionados estn presentes en Ecke Guatemala? Esta pregunta puede propiciar una discusin interesante sobre las polticas de recursos humanos y los programas de motivacin as como del proceso operativo en general.
12
Ver marco terico o glosario para encontrar las definiciones sobre curvas de aprendizaje y experiencia.
Caso 3
68 Ecke Guatemala
13
Caso 3
69 Ecke Guatemala
A continuacin se muestra el diamante de la competitividad de la agroindustria en Guatemala14 y sealan sus reas fuertes y oportunidades de mejora. Ver figura 18. Figura 18 Diamante de la agroindustria en Guatemala
14
Caso 3
70
Ecke Guatemala
Caso 3
71
Ecke Guatemala
Cmo se puede aprovechar las ventajas comparativas de Guatemala y construir ventajas competitivas que le den una posicin de liderazgo a una empresa como Ecke Guatemala. El liderazgo por costos permite a la empresa ofrecer a sus clientes productos de excelente calidad y al menor precio. El pertenecer a una empresa ms grande le permite a Ecke Guatemala aprovechar la tecnologa, el know-how y los conocimientos desarrollados en un sector agroindustrial de clase mundial como es California.
15
Idem
Caso 3
72
Ecke Guatemala
CASO 4: FEDECOCAGUA
Al final del primer trimestre del 2005, el seor Ulrich Gurtner, gerente General de Fedecocagua y Gerardo Alberto De Len, gerente de Comercializacin, se encontraban reunidos discutiendo sobre los resultados del trimestre y analizando las opciones estratgicas que la Federacin tena para responder a la crisis del caf, que estaba afectando no solo a Guatemala, sino al mundo entero. Por un lado, la Federacin poda enfocar sus esfuerzos en disminuir al mximo los costos y as aumentar sus mrgenes frente a los precios fijos que sealaba la Bolsa de Nueva York. La otra posibilidad era continuar con el enfoque de diferenciacin del caf y enfocarse en nichos de mercado que estuvieran dispuestos a pagar un premium por el excelente caf de Fedecocagua. Historia de la Federacin La Federacin de Cooperativas Agrcolas de Productores de Caf de Guatemala, R.L. naci en 1969, cuando 19 cooperativas productoras del grano se unieron con el objetivo de mejorar el nivel de vida de los pequeos productores y hacerlo en forma solidaria. Durante sus primeros aos, Fedecocagua se enfoc no solo en las labores de asesora y comercializacin sino que asumi diversos proyectos de proyeccin social con apoyo de fundaciones y donantes internacionales. En 1989, despus de un anlisis interno de los resultados y el impacto obtenido a la fecha, se decide hacer un cambio estratgico y manejar a Fedecocagua, a partir de ese momento, como una verdadera empresa ajustada a los ms altos estndares de eficiencia y calidad de servicio. Esto implicaba un ajuste en el nmero de empleados y una reingeniera de los procesos que tuvo como resultado, una organizacin ajustada a las necesidades de los pequeos productores y del complicado y competitivo mercado cafetalero. Para finales del 2004, la Federacin agrupaba a ms de 148 cooperativas, en su mayora compuestas por pequeos productores de origen maya, que operaban en 20 dialectos diferentes y que cubran todas las zonas cafetaleras de Guatemala. Estos productores unidos en Fedecocagua, estaban exportando en promedio 300.000 quintales de caf oro por cosecha. Competitividad rural: el modelo cooperativista y el papel de Fedecocagua El modelo cooperativista les permita a los pequeos productores, mantener las bondades y beneficios de ser empresarios, dueos de sus tierras y sus negocios, al mismo tiempo que se minimizaban los obstculos y las dificultades que un pequeo empresario deba enfrentar cuando deseaba que su producto compitiera en mercados internacionales. Estos obstculos se referan principalmente a altos costos de procesamiento, problemas de calidad por falta de asesora tcnica y de recursos para la inversin, altos mrgenes de intermediacin y pocas oportunidades de diferenciacin frente a sus competidores. El papel que Fedecocagua pretenda jugar era precisamente llenar este vaco, a travs de servicios de valor agregado a los pequeos productores y llevar su voz al mercado internacional del caf. Entre los servicios ms importantes que Fedecocagua ofreca a sus miembros se encontraban los siguientes:
Caso 4
73
Fedecocagua
Asistencia tcnica en la siembra, el cuidado, el corte y el procesamiento del caf. Este apoyo le permita a los pequeos productores disminuir sus costos al mismo tiempo que aumentaban su eficiencia y la calidad del producto. Financiamiento oportuno y a tasas favorables para modernizar los procesos productivos, adquirir maquinaria y realizar inversiones importantes para aumentar su competitividad. Comercializacin del grano. Fedecocagua ofreca a sus miembros un beneficio seco para convertir el caf pergamino en caf oro y la comercializacin del producto directamente a cualquier parte del mundo. Esto permita a los productores contar con mejores precios por eficiencia y exportacin directa. Capacitacin y entrenamiento a los productores para aumentar su capacidad tcnica, administrativa y organizativa. Diversificacin del producto. Por medio de procesos de certificacin, Fedecocagua apoyaba a los productores de caf para reconvertir sus procesos y poder contar con cultivos orgnicos y productos especializados y certificados internacionalmente.
En general, Fedecocagua se convirti en un facilitador y un garante para que los pequeos productores pudieran acceder a los mercados internacionales bajo las mismas condiciones favorables de los grandes productores nacionales e internacionales. Certificacin de la calidad El caf enfrentaba en ese momento la peor crisis de precios de la historia. A finales del 2002, Guatemala todava contaba con 500,000 quintales oro sin vender en sus bodegas, algo que nunca antes se haba dado: que excelentes cafs no hubieran podido encontrar un comprador. Para finales del 2004, todava se mantenan precios en el orden de US$70 por quintal, los cuales no tenan ninguna relacin con los precios de inicios de los aos 90s, cuando el precio promedio era de aproximadamente US$125 por quintal. Unido a esta crisis de precios, los compradores globalizados eran cada vez ms exigentes en trminos de la calidad del caf y la forma en que este grano era producido.
Caso 4
74
Fedecocagua
16 17 18 19
Sacos de 60 kilos Fedecocagua. Memoria de Labores 2004 Enfrentando la crisis. Prensa Libre. Starbucks se interesa en Turismo. Sacos de caf oro de 150 libras
Caso 4
75
Fedecocagua
Caso 4
76
Fedecocagua
Su esquema organizativo por medio de cooperativas de productores Sus servicios de valor agregado tanto en las plantaciones como en el procesamiento del caf, que le han permitido contar con un grano de excelente calidad bajo estndares mundiales. La comercializacin directa del producto en el mercado internacional. La diversificacin de su caf y la certificacin de su origen y calidad.
Actores del caso: el protagonista del caso es el gerente, el Sr. Ulrich Gurtner. Don Ulrich estuvo a cargo de la conversin de Fedecocagua de una organizacin social-empresarial hacia una verdadera empresa que opera bajo los ms altos estndares de eficiencia y eficacia. Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
El Sr. Gerardo Alberto De Len, gerente de comercializacin y mano derecha del gerente general. Los pequeos productores de caf, quienes tienen en sus manos la siembra, cosecha y beneficio hmedo del caf. Los otros empleados de Fedecocagua, incluyendo los empleados administrativos, del laboratorio de control de calidad y del beneficio seco que se encarga de la limpieza, descascarillado, seleccin por peso, tamao y color el caf y empaque para la distribucin nacional e internacional del grano.
reas de discusin Existen 4 reas principales de discusin: a) competitividad rural y el modelo cooperativista, b) alianzas estratgicas, c) anlisis de la industria del caf y d) liderazgo por diferenciacin, incluyendo el proceso de certificacin de calidad. Teora Relevante Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas y conceptos como los ms importantes para el anlisis de este caso:
Competitividad de la industria: herramientas de las cinco fuerzas del profesor Michael Porter.
Caso 4
77
Fedecocagua
Competitividad de las empresas: concepto de liderazgo por diferenciacin y liderazgo por costos.
Objetivos de aprendizaje 1. Ilustrar el concepto de liderazgo por diferenciacin del producto en contraste con liderazgo en costos. 2. Identificar cmo Fedecocagua agrega valor a los pequeos productores en su trabajo. 3. Ilustrar el concepto de alianzas tanto entre productores como con empresas clientes. 4. Aplicar herramientas de competitividad como las cinco fuerzas de Porter 5. Entender diferentes formas de penetrar los mercados internacionales incluyendo los procesos de certificacin de calidad y origen. 6. Desarrollo de actitudes de liderazgo y gerencia al enfrentarse con una decisin del mundo real que implica riesgos pero tambin oportunidades. Posibles participantes Por la riqueza de temas que el caso presenta, se puede utilizar con:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de empresas, economa, agronoma y economa agrcola. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de organizaciones gremiales agrcolas
En qu se basa la forma de competir de los productores de Fedecocagua? Qu tipo de liderazgo ejercen (costos, diferenciacin o enfoque) y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? Cmo desarroll Fedecocagua su alianza con Starbucks y cules son los factores claves del xito de la alianza? Cules son las caractersticas principales de la industria cafetalera en Guatemala? Qu opina del modelo cooperativista? Qu ventajas y desventajas tiene este modelo? Qu piensa sobre la decisin de diferenciar el producto versus reducir costos? Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Gurtner debera tomar en cuenta?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre la situacin actual de la industria cafetalera, en particular sobre la crisis del caf a nivel mundial. La industria del caf a nivel mundial cuenta con cinco participantes directos, stos son: los productores agrcolas, los procesadores/almacenadotes, los exportadores,
Caso 4
78
Fedecocagua
Caso 4
79
Fedecocagua
ISO 9001:2000. Se refiere a la certificacin del proceso de administracin de calidad que incluye: a) los requerimientos de calidad de los clientes, b) los requerimientos de regulacin, c) el aumento de la satisfaccin de los clientes. ISO 14000. Se refiere a la administracin de los factores relacionados con el medio ambiente incluyendo: a) la minimizacin de los efectos negativos sobre el ambiente y b) trabajar en un proceso de mejora continuar del desempeo ambiental de la empresa. OHSAS 18801. Permite armonizar los requisitos existentes a nivel mundial en seguridad y salud ocupacional. Kusher. Se refiere a la certificacin de productos alimenticios para asegurar que no contienen ningn componente que pueda violar las leyes dietticas judas.
Adems, es posible mencionar las normas de certificacin especializadas en produccin de caf entre las que se encuentran: Rainforest Alliance, UTZ Kapeh, JAS, BCS OKO, Common, Naturland, Comercio Justo (Fairtrade), USDA Organic y BIO Suisse. Anlisis de la industria cafetalera: aplicacin del modelo de las cinco fuerzas Solicitar a los estudiantes que analicen la magnitud de cada una de las cinco fuerzas del mercado del caf. El resultado de la discusin puede resumirse en la figura 21.
Caso 4
80 Fedecocagua
Rivalidad: ALTA
Proveedores: BAJA
Muchos competidores pequeos y algunos grandes. Dificultad para diferenciar el producto (commodity). Producto perecedero. Competencia importante por precios.
Nuevos competidores: BAJA Economas de escala importantes. Requerimentos de capital considerables. Dificultad en el acceso a canales de distribucin. Compradores: ALTA
Tienen en sus manos poco poder de negociacin y fijacin de precios. El producto es difcil de diferenciar (commodity). Muchos proveedores de igual tamao. No existe amenaza de integracin vertical hacia adelante por parte de los proveedores.
Concentrados: menos de 5 compradores manejan el 50% del mercado mundial. Producto poco diferenciado (commodity). Ganancias modestas en el grano(lucha de precios).
Diversos productos cumplen la misma funcin (cafena). Bebidas calientes como t de infusin. Caf de muy mala calidad (ej. caf de Vietnam).
El pertenecer a una cooperativa y a una federacin le permite a los pequeos productores mantener en sus manos las decisiones sobre su negocio, pero al mismo
Caso 4
81
Fedecocagua
Los procesos de diversificacin y certificacin de calidad y origen le han permitido a los pequeos productores afrontar la crisis del caf de la mejor forma posible. Las alianzas estratgicas con clientes como Starbucks pueden permitir a la Federacin mantener cierto de nivel de certeza sobre volmenes y precios de compra. Una organizacin como Fedecocagua puede ser manejada como una empresa muy eficiente y mantener el sentido de proyeccin social, que es su razn de ser.
El propsito es terminar la clase con un conjunto de lecciones aprendidas que resultan de ponerse en el lugar del tomador de decisiones, en este caso, el gerente General de la Federacin.
Caso 4
82 Fedecocagua
Caso 5
83
Gibor, S. A.
Caso 5
84 Gibor, S. A.
22 23
Rainforest Alliance. Resultados principales del sector forestal Mayo 2005. Idem
Caso 5
85
Gibor, S. A.
Caso 5
86 Gibor, S. A.
Resumen del caso El caso presenta una empresa dedicada al manejo y la industrializacin de productos forestales en la zona de Petn. La empresa es una de las dos compaas que cuentan con una concesin de manejo y aprovechamiento forestal y haba logrado adems certificarse bajo los estndares de sostenibilidad de FSC. En los ltimos aos y gracias su eficiencia, calidad y a una alianza con Rainforest Alliance, la empresa haba logrado posicionarse en el mercado internacional por sus maderas aserradas certificadas y haba logrado incursionar en la fabricacin de productos de mayor valor agregado como pisos, molduras y casas de madera. Actores del caso: el protagonista del caso es el Sr. Fidel Girn, gerente General de la empresa Gibor, S.A. El Sr. Girn se caracteriza por su conciencia ambiental y social y por su espritu emprendedor y liderazgo participativo. Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
La Junta Directiva de Gibor que tiene en sus manos el futuro de la compaa y la decisin de invertir en la maquinaria especializada para la produccin de brazos para guitarra. La empresa de guitarras Gibson: que es uno de los clientes estratgicos de la empresa. Los colaboradores de Gibor: que son los que finalmente hacen posible la creacin de productos de alta calidad al poner su mayor esfuerzo en su trabajo.
reas de discusin Existen tres reas principales de discusin: a) el concepto de creacin de valor y el liderazgo diferenciacin (certificacin de sostenibilidad), b) el diamante de la competitividad forestal y c) competitividad en el marco del desarrollo sostenible. Teora Relevante Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas como las ms importantes para el anlisis de este caso:
Competitividad de las empresas: liderazgo por diferenciacin y cadena de valor. Competitividad del pas: teora de clusters Competitividad en el marco del desarrollo sostenible
Caso 5
87
Gibor, S. A.
Estudiantes avanzados de secundaria Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de empresas, economa, agronoma y economa agrcola Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad Miembros de organizaciones gremiales forestales
Qu ventajas comparativas y competitivas tiene el cluster forestal de Guatemala? En qu se basa la forma de competir de Gibor? Qu tipo de liderazgo ejerce (costos, diferenciacin o enfoque) y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? Cules son los beneficios y oportunidades que tiene la certificacin forestal, con que cuenta la empresa? Qu opina sobre la propuesta planteada por guitarras Gibson sobre la posibilidad de Gibor de invertir en maquinaria y producir los brazos para las guitarras? Es consistente con el tipo de liderazgo de la empresa? Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Girn debe tomar en cuenta?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre las ventajas comparativas que tiene Guatemala y su cluster forestal. A continuacin se presentan las principales ventajas comparativas con que cuenta el pas para la produccin e industrializacin de productos forestales:
24 Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO). Situacin de los bosques del mundo 2005.
