20/08/2011 UNILA UniversidadLatina Comportamiento Organizacional.

Maestra en Administracin de Negocios. Comportamiento Organizacional en La Empresa

Lic. Alejandra Zamora Pia.

Maestra: Lic. Telma Barrera.

NDICE

1. A Introduccin 1. B Presentacin de Coca-Cola Company. 1. C Historia de Coca-Cola Company. 1 La Comunicacin: 1.1 Sus formas y contenidos. 1.2 Comunicacin, organizacin y logro de objetivos. 1.3 Comunicacin y participacin. 1.4 Lenguas informacin y datos. 1.5 Barreras de la comunicacin y formas de superarlas. 2 La Motivacin: 2.1 La teora de las necesidades (Maslow). 2.2 La teora dual (Herzberg). 2.3 El logro y el contenido de trabajo. 2.4 Enfoques contemporneos en el estudio de la motivacin. 2.5 La motivacin y la consecucin de objetivos. 3 Liderazgo: 3.1 La funcin de dirigir en las organizaciones. 3.2 Lderes formales e informales. 3.3 Estilos de liderazgo y efectividad organizacional. 3.4 Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas. 4 La formacin de equipos de trabajo: 4.1 Relaciones interpersonales. 4.2 Empata, afinidad y compromiso. 5 Diseo de organizaciones: 5.1 Funciones, estructuras y niveles jerrquicos. 5.2 Criterios de departamentalizacin. 5.3 Su representacin grfica. 6 Diseo del trabajo en las organizaciones: 6.1 El significado del trabajo y la calidad de vida. 6.2 Diseo de los puestos de trabajo. 6.3 Simplificacin del trabajo y satisfaccin persona. 6.4 Caso calidad de vida en la empresa Coca-Cola Company. 6.5 La OIT. 6.6 Coca-Cola y la OIT.

6.7 La OCDE 6.8 Coca-Cola y la OCDE. 7 Anlisis de problemas y toma de decisiones: 7.1 El proceso de solucin de problemas y la generacin de alternativas de solucin. 7.2 La penetracin de la toma de decisiones. 7.3 Proceso racional de la toma de decisiones. 7.4 El proceso creativo. 7.5 Tcnicas para favorecer la creatividad. 8 Manejo de Conflictos y negociacin: 8.1 Mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury. 8.2 Caractersticas del buen negociador. 9 Poder e influencia: 9.1 Fuentes de poder y ejercicio de la autoridad. 9.2 El poder en las organizaciones. 9.3 La conducta de los directivos y sus consecuencias. 10 Diferencias individuales y diversidad: 10.1 La Cultura Organizacional. 10.2 Diferencias socioculturales. 10.3 Negocios internacionales y multiculturismo. 10.4 Aplicacin prctica de las definiciones en la empresa Coca Cola. 11 Conclusiones. 12 Bibliografa.

1. A.- Introduccin.

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo aplicar los conceptos del Comportamiento Organizacional. En los ltimos aos de ha dado principal atencin al desarrollo de los Recursos Humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes a las empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza a una gran cantidad de empleados y provoquen, despidos masivos en los procesos de transformacin. Las empresas ms progresistas y con una mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido la ltima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la reeducacin profesional. Se sabe que para dirigir no slo es necesario tener conocimientos suficientes sobre la conducta organizativa, puesto que los directivos de empresas son los responsables de lograr resultados Es necesario llevar a la prctica esos conocimientos para poder realizar proyectos. En este caso, analizar a la empresa Coca-Cola, aplicando los temas que comprende la materia. En este trabajo se presenta la aplicacin prctica de las definiciones y conceptos de la empresa Coca-Cola, en donde se hace el desarrollo de propuestas por cada tema.

1. B.- Presentacin de COCA-COLA Company.

DATOS GENERALES

Razn Social: Coca Cola - FEMSA, S.A.B. de C.V.