Caso 5
88 Gibor, S. A.
Suelos y climas adecuados Disponibilidad de mano de obra para trabajo forestal a un costo muy competitivo Cercana geogrfica con mercados de exportacin importantes como Estados Unidos
A continuacin se presenta una resea del estado actual del sector forestal a nivel mundial y en Guatemala: El sector forestal a nivel mundial La cobertura boscosa mundial en el 2000 se calculaba en 3,869,455 miles de hectreas (29.6% de la superficie terrestre). Los remanentes de bosque ms amplios se encuentran en Amrica del Sur (25%) y el territorio ocupado por la antigua Unin Sovitica (24%). De acuerdo con la clasificacin por zonas ecolgicas de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), existen en el mundo dos tipos principales de bosques: 1. Los bosques de conferas: son aquellos ubicados en zonas de climas boreales y templados. Sus maderas son conocidas como maderas suaves. 2. Los bosques de no-conferas: en su mayora son bosques tropicales y a sus maderas se les conoce como maderas duras. Ambos tipos de bosques ofrecen una amplia gama de productos tangibles e intangibles. Estos productos se pueden dividir en dos grupos y se complementan por servicios o productos intangibles:
Productos maderables: madera en rollo industrial (incluyendo madera aserrada, tableros, madera para pulpa y partculas para crear papel y cartn), carbn y lea. Productos no maderables: hierbas medicinales, tintes, resinas, semillas, materiales para la construccin, sustancias qumicas, fragancias, carne, plantas para consumo humanos, etc. Servicios: mantenimiento del ciclo hidrolgico, regulacin de microclimas, combate del cambio climtico, fijacin de carbono, control de vientos, mantenimiento de la biodiversidad, ecoturismo, etc.)
Caso 5
89
Gibor, S. A.
Existen a nivel mundial muchas organizaciones dedicadas al apoyo del sector forestal. Entre las ms importantes se encuentran:
La Asociacin de Colaboracin en Materia de Bosques (incluye 14 miembros entre los que se encuentran el Banco Mundial, CIFOR, ICRAF, FAO, PNUD, UICN, etc.) Organizacin Internacional de las Maderas Tropicales (OIMT) Foro de las Naciones Unidas sobre los Bosques (FNUB) Proceso de Lepaterique: proceso regional en Centroamrica encargado de la elaboracin de estndares que garanticen el manejo sostenible del bosque en la regin. Proceso de Tarapoto (Bosque Amaznicos) Proceso de Helsinki Proceso de Montreal Iniciativa FAO-PNUMA para la Zona Seca de frica
Un elemento negativo en el desarrollo del sector tiene que ver con los precios mundiales de los productos forestales. Durante los ltimos 10 aos se ha mostrado un descenso en los precios26 debido a: polticas ambientales sobre todo en pases desarrollados que se enfocan en la utilizacin de residuos de madera y productos madereros reciclados y la preocupacin de los consumidores finales por la sostenibilidad y la extraccin ilegal. Ver figura 23.
Fuente: FAO. Situacin de los Bosques del Mundo 2005 Ver grfico: Tendencias recientes de los precios mundiales de exportacin de productos forestales. FAO 2005
26
25
Caso 5
90 Gibor, S. A.
El mercado de servicios ambientales ofrecidos por los bosques est creciendo rpidamente a nivel mundial. Estos servicios se refieren a: pagos para la proteccin de cuencas hidrogrficas, conservacin de la biodiversidad, secuestro de carbono, etc. El sector forestal en Guatemala Guatemala es un pas con recursos forestales significativos. De acuerdo con el estudio Situacin de los Bosques del Mundo 2005 preparado por la FAO, Guatemala cuenta con una superficie forestal (2000) de 2,85 millones de hectreas (26.3% del rea total del pas) y una superficie con potencial forestal adicional de 5,57 millones de hectreas27. Sin embargo, se ha comprobado a nivel mundial que la existencia de grandes superficies forestales no es condicin imprescindible ni suficiente para el desarrollo de un sector competitivo bajo estndares mundiales. Para crear un sector slido se requiere de un entorno de negocios favorable para la inversin, capacidad para elaborar productos de valor agregado, procesos eficientes y alta productividad, conocimiento de los mercados y competencia empresarial robusta. A pesar de la cobertura forestal del pas, el sector forestal representa solamente el 2% del PIB28. Esto se debe al gran volumen de materia prima forestal que es utilizado para la produccin de energa domstica y a la falta de valor agregado de sus productos forestales. En cuanto al marco legal y regulatorio del sector, en 1998 se cre la Ley de Bosques (INAB 1998) que se refiere a dos grandes temas. En primer lugar, seala que los bosques en pie pasan a un rgimen de ordenacin sostenible que incluye reas de conservacin y abastecimiento. En segundo lugar, se refiere al objetivo de reforestar 2 millones de hectreas de suelo con potencial forestal.
27 28
Recomendaciones sobre la Reestructuracin del Sistema Educativo Forestal de Guatemala. 1998 Recomendaciones sobre la Reestructuracin del Sistema Educativo Forestal de Guatemala. 1998
Caso 5
91
Gibor, S. A.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. En este caso, las tres reas estn relacionadas entre s por lo que se recomienda que se aborden todas comenzando por el tema de liderazgo por diferenciacin y continuando con el anlisis del diamante de la competitividad y finalmente unir el tema de competitividad con el tema de desarrollo sostenible. Se recomienda dedicar a cada tema al menos 15 minutos. Liderazgo por diferenciacin y creacin de valor Puede iniciarse la discusin pidiendo a los estudiantes que definan la forma de competir de Gibor (diferenciacin, costos o enfoque). El objetivo es canalizar la discusin hacia el concepto de liderazgo por diferenciacin. Una vez que se llegue a este tipo de liderazgo puede preguntarse a los estudiantes cules son los elementos que utiliza Gibor para diferenciar sus productos frente a sus competidores. Algunas posibles respuestas son:
Certificacin de sostenibilidad del bosque y sus procesos productivos. Productos de alta calidad a precios competitivos. Creacin de alianzas estratgicas con clientes de prestigio mundial como Guitarras Gibson. Trabajo con organizaciones de apoyo como Rainforest Alliance que respaldan la calidad y el prestigio de la empresa. Un enfoque de triple bottom line que significa que el desempeo de la empresa se mide utilizando adems de la dimensin econmica tambin las dimensiones ambiental y social.
De acuerdo con la teora del profesor Michael Porter, el xito en la implementacin de esta estrategia, requiere de recursos y habilidades especficos as como de arreglos organizacionales y procedimientos. Entre los ms importantes se encuentran los siguientes:
Caso 5
92 Gibor, S. A.
Calidad de sus productos y reputacin a nivel internacional Certificacin de la madera producida Concesin de la unidad Paxban por 25 aos Alianzas estratgicas con ONG como Rainforest Alliance Relaciones comerciales internacionales (Guitarras Gibson) Integracin vertical (bosque, industrializacin, comercializacin)
Caso 5
93
Gibor, S. A.
Demanda creciente a nivel mundial por madera certificada Existencia de un marco legal (Ley de Bosques) y organizaciones de apoyo (INAB, Rainforest Alliance, etc.) Certificacin forestal Oportunidades de incorporacin de tecnologa y creacin de productos de mayor valor agregado Utilizacin de subproductos de la madera
Debilidades
Falta de capacidad de los recursos humanos especializados en el sector forestal Deficiencias en cuanto a tecnologa y equipo Falta inversin en investigacin y desarrollo de nuevos productos
Amenazas
Competencia desleal por parte de los productores ilegales Posibilidad de incendios forestales Invasin en las reas bajo manejo de la unidad Paxbn Certeza jurdica en Guatemala, en cuanto al proceso de concesiones. Incremento en el consumo de productos sustitutos a la madera
Finalmente, puede preguntarse sobre qu opinan sobre la propuesta planteada por Guitarras Gibson sobre invertir en maquinaria para la produccin directa de los brazos de guitarra. La discusin debera canalizarse hacia aprovechar la oportunidad e invertir ya que representa un paso importante en la comercializacin de productos de mayor valor agregado y esto es consistente con la estrategia de desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo. El diamante de la competitividad forestal Se puede trabajar con base en la teora del diamante de la competitividad pidiendo a los estudiantes que identifiquen las caractersticas ms importantes del diamante de la competitividad del sector forestal. En cuanto a los factores bsicos, se puede decir que los suelos y el clima de Guatemala, ofrecen condiciones muy adecuadas para la produccin forestal. Adems, se cuenta con gran variedad de especies con la calidad requerida para satisfacer los mercados locales e internacionales. En cuanto a mano de obra, existe disponibilidad sobre todo de mano de obra no calificada, sin embargo, hay un faltante considerable de mano de obra forestal calificada. De acuerdo con Mauricio Gmez en su anlisis del Impacto de la Actividad Forestal en Guatemala, el pas tiene un dficit de 1,100 profesionales para cubrir las necesidades presentes y de los prximos 10 aos del sector forestal. Finalmente, es importante tomar en cuenta factores que perjudican el desarrollo del sector como la produccin ilegal, los incendios forestales y la utilizacin
Caso 5
94 Gibor, S. A.
29
Caso 5
95
Gibor, S. A.
La importancia de evaluar a las empresas no solo por su desempeo econmico sino ambiental y social. Los beneficios que tienen los procesos de certificacin de calidad y sostenibilidad (garantiza el buen manejo, optimiza la extraccin de madera, promueve la responsabilidad de las comunidades por el manejo sostenible del bosque, asegura la calidad de los productos, etc.) Cmo se puede aprovechar las ventajas comparativas de Guatemala y construir ventajas competitivas a partir de las anteriores? El desarrollo de alianzas estratgicas como estrategia para el acceso a mercados internacionales.
Caso 5
96 Gibor, S. A.
Paletera y novedades: eran los productos empacados que podan ser encontrados en las heladeras y tambin en los congeladores.
Caso 6
97
Helados Sarita
Producto envasado: se refera al helado en envases que los clientes podan llevar a sus casas para comer en familia. Estos productos se podan encontrar en las heladeras, los supermercados y los congeladores. Especialidades: se refera a los productos elaborados directamente en el punto de venta como banana split, sundae, milk shake, bomba, etc.
La implementacin de un sistema integral de distribucin: un modelo ganar-ganar La filosofa de la compaa estaba basada en la premisa de que Para que un negocio sea realmente bueno, todas las partes deben ganar... Deben ganar los distribuidores por contar con un producto de prestigio y excelente calidad; debe ganar la marca Sarita por contar con una amplia cobertura y debe ganar el consumidor final al obtener un producto de clase mundial a un precio accesible. Para cumplir con su estrategia de cobertura y amplia distribucin de producto, Helados Sarita contaba con seis canales de distribucin: heladeras propias, franquicias, supermercados, congeladores en lugares como tiendas y farmacias, carretillas y venta a domicilio. Todos estos canales estaban implementados en El Salvador y Costa Rica mientras que en Guatemala y Honduras todos estaban funcionando excepto la venta a domicilio. La empresa ofreca a sus socios no solamente un producto de calidad internacional sino tambin, asesora en el negocio de mercadeo y venta de helados y una amplia red de distribucin del producto por medio de camiones refrigerados. Las franquicias en particular, se haban convertido en uno de los principales canales de distribucin de Helados Sarita, ya que le permitan a la empresa contar con establecimientos que se ajustaban a los estndares de calidad, servicio, apariencia e imagen de la marca Sarita. De igual forma, los franquiciados tenan la oportunidad de desarrollar su propio negocio y crecer por medio de la comercializacin de una marca lder en el mercado. Alianzas estratgicas y el proceso de expansin geogrfica A finales del 2001, Helados Sarita decide realizar su primera alianza estratgica con la compaa Unilever, distribuidor de Holanda/Walls y lder mundial en el segmento de helados. La alianza tena varios objetivos estratgicos: a) permitir la comercializacin de los productos de Helados Sarita en El Salvador, Honduras y Costa Rica; b) ofrecer en un mismo congelador 17 variedades de productos de diversos precios desde un Topolino de Q1 hasta un Mgnum de Q12, destinados a cubrir todo el espectro socioeconmico de clientes y c) aprovechar el liderazgo de Unilever en el segmento de helados a nivel mundial. Despus del xito alcanzado en esta alianza, Helados Sarita decide desarrollar dos alianzas adicionales. La primera consisti en la adquisicin en el 2001 de la marca Oso Polar para incursionar en el mercado de venta de helados en carretillas en Guatemala. La segunda alianza se realiz en el 2003, cuando Helados Sarita se ali con Helados Daz, una compaa con tradicin en el negocio de helados en Costa Rica. Todas estas alianzas le permitieron a la compaa expandirse en forma muy efectiva y eficiente en Centroamrica. Como resultado de este esfuerzo y del xito alcanzado, la empresa recibi en el 2004, el premio en la categora de Expansin de la Cmara de Comercio.
Caso 6
98 Helados Sarita
Caso 6
99 Helados Sarita
Caso 6
Los colaboradores de Helados Sarita que tienen en sus manos la produccin de los helados y la satisfaccin de los clientes y los consumidores finales. Unilever: compaa lder (#1) en el segmento de helados a nivel mundial y que desarroll una alianza estratgica con Helados Sarita para trabajar en Centroamrica. Helados Daz: compaa costarricense de helados que realiz una alianza con Helados Sarita para producir y comercializar los helados Sarita en Costa Rica. Las franquicias y otros clientes de mercado abierto que comercializan los productos bajo las marcas Helados Sarita y Holanda/Walls.
reas de discusin Existen dos reas principales de discusin en este caso: a) liderazgo por enfoque y b) alianzas estratgicas.
Caso 6
Objetivos de aprendizaje 1. Entender el concepto de liderazgo por enfoque y reconocer como una empresa como Helados Sarita ha logrado el liderazgo a travs de este tipo de estrategia. 2. Identificar los factores claves de xito de la empresa y su estrategia (canales de distribucin, calidad, valor agregado, propuesta precio/valor). 3. Contar con una perspectiva 100% guatemalteca sobre el esfuerzo que se requiere para penetrar mercados internacionales. 4. Aplicar herramientas de competitividad como el modelo de liderazgo por enfoque. Posibles participantes El caso se puede utilizar con:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de empresas, tecnologa de alimentos e ingeniera industrial. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de organizaciones gremiales relacionadas con el sector de lcteos y sus derivados.
En qu se basa la forma de competir de Helados Sarita? Qu tipo de liderazgo ejerce (costos, diferenciacin o enfoque) y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? Qu opina de las alianzas estratgicas desarrolladas por Helados Sarita en los ltimos aos? Cules han sido los beneficios de estas alianzas? Cmo ha sido la compaa capaz de conservar su liderazgo frente a competidores de otros pases? Helados Sarita debera ampliar la capacidad de produccin en este momento? Cules son las oportunidades y riesgos que los seores directores deberan tomar en cuenta para tomar esta decisin?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando brevemente sobre la industria de lcteos. Esta introduccin puede ayudar a ubicar a los estudiantes en el anlisis de este tipo de empresa.
Caso 6
30 31
Ministerio de Comercio Exterior. Perfil de la cadena lctea y sus derivados. Colombia, 2002. www.idfa.org. The history of ice cream.
Caso 6
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin).
Como se mencion, existen dos reas de discusin en clase, estas reas son: liderazgo por enfoque y alianzas estratgicas. Se recomienda dedicar al menos 15 minutos a cada uno de estos temas. Liderazgo por enfoque Esta discusin se puede iniciar preguntando a los estudiantes sobre Cul es el modelo de liderazgo de Helados Sarita? El propsito es canalizar la discusin hacia el concepto de enfoque. Una vez que los estudiantes lleguen a definir este estilo es importante explicarles que dentro de su estrategia de enfoque, la empresa tambin ha escogido entre liderazgo por diferenciacin contra el liderazgo en costos y preguntar sobre cul de estos dos estilos es ms sobresaliente de acuerdo con la informacin del caso. El objetivo debe ser que los estudiantes comprendan que Helados Sarita utiliza la estrategia de enfoque y especficamente de diferenciacin en su mercado meta. Esta diferenciacin se da a partir de atributos del producto como sabor y calidad y tambin por medio de accesibilidad de puntos de venta. Se puede comentar un poco sobre el tipo de liderazgo por enfoque. Los siguientes dos prrafos fueron tomados del libro Estrategia competitiva de Michael Porter y tratan sobre este tema.
Esta estrategia se basa en servir muy bien a un grupo objetivo que puede ser un sector, una lnea de producto o un mercado geogrfico. La premisa fundamental es que por medio del enfoque se puede ser ms efectivo que los competidores que compiten en forma ms general. Es interesante comprender, que siempre la empresa escoge un liderazgo ya sea por diferenciacin o por costos pero lo hace no con una perspectiva del mercado en su totalidad, sino frente a un mercado claramente delimitado. Adicionalmente, la implementacin de esta estrategia requiere de ciertos recursos y habilidades organizacionales entre los que se encuentran:
Caso 6
Fuerte capacidad en investigacin y desarrollo en los nichos elegidos Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad Fuerte habilidad en comercializacin y relaciones de largo plazo con los clientes meta Fuerte coordinacin entre diferentes funciones que desarrollan productos e interactan con los clientes Fuerte motivacin de los colaboradores para mantenerse enfocados en exceder las expectativas de los clientes meta.
Como siguiente paso, podra preguntarse a los estudiantes, en qu se basa el enfoque de Helados Sarita. La respuesta correcta es una lnea de producto, en este caso, los helados. De hecho, de la historia de la compaa se desprende que hubo un momento en que los directores debieron tomar la decisin estratgica de separar la operacin de helados de la operacin de restaurantes y de esta forma poder enfocarse mejor en cada uno de estos negocios. Tambin, podra preguntarse a los estudiantes sobre cules habilidades y recursos anteriormente mencionados estn presentes en Helados Sarita. La discusin debera mencionar los siguientes como los ms sobresalientes:
Fuerte capacidad en investigacin y desarrollo en los nichos elegidos Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad Fuerte habilidad en comercializacin y relaciones de largo plazo con los clientes meta
En general, es importante mencionar que todas las actividades de la empresa estn alineadas bajo esta estrategia basada en enfoque y diferenciacin. Los factores claves de xito de la empresa son, bsicamente: el sabor y la calidad de su producto, sus canales de distribucin, calidad y una propuesta precio/valor que es muy atractiva para su mercado meta. Alianzas estratgicas
Caso 6
Materializacin del recurso: recursos explcitos son aquellos que pueden ser transferidos en forma concreta y sencilla. Al otro lado del espectro se encuentran los recursos tcitos que son difciles de formalizar y trasladar ya que se refieren al expertise de los empleados, a la cultura organizacional, al valor de marca, etc. En una alianza, los recursos tcitos son ms valiosos porque son ms difciles de imitar por la competencia. Especificidad del recurso: La especificidad se refiere a que tan fcil es reutilizar un recurso para otro uso sin perder productividad. Entre ms especficos son los recursos ms valiosos son porque pueden brindar a las compaas un aumento ms rpido en el desempeo. Complejidad del recurso: la complejidad se refiere al grado de dependencia entre los socios. Existen algunos recursos que se comparten fcilmente para producir el resultado deseado. Estos recursos ofrecen economas de escala y se refieren a compartir costos fijos o sustituir los recursos de uno de los socios por otros recursos ms eficientes que su aliado le ofrece. En otros casos, los recursos que se comparten son ms complejos y las compaas deben trabajar juntas en simultneo. Un ejemplo de esto son proyectos conjuntos de Investigacin y Desarrollo (R&D).
Una alianza estratgica se puede dar entre diferentes actores de la industria:
Compaas complementarias: significa que el cliente valora ms su producto cuando tiene tambin el producto de la compaa. Un ejemplo claro de esto es una computadora y una impresora que deben trabajar juntas para funcionar. El objetivo de una alianza entre compaas complementarias es aumentar la base de clientes de ambos. Competidores: estas alianzas generalmente buscan economas de escala o desean definir la estructura futura de la industria. Proveedores: estas alianzas buscan generalmente la reduccin de costos, el aumento de la eficiencia y el aumento de la calidad. Clientes: estas alianzas benefician a ambas partes porque los clientes son una importante fuente de innovacin para el mejoramiento de los productos actuales o el desarrollo de nuevos productos, para mejorar la calidad del servicio al cliente y reducir costos por la integracin de los canales de distribucin. Otros: se refiere a hacer alianzas con compaas fuera de la industria. Estas alianzas generalmente le brindan recursos econmicos frescos a las empresas o bien, las empresas comparten sus capacidades para integrarlas en un nuevo producto o servicio.
Lo que es realmente importante no es necesariamente la estrategia de la alianza en particular o el tipo de alianza, sino el alineamiento estratgico entre los objetivos de la alianza y la estrategia general de cada uno de los socios32. Al analizar Helados Sarita, podemos ver que la compaa ha desarrollado alianzas con compaas que son competidores pero no directos como es el caso de Unilever con las marcas Holanda/Walls. Esta ltima est enfocada en productos para un segmento ms alto del mercado por lo que en realidad no compiten directamente por precio con los productos de Helados Sarita. Las franquicias son otra forma de alianza estratgica que la compaa utiliza y se refiere a alianzas con clientes. En este caso, estas alianzas ayudan a reducir costos por la integracin y coordinacin de los canales de distribucin de la empresa.
32
Caso 6
Helados Sarita es un ejemplo muy interesante de una empresa 100% guatemalteca que es lder en el mercado en el que compite, en este caso la produccin y comercializacin de helados. Como el liderazgo y la visin de una familia han logrado convertir a una empresa que comenz pequea en una corporacin con operaciones no solo en Guatemala sino tambin en otros pases de Centroamrica. Cmo las alianzas estratgicas le han permitido a Helados Sarita abarcar la regin centroamericana y expandir su mercado meta.
Caso 6
Caso 6
Caso 7
Alianza entre Ron Zacapa Centenario y Nativos (3 aos): Nativos produca las fundas de la botella de Zacapa Centenario. Alianza entre la panadera San Martn y Nativos (1 ao): Nativos produca canastas para los productos de San Martn. Alianza entre El Conejo de Sacal y, Cemaco y Kalea (ms de 5 aos): tanto Cemaco como Kalea, le compraban diferentes lneas de productos en madera. Alianza entre Pan Europa y Nativos (2 meses): con el nombre Pan para nuestra gente, Nativos estaba produciendo empaques especiales para los productos de Pan Europa.
Caso 7
111
Alianza entre el INAB (Instituto Nacional de Bosques), la alcalda de San Martn Jilotepeque, Agexpront (Asociacin Gremial de Exportadores no Tradicionales), Tikonel y Kiej para lograr un procedimiento alterno para que los agricultures locales, sin ttulos de propiedad de sus parcelas, puedan acceder a los incentivos forestales del gobierno.
Las alianzas entre empresas y comunidades rurales, representaban el factor clave de xito en el modelo de desarrollo rural de Kiej de los Bosques, ya que permita que comunidades en extrema pobreza pudieran integrarse a las corrientes de desarrollo global al mismo tiempo que la gente de la ciudad poda, por medio de los productos artesanales, volver a sus races y a la magia del campo. Perspectivas Gracias al trabajo de Mara y su equipo, se haba logrado una transformacin importante en las comunidades rurales. Este nuevo modelo de desarrollo era un modelo basado en la sostenibilidad ambiental, social y econmica. En trminos econmicos, se haba logrado que ms de 350 familias permanentemente aumentaran su ingreso promedio de Q40 a un rango entre Q250 y Q1,500 mensuales, dependiendo de las horas de trabajo diarias y otros 150 artesanos tuvieran trabajos eventuales. Adems, 90 agricultores dueos de parcelas, estaban recibiendo incentivos forestales por sus plantaciones. En general, las ventas totales de los productos comercializados por Kiej alcanzaron la cifra total de Q1,400,000 y se proyectaban a alcanzar el monto total de Q2,300,000 en el 2005. En trminos sociales, los artesanos y miembros de las comunidades mejoraron su nivel de vida, creando huertas familiares y pequeas granjas y adems se convirtieron en sujetos de crdito. Los miembros de las asociaciones comunitarias gestionaron sus cdulas, pudiendo ejercer el derecho al voto y logrando incidencia poltica. Adicionalmente, se crearon becas de estudio para los hijos de los artesanos, las mujeres por iniciativa propia comenzaron a alfabetizarse y se dio un proceso de revalorizacin de la cultura y las tradiciones de la comunidad. En cuanto a la sostenibilidad ambiental, se lograron sembrar en aproximadamente 12 aos, 200,000 plantas nativas y se incorporaron en los procesos productivos, tcnicas orgnicas y ecoeficientes. Todos estos resultados eran muy alentadores para Kiej de los Bosques. Sin embargo, a la luz de estos logros y de la visin de Kiej de contar con un mundo grande para todos, ellos se preguntaban cul deba ser el siguiente paso en el desarrollo de la compaa. Deban continuar replicando el modelo en otras comunidades y tener una alta incidencia a nivel local? o Deban convertirse en asesores y consultores que le ensearan a otras organizaciones cmo desarrollar e implementar programas estratgicos de desarrollo rural y as tener una incidencia a nivel global? El equipo se haca estas preguntas despus de escuchar la motivacin inicial de la reunin en la que se hizo referencia a los valores y razn de ser de Kiej:
Nosotros podemos cambiar el mundo...pero no es el mundo el que debe cambiar primero sino nosotros... Volviendo a nuestras races... Amando la tierra...Gozando la vida...Viviendo en armona...Con nosotros...Y con los otros Dos manos cambian una vida... Las manos de todos, cambian la historia
Caso 7
Resumen del caso El caso de Kiej de los Bosques trata de una empresa que ha creado e implementado un modelo muy exitoso de desarrollo rural. Este modelo de desarrollo se basa en los siguientes factores:
La creacin de alianzas del tipo ganar-ganar entre comunidades rurales y empresas privadas La integracin vertical de las cadenas productivas para capturar el mayor valor agregado e ingresos por parte de la comunidad Aprovechamiento de ventajas comparativas y creacin de ventajas competitivas Motivacin de las comunidades y de otros actores relevantes por medio de ideas sencillas pero muy poderosas, como el enunciado de la visin, la misin y los valores de Kiej de los Bosques.
Actores del caso: la protagonista del caso es la Sra. Mara Pacheco, quien es la visionaria, la fundadora y actual coordinadora general de la compaa. Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
El equipo gerencial, formado por los socios Ivn Buitrn y Queta Rodrguez, que por ser un equipo gerencial pequeo, tienen en sus manos mucha influencia en la decisin sobre el futuro de la compaa. Los lderes locales como Patricio Coro en el caso de la industria forestal y Hiplito Lpez y Freddy Marroqun en el caso de la industria de fibras. Los miembros de las comunidades rurales, quienes comparten la toma de decisiones y tienen en sus manos la implementacin de las ideas y estrategias de Kiej.
reas de discusin Existen 5 reas principales de discusin: a) competitividad a nivel rural, b) el concepto de integracin vertical, c) el aprovechamiento de las ventajas locales y el diamante de la competitividad y d) creacin de nuevas empresas (empresarialismo), e) la creacin de alianzas estratgicas. Teora Relevante Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas y conceptos como los ms importantes para el anlisis de este caso:
Caso 7 113
Competitividad del pas: diamante de la competitividad y ventajas comparativas y competitivas Competitividad de las empresas: herramienta de la cadena de valor
Objetivos de aprendizaje 1. Ilustrar los conceptos de integracin vertical en las cadenas productivas y creacin de alianzas estratgicas 2. Identificar los elementos estratgicos que hacen exitoso un modelo de desarrollo como es el modelo de desarrollo rural de Kiej de los Bosques 3. Aplicar herramientas de competitividad como la cadena de valor y la teora del diamante de la competitividad. 4. Entender los conceptos de aprovechar las ventajas comparativas y crear ventajas competitivas 5. Desarrollo de actitudes y aptitudes sobre empresarialismo y conciencia social. Posibles participantes Por la riqueza de temas social, econmico y ambiental, se puede utilizar con:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin, economa, reas sociales y carreras relacionadas con la conservacin del medio ambiente como turismo y biologa. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
De qu forma, cada una de las empresas comunitarias lograron aprovechar las ventajas comparativas locales y desarrollar a partir de ellas ventajas competitivas? Qu elementos del apoyo de Kiej fueron fundamentales para el xito de las compaas comunitarias? Por qu y cundo son importantes las alianzas estratgicas? Qu piensa sobre la decisin de continuar replicando el modelo a nivel comunitario contra convertirse en un consultor y asesor de organizaciones? Cules son los factores a favor y en contra que la Sra. Mara Pacheco debera tomar en cuenta?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre las condiciones en las comunidades rurales: situacin econmica, social, poltica y ambiental.
Caso 7
Caso 7 115
Si se desea ampliar la discusin se puede realizar un anlisis FODA de cada una de las empresas rurales. El diamante de la competitividad Se puede trabajar con base en la teora del diamante de la competitividad pidiendo a los estudiantes que identifiquen las ventajas comparativas que cada una de las compaas rurales explota. Posteriormente, se puede preguntar sobre cules de las empresas han logrado llevar a cabo una de las siguientes dos acciones y cmo lo han hecho: a) darle sostenibilidad a las ventajas comparativas, b) desarrollar ventajas competitivas. Finalmente, se puede llevar la discusin hacia el tema de competitividad rural y utilizar el diamante de la competitividad para ilustrar cmo se crean las ventajas competitivas. Ver Figura 28.
Caso 7
La integracin vertical permite a las empresas comunitarias controlar la mayor parte del proceso productivo y por lo tanto recibir la mayor parte de los ingresos del negocio. Como el modelo de desarrollo rural basado en la creacin de nuevas empresas comunitarias le permite a los miembros de comunidades rurales convertirse en empresarios exitosos y al mismo tiempo fortalecer la cultura y preservar el medio ambiente. El modelo de crear alianzas como fuente de ventaja competitiva. Cmo se puede aprovechar las ventajas comparativas de Guatemala en una forma sostenible.
Caso 7
117
Como el liderazgo y la visin de Kiej de los Bosques han logrado que comunidades en extrema pobreza logren insertarse en los mercados globales.
El objetivo es terminar la clase con un conjunto de lecciones aprendidas que resultan de ponerse en la posicin tanto del tomador de decisiones, en este caso, la coordinadora General, como en la posicin de los lderes de las comunidades rurales.
Caso 7
Caso 8 119
33
Caso 8
34 El almuerzo se ofreca a un precio simblico de US$1 y cada empleado poda escoger en lnea los platos del men que deseaba tener durante cada semana.
Caso 8
121
Caso 8
Una estrategia de enfoque en dos sectores que le ha permitido especializarse y ser el mejor en su campo. Una poltica de recursos humanos muy efectiva, que ha asegurado la satisfaccin de los colaboradores. Esta satisfaccin se ve reflejada en los bajos ndices de rotacin de personal. Una poltica de calidad y certificacin que le ha permitido diferenciarse en el mercado tanto local como internacional.
Actores del caso: el protagonista del caso es el gerente, Sr. Francisco Samayoa. Don Francisco es una persona muy enfocada en resultados y preocupada por la bsqueda continua de la excelencia y por no solo satisfacer sino exceder las expectativas de tres pblicos interesados: sus clientes, sus colaboradores y sus accionistas. Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
El Sr. Ennio De Len, director de Ventas y uno de los lderes del equipo gerencial. El Sr. Homero Bosch, consultor de telecomunicaciones y tambin lder del equipo gerencial. Los colaboradores de Byte: que tienen en sus manos la satisfaccin de los clientes Los miembros de la Junta Directiva: quienes tienen la responsabilidad de decidir sobre el futuro de la compaa.
reas de discusin Existen 4 reas principales de discusin: a) liderazgo por enfoque, b) alianzas estratgicas, c) certificacin de la calidad y d) polticas de recursos humanos. Teora Relevante Con base en el marco terico se puede sealar la siguiente herramienta como la ms importante para el anlisis de este caso:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de economa, negocios, ingeniera e informtica. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad.