Oficinas en Mxico D.F. Guillermo Gonzlez Camarena No. 600. Santa Fe, Mxico, D.F. C.P. 01210 Mxico Tel. 55-5081-5100

1. C.- Historia de Coca-Cola Company.

La historia de Coca-Cola comenz en un jardn de Atlanta Georgia, EE.UU, hace ms de 100 aos cuando John Perberton, farmacutico de profesin, invent la bebida ms conocida del mundo el 8 del mes de Mayo de 1886, al descubrir un jarabe de gusto fragante y delicioso, con efecto, tnico estimulante, reconstituyente, que inmediatamente comenz a venderse en la fuente de sodas en la Farmacia Jacobs. El contador de esta fuente de soda, Frank Robinson, amigo de Perberton, fue otro de los artfices del "milagro" puso al jarabe el nombre de COCA-COLA, pensando que las dos "C" serian efectivas en los anuncios, de su puo y letra creo el logotipo que se ha traducido a ms de ochenta idiomas. En 1889 vendi sus derechos a Asa Candler por nada menos que 23300 dlares a pagar en dos aos. En 1891 Candler promocion y vendi COCA-COLA fuera del estado de Georgia. En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien mil dlares y el 31 de enero de 1893 inscribe la marca Coca-Cola en la oficina de patentes de EE.UU. Para hacer frente a la creciente demanda de Coca-Cola, Candler quera una bebida que deba ser nica y original y que fuese reconocida incluso en la oscuridad. En 1915 Alexander Samuelsen de la Root Glass Company de Indiana, pensando en una silueta femenina diseo la botella inconfundible, que perdura hasta hoy. En 1899 Benjamn Thomas y Joseph Whithead, ambos de Clatanooga, Tennesse, firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender Coca-Cola a gran escala. Asa Candler vendi la compaa en 1919 a Ernest Woodruff por nada menos que 25 millones de dlares, la transaccin ms importante del sur de los EE.UU. Robert Woodruff, hijo de Hernest, es el ms grande lder de la historia de CocaCola; asumi la presidencia en 1923 e hizo de Coca-Cola la marca ms conocida del mundo. En 1926 creo un Departamento de ventas al Exterior y en 1928 CocaCola ya estaba en ms de 30 pases. La dcada del 50 es la era de la consolidacin asocindose con embotelladores de diversos pases. Actualmente, Coca-Cola se vende en 190 pases de todo el mundo, donde se ha convertido en algo ms que una bebida, pues es parte de la vida cotidiana asociada a un momento en la vida de cada persona y es la marca ms conocida del mundo. La compaa se enorgullece de su historia. En 1990 invirti ms de 2.100 millones de pesetas en la construccin de su museo en la ciudad de Atlanta (Georgia),

donde es visitado por ms de 3000 personas cada da, convirtindose en uno de los museos ms visitados del mundo. 1.- LA COMUNICACIN.

En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayora de las empresas a mejorar su relacin comunicativa entre los miembros de la misma, haciendo uso de estrategias o canales de comunicacin, con el propsito de mantener actualizados a sus empleados a cerca de los cambios que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e imagen corporativa hacia su pblico interno y externo. Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan utilizar hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin. Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de una empresa, ya que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre empleados y esto se refleja en el trato con los clientes. Se considera importante que las empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen ms empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidades de que exista una mejor comunicacin para su pblico interno y externo, as como lograr una imagen e identidad de la empresa. Por ello es importante el uso de herramientas de comunicacin organizacional, por ejemplo la comunicacin corporativa. En la comunicacin corporativa el comuniclogo forma la totalidad del mensaje organizativo y de esta manera se defina la imagen e identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora de la relacin empresarial.

Para lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de comunicacin que existan en la empresa, como boletines, peridicos, revistas, ya sean internos o externos para que sean empleados de manera adecuada, as como el comprender la importancia de la comunicacin en la empresa. Una vez identificados los medios que se utilizan en la empresa para que exista una comunicacin adecuada, se debe trabajar en ellos para la elaboracin de su diseo y contenido. La finalidad de desarrollar la comunicacin corporativa en una empresa es que se valore la comunicacin como una herramienta necesaria para mejorar su imagen e identidad. 1.1.- Sus formas y contenidos. Comunicacin qumica Dependen del sentido del olfato y en algunas ocasiones del gusto. Estas seales pueden recorrer grandes distancias cuando son transportadas por las corrientes del aire, aunque slo son percibidas a favor del viento. Las sustancias qumicas especficas que producen efectos concretos que se llaman feromonas. En las colonias de abejas, por ejemplo, la reina produce una feromona "real" que impide el desarrollo de los ovarios de las obreras. Las feromonas tienen una gran importancia en lo relativo a la atraccin sexual. Comunicacin acstica Las ondas sonoras pueden variar de altura e intensidad con rapidez. Sirven para trasmitir una amplia gama de informacin. Estas seales viajan en todas direcciones y el receptor las localiza con facilidad. Por ejemplo, los monos aulladores y algunas aves, ranas y sapos poseen grandes sacos vocales que aumentan considerablemente los sonidos que emiten. En el caso de los sapos, emiten un sonido para atraer a la hembra y otro para "avisar" a