En qu se basa la forma de competir de Latin American Byte? Qu tipo de liderazgo ejercen (costos, diferenciacin o enfoque)? y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? Qu ventajas tiene Byte por estar ubicado en Amrica Latina y especficamente en Guatemala? Cmo ha sido capaz de conservar su liderazgo frente a competidores de otros pases? Qu piensa sobre la decisin de ingresar en un nuevo sector del mercado?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase haciendo referencia al sector de desarrollo de software, call centers y BPOs que estn tomando tanto auge en Guatemala. Es importante que los estudiantes tomen conciencia del potencial que estos sectores tienen y que puedan proyectarse formando parte de alguno de ellos en el futuro. Primeramente, sera conveniente definir los conceptos de: empresas de software, call centers y BPOs35.
Empresa de desarrollo de software: se refiere a compaas que producen programas y aplicaciones informticas, que distribuyen estas aplicaciones o bien que proveen servicios relacionados con software.
35
Caso 8
Call centers: es la parte de las empresas que maneja las comunicaciones internas y externas con los clientes de la compaa. BPOs: business processs outsourcing se refiere a que una compaa analiza los procesos que componen su negocio y decide trasladar una o varias de estas funciones a una compaa independiente. Es decir, el BPO como compaa independiente, adquiere la responsabilidad por las funciones que antes se hacan en la compaa. Entre los procesos ms comunes que se trasladan se encuentran: procesamiento de transacciones, administracin de reclamos, recursos humanos y finanzas, entre otros. El proveedor del servicio o BPO, administra estas funciones en sus propios sistemas pero se ajusta a ciertos estndares de servicio y calidad y generalmente a un precio establecido.
Posteriormente, se podra comentar sobre el estado actual de estas industrias en Guatemala. En los ltimos aos, el pas ha recibido importantes inversiones de empresas desarrolladoras, call centers y BPOs. Una de las ventajas competitivas que tiene el pas est relacionada con las telecomunicaciones. La red de Guatemala incluye 19 operadores de red locales y 17 operadores internacionales adems de que cuenta con anillos de interconexin de fibra ptica que son de los ms avanzados del mundo: Emergia, Maya 1 y Arcos. Esta red le permite a Guatemala ofrecer tiempos de conexin muy rpidos, costos muy competitivos y un alto grado de continuidad en el servicio (99.9875% de redundancia (SLA-Service Level Agreement)). El otro factor importante es la mano de obra especializada y bilinge que el pas ofrece. Actualmente, Guatemala cuenta con ms de 18 empresas desarrolladoras de software incluyendo a Latin American Byte, las cuales estn coordinadas a travs de la Asociacin de Desarrolladores de Software de Guatemala. Adicionalmente, el pas cuenta con un grupo importante de BPOs y call centers internacionales como ACS-BPS, Telgua, Telefnica, Transactel y Asistencia Global, entre otros, que emplean a ms de 3,000 colaboradores en el pas36.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen cuatro grandes reas de discusin en clase siendo las ms importantes el liderazgo por enfoque y las polticas de recursos humanos. Se recomienda dedicar al menos 20 minutos a la discusin de cada uno de estos temas. Los dos temas auxiliares pueden discutirse segn sea conveniente en un tiempo no mayor a 10 minutos para no perder el enfoque en los temas primarios. Liderazgo por enfoque: esta discusin se puede iniciar preguntando Cul es el modelo de liderazgo de Byte? El propsito es canalizar la discusin hacia el concepto de enfoque. Una vez que los estudiantes lleguen a definir este estilo es importante explicarles que dentro de su estrategia de enfoque, la empresa tambin ha escogido entre liderazgo por diferenciacin contra liderazgo en costos y preguntar cul de estos dos estilos es ms sobresaliente de acuerdo a la informacin del caso. El objetivo debe ser que los estudiantes comprendan que Byte utiliza la estrategia de enfoque y especficamente de diferenciacin dentro de sus dos mercados meta: telecomunicaciones y banca. Se puede posteriormente comentar un poco sobre el liderazgo por enfoque en contraste con el liderazgo por diferenciacin o por costos. Los siguientes dos prrafos
Fuerte capacidad en investigacin y desarrollo en los nichos elegidos Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad Fuerte habilidad en comercializacin y relaciones de largo plazo con los clientes meta Fuerte coordinacin entre diferentes funciones que desarrollan productos e interactan con los clientes Fuerte motivacin de los colaboradores para mantenerse enfocados en exceder las expectativas de los clientes meta.
Para finalizar podra preguntarse a los estudiantes, cules de las habilidades y recursos anteriormente mencionados estn presentes en Latin American Byte. La respuesta de los alumnos debera de ser todos estn presentes, pero el nivel de desarrollo de cada habilidad vara segn el mercado meta. En este punto puede preguntarse sobre qu opinan sobre la decisin de abordar otro sector del mercado. La discusin debe incluir los factores a favor y en contra. Algunos ejemplos de los argumentos que podran presentarse se detallan a continuacin:
Polticas de recursos humanos: este caso muestra como una empresa puede tener en sus colaboradores un factor clave de xito. Para aprovechar al mximo el potencial del recurso humano, es necesario definir polticas encaminadas a su crecimiento y motivacin de tal forma que se aumente su productividad y la calidad de su trabajo. Entre las polticas de recursos humanos ms importantes se encuentran:
Caso 8
Compensacin (incluyendo salario y compensacin variable) Capacitacin Paquetes de beneficios Proyeccin a las familias de los colaboradores
Latin American Byte es un ejemplo claro de empresas 100% guatemaltecas pueden posicionarse como lderes en el mercado, en sectores tan sofisticados como la industria de desarrollo de software. El xito est en escoger una estrategia apropiada y desarrollar ventajas competitivas difciles de imitar por la competencia. El proceso de certificacin de calidad le ha permitido a Byte diferenciarse de su competencia y aumentar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Las alianzas estratgicas le han permitido a Byte abarcar toda la regin latinoamericana y el Caribe. Sin estas alianzas, la empresa hubiera tenido que hacer muchas inversiones de capital y recursos humanos.
El objetivo es terminar la clase con un conjunto de lecciones aprendidas que resultan de ponerse en la posicin de los tomadores de decisiones, en este caso, el gerente General de Latin American Byte y los miembros de la Junta Directiva.
Caso 8
127
Caso 8
Continuar produciendo extractos naturales para venderlos a empresas farmacuticas y de belleza como materia prima bajo el concepto Mabeli inside Maquilar a travs de terceros no solo extractos sino productos genricos que poda vender a las empresas comercializadoras a nivel nacional. Desarrollar su propia fbrica de produccin genrica y luego aliarse con un comercializador. Integrarse verticalmente, fabricar y comercializar sus propias lneas de productos estableciendo marcas y una posicin en el mercado nacional.
Acerca de la historia de Mabeli y su socio fundador: Asociacin CDRO Mabeli, S.A., naci como una empresa legalmente en el 2002, sin embargo, su socio fundador, la Asociacin CDRO, contaba con ms de 15 aos de experiencia en la utilizacin de plantas medicinales como base para fabricar medicinas y otros productos. La Asociacin haba materializado una frase local: el bosque es la farmacia de la comunidad. La Asociacin CDRO se haba propuesto como misin promover el desarrollo de las comunidades rurales de Totonicapn y compartir sus logros con otras comunidades rurales indgenas de toda la regin. Totonicapn an era un municipio con muchos retos ambientales, sociales y econmicos, con un rea no forestal de aproximadamente 454 km2 y un rea cubierta de bosque de 1,061 km2, bajo la presin constante de la tala, incendios forestales y la movilizacin de la frontera agrcola. De acuerdo con la informacin de las comunidades, cada ao se perdan un 2% del bosque y esto haba trado consigo problemas ambientales como la contaminacin y la escasez de agua. Otra caracterstica interesante era la desconcentracin de la propiedad de la tierra y por consiguiente la existencia mayoritaria de minifundios. El 98% de las fincas se encontraba en manos del 98% de los propietarios, generalmente miembros de la comunidad. En cuanto a la situacin social y econmica, la comunidad se caracterizaba por altos ndices de pobreza y amplias necesidades de servicios bsicos de educacin y salud, adems de acceso a crdito y a medios de produccin. Esta situacin se vena agravando ao con ao, ya que la tasa de crecimiento demogrfico se mantena en el orden de un 2.8% anual.
En los extremos del sistema se encontraban los grupos de base que son comits de mujeres, agricultores, artesanos, entre otros formados en cada una de las comunidades. Estos comits a su vez integraban los Consejos Comunales (se contaba aproximadamente con 24 consejos a inicios del 2005). Los consejos, por su parte, elegan representantes para formar parte de la Junta Directiva Central y el Tribunal de Honor, que respondan en ltima instancia a una Asamblea General. El propsito de este modelo, completamente horizontal, era que todos los elementos estuvieran interrelacionados y jugaran un papel importante en el sistema. b) Fortalecer las instituciones de servicio y proyectos propios de la comunidad (e.j. salud, educacin, etc...). Para cumplir con este objetivo, CDRO haba desarrollado e implementado proyectos de cooperacin con organismos y fundaciones nacionales e internacionales. c) Creacin de capacidad tcnica y productiva en la comunidad acompaados de acceso a financiamiento para los pequeos productores y micro empresarios. Para esto CDRO haba desarrollado una red financiera comunitaria al servicio de los productores y cre Mabeli. Tomando en cuenta la necesidad de ofrecer a los pequeos productores, una forma de diversificar su produccin agrcola y aumentar sus ingresos, al mismo tiempo que se protega el medio ambiente y se utilizaban las capacidades y las fortalezas de los
Caso 9 131
Mabeli, S. A.
Los miembros del sistema organizativo POP: los grupos de base, los consejos comunales, la Junta Directiva y el Tribunal de Honor. Los pequeos productores y sus familias que estaban encargados de la produccin orgnica de las plantas medicinales. Los colaboradores de Mabeli (incluyendo los distribuidores de productos).
reas de discusin Existen tres reas principales de discusin: a) el concepto de empresa social, b) la integracin vertical y creacin de valor y c) el liderazgo comunitario. Teora Relevante Con base en el marco terico se puede sealar la siguiente herramienta como la ms importante para el anlisis de este caso:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin, economa, negocios, agronoma, farmacia e ingeniera qumica e industrial. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de asociaciones gremiales, comunitarias y rurales.
Qu ventajas comparativas est aprovechando Mabeli? Qu ventajas competitivas tienen los productos de Mabeli? A qu se refiere el concepto de empresa social? Qu piensa sobre las opciones estratgicas que tiene Mabeli? Cul es a su criterio la ms apropiada y por qu?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre las condiciones en el municipio y en las comunidades aledaas a Totonicapn. Adems, sera interesante discutir un poco sobre el sector de la agroindustria en Guatemala. Para esto se presenta a continuacin un resumen del sector: Guatemala cuenta con muchas ventajas comparativas para la produccin agrcola. En primer lugar, cuenta con 350 microclimas, los cuales permiten el desarrollo de gran variedad de productos incluyendo plantas medicinales. Adems, cuenta con mano de obra agrcola calificada y proximidad de mercados de exportacin importantes como Mxico, Estados Unidos y el resto de Centroamrica. En la actualidad, la produccin mundial de commodities agrcolas ha estado decreciendo y dando ms oportunidad a los productos agroindustriales, es decir, productos que utilizan insumos agrcolas pero que son de alto valor agregado. Estos productos ofrecen mayores niveles de utilidad y diferenciacin en el mercado. En Guatemala en particular, la actividad agroindustrial representa una fuente importante de empleo. En el ao 2002, el nmero de trabajadores en el sector alcanz el orden de 145,807 empleados (un 15.3% del total de trabajadores del pas, registrados oficialmente en el seguro social). Adicionalmente, el sector agrcola
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres grandes reas de discusin en clase. Se recomienda abordar todos los temas, dando nfasis al tema de competitividad de la empresa y los conceptos de cadena de valor e integracin vertical. Para esto se recomienda dedicar al tema al menos 30 minutos. Los otros dos temas (empresa social y liderazgo) pueden discutirse segn sea conveniente en un tiempo no mayor a 10 minutos cada uno. Cadena de valor Puede iniciarse el trabajo, pidiendo a los estudiantes que definan las actividades primarias y de apoyo del encadenamiento productivo de Mabeli, es decir, comenzando por los pequeos productores, siguiendo con Mabeli propiamente y finalizando con los distribuidores y comercializadores de los productos. El resultado de esta discusin puede resumirse en la figura 29. Figura 29
37
El concepto de empresa social Mabeli no es una empresa tradicional sino una empresa social, es decir, una compaa que desarrolla productos y brinda servicios, pero cuyos objetivos van ms all de la maximizacin de las utilidades. Para conocer ms sobre qu es una empresa social; a continuacin se brinda una explicacin del concepto: Una empresa social es un negocio con objetivos primordialmente sociales cuyas utilidades son en su mayora reinvertidas en la misma compaa o en la comunidad, en lugar de estar regidos por la necesidad de maximizar las utilidades para los socios y los accionistas. Las empresas sociales atacan una serie de retos sociales y ambientales y trabajan en todos los mbitos de la economa. Utilizando soluciones de negocios para el bien comunitario, las empresas sociales logran jugar un papel muy valioso y ayudan a crear economas y sociedades ms fuertes, inclusivas y sostenibles.
Ayudar a elevar la productividad y la competitividad de las comunidades Contribuyen a la creacin de riqueza que es socialmente inclusiva Permiten a los individuos trabajar para regenerar el estado de las comunidades Muestran que existen diferentes formas de brindar productos y servicios al mercado Ayudan a desarrollar una sociedad inclusiva y en una participacin activa de los ciudadanos38".
Como las empresas sociales son motor de desarrollo y competitividad. La integracin vertical ofrece la posibilidad de controlar la mayor parte del proceso agrcola y productivo y por ende, permite asegurar la calidad del producto final y mantener el margen de utilidad ms amplio. Como es posible aprovechar las ventajas comparativas de una comunidad como Totonicapn. Como el liderazgo de Lesbia Talo y de los directores de CDRO ha permitido mejorar las condiciones de comunidades en extrema pobreza e insertar a pequeos productores en las corrientes de proteccin al ambiente, produccin orgnica, desarrollo, productividad, calidad y competitividad.
38
Caso 9 137
Mabeli, S. A.
Caso 10
141 Mahler, S. A.
Resumen del Caso El caso se trata de una empresa de manufactura dedicada a la produccin y comercializacin de productos alimenticios, fciles de preparar y accesibles en todos los niveles socioeconmicos. Adems, de su cobertura del territorio guatemalteco, Malher comercializa sus productos en nueve pases incluyendo Centroamrica, el Caribe, Mxico, Venezuela y Estados Unidos. A pesar de que la mayora de las empresas competidoras comparten con Malher su capacidad de produccin, innovacin, tecnologa y redes de distribucin, Malher mantiene un liderazgo competitivo basado en la diferenciacin de sus marcas, un mercadeo dinmico y un equipo humano comprometido con la excelencia. Actores del caso: El protagonista del caso es el Sr. Julio Carrin, gerente de comercializacin de Malher. El Sr. Carrin es una persona muy dinmica y emprendedora que siempre est buscando nuevas formas de conocer y exceder las expectativas de sus clientes. Hay otros actores que juegan un papel importante en el caso:
Tanto el Sr. Julio Carrin como Junta Directiva Malher se enfocan en la consolidacin de la estrategia actual (rentabilidad, consistencia en las operaciones y calidad) y la expansin de Malher hacia otros mercados. La gran familia Malher: formada por todos los colaboradores que son los que finalmente hacen posible la creacin de productos de alta calidad y el posicionamiento competitivo con que Malher cuenta actualmente.
reas de Discusin Existen cuatro reas principales de discusin: a) el concepto de liderazgo por diferenciacin; b) la expansin a otros mercados internacionales; c) el mercadeo como fuente de ventaja competitiva y d) la importancia del recurso humano y la cultura organizacional. Teora Relevante Con base en el marco terico se puede sealar la siguiente herramienta como la ms importante para el anlisis de este caso:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de empresas, economa, ingeniera industrial y tecnologa de alimentos. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de organizaciones gremiales relacionadas con manufactura.
En qu se basa la forma de competir de Malher? Qu tipo de liderazgo ejerce (costos, diferenciacin o enfoque) y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? Cmo se puede explicar el liderazgo de Malher frente a competidores de clase mundial como Kraft Foods y Unilever? Qu elementos de la estrategia y la cultura de Malher son ms difciles de copiar por sus competidores? Qu opina sobre la propuesta planteada de introducir los productos Malher en otros mercados? Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Carrin debe tomar en cuenta?
B. Apertura de la Clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre el sector de manufactura en Guatemala. A continuacin se presenta una breve resea del sector de acuerdo con informacin suministrada por Invest in Guatemala y AGEXPRONT. El sector de manufactura en Guatemala La industria manufacturera de Guatemala est conformada por 18 distintos subsectores, entre los cuales destacan por sus volmenes de exportacin los productos qumicos, materiales de construccin, plsticos, cosmticos, alimentos y bebidas. La mayor parte de las empresas estn localizadas en la ciudad capital, aunque existen algunas otras ubicadas en los departamentos de Escuintla, Zacapa y Quetzaltenango. El sector genera
Caso 10
147 Mahler, S. A.
Una estrategia de mercadeo que aprovecha y aumenta el valor de las marcas sombrilla (Malher y Toki). Una estrategia de distribucin de sus productos con un 100% de cobertura del pas y que llega a todos los niveles socioeconmicos y culturales. Un recurso humano totalmente motivado y comprometido con el xito de la empresa. Una gama de productos que son catalogados por el mercado como diferentes y necesarios para el xito de la cocina guatemalteca. Este sentimiento est reforzado por el slogan de Malher: El sabor que le gusta a usted. Productos de alta calidad a precios competitivos.
De acuerdo con la teora del profesor Michael Porter, el xito en la implementacin de esta estrategia, requiere de recursos y habilidades especficos as como de arreglos organizacionales y procedimientos. Entre los ms importantes se encuentran los siguientes:
Como siguiente paso, podra preguntarse a los estudiantes, cules de las habilidades y recursos anteriormente mencionados estn presentes en Malher. Esta pregunta puede dar pie a una discusin interesante ya que la gran mayora de las habilidades y recursos mencionados representan fortalezas de la empresa. En particular, es especialmente importante sealar a los alumnos la estrecha relacin que existe en el caso de Malher, entre
Oportunidades
Mercadeo como Fuente de Ventaja Competitiva Sera conveniente comenzar esta seccin con una explicacin de la relacin que existe entre la estrategia competitiva de la empresa y la estrategia de mercadeo. En el caso de Malher, la empresa utiliza una estrategia de diferenciacin de sus productos por lo que la estrategia de mercadeo tambin est basada en el concepto de diferenciacin. A continuacin se presenta una breve descripcin de cmo una empresa como Malher, que est enfocada en la satisfaccin de sus clientes, debe analizar lo que sus clientes valoran y de esta forma poder ofrecerles productos y servicios que excedan sus expectativas. Modelo de Crego y Schiffrin 1. Definicin del modelo de valor del cliente: en este primer paso se debe hacer una lista de todos los elementos del producto y del servicio que podran influir en la percepcin de valor de los clientes. 2. Construccin de la jerarqua de valor del cliente: como siguiente paso, se debe asignar cada elemento a uno de los siguientes cuatro grupos: bsico, esperado, deseable y no anticipado. 3. Decidir sobre el paquete de valor que se va a ofrecer al cliente: el ltimo paso consiste en decidir cules factores tangibles e intangibles son necesarios para deleitar a los clientes y obtener su lealtad. De acuerdo con Milind Lele41, una compaa tiene cinco dimensiones para diferenciarse. Estas dimensiones son: producto, servicio, personal, canal de distribucin e imagen. A continuacin se presenta una breve explicacin de los elementos que comprenden cada una de estas dimensiones:
41
Forma: los productos se pueden diferenciar en forma, tamao, material de empaque, etc. Caractersticas: se refiere a las cualidades del producto (e.j. producto precocido) Desempeo: que tan bien se desempea el producto. Consistencia en calidad: se refiere al grado en que las unidades de producto son idnticas entre s y cumplen con las especificaciones prometidas. Durabilidad: se refiere a la vida til del producto. Confiabilidad: se refiere a la probabilidad de que un producto falle en un determinado periodo de tiempo. Facilidad de reparacin: se refiere a qu tan fcil es arreglar el producto. Este factor no aplica para productos perecederos. Estilo: se refiere a la apariencia del producto. Diseo: este factor engloba la totalidad de los elementos que forman un producto.
Servicio
Facilidad para ordenar el producto: qu tan fcil es solicitar ms producto. Entrega: se refiere a la rapidez, la exactitud y el cuidado que se tiene en la entrega del producto. Instalacin: se refiere al proceso para que el producto sea funcional. Este factor al igual que muchos otros no aplica a todos los productos ni a todas las empresas. Entrenamiento al cliente sobre cmo usar el producto. Consultas de los clientes: se refiere a informacin y consejos que la empresa puede ofrecer a sus clientes. Mantenimiento: se refiere a los servicios para ayudar a los clientes a mantener sus productos en buen estado. Otros servicios: se refiere a garantas y otros servicios adicionales.
Personal
Gente competente: se refiere a que los empleados cuenten con las capacidades y el conocimiento necesario. Cortesa: se refiere a que los empleados sean considerados, respetuosos y considerados con los clientes. Credibilidad: significa que el cliente puede confiar en los colaboradores. Confiabilidad: se refiere a que los empleados realizan su trabajo en forma consistente y precisa. Capacidad de respuesta: los colaboradores responden rpida y certeramente a las solicitudes de los clientes. Comunicacin: los colaboradores hacen un esfuerzo para entender a los clientes y comunicarse con ellos.
Expertise: se refiere a la habilidad de la empresa de manejar sus canales de distribucin en forma eficiente.
Desempeo: se refiere a qu tan efectiva es la distribucin de los productos.
Imagen
Smbolos: la imagen se refiere a la forma en que el cliente percibe los productos y servicios de una compaa. Los smbolos pueden ser logos, personas que representan la marca, un color, una cancin, etc. Medios: la empresa debe desarrollar una imagen y mantener la consistencia de esta imagen en todos los medios de publicidad que utilice. Atmsfera: se refiere al espacio ocupado por las empresas. Este factor aplica ms a empresas como restaurantes, hoteles, etc. Eventos: se refiere a los eventos que la empresa patrocina o apoya.
Como siguiente paso se puede pedir a los estudiantes que analicen los elementos de diferenciacin de mercadeo que de acuerdo a su criterio son ms importantes para Malher. A continuacin se muestra un diagrama que resume los elementos ms importantes de la discusin: Figura 31 Diferenciacin en Mercadeo: Elementos Claves en el Caso Malher
Caso 10
151 Mahler, S. A.
Reclutamiento y seleccin de personal: bsqueda de colaboradores que compartan valores y actitudes Induccin de personal: incorporacin a la familia Malher Compensacin (incluyendo salario y compensacin variable): competitiva y basada en desempeo Capacitacin: constante y a todo nivel en la organizacin Paquetes de beneficios: competitivo Proyeccin a las familias de los colaboradores: directamente y tambin a travs de la Asociacin Solidarista
D. Lecciones Aprendidas (Cierre de la Clase) En esta seccin final de la clase se podran hacer un par de preguntas de generalizacin: 1. Qu han aprendido sobre el liderazgo por diferenciacin en este caso? 2. Cules son los factores claves de xito de Malher? 3. Cules son las lecciones aprendidas? La idea es terminar la clase con un conjunto de lecciones aprendidas que resultan del caso. Algunas posibles respuestas son:
Malher es un ejemplo claro de una empresa 100% guatemalteca que ha podido posicionarse como lder en su mercado. Su xito se basa en dos elementos fundamentales de su estrategia de diferenciacin: el recurso humano y el valor de su producto y su marca. Como el liderazgo y el trabajo en equipo han permitido a una empresa guatemalteca obtener el liderazgo en un mercado que incluye competidores de clase mundial. El fuerte posicionamiento de las marcas sombrilla facilitan el desarrollo de nuevos productos y la expansin hacia nuevos mercados.
Caso 11
Salud: en general, este tema ocupaba una parte muy significativa de la estrategia de responsabilidad social corporativa de Campero. En particular, el proyecto nete, consista en la recaudacin de fondos para los nios con cncer en Guatemala. En los ltimos 4 aos, la empresa haba logrado recaudar ms de $ 40 millones que fueron canalizados a travs de la Fundacin Aydame a Vivir. Fundacin Juan Bautista Gutirrez: la empresa apoyaba a esta fundacin dedicada al tema de educacin en Guatemala. Apoyo despus de desastres naturales: la empresa siempre se haca solidaria con las comunidades cuando stas enfrentaban desastres naturales y emergencias. Un ejemplo claro de esto fue el apoyo que Pollo Campero dio despus del terremoto en Guatemala, en donde todos los restaurantes abrieron sus puertas para ofrecer agua y servicios sanitarios a los miembros de las comunidades afectadas. Proyecto Proyeccin a las comunidades en donde existan restaurantes Campero: en aquellas ciudades en donde Campero contaba con operaciones, se preocupaba por construir los edificios sin tener ningn impacto negativo en el ambiente, adems de trabajar bajo estndares de ecoeficiencia.
En todos los proyectos en los que Pollo Campero participaba trataba de involucrar a sus empleados de tal forma que stos no solo conocieran sobre lo que se estaba haciendo sino que formaran parte de los proyectos como voluntarios y coordinadores. Continuando la expansin de Campero: perspectivas El xito de Pollo Campero en Guatemala haba inspirado la creacin de franquicias y la expansin de la empresa hacia los mercados de Centroamrica, Ecuador, Mxico y Estados Unidos. En este ltimo pas en particular, la entrada de Campero haba estado inspirada por la figura de cientos de personas entrando en Estados Unidos con una cajita de pollo Campero bajo el brazo, como una muestra de su orgullo guatemalteco y del mejor regalo para un ser querido que viva fuera de su pas.
Caso 11
Caso 11
Caso 11
El gerente Comercial de Campero: tiene una personalidad jovial y entusiasta sobre el futuro de la empresa. Es la persona que tiene a su cargo las operaciones de Campero en Guatemala, Honduras y el Sur de Mxico. El gerente de Mercadeo y Publicidad: es una persona muy comprometida con los valores y el xito de Campero. El lidera el equipo encargado de hacer crecer el valor de la marca Campero. El gerente de Gestin de Calidad e Investigacin y Desarrollo: es una persona muy sistemtica, enfocado en la calidad y en los pequeos detalles. Su trabajo est relacionado con la coordinacin no solo de su equipo sino de toda la organizacin en materia de gestin de calidad y desarrollo de nuevos productos. Los colaboradores de Campero: estos son los que tienen en sus manos la satisfaccin del cliente y el crecimiento de la compaa.
Una caracterstica muy sobresaliente de los actores del caso es su capacidad para trabajar en equipo. En el caso particular de los tres gerentes, ellos trabajan en proyectos conjuntos y se aseguran que todo funcione de la mejor manera posible.
reas de discusin Existen diversas reas de discusin en este caso: mercadeo, liderazgo por diferenciacin, gestin de calidad, responsabilidad social corporativa, diamante de competitividad, innovacin y desarrollo de nuevos productos y desarrollo de recursos humanos. Tomando en cuenta que el enfoque de este anlisis es competitividad, se ha decidido enfocar la
Competitividad de las empresas: liderazgo por diferenciacin. Competitividad del pas: diamante de la competitividad Competitividad en el marco del desarrollo sostenible
Objetivos de aprendizaje 1. Entender el concepto de liderazgo por diferenciacin y reconocer cmo Pollo Campero ha logrado diferenciarse por su producto, su servicio, sus estndares de calidad y su propuesta precio/valor. 2. Identificar los elementos estratgicos que Pollo Campero utiliza para crear su propuesta de valor. 3. Entender la relacin entre competitividad y desarrollo sostenible y cmo la empresa despliega su estrategia de responsabilidad social corporativa. 4. Aplicar herramientas de competitividad como el modelo de liderazgo por diferenciacin y el diamante de la competitividad. 5. Entender cmo Campero ha aprovechado la oportunidad de llevar un modelo competitivo exitoso fuera de Guatemala por medio del concepto de franquicias. Posibles participantes El caso se puede utilizar con:
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de empresas, economa, ingeniera industrial y tecnologa de alimentos. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de organizaciones gremiales relacionadas con empresas de servicio.
En qu se basa la forma de competir de Pollo Campero? Qu tipo de liderazgo ejerce (costos, diferenciacin o enfoque)? y cules son las ventajas competitivas de su estilo de liderazgo? Cules son las caractersticas principales del mercado en el que Pollo Campero compite? Cmo es la competencia, los clientes, los proveedores, etc.? Qu significa para usted responsabilidad social corporativa?
Caso 11
Debera Campero entrar a competir en el mercado asitico? Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Gutirrez debera tomar en cuenta? Si la respuesta es s, Cul debera ser la estrategia de Pollo Campero para entrar en este mercado?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sobre la industria de comidas rpidas y el concepto de franquicias. Estos dos elementos enmarcan el xito de una empresa guatemalteca que ha logrado ser competitiva no solo en su pas sino tambin en otros pases de Norte, Centro y Sur Amrica. La industria de comidas rpidas La principal innovacin de las cadenas de comidas rpidas ha sido la industrializacin de un servicio cuyo origen era artesanal y la creacin de un modelo de consumo popular que se distingue por brindar al consumidor los mismos productos con una calidad homognea, disponibilidad en una red de locales manejada principalmente a travs de franquicias y un mismo tipo de atencin en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, un men estndar y un servicio rpido. Las cadenas de comidas rpidas han facilitado el desarrollo de redes de proveedores y una infraestructura de abastecimiento bastante sofisticada. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por lo tanto, las cadenas han tenido un impacto muy significativo sobre este sector. De acuerdo con Nagengast y Appleton (1997), los subsistemas agroindustriales ms impactados son: papa, lcteos y pollo. Historia de las comidas rpidas El concepto de comida rpida se origin alrededor de los aos 50, cuando un vendedor de mquinas para preparar malteadas visit un restaurante de hamburguesas en San Bernardino, California y tuvo la visin de crear una nueva industria: la industria de las comidas rpidas. Este seor era Raymond Kroc, fundador de la Corporacin McDonalds. El Sr. Kroc conoci en 1954 un restaurante que era propiedad de los hermanos Maurice y Richard McDonald. Ellos haban logrado convertir la produccin de hamburguesas en una verdadera lnea de produccin con tiempos de entrega de menos de 60 segundos y precios realmente bajos. Despus de ver el sistema, Kroc le propuso a los hermanos McDonald, vender franquicias del restaurante y recibir un pago inicial de US$ 950 y un porcentaje de las ventas de 1.9% de los cuales, 0.5% ira a los hermanos McDonald. El Sr. Kroc trabaj fuerte en el refinamiento de procesos estandarizados y as desarroll un sistema operativo y un sistema de entrega muy sofisticados y que ofrecan un producto consistente en trminos de calidad, tamao y tiempo de entrega. Sin embargo, a pesar de que para 1960 existan ya ms de 200 restaurantes la empresa tena ganancias muy modestas. Fue a travs de la creacin de una corporacin de franquicias que inclua la compra de las tierras donde se ubicaran los locales, que la empresa logr despegar financieramente y posteriormente en los 70 incursionar en mercados fuera de Estados Unidos. En 1965, McDonalds contaba con 710 restaurantes en 44 estados, mientras que Kentucky Fried Chicken tena 1,000 restaurantes, Burger Chefs 325 y Burger King 100 restaurantes en total. Para ese momento, el sector de comidas rpidas haba crecido significativamente hasta alcanzar un nivel de US$ 6.2 billones en ventas. Para el ao 2000, existan ms de 160,000 restaurantes de comidas rpidas alrededor del mundo
Caso 11
42 Mnica Mateos y Silvia Capezio. El impacto de las cadenas de comidas rpidas.2000 www. mcdonalds.com. Historia de McDonalds.