otros que l tambin es macho. Las cigarras que cantan son machos, y lo hacen para atraer a las hembras. Los pollitos emiten sonidos de distinta intensidad en donde avisan a la gallina en distintas situaciones (si estn asustados o si tienen hambre o fro). Los cocodrilos, cuando estn por nacer, emiten sonidos con lo que avisan a su madre y ella destapa el nido subterrneo para que los pequeos puedan subir a la superficie. Comunicacin visual Muchos animales diferentes usan estas seales, que se pueden encender y apagar en un instante, aunque por lo general son tiles en determinadas horas del da. Suelen ser llamativas o consistir en movimientos bruscos. Por ejemplo, una de las garras del cangrejo violinista macho es mayor que la otra, tiene colores fuertes y la sacude para atraer a las hembras. Los colores y diseos de las alas de las mariposas y de los machos de muchas aves atraen a sus compaeras en distancias cortas. Cuando vuelan por la noche, los lampridos machos producen destellos luminosos con seales caractersticas, mientras que las hembras responden con sus destellos desde el suelo. Comunicacin tctil La comunicacin tctil se refiere a las seales transmitidas a travs del contacto de la piel o partes exteriores de los seres vivos. Estas seales sirven al alcance de la mano y tienen una gran importancia entre los primates, como una forma de indicacin de amistad y para tranquilizar. El hecho de que un individuo cuide al otro, por ejemplo eliminndole los parsitos indeseables, es su manera de reforzar los lazos familiares y de amistad. Los mecanismos principales son:

Transmisin por vibraciones. Actan slo en distancias muy cortas. Para indicar su presencia a las hembras, los machos de las araas de estuche hacen vibrar sus membranas de un modo caracterstico. Los cocodrilos producen vibraciones desde el interior de sus cuerpos para producir vibraciones que la hembra pueda percibir.

Transmisin elctrica. Algunos peces que viven en los ros lodosos de Amrica del Sur y frica usan estas seales capaces de atravesar cuerpos slidos. Son utilizadas para la agresin, para el cortejo y para orientarse.

1.2.- Comunicacin, organizacin y logro de objetivos. Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.

Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

1.3.- Comunicacin y participacin. En el siglo XXI, comienzan los movimientos en busca de la solidaridad, de la cooperacin y de la cohesin social, expresados desde la sociedad del conocimiento. Las empresas y organizaciones sociales tienen la posibilidad de construir estrategias de desarrollo no solo en comunidades, como tambin de utilizar la comunicacin para desarrollar naciones. La comunicacin, utilizada de forma transparente a travs de los aspectos econmicos, polticos, sociales y culturales, puede proporcionar cambios en la mentalidad de las personas. Las nuevas tecnologas, en este proceso, tambin son instrumentos utilizados para una comunicacin ms efectiva, pudiendo tambin contribuir para el desarrollo sociocultural. Sin embargo, el individuo debe ser consciente de las transformaciones que ocurren en su sistema social, no solo en relacin con la importancia de los cambios, sino con su utilizacin para la mejora de su calidad de vida. Jan Servaes (2003) 1 afirma que cada vez es ms importante intercambiar y utilizar la comunicacin para promover el desarrollo. Segn el autor, en el contexto del desarrollo, la comunicacin es ms utilizada, mediante la divulgacin de mensajes que motiva a las personas a apoyar los proyectos orientados hacia el desarrollo. Por ejemplo, podemos citar que, para informar a la poblacin sobre programas de

Approachestodevelopment.Studiesoncommunicationfordevelopment,ed.(2003)

nutricin y salud, son utilizados determinados instrumentos de comunicacin para informar y movilizar a estas personas para que acepten la informacin transmitida por los folletos, afiches, radio y televisin y que la practiquen para su propio bienestar. Consideramos que la comunicacin puede ser utilizada para el desarrollo de una comunidad, contribuyendo para el cambio social, a travs de la utilizacin de sus estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Los medios de comunicacin, as, asumen un importante proceso en el desarrollo de proyectos, pues la radio, la televisin, Internet, entre otros medios, pueden ser utilizados para facilitar el aprendizaje de la comunidad, desarrollando estrategias que motiven algn cambio de actitud. Adems, si la poblacin tiene voz activa en este proceso, participando en los momentos de implantacin de los cambios y estando informada, este proceso se convierte en ms fcil para ser adoptada una transformacin. La comunicacin, as, es utilizada dentro de un papel social y poltico, proporcionando oportunidades de participacin y de desarrollo de la poblacin. 1.4.- Lenguas, informacin y datos. Se llama lenguaje (del provenzal lenguatgea y este del latn lingua) a cualquier tipo de cdigo semitico estructurado, para el que existe un contexto de uso y ciertos principios combinatorios formales. Existen contextos tanto naturales como artificiales.

El lenguaje humano se basa en la capacidad de los seres humanos para comunicarse por medio de signos. Principalmente lo hacemos utilizando el signo lingstico. Aun as, hay diversos tipos de lenguaje. El lenguaje humano puede estudiarse en cuanto a su desarrollo desde dos puntos de vista complementarios: la ontogenia, que remite al proceso de adquisicin del lenguaje por el ser humano, y la filogenia.

El lenguaje animal se basa en el uso de seales sonoras, visuales, y olfativas, a modo de signos, para sealar a un referente o un significado diferente de dichas seales. Dentro del lenguaje animal estn los gritos de alarma, el lenguaje de las abejas, etc.

Los lenguajes formales son construcciones artificiales humanas, que se usan en matemtica y otras disciplinas formales, incluyendo lenguajes de programacin. Estas construcciones tienen estructuras internas que comparten con el lenguaje humano natural, por lo que pueden ser en parte analizados con los mismos conceptos que ste.

El pre lenguaje es un sistema de comunicacin rudimentario que se aprecia en el lenguaje de los bebs, y que constituye la base de la adquisicin de ste. Se da a travs y mediante un conjunto de cualidades necesarias para que el beb pueda adquirir el lenguaje, y constituyen capacidades neurofisiolgicas y psicolgicas entre las que destacan percepcin, motricidad, imitacin y memoria.

El lenguaje es una capacidad o facultad extremadamente desarrollada en el ser humano; es un sistema de comunicacin ms especializado que los de otras especies animales, a la vez fisiolgico y psquico, que pertenece tanto al dominio individual como al social, y que nos capacita para abstraer, conceptualizar, y comunicar. Segn Ferdinand Saussure, en el lenguaje humano estructurado debe diferenciarse entre lengua y habla: a) Lengua: llamada tambin idioma, especialmente para usos extralingsticos. Es un modelo general y constante para todos los miembros de una colectividad lingstica. Los humanos crean un nmero infinito de comunicaciones a partir de un nmero finito de elementos, por ejemplo a travs de esquemas o mapas conceptuales. La representacin de dicha capacidad es lo que se conoce como lengua, es decir el cdigo. Una definicin convencional de lengua es la de "signos lingsticos que sirve a los miembros de una comunidad de hablantes para comunicarse". b) Habla: materializacin o recreacin momentnea de ese modelo en cada miembro de la colectividad lingstica. Es un acto individual y voluntario en el que a travs de actos de fonacin y escritura, el hablante utiliza la lengua para comunicarse. Son las diversas manifestaciones de habla las que hacen evolucionar a la lengua.

El dialecto se refiere a una variante geogrfica de un idioma (por ejemplo el espaol dominicano hablado en la Repblica Dominicana y el espaol hablado en Madrid). Los idiomas se expresan con rasgos distintivos en cada regin o grupo social. Estos rasgos distintivos pueden ser de tipo fnico, morfolgico, sintctico, semntico, y pragmtico.

1.5.- Barreras de la comunicacin y formas de superarlas. Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva:

AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)

VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.

INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin.

La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se planteen. Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y poder entablar una comunicacin eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicacin:

AMBIENTALES: Escoger un lugar apropiado para la discusin. Hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin. VERBALES: Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. Escuchar atentamente lo que otra persona dice.