Caso 11
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres reas de discusin en clase, estas reas son: diferenciacin, diamante de competitividad y responsabilidad social corporativa. Se recomienda dedicar al menos 15 minutos a cada uno de estos temas. Liderazgo por diferenciacin La discusin puede iniciarse pidiendo a los estudiantes que definan la forma de competir de Pollo Campero (diferenciacin, costos o enfoque). El propsito es canalizar la discusin hacia el concepto de liderazgo por diferenciacin. Una vez que se llegue a este tipo de liderazgo puede preguntarse a los estudiantes cules son los elementos que utiliza Campero para diferenciar sus productos frente a sus competidores. Algunas posibles respuestas son:
Una relacin de la marca con Guatemala (Tan guatemalteco como t) Un recurso humano motivado y capacitado para ofrecer un producto y un servicio de calidad. Una gama de productos que son catalogados por el mercado como diferentes (el sabor Campero) y que se fortalecen por medio de la gestin de investigacin y desarrollo. Altos estndares de calidad y servicio al cliente. Productos de alta calidad a precios competitivos (fuerte proposicin precio/valor) Una empresa responsable social y ambientalmente.
De acuerdo con la teora del profesor Michael Porter, el xito en la implementacin de esta estrategia, requiere de recursos y habilidades especficos as como de arreglos organizacionales y procedimientos. Entre los ms importantes se encuentran los siguientes:
Como siguiente paso, podra preguntarse a los estudiantes cules de las habilidades y recursos anteriormente mencionados estn presentes en Pollo Campero? Esta pregunta puede propiciar una discusin interesante ya que la gran mayora de las habilidades y recursos mencionados representan fortalezas de la empresa y esto le ha permitido alcanzar el liderazgo local y expandir sus operaciones a los mercados internacionales. Diamante de la competitividad Se puede trabajar con base en la teora del diamante de la competitividad, pidiendo a los estudiantes que identifiquen las caractersticas ms importantes del diamante competitividad de la industria de comidas rpidas en Guatemala. El diamante de comidas rpidas en Guatemala En este sector, los factores bsicos de produccin tienen una importancia significativa, ya que las materias primas representan no solo una fuente de eficiencia operacional, sino tambin una fuente de reduccin de costos y aumento de calidad. En el caso de Pollo Campero, la empresa se encuentra verticalmente integrada por lo que tiene en sus manos todo el sistema productivo. En cuanto a los factores creados, stos incluyen el desarrollo de infraestructura productiva, informacin relevante y oportuna, altos niveles de capacitacin y productividad de la mano de obra y procesos altamente eficientes, entre otros. En el caso de Campero, la empresa se ha preocupado mucho por fortalecer a su recurso humano por medio de capacitacin y oportunidades de desarrollo. Ejemplos de esto son la Universidad Campero y el Instituto Campero. Con base en sus factores bsicos y creados, la situacin actual de las comidas rpidas en Guatemala se encuentra en un proceso de transicin entre la etapa impulsada por los factores de produccin y la etapa impulsada por la inversin. En el caso particular de Campero, la empresa ha estado enfocada en invertir en factores de produccin ms avanzados y especializados que incluyen tecnologa, gestin de calidad, desarrollo de nuevos productos, etc. A continuacin se muestran en la figura 32 los elementos ms importantes de la discusin, las reas fuertes y las oportunidades de mejora.
Caso 11
Responsabilidad social corporativa Este caso muestra una empresa que cuenta con una estrategia de responsabilidad social corporativa. Se recomienda introducir el concepto y luego analizar las caractersticas principales de la estrategia de Campero en este tema. Responsabilidad social corporativa A pesar de que el concepto de Responsabilidad Social Corporativa (CSR por sus siglas en ingls) se ha venido desarrollando desde los aos 70, no existe todava una nica definicin aceptada. Las definiciones que existen van desde la tica de negocios, la sostenibilidad hasta el concepto de ciudadana corporativa. Algunas compaas ven CSR tan simple como la forma correcta de hacer negocios mientras que otras lo ven como un elemento diferenciador a nivel estratgico y una forma de aumentar el valor del negocio. Algunas definiciones de CSR se presentan a continuacin: Responsabilidad Social Corporativa es una forma de conducir un negocio que considera a la empresa como corresponsable del desarrollo social. Una empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de responder a los intereses de diferentes partes (accionistas, empleados, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente) y consigue incorporarlos en el planeamiento de sus actividades, buscando cumplir con las demandas de todos [los pblicos interesados] y no solamente de los accionistas. Instituto Ethos
CSR es un compromiso de largo plazo y como tal requiere del involucramiento de los lderes de la empresa. Este involucramiento del los lderes debe ser seguido por una estrategia de comunicacin que informe y sensibilice a todos los colaboradores sobre por qu y cmo se va a implementar la estrategia de CSR. El diseo de la estrategia de CSR debe tomar como punto de partida la visin y valores de la empresa. CSR es mucho ms que filantropa, es decir, regalar dinero a causas sociales o ambientales. CSR implica pensar estratgicamente sobre las dimensiones ambiental y social as como se piensa en la dimensin econmica. Se debe pasar de un enfoque exclusivo sobre los accionistas (shareholders) hacia uno ms integral que incorpore todos los pblicos interesados (stakeholders), es decir, aquellos grupos en los que se tiene un impacto positivo o negativo (colaboradores, accionistas, clientes, comunidad, minoras y el medio ambiente). Debe tenerse claro que la estrategia de CSR tiene dos dimensiones: interna y externa.
Dimensin interna: se refiere a orientar sus prcticas responsables hacia el interior cumpliendo la ley, teniendo una conducta tica guiada por valores y transparencia y siendo especialmente responsables con sus colaboradores y mitigando los efectos negativos que las empresas pueden tener en el medio ambiente. Es importante aclarar que esta dimensin interna es indispensable. Dimensin externa: la estrategia de CSR debe seguir una secuencia lgica, desde lo ms cercano a la empresa hacia lo ms externo o lejano a ella. Es decir, se debe comenzar por analizar los impactos directos ya sea positivos o negativos que la empresa tiene sobre sus pblicos interesados y su entorno cercano. Es decir, primero debe pensarse en la proyeccin a las familias de los colaboradores, para luego pensar en las comunidades en donde se encuentran inmersas las empresas y finalmente en los pases en que se est operando. La secuencia de trabajo tanto en la dimensin interna como en la externa se ilustra en la figura 33.
El proceso de anlisis de la estrategia de responsabilidad social corporativa se presenta en la figura 34. Figura 34 Proceso de anlisis de la dimensin interna de CSR
Caso 11
Caso 11
Colaboradores: Pollo Campero est trabajando en esta rea por medio de sus programas de capacitacin, desarrollo profesional, compensacin y beneficios a sus colaboradores. Entre los programas ms sobresalientes se encuentran la Universidad Campero y el Instituto Campero. Proteccin del medio ambiente: Campero cuenta con polticas para maximizar la eficiencia y la productividad de todos los activos y los recursos y minimizar cualquier prctica que tenga un impacto negativo en el medio ambiente. El proyecto Proyeccin a las comunidades es un ejemplo claro del trabajo de Campero en materia ambiental. Proyeccin a la comunidad: tanto la empresa como el grupo corporativo realizan importantes inversiones sociales entre las que se encuentran: el proyecto nete, proyectos en salud y apoyo despus de desastres naturales. Competitividad: la cercana con el mercado representa una de las fortalezas de Campero. En cuanto a las actividades de proyeccin al mercado, la empresa realiza un mercadeo tico y pone mucho nfasis en la familia y la niez.
Pollo Campero es un ejemplo claro de una empresa 100% guatemalteca que no solo es lder en el mercado local sino que ha logrado incursionar exitosamente en el resto de Centroamrica, en Mxico, Estados Unidos y prximamente en el mercado asitico. El fuerte posicionamiento de la marca Campero se debe a cuatro elementos fundamentales: el producto, la calidad del servicio, la propuesta de valor y la relacin de la marca con Guatemala. Cmo se puede aprovechar las ventajas comparativas de Guatemala y construir ventajas competitivas que le den una posicin de liderazgo a una empresa como Campero. Cmo una estrategia de responsabilidad social corporativa se convierte en un elemento de diferenciacin y fortalecimiento de marca.
Caso 11
Caso 12
171 Studio C
Mi Guatemala: este era un programa de televisin que se transmiti en Estados Unidos, en estados con un mayor porcentaje de poblacin latina y estaba enfocado en los guatemaltecos que viven fuera de su pas y que deseaban conocer ms sobre la cultura guatemalteca caracterizada por mltiples etnias, gran colorido en sus paisajes y textiles, gran diversidad de flora y fauna as como incalculables joyas arquitectnicas y culturales. Se crearon 26 programas de 30 minutos cada uno, que incluan; historias sobre familias guatemaltecas que parecan ordinarias pero que eran verdaderamente extraordinarias; entrevistas con artistas y personajes que haban generado cambios importantes en el pas y visitas a sitios tursticos naturales, histricos y de aventura en todas las regiones de Guatemala. Viaje a Latinoamrica: era un programa que reuna el encanto de 12 nios reales con 12 nios diseados en animacin tridimensional, que permita conocer en forma dinmica las culturas, tradiciones y estilos de vida de diferentes ciudades latinoamericanas. Este programa fue diseado para nios entre 3 y 10 aos y tambin estaba enfocado en el mercado latinoamericano que viva fuera de su pas de origen. Vida y Espacios: era un programa enfocado en diseo, arquitectura, arte, decoracin y estilos de vida. El objetivo era mostrar como guatemaltecos en las mismas condiciones que la mayora, podan sobresalir y desarrollar estilos de vida interesantes y especiales. El programa se orientaba a estudiantes de nivel medio y universitario, amas de casa, profesionales cuyas actividades se relacionaran con el diseo y la construccin y al pblico en general interesado en vivir mejor. Studio C produjo 36 programas de 30 minutos que fueron presentados en Guatevisin.
La tecnologa y los medios como herramientas para el cambio social Exista una tendencia mundial sobre aprovechar la eficiencia y la eficacia de los medios y la tecnologa para la educacin y el cambio social. La visin de Carlos era apoyar el desarrollo de un nuevo cluster en Guatemala que incluyera educacin basada en la tecnologa, produccin de cine y televisin, estudios de produccin y animacin, desarrollo de profesionales en actuacin, animacin y produccin, etc. En el rea de educacin en particular, Studio C tena dos grandes reas de trabajo: la primera estaba relacionada con el concepto de Education on Demand y el segundo era el Centro para el Arte, Medios y Tecnologa.
Education on Demand se refera a una nueva corriente de educacin y entretenimiento que consista en crear materiales educativos que pudieran ser transmitidos por diferentes medios incluyendo la televisin y el Internet. En los ltimos aos, Studio C
Caso 12
172 Studio C
El Ratn Aviador: era un libro interactivo basado en una serie de poemas del escritor guatemalteco Flavio Herrera. El libro interactivo de espaol, ingls, kiche y kaqchikel: era un libro para nios que presentaba distintos ambientes y experiencias interactivas para aprender en los cuatro idiomas. My Sexy City: era programa educativo para los jvenes en Estados Unidos, enfocado en la prevencin de drogas, enfermedades de transmisin sexual, etc.
Perspectivas: el Centro para el Arte, los Medios y la Tecnologa (ArTec) Studio C tena, adems de sus actividades de produccin, un proyecto para ser lanzado en el 2006. Este proyecto consista en la creacin de una universidad de clase mundial para Centroamrica dedicada a la educacin en las reas de: imagen digital, diseo grfico, efectos digitales, animacin, produccin de cine y televisin, actuacin y danza. Carlos Argello y su equipo, estaban convencidos de que para impulsar la industria del entretenimiento en Guatemala, era necesario contar con oportunidades de educacin y trabajo. Durante los primeros meses del 2005, mientras Carlos y su equipo trabajaban en el desarrollo de curricula, la bsqueda de profesores e inversionistas, Carlos recibi una llamada del Centro de Medios y Entretenimiento para el Cambio Social de la Universidad de California (UCLA) para proponerle una alianza estratgica. Esta alianza poda significar el acceso de Artec a un programa certificado, de clase mundial y con amplia experiencia en el tema de medios y cambio social, sin embargo, tambin implicaba muchos retos en trminos de coordinacin interinstitucional y riesgos de implementacin de la alianza. Al final de la reunin en que Carlos y su equipo estaban analizando la propuesta, Carlos se dirigi al grupo diciendo: la Juventud de Guatemala quiere y merece ms y nosotros podemos liderar un cambio basado en nuestros valores y creencias
Caso 12
173 Studio C
Caso 12
174 Studio C
El equipo directivo de Studio C que junto con Carlos toman las decisiones sobre el futuro de la empresa. Los colaboradores de Studio C que tienen en sus manos la calidad de los materiales que se producen y el prestigio de la empresa.
reas de discusin Existen tres reas principales de discusin en este caso: a) liderazgo por diferenciacin, b) el desarrollo de clusters y c) responsabilidad social corporativa. Teora Relevante Con base en el marco terico se pueden sealar las siguientes herramientas como las ms importantes para el anlisis de este caso:
Competitividad de las empresas: liderazgo por diferenciacin. Competitividad de las industrias: teora de clusters Competitividad en el marco del desarrollo sostenible
Caso 12
175 Studio C
Estudiantes avanzados de secundaria. Estudiantes universitarios y de postgrado en administracin de empresas, arquitectura, diseo grfico y otras carreras relacionadas con la produccin y la animacin digital. Empresarios y empleados tanto del sector privado como pblico, que participen como estudiantes en seminarios sobre competitividad. Miembros de organizaciones gremiales relacionadas con empresas de entretenimiento y alta tecnologa.
En qu se basa la forma de competir de Studio C? Cules son los elementos que le han permitido a Studio C sobresalir en un mercado tan competitivo como el del cine y la televisin? Cules son los principales elementos del cluster de diseo y produccin que Studio C desea impulsar? Cmo est Studio C implementando su estrategia de responsabilidad social corporativa?
Caso 12
176 Studio C
Debera Studio C hacer una alianza con la UCLA para el desarrollo de la universidad? Cules son los factores a favor y en contra que el Sr. Argello debera tomar en cuenta?
B. Apertura de la clase
Se recomienda comenzar la clase comentando brevemente sobre la industria de produccin de pelculas. Esta introduccin puede resultar muy interesante sobretodo para los estudiantes de secundaria y primeros aos de universidad. La industria de produccin de pelculas En forma muy resumida, el proceso de hacer una pelcula se divide en tres partes: preproduccin, produccin y post-produccin. Algunas personas y compaas intervienen en solamente una de las partes del proceso mientras que algunas personas o compaas intervienen durante todo el tiempo de creacin de la pelcula.
Pre-produccin: se refiere a la primera parte en donde se crea el guin de la pelcula, se hace el presupuesto y se consigue el financiamiento de la pelcula y adems se comienza la conceptualizacin artstica. Produccin: es generalmente aceptado que la produccin de una pelcula es el producto de los esfuerzos de un director muy unificar los diferentes componentes de una pelcula en algo que lleva su estilo personal. Sin embargo, esto no significa que el director es el nico elemento crtico en el proceso de produccin. Post-produccin: en esta ltima etapa se realiza la edicin, se crea la msica y los efectos de sonido de la pelcula.