INTERPERSONALES: No tome en cuenta suposiciones y prejuicios. Est alerta a las posibles, diferencias en la percepcin. Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento.

Cuadro comparativo del Problema y la Propuesta

Problema Ausencia de.
Organizacin de Funciones

Propuesta
Anlisis de Puestos Elaboracin de Reglamento Manual de Puestos Bitcora de Actividades Pizarra de Pendientes Estantera Adecuada Reporte Ordenado de notas Completo Esttico

Comunicacin entre el equipo Orden en el trabajo por entregar Muestrario de productos

 Promocin y Propaganda

Estrategia Promocin

de

Publicidad

Estrategia de Relaciones Pblicas

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. Dentro de la empresa Cola-Cola para el logro de los objetivos es de vital importancia la comunicacin, y no existen barreras de comunicacin que obstaculicen tales objetivos, ya que gracias a la buena comunicacin se da un mejor ambiente de trabajo. En la empresa Coca Cola durante muchos aos, las comunicaciones internas se realizan a travs de revistas institucionales, boletines internos y la utilizacin de intranet a la que tienen acceso el 100% de los empleados, gracias a la amplia red de computadores que existe en la empresa. Coca-Cola cre una intranet a escala mundial y una plataforma de colaboracin, que les ha permitido mejorar el flujo de informacin y tener ms tiempo para contactar con los clientes. Una innovadora manera de poner freno al descenso de sus ingresos, que no ha perdonado a nadie, ni siquiera a la famosa empresa de refrescos. Y lo ha logrado revolucionando la forma de comunicarse dentro de la organizacin. La compaa ha pasado de tener una plataforma que no permita la innovacin ni la colaboracin, a una plataforma centralizada gracias a la implantacin de los Servicios Online de Microsoft. Coca-Cola ha pasado de una plataforma de 50 servidores a una plataforma centralizada que proporciona un entorno de colaboracin y comunicacin. Con ello han conseguido que el departamento de IT se centre en aportaciones que dan valor aadido a la compaa, en lugar de dar soporte tcnico, revisar y actualizar decenas de entornos diferentes. Otro de los cambios introducidos por Coca-Cola ha sido, como apuntaba al principio, la implantacin de una intranet a escala mundial. Con ella, adems de facilitar los procesos de RRHH, se proporciona a los trabajadores una plataforma donde interactuar y comunicarse. Tambin se han creado blogs y sitios para el

aprendizaje, centrados en las prioridades de negocio y en los equipos empresariales. Todo gracias a herramientas como Microsoft Office Live Meeting y Microsoft Roundtable. A travs de una implementacin sencilla y con un software con el que los empleados estn muy familiarizados, la compaa ha conseguido una colaboracin ms eficaz y mejorar el flujo de la informacin. De esta manera, los vendedores dedican ms tiempo para contactar con los clientes. DESARROLLO DE PROPUESTAS. Plan de comunicacin estratgica de Coca Cola Company El Plan busca facilitar: 1. La coordinacin entre las distintas reas. 2. La efectividad de los mensajes. 3. La alineacin de los esfuerzos y capacidades de los colaboradores para consolidar la Competitividad, Productividad y Rentabilidad. La elaboracin del mismo se llevar a cabo trabajando en forma conjunta con los responsables de RR.HH. Para lograrlo, se debern contemplar 5 pilares comunicacionales: 1. A quin? Los diferentes pblicos de Coca Cola. 2. Qu? Mensajes. Polticas que incluirn los lineamientos clave: qu decir y qu no. 3. Para Qu?

Vender a Coca Cola internamente a partir de clarificar objetivos y as permitir que los colaboradores puedan alinear los suyos. 4. Cundo? Oportunidad. Es decir, en qu momento y con qu periodicidad. 5. Cmo? Qu canales y soportes permitirn llegar al quin. Simultneamente, este Plan deber: * Definir Cdigos comunes. * Optimizar los Canales actuales, apuntando a ahorrar recursos y revalorizar los instrumentos, potenciando los ya existentes. * Disear e implementar (en caso de ser necesarios) nuevos canales de comunicacin: - Directos - Indirectos - De retroalimentacin Para ello, Aon Consulting deber conocer: * Filosofa, Misin, Principios y Polticas corporativas. * Historia y evolucin. * Contexto sectorial y Orientacin EstratgicaCompetitividad actual.

Asimismo, deber realizar una Evaluacin de la Cultura Corporativa, en cuanto a: * Valoracin de RR HH -Prisma Cultural e Integracin de los colaboradores. * Desarrollo estratgico de RR HH. * Polticas Corporativas y Gestin de la Comunicacin entre todos. * Perfil de los destinatarios. * Concepcin de Mensajes y Mixde Soportes -complejidad y caractersticas. * Brecha entre: efectos deseados sobre comprensin, persuasin y desvos. * Contenidos que alimentan, hoy, los canales establecidos. Los Resultados a esperar sern: Un Programa Anual de Comunicacin Interna sobre la Poltica -Marco de Referencia y Contexto de Coca Cola dividida en: a. Una estrategia / plan. b. Una matriz de acciones anualizada. Se utilizan diversos medios de comunicacin para que los asociados estn enterados de lo que est ocurriendo en el negocio (reuniones, tableros, Web TV, e-mail, etc.). Dentro de la organizacin se tiene contemplada diversas formas de comunicacin entre los empleados un 90% dice que la comunicacin dentro de la empresa se da de una manera ascendente mientras que el 10% de los empleados contestaron que la forma de comunicarse es de manera descendente horizontal, vertical.

Lneas de accin. Dentro de la empresa se debe de dar una capacitacin que vaya enfocado a lo que es los diferentes tipos de comunicacin que se dan dentro de la organizacin, as como tambin temas en donde se hable de Qu es la comunicacin? Barreras de la comunicacin, importancia de la comunicacin, elementos que contribuyen a una buena comunicacin. Comunicacin. Se recomienda un curso de capacitacin el cual les servir a los empleados para mejorar la comunicacin entre sus compaeros de trabajo, el cual tendr una duracin de 2 das, de 2 horas diarias cada da. Los recursos humanos que se utilizaran son: Un equipo de computo, una presentacin power point, rotafolios, cinta, plumones, esto con el fin de que el curso tenga el material adecuado para que este sea un xito. 2.- LA MOTIVACIN. Una motivacin puede ser generada por un motivo o una necesidad fisiolgica, incluyendo factores emocionales que originan una actitud de emprendimiento y del querer lograr el xito, las cuales pueden surgir en nuestro alrededor; de tal manera que la motivacin tiene su origen tanto en factores personales como en la interaccin con el medio; se puede definir a la motivacin como el proceso que desencadena, dirige y mantiene el comportamiento humano hacia lo que considera importante 2 . Por sta razn se puede afirmar que la motivacin es un factor muy importante en nuestras vidas ya que es el comportamiento que conlleva a la satisfaccin. En el medio laboral e industrial se considera a la motivacin como una herramienta principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los beneficiados al generar una buena relacin de trabajo. Y esta comprende tanto los procesos laborales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con
2

Olivares,Gonzlez,2009,p.24

su desempeo y satisfaccin en la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma direccin 3 . Para lograr esta estrecha relacin y generar una motivacin en el empleado, la empresa es quien debe inyectar esa motivacin, llenando algunas de las necesidades fisiolgicas, emocionales y personales; ya que en muchas ocasiones la motivacin laboral no se presenta como un proceso aislado, sino que se presenta a temas administrativos como salarios, incentivos, promociones, diseo del puesto, etctera 4 . Se puede afirmar que los motivos son caractersticas que dependen de las actitudes y de la personalidad de un individuo, se afirma que un motivo no se genera nicamente por necesidades fisiolgicas, sino que un motivo se puede generar a partir de una necesidad as como de una emocin. Se lleg a la conclusin de la existencia de dos tipos de motivos que pueden servir para explicar la conducta motivada; Segn McClelland los motivos primarios: se encuentran directamente involucrados en la supervivencia del individuo. Son innatos y dependen de bases fisiolgicas como el hambre, la sed o el sexo 5 . En este primer grupo se puede ver que los motivos estn relacionados con necesidades primordiales que se presentan cotidianamente. El siguiente grupo, Segn McClelland motivos secundarios: pueden ser personales o sociales. Los primeros se satisfacen de forma independiente a las relaciones sociales. Los motivos sociales logro, poder y afiliacin por el contrario, se van adquiriendo y modificando con las experiencias de interaccin social de cada persona 6 . En este segundo grupo puede apreciar que los motivos secundarios son generados por una necesidad emocional. McClelland afirma que estos motivos van en un orden de importancia desde las necesidades primordiales hasta emocionales. 2.1 La Teora de las Necesidades (Maslow).
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las necesidades

OlivaresGonzlez,2009,p.63 OlivaresGonzlez,2009,p.63 5 Alcover,Martnez,2004,p.247 6 Alcover,Martnez,2004,p.247

Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide). Pirmide de Maslow.