Existen muchas formas de crear el estilo de una pelcula y sus efectos visuales. Las tcnicas generalmente utilizadas incluyen accin en vivo, figuras en arcilla, modelos, artistas, animacin digital, etc. En cuanto a animacin existen cinco tipos bsicos:
Cel Animation: se refiere a tomar millones de dibujos separados y unirlos en una animacin que puede tomar aos para completarse. Stop-motion: se refiere a una tcnica de produccin de pelculas en la que cada fotograma (frame) es expuesto a la vez en lugar del formato normal en el que se presentan 24 fotogramas por segundo. Animacin generada por computadora: la animacin es mucho ms complicada que modificar una imagen que ya existe. La computadora puede comenzar con una pantalla en blanco a partir de la cual se desarrollan imgenes muy complicadas. Composicin: este proceso se da cuando diferentes elementos de una escena son filmados por separado y luego se ponen juntos para crear una escena completa. Pintura mate: se refiere a poner a los actores dentro de una pintura mate que puede ilustrar mltiples escenarios.
En todo el proceso de creacin de una pelcula intervienen muchas personas y compaas. Entre las funciones ms importantes se encuentran: director, productor, actores, director de arte, operador de cable, operador de cmaras, diseador de vestuario, artstica de concepto, editor, administrador de locaciones, diseador de produccin, guionista, supervisor de efectos especiales, supervisor de sonido, etc.
Caso 12
177 Studio C
65 B.C.: el poeta romano Lucrecius descubre el principio de persistencia de la visin. 1832: el cientfico belga Joseph Ferninand Plateau inventa el fenakistoscopio, el primer equipo que permita que las imgenes parecieran moverse. 1877: El fotgrafo Eadward Muybridge es el primero en fotografiar movimiento por medio de la colocacin de 24 cmaras en una pista de carreras de caballos. 1889: George Eastman, pionero del equipo de fotografa inventa la pelcula y Tomas Edison inventa el kinetoscopio. 1895: los hermanos Lumiere proyectan por primera vez una pelcula en pblcio en un caf en Pars. 1899: el mago francs Georges Melies utiliza por primera vez las pelculas para contar historias. 1903: Se presenta la primera pelcula The Great Train Robbery en utilizar las tcnicas modernas de filmacin. 1911: se construye el primer estudio de filmacin en Los Angeles conocido como Hollywood. 1915: Thomas Ince introduce los mtodos de creacin masiva de pelculas. 1925: los principales estudios se establecen: Fox, Metro-Goldwyn-Mayer, Paramount, Universal y Warner Brothers. 1926: Se agrega sonido de fondo a la pelcula Don Juan. 1970: Se representa el sistema de proyeccin IMAX en Japn para crear una imagen grande en una pantalla grande. 1977: la pelcula La Guerra de las Galaxias es filmada en Guatemala, Tunisia, Valle Muerto e Inglaterra conviertindose en una pelcula generadora de ganancias excepcionales (US$200 millones) y que abri la oportunidad al mercado de artculos relacionados con pelculas. 1983: se desarrolla el sistema de sonido THX. 1986: se introduce el sistema de sonido Dolby SR. 1994: tres individus muy exitosos (el director Steven Spielberg, el ejecutivo de Disney Jeffrey Katzenberg y el experto en msica y video David Geffen se unen para crear Dream Works SKG. Adems se introduce el sistema de digitalizacin de sonido SDDS. 1995: se introduce IMAX 3D en la pelcula Wings of Courage.
C. Discusin del caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusin, preguntas de discusin y transicin entre reas de discusin)
Como se mencion, existen tres reas de discusin en clase, estas reas son: diferenciacin, clusters y responsabilidad social corporativa. Se recomienda dedicar al menos 15 minutos a cada uno de estos temas.
Caso 12
178 Studio C
Productos de calidad mundial. Un recurso humano motivado y capacitado para desarrollar los mejores productos. Un concepto de negocio ampliado para permitir el desarrollo no solo de la animacin digital sino tambin de artes escnicas, educacin en animacin, etc. Altos estndares de servicio al cliente. Contactos muy valiosos desarrollados por el director de Studio C, Carlos Argello. Una empresa responsable y que se proyecta as en el mercado mundial.
De acuerdo con la teora del profesor Michael Porter, el xito en la implementacin de esta estrategia, requiere de recursos y habilidades especficos as como de arreglos organizacionales y procedimientos. Entre los ms importantes se encuentran los siguientes:
Como siguiente paso podra preguntarse a los estudiantes, cules de las habilidades y recursos anteriormente mencionados son ms representativos en Studio C? Los elementos que se presentan en negrita representan aquellos que son predominantes en el caso de la estrategia de diferenciacin de Studio C. Teora de clusters Se puede trabajar con base en la teora del clusters, pidiendo a los estudiantes que identifiquen los elementos ms importantes que formaran parte de un cluster de entretenimiento y produccin de pelculas en Guatemala. A continuacin se presenta la figura 35 que resume los principales elementos de la discusin.
Caso 12
179 Studio C
Responsabilidad social corporativa Este caso muestra una empresa que pertenece a una industria no tradicional y que desarrolla y despliega una estrategia de responsabilidad social corporativa. Se recomienda introducir el concepto (ver el caso Pollo Campero) y luego analizar las caractersticas principales de la estrategia de Studio C. Anlisis de la estrategia de Studio C Utilizando el proceso de anlisis de la estrategia de responsabilidad social corporativa (ver figura 36), se presenta a continuacin un anlisis de la estrategia de CSR de Studio C.
Caso 12
180 Studio C
Bienestar de los colaboradores Studio C es una empresa que mantiene polticas de igualdad de oportunidades de trabajo y valora la diversidad entre sus empleados. Adicionalmente, ha desarrollado polticas y un ambiente de trabajo que propicia la creatividad, el trabajo en equipo, la comunicacin y la motivacin de los colaboradores. Gracias a esto, la empresa cuenta con estndares de calidad de producto y servicio que se ajustan a los ms altos estndares de la industria. Competitividad: escuchando y respondiendo al mercado La competitividad y la responsabilidad social de Studio C se extiende a travs de todas las actividades del negocio incluyendo un mercadeo tico, desarrollo de productos para la educacin, la niez, el desarrollo cultural, etc. Adicionalmente, el desarrollo de un instituto de enseanza est tambin enfocado en aumentar la competitividad no solo de la empresa sino de la industria y el pas en general. Proteccin del medio ambiente Studio C es una empresa que no tiene efectos negativos notables sobre el ambiente por lo que esta rea no es tan relevante dentro del anlisis de CSR de la empresa. Trabajo con la comunidad El involucramiento de la empresa en diferentes proyectos incluyendo proyectos de educacin a travs de libros interactivos, programas de televisin, etc., es el mejor reflejo de cmo la compaa est queriendo incidir el aumentar el bienestar de los guatemaltecos. Adicionalmente, el proyecto de creacin de un instituto de enseanza representa un proyecto de inversin social que tendr el propsito de aumentar la
Caso 12
181 Studio C
Studio C es un ejemplo muy interesante de una empresa guatemalteca que ha logrado sobresalir en un mercado muy competitivo como es la industria de la produccin de pelculas. Cmo Studio C ha logrado proyectar su xito en no solo ser ms competitivos como empresa sino en trabajar para el fortalecimiento y el aumento de la competitividad de un cluster de animacin y produccin de pelculas. Como el liderazgo y la visin de Carlos han logrado que actividades que se realizan tradicionalmente solo en Estados Unidos estn siendo realizadas en Guatemala por jvenes guatemaltecos muy talentosos. Cmo una estrategia de responsabilidad social corporativa se convierte en un elemento de diferenciacin y fortalecimiento de marca.
Caso 12
182 Studio C
LECTURAS DE APOYO
Michael Porter
183
184
Competitividad en Centroamrica
Primera parte: posicionamiento competitivo Michael Porter
Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones, incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido en bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas de negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista famoso y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este artculo se basa en la conferencia impartida por el autor en el seminario Competitividad en Centroamrica organizado por lNCAE y celebrado en San Jos, Costa Rica, el 20 de noviembre de 1995.
Posicionamiento Competitivo Preparacin para la globalizacin Un nuevo paradigma de la competitividad ha llegado a Centroamrica, que determinar el xito y el fracaso de las compaas de la regin. A este paradigma lo llamo La Era de la Competencia Total. Hemos tratado de diagnosticar la posicin relativa de las compaas centroamericanas y de la regin misma, frente a estas nuevas fuerzas de competitividad global. Este esfuerzo nos llev a entrevistar a ms de 50 de las principales compaas en los siete pases de la regin. Tambin colaboraron muchos funcionarios gubernamentales, miembros de varias agencias y de instituciones educativas. El siguiente artculo discute lo que hemos aprendido y traslada tanto estas ideas como el marco en el que se desarrollaron, al contexto centroamericano. Con la ayuda de INCAE y Lucia Marshall, pudimos identificar xitos muy prometedores. Hay mucho que debiera infundir optimismo. Las actitudes han cambiado dramticamente y se est formando toda una nueva mentalidad en la regin. Pero queda mucho por hacer. Para que las compaas centroamericanas prosperen, la transicin a la globalizacin y la competencia total debe completarse durante el transcurso de la siguiente dcada. Hay mucho que se puede lograr hoy mismo, por poco perfectas que sean las condiciones. Pero se est agotando el tiempo. Los centroamericanos no pueden darse el lujo de esperar hasta que las condiciones sean perfectas. Deben actuar de una vez para cambiar las cosas. En las prximas pginas, espero proveer a los sectores pblicos y privados de Centroamrica una cuantas herramientas para forjar una agenda comn en pro del cambio.
185
186
187
188
Racionalizar facilidades Redisear procesos, no slo de manufactura, sino tambin de servicio Mayor inversin en maquinaria Facultar y dar poder de toma de decisin a los empleados Introducir sistemas de informacin
Es cierto que para realizar negocios los administradores de Centroamrica enfrentan muchos costos adicionales de transaccin y otras complejidades. Ciertamente, resulta caro financiar todas estas cosas. Es muy difcil conseguir capital de trabajo. An quedan
189
190
191
192
193
194
195
196
Competitividad en Centroamrica
Segunda parte: desarrollo de ventajas competitivas sostenibles Michael Porter
Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones, incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido en bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas de negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista famoso y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este artculo se basa en la conferencia impartida por el autor en el seminario Competitividad en Centroamrica organizado por lNCAE y celebrado en San Jos, Costa Rica, el 20 de noviembre de 1995.
Desarrollo Sostenible
Realzando la productividad de la mano de obra y los recursos naturales En el futuro, el desarrollo econmico sostenible vendr de mejoras en la productividad con la que se usen todos los insumos. Es seguro que las ventajas en mano de obra y recursos naturales no sern sostenibles en la era de la competencia total, ya que hay toda una legin de pases dispuestos a ofrecerlos. En la nueva economa global, competir mediante la explotacin de la mano de obra y los recursos naturales ser autoderrotante. Ni una ni la otra permitir a largo plazo que un pas se enriquezca. El depender de la mano de obra barata sencillamente perpeta la ineficiencia, exactamente como tratar a los recursos naturales como abundantes alienta el desperdicio y la utilizacin de bajo valor. Mejorar el desempeo ecolgico y la competitividad son casi sinnimos. La contaminacin es desperdicio. Un pas casi siempre ser ms productivo si se dedica a la conservacin de recursos, en vez de botar desperdicios. Especializacin y competencia Los pases pueden conseguir una ventaja competitiva por medio de la especializacin. Esto significa hallar un nmero limitado de campos para ser especialmente competitivo. Sin embargo, a muchos pases an les da miedo competir. Por extrao que parezca, para cualquier pas determinado, los xitos competitivos internacionales ocurren en relativamente pocas industrias. Esto se debe a la especializacin. En el Japn, por ejemplo, tan slo unas pocas industrias son internacionalmente competitivas: el 5% de las industrias proporcionan el 70% de las exportaciones. Quin ha odo hablar de una compaa japonesa en los bienes de consumo empacados, en
197
iVive la diferencia!
La globalizacin y la tecnologa A qu se debe que ciertos pases dominan industrias particulares, ao tras ao? Qu es lo que crea el ambiente para la competitividad en industrias particulares, o en el cluster de una determinada industria? En el viejo modelo, el xito lo propulsaba la ventaja comparativa. La competencia era propulsada por los costos. Y los costos dependan fuertemente del precio de los insumos. La logstica de los insumos - la materia prima, los componentes, la mano de obra, etc. - por lo tanto, era crtica. Una idea aparejada era la importancia de la escala: el construir enormes compaas y enormes mercados nacionales era una gran prioridad. Este modelo ya no tiene aplicacin. Las compaas que persiguen la vieja estrategia podrn competir, pero eso no har rico a un pas. El paradigma se ha movido, a causa de la diseminacin de la globalizacin y la tecnologa, que hacen mucho ms accesibles los insumos. Los efectos de la globalizacin son aparentes para cualquiera. Supngase que un pas tiene recursos naturales. Otros 20 pases tambin los tienen, y estos se compran y se venden en los mercados globales. Supngase que un pas tiene mano de obra barata. Otros cuarenta pases tambin la tienen. Ao tras ao, se vuelve cada vez ms fcil que las corporaciones logren acceso a estos insumos, ya sean comprndolos en el mercado mundial o ubicando a sus fbricas para conseguidos. Afianzndose al viejo paradigma, Centroamrica ha invitado a muchas maquiladoras, que vienen sencillamente en busca de mano de obra barata. Esta estrategia podr haber creado mucho empleo en la regin con poco esfuerzo aparente, pero no proporcionar una ventaja muy estable. En el momento en que un pas tenga xito y los salarios comiencen a subir, las mismas compaas hallarn algn otro sitio en donde conseguir salarios ms bajos. As que esto puede ser una buena manera de arrancar, pero no de sostener el desarrollo. La tecnologa, por su parte, hace cada vez ms inestable la ventaja competitiva basada en los insumos. Cuanto mejor es la tecnologa de una compaa, menos crticos
198
199
200
Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones, incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido en bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas de negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista famoso, y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este es un extracto del artculo Innovation: location Matters publicado en el MIT Sloan Management Review en el verano de 2001.
Innovacin: la ubicacin s importa El reto de la competitividad ha cambiado en el mundo. Los retos de la dcada pasada estaban relacionados con reestructuracin, disminucin de costos y aumento de la calidad. Hoy, el mejoramiento continuo de la excelencia operacional est dado pero producir productos estndar utilizando mtodos estndar no va a ayudar a las compaas a sostener una ventaja competitiva en el futuro. Las compaas tienen que innovar. Deben crear y comercializar un flujo de nuevos productos y procesos productivos que vayan moviendo la frontera tecnolgica hacia adelante. Cules son los factores que impulsan la innovacin? La teora tradicional acerca de innovacin se enfocaba principalmente en los factores internos las capacidades y procesos dentro de las compaas para crear y comercializar tecnologa. Aunque no se puede negar la importancia de estos factores, el ambiente externo de la innovacin es tan importante como el ambiente interno y es por esto que la ubicacin de una compaa puede contribuir significativamente en su capacidad de innovar. La capacidad nacional de innovacin La vitalidad de la innovacin en un lugar geogrfico en particular es modelado por la capacidad nacional de innovacin. sta se refiere al potencial nacional (en trminos polticos y econmicos) de producir un flujo de innovaciones comerciales relevantes. No es solamente el nivel de innovacin que se alcance sino tambin las condiciones fundamentales de inversin y las polticas competitivas que crean un ambiente apto para innovar. Existen tres elementos que pueden analizarse para medir la capacidad de innovacin de un pas. Estos elementos son: infraestructura para la innovacin, ambiente de clusters para la innovacin y la calidad de los enlaces entre las dos primeros.
201
202
Michael Porter es el profesor de la ctedra C. Roland Chistensen de Administracin de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sus publicaciones, incluyendo La ventaja competitiva de naciones (1990), se han convertido en bestsellers y son textos fundamentales utilizados por empresas y escuelas de negocios en todo el mundo. El Dr. Porter es un profesor y conferencista famoso, y es asesor de muchas corporaciones y lderes gubernamentales. Este es un extracto del captulo Regional competitiveness and innovative capacity del libro Clusters of Innovation del profesor Porter.