2.2 Teora Dual (Herzberg). En el trabajo se pueden encontrar diferentes factores motivantes, los cuales la mayora son implementados por la empresa para mejorar el desempeo de cada empleado, Herzberg (citado por Flores, Estrada) menciona que algunos de los factores motivadores se relacionan: con el contenido del trabajo, con las experiencias de logro, reconocimiento y responsabilidad de la persona 7 . Principalmente, se menciona que el tipo de trabajo influye como un factor de motivacin, ya que, si el empleado se encuentra realizando un trabajo y/o actividad que no sea de su agrado, puede responder de una manera aptica o demostrando inconformidad mediante sus actividades. Tambin menciona que el

Flores,Estrada,2001,p.183

reconocimiento hacia el empleado por parte de la empresa, as como las experiencias personales del xito y responsabilidad infundidas una parte por la empresa y otra por el individuo, son factores motivacionales. Herzberg tambin afirma que otros como los factores de higiene son extrnsecos o externos al trabajo, funcionan como recompensas a causa del alto desempeo el cual debe ser reconocido por la organizacin. Algunas de estas recompensas pueden ser mayor tiempo para comer, realimentacin sobre el desempeo, etc. estos son algunos de los factores motivantes que pueden ser implementados en una organizacin y/o empresa para mantener a sus empleados en un estado motivante. Se mencionan recompensas que deben otorgarse no solamente a los empleados ms destacados sino tambin aquellos que muestran un esfuerzo y desempeo en sus actividades, de esta manera se conservara una rea de trabajo de gran comodidad para el empleado, y un rendimiento ptimo para la organizacin.

2.3 El Logro y el Contenido de Trabajo. La motivacin de logro surge de la existencia de una necesidad varias necesidades que los seres humanos manifiestan a lo largo de su vida y que lo llevan a buscar el logro en cada una de las metas que se proponen alcanzar para la satisfaccin de dichas necesidades. Las personas con alta motivacin de logro buscan que la actividad emprendida conlleve un nivel medio de dificultad que implique, por tanto, un riesgo moderado. El fundamento para esto, es que los sentimientos de logro sern mnimos en casos de pequeo riesgo, y el logro de la meta probablemente no ocurra en casos donde la probabilidad de fracaso es muy alta. Cabe mencionar que el ser humano pasa a travs de una serie de dilemas o encrucijadas sociales que tiene que resolver satisfactoriamente para su pleno desarrollo. De todas esas motivaciones sociales, la que ms nos atae es la motivacin de logro. Atkinson y Birch (1998), argumentan que la motivacin de logro es aquella que empuja y dirige a la consecucin exitosa, de forma competitiva, de una meta u objeto reconocido socialmente 8 . Desde la teora de la motivacin de logro, el ser humano se ve sometido a dos fuerzas contrapuestas: por un lado la motivacin o necesidad de xito o logro, y por otro la motivacin o necesidad de evitar el fracaso o hacer el ridculo; estando una de ellas compuestas por tres elementos (la fuerza del motivo, la expectativa o probabilidad de y el valor de). La dominacin de una sobre la otra marcar el carcter o disposicin ms o menos orientada al logro de la persona. Por consiguiente el motivo de logro, es parte de toda persona, ya que cada individuo establece sus propias metas en diferentes reas ya sea: familiar, social, laboral permitiendo su desarrollo basado en las experiencias que da con da van siendo significativas para la persona; provocando modificaciones con el tiempo desde la infancia hasta la edad adulta.
Teora de la motivacin y prctica profesional. La Habana, Pueblo y Educacin, 1995. 301 p.