El nivel de vida de una nacin o una regin es determinado por la productividad de su economa. La productividad es medida como el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de mano de obra y capital. Esta medida determina los salarios que pueden ser sostenidos as como los rendimientos obtenidos por los inversionistas los dos componentes principales del ingreso per cpita de la nacin o de la regin. La competitividad entonces, es definida por el nivel de productividad. La productividad determina la prosperidad a todos los niveles geogrficos, trtese de una nacin, una regin (rea metropolitana), o una ciudad. Pensar en competitividad regional implica una transicin muy significativa. En muchas regiones, los esfuerzos por mejorar la competitividad estuvieron relacionados con reducir los costos de los insumos. El enfoque estuvo principalmente en mantener bajos salarios, reducir impuestos y reclutar nuevas compaas utilizando incentivos financieros. Sin embargo, este modelo ha sido superado por economas avanzadas. Insumos como mano de obra barata y recursos naturales son muy abundantes. La prosperidad proviene de la habilidad de utilizar los insumos de una regin ms productivamente que otras localidades o regiones que producen bienes y servicios. Bajos salarios no evitan la competitividad fundamental, pero limitan los niveles de vida. Los incentivos financieros son fcilmente igualados por regiones competidoras, y erosionan la base impositiva necesaria para invertir en educacin e infraestructura local. En el nuevo modelo, el nico camino sostenible de prosperidad es construir un ambiente de negocios regional y capacidades corporativas que apoyen una alta productividad. Productividad, contrario al uso popular, es ms que slo eficiencia. Tambin depende del valor de los productos y servicios que las empresas de una regin pueden producir, como medida de los precios que pueden pedir. En economas avanzadas, el crecimiento de la productividad depende fuertemente de la habilidad de crear productos y servicios de mayor valor, as como mejorar la eficiencia de los procesos.
203
204
205
206
207
Composicin de la economa regional El siguiente paso es comparar la composicin de una economa regional, dado que diferencias en esta composicin llevan a diferencias en desempeo e innovacin. Para lo anterior se puede utilizar el Cluster Mapping Project, el cual representa una matriz en la que se analizan las economas regionales en tres de clusters niveles: 1. Industrias upstream: materiales y metales, productos forestales, petrleo y qumicos, computadoras y semiconductores. 2. Industrias de apoyo: educacin, transporte y logstica, energa, oficinas, telecomunicaciones y seguridad. 3. Bienes y servicios para consumo final: alimentos y bebidas, alojamiento y habitacin, textiles y ropa, cuidados mdicos, personal, entretenimiento. Para cada uno de estos niveles de clusters se evalan los niveles de crecimiento en empleo, la formacin de nuevas empresas, el desarrollo de patentes y se examina la posicin de la regin o la industria en cada uno de los clusters con respecto a otras regiones o pases competidores. Evaluacin del ambiente de negocios y de innovacin El tercer paso en una evaluacin regional es analizar el ambiente de negocios. Un ambiente de negocios saludable llevar a un desarrollo del empleo en industrias relacionadas, as como a fortalecer e impulsar los clusters, que son al final los creadores de prosperidad.
208
Evaluacin de la competitividad de un cluster regional Los pasos para evaluar los clusters regionales son similares a aquellos para evaluar la economa regional. Se compara un cluster regional con otro a la luz del desempeo econmico y producto innovador, composicin y ambiente de negocios.
209
210
Glosario
Anlisis FODA: identificacin de las Amenazas y las Oportunidades que el mercado presenta. Incluye adems, la identificacin de fortalezas y debilidades que la compaa tiene frente a sus competidores. Alianzas estratgicas: alianzas entre compaas que les permiten ser ms competitivos y responder mejor a las presiones del mercado. Bosques de conferas: son aquellos ubicados en zonas de climas boreales y templados. Sus maderas son conocidas como maderas suaves. Bosques de no-conferas: en su mayora son bosques tropicales y a sus maderas se les conoce como maderas duras. Business processs outsourcing (BPOs): se refiere a que una compaa analiza los procesos que componen su negocio y decide trasladar una o varias de estas funciones a una compaa independiente, esta compaa independiente es el BPO. Cadena de valor: divide a una empresa en actividades estratgicamente relevantes. Esto significa actividades que tienen un efecto importante en costos o que son fuente de diferenciacin actual o potencial. Cadena productiva: conjunto de empresas o agentes econmicos que participan directamente en la produccin, despus en la transformacin y en el traslado hasta el mercado de un mismo producto. Calidad: es la medida en que las propiedades de un bien o servicio cumplen con los requisitos establecidos en la norma o especificaciones tcnicas, as como con las exigencias del usuario de dicho bien o servicio en cuanto a su funcionalidad, durabilidad y costo. Call centers: es la parte de las empresas que maneja las comunicaciones internas y externas con los clientes de la compaa. Cambio climtico: son las variaciones en los promedios de los valores de los elementos meteorolgicos (temperatura, precipitacin, humedad, etc.) de una amplia regin, a lo largo de un perodo de tiempo, las cules provocan alteraciones en el clima original de esa zona. Cambio social: se refiere a cambios en la forma en que la gente se comporta, vive su vida y se relaciona con las otras personas, para lograr una transformacin positiva de la sociedad. Canal de distribucin: Camino o ruta que siguen los productos o servicios cuando se mueven del fabricante hacia el consumidor. Capacitacin: proceso didctico que consiste en proporcionar a los colaboradores las herramientas tericas y prcticas para adquirir, mantener, reforzar y actualizar conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para su buen desempeo.
211
Certificacin de calidad: asegura que los sistemas o productos certificados cumplen con el criterio que se ha presentado en el estndar escrito. o ISO 9001:2000: certificacin del proceso de administracin de calidad que incluye: a) los requerimientos de calidad de los clientes, b) los requerimientos de regulacin, c) el aumento de la satisfaccin de los clientes. o ISO 14000: administracin de los factores relacionados con el medio ambiente incluyendo: a) la minimizacin de los efectos negativos sobre el ambiente y b) trabajar en un proceso de mejora continuar del desempeo ambiental de la empresa. o OHSAS 18801: busca armonizar los requisitos existentes a nivel mundial en seguridad y salud ocupacional. o Kusher: se refiere a la certificacin de productos alimenticios para asegurar que no contienen ningn componente que pueda violar las leyes dietticas judas.
Clientes: Un cliente es alguien que compra o alquila algo a un individuo u organizacin. Clusters: son aglomerados competitivos de industrias relacionadas por caractersticas comunes y complementarias. La caracterstica fundamental es que estas industrias se encuentran relativamente concentradas en reas geogrficas particulares, ya sea ciudades como pases. Comercializacin: significa el tener para la venta o exhibir para este fin, ofrecer para la venta, vender, entregar o colocar en el mercado de cualquier otra forma. Commodity: Productos no diferenciados en sus categoras. Competencias claves y factores claves de xito: aquellas actividades que una empresa realiza muy bien y que le permiten desarrollar una ventaja competitiva. Competidores: todas las empresas que producen los mismos productos o brindan los mismos servicios. Competitividad: Capacidad para sostener e incrementar la participacin en mercados internacionales, al mismo tiempo que se eleva el nivel de vida de la poblacin. El nico camino slido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad. Condiciones de los factores: se refiere a las condiciones bsicas que el pas ofrece a las empresas para operar. o Factores bsicos: factores que no han sido creados sino que estn dados (e.j. recursos naturales). o Factores creados (avanzados): son los factores que no son heredados sino estratgicamente creados como mano de obra educada y altamente calificada, centros de investigacin para desarrollar una plataforma cientfica, etc. Estos son los ms influyentes en la competitividad porque son especializados, es decir, responden a las necesidades de una industria en particular y por lo tanto son ms difciles de imitar por otros pases.
Cooperativa: asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales, por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada. Coopetencia: cuando las empresas compiten al mismo tiempo que colaboran entre s.
212
Costos fijos: Costos que no varan con el nivel de la produccin o las ventas. Costos variables: Son los gastos incurridos por concepto de materia prima, mano de obra, y otros gastos, que sean inequvocamente identificables con el producto que se est evaluando. Los costos variables se incrementan o disminuyen segn el volumen fabricado. Cultura organizacional: Sistema de valores y creencias que comparten las personas de una misma organizacin. Identidad y significado colectivo de la compaa. Curva de aprendizaje: se refiere a que los empleados aumentan su eficiencia conforme pasa el tiempo, sobretodo, si su trabajo implica realizar labores similares a travs del tiempo. Curva de experiencia: se refiere a que los costos unitarios de producir ciertos productos decrecen con la experiencia, es decir, cuanto ms se produce ms barato resulta producir cada unidad. Desarrollo sostenible: mejorar las condiciones econmicas de la mano con el desarrollo humano y la proteccin de los recursos naturales del pas. Diamante de competitividad: El diamante cuenta con cuatro aristas que forman un campo de accin en donde las empresas de un pas se desarrollan y operan da con da. Diversificacin: estrategia de crecimiento en la que la compaa trata de aprovechar oportunidades que estn fuera de su negocio actual. Normalmente sucede cuando se quiere atacar un mercado nuevo con un producto nuevo. Economas de escala: significa que existe una relacin entre la escala de produccin y una ventaja en costos. Eficacia: capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles y en un tiempo determinado. Eficiencia: cumplimento de los objetivos y metas programados con el mnimo de recursos disponibles, logrando la optimizacin de ellos. Eficiencia operacional: la empresa realiza sus actividades mejor que sus competidores. Ecoeficiencia: producir ms con menos. Empresarialismo: se refiere a la capacidad de reconocer oportunidades y tomar la decisin de comenzar un nuevo negocio que responda a esas necesidades. Empresa social: negocio con objetivos primordialmente sociales cuyas utilidades son en su mayora reinvertidas en la misma compaa o en la comunidad, en lugar de estar regidos por la necesidad de maximizar las utilidades para los socios y los accionistas Esqueje: son fragmentos de plantas extrados con finalidad reproductiva. Exportacin: cuando cualquier bien o servicio es enviado a otro pas, generalmente para su intercambio o venta. Franquicia: representa la autorizacin que se le da a una persona/compaa para vender los servicios y productos de una empresa en un determinado lugar.
213
Importacin: cuando cualquier bien o servicio es recibido de otro pas, generalmente para su intercambio o venta. Innovacin: introduccin de nuevas ideas, productos, servicios y prcticas con la intencin de ser tiles. Insumos: entradas del proceso productivo, necesarias para la elaboracin un producto. Integracin vertical: se da cuando una compaa o grupo de compaas realizan todas las actividades de produccin (de principio a fin) para la creacin de productos que van a satisfacer una necesidad comn. Investigacin y Desarrollo (R&D): denomina a la serie de actividades que comprenden desde la generacin de conocimientos por medio de la investigacin de un fenmeno o una cosa hasta la aplicacin de dichos conocimientos en la produccin de un bien o un servicio. Know-how: saber muy bien cmo se hace algo. Liderazgo: caracterstica de un individuo que crea un compromiso generado y la credibilidad, que ste transmite a las personas que lo rodean. Un lder es aquel que hace lo apropiado por su capacidad, direccin, accin y opinin. o Liderazgo en costos: significa que los costos de la empresa son menores que los de su competencia. o Liderazgo por diferenciacin: significa que los productos/servicios de la empresa son diferentes y por lo tanto se puede pedir un precio mayor por ellos. o Liderazgo por enfoque: se refiere a servir muy bien a un grupo objetivo que puede ser un sector, una lnea de producto o un mercado geogrfico.
Margen: es el resultado de la diferencia entre el valor y el costo de producir y entregar el producto/servicio al cliente. Mercadeo nostlgico: comercializacin de productos tnicos que por su relacin con las tradiciones y costumbres de un determinado pas, tienen adems de sus atributos fsicos, un atributo nostlgico. Modelo de las cinco fuerzas: determina la rentabilidad de una industria en el largo plazo y cmo las compaas que participan en una industria en particular pueden influir en estas cinco fuerzas. Pas competitivo: Un pas competitivo es aquel en donde las condiciones en las que operan los productores, y en las que vive la poblacin, son conducentes a empresas que pueden generar prosperidad, y que puedan triunfar ante la competencia mundial, sin tener que recurrir para ello al recurso barato ni a la explotacin del hombre o la naturaleza. PRONACOM (2004) Posicionamiento competitivo: se refiere a una posicin ocupada con respecto al mercado y a la competencia. o Posicionamiento basado en variedad: la empresa escoge qu producir y que servicios ofrecer en lugar de escoger a quin servir. o Posicionamiento basado en necesidades: empresas que satisfacen todas las necesidades de un grupo particular de clientes.
214
Productividad: es el valor del producto o servicio producido utilizando una unidad de capital o de trabajo. Propuesta de precio/valor: es el valor del producto o servicio que se puede obtener a un determinado precio. Proveedores: compaas e individuos que proporcionan los recursos necesarios para que la compaa y sus competidores produzcan bienes y servicios. Reingeniera de procesos: revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento Rentabilidad de largo plazo: se refiere al potencial de una industria para generar ingresos y bienestar. Responsabilidad social corporativa: es una forma de conducir un negocio que considera a la empresa como corresponsable del desarrollo social. Una empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de responder a los intereses de diferentes partes (accionistas, empleados, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente) y consigue incorporarlos en el planeamiento de sus actividades, buscando cumplir con las demandas de todos [los pblicos interesados] y no solamente de los accionistas. Seguridad industrial: conjunto de actividades dedicadas a la identificacin, evaluacin y control de factores de riesgo que puedan ocasionar accidentes de trabajo. Triple botton line: una forma de medir el desempeo de una organizacin, agregando las dimensiones social y ambiental a la medida tradicional de desempeo econmico. Valor creado/agregado: el valor se crea en cada punto del proceso de una empresa y se refiere a la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les da. Ventajas comparativas: fortalezas que un pas tiene naturalmente frente a otros pases del mundo. Ventajas competitivas: son aquellas fortalezas que el pas construye a travs de inversin e innovacin.
215
216
Bibliografa
Austin, James. Teaching Notes: Communicating the Teachers Wisdom. Harvard Business School, 1993. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible. INCAE. El Potencial Competitivo de Centroamrica. Documental. Corey, Raymond. Writing Cases and Teaching Notes. Harvard Business School, 1998. Gentile, Mary C.. Twenty-five Questions to Ask as you Begin to Develop a New Case Study. Harvard Business School. August, 1990. Marn, Luis Diego. Sugerencias para escribir un caso empresarial. INCAE. Junio 1993. Porter, Michael E.. Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal. Volume 12. Special Issue Winter 1991. Porter, Michael; Marshall, Luca. The Competitiveness of Central America: Preparing for Globalization. Competitiveness Conference, INCAE November 21, 1995. Porter, Michael. Innovation: Location Matters. MIT Sloan Management Review, Summer 2001. Porter, Michael. Clusters of Innovation: Regional Foundation of U.S. Competitiveness. Harvard Business School ad Monitor Group. Frontier Council on Competitiveness. Porter, Michael. Competitividad en Centroamrica: Desarrollo de Ventajas Competitivas Sostenibles. Conferencia sobre Competitividad. INCAE. San Jos, Costa Rica. 20 de noviembre de 1995. Porter, Michael. Competitividad en Centroamrica: Posicionamiento Competitivo. Conferencia sobre Competitividad. INCAE. San Jos, Costa Rica. 20 de noviembre de 1995. Porter, Michael. Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: Editorial Continental, 1982. Porter, Michael. Preparing Central American Companies for Free Trade with the United States. Competitiveness Conference, INCAE. Tegucigalpa, Honduras. June, 2002. Porter, Michael. La ventaja competitiva de las naciones. s. l. Vergara Editor, 1991. Roberts, Michael. Developing a Teaching Case. Harvard Business School. June 28, 2001.
217
218