2.4 Enfoques Contemporneos en el Estudio de la Motivacin. El Ciclo Motivacional. El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad (es conocida como la fuerza que origina el comportamiento), sta produce el quiebre del equilibrio interno del organismo y provoca un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensin y desencadenar la

inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacer la necesidad y retornara a su equilibrio inicial. Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustracin o en algunos casos la compensacin. La frustracin en el ciclo motivacional surge cuando la tensin causada por la necesidad encuentra una barrera u obstculo que bloquea la conducta motivada transformndose en una liberacin mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, etc.). Tambin puede ocurrir que esta tensin pueda ser compensada debido a la satisfaccin de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no pudo satisfacerse. La Motivacin Laboral. La motivacin laboral es una tcnica esencial en las empresas, sta tcnica se basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeo en el trabajo, se menciona que es una tcnica esencial para las empresas, ya que la presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organizacin, que tendr mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores, quienes experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral. Se puede aclarar que los empleados tambin resultan beneficiados al encontrarse motivados satisfaciendo sus necesidades de superacin. La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.

En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal. 2.5 La Motivacin y la Consecucin de objetivos. La motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no

debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. De acuerdo a una evaluacin de desempeo se capacita al personal en distintas reas. La poltica de la empresa en este sentido es muy activa, lo que se refleja en que el porcentaje de capacitacin es superior al 1% del Cense. - Existe una fuerte poltica de promocin interna. El 70% de los puestos son llenados por personal de la empresa, el otro 30% son profesionales externos. Todos cuentan con un plan de carrera y pueden competir con otros dos por cada vacante. En Coca-Cola organizan el Foro de Talento, en el que cada directivo propone a miembros de sus equipos para nuevos cargos en Mxico y fuera. Hay planes flexibles de trabajo y Coca paga 90% de la colegiatura de una guardera privada prxima a las oficinas. La Universidad Coca-Cola ofrece programas de liderazgo, pero la formacin se da 70% en el trabajo, 20% por coaching y 10% en sesiones de entrenamiento. Una dcima parte de sus empleados aqu son extranjeros, y la firma ofrece oportunidades, a quienes quieren, de probarse en la arena global. "Coca-Cola de Mxico tiene un esquema de reconocimiento integral, el cual tiene 4 componentes: 1) Compensacin 2) Beneficios (de corto y largo plazo)

3) Ambiente de trabajo 4) Desarrollo de gente Se tienen eventos donde se integra a la familia, por ejemplo visitas a Papalote Museo del Nio donde el asociado puede ir acompaado de su familia, se han tenido eventos de reforestacin y limpieza de cuerpos de agua (ros y cuencas), as como la fiesta de fin de ao, donde el asociado puede ir acompaado de su pareja. Mantener todas las iniciativas y programas que tienen como objetivo el beneficio de los empleados. Con este compromiso, el ao pasado se lanzaron nuevas iniciativas en beneficio de la gente, tales como los das personales (6 das de permiso al ao, con goce de sueldo) y el lanzamiento del Programa de Asistencia a Empleados (lnea de apoyo emocional, financiero y legal 24 horas al da 7 das a la semana), cuyo beneficio es extensivo a la familia. Seguir invirtiendo en el desarrollo de la gente, no hacer recortes de personal. Dentro de la organizacin Coca Cola se pudo determinar que existen una serie de factores que motivan a los empleados a seguir realizando sus labores dentro de la empresa, por medio de las encuestas se pudo analizar que los empleados dicen que el ambiente de trabajo es bueno, ya que un 67% de los empleados contestaron de la misma forma, mientas que un 25% contestaron que lo que los motivaba eran las prestaciones que les hace la empresa, el 8% dijo que las polticas de la empresa, el 0% de los empleados dijo que el salario era lo que los motivaba, por lo que se puede deducir que los factores que motivan a los empleados son el ambiente de trabajo y las prestaciones que la empresa les brinda. Lneas de accin

Que l encargado realice una integracin de los empleados, para que as trabajen en equipo y de esta manera los subordinados estarn trabajando en un mejor ambiente de trabajo. Se detect que las reas de oportunidad, fueron la falta de capacitacin en el manejo de Excel y la carencia de incentivos, ya que los trabajadores realizaran sus actividades diarias con mejores resultados si se encontraran motivados por medio de incentivos adecuados por parte de la empresa y si manejaran con mejor facilidad el programa Excel.

rea de oportunidad

Lo que ocasiona el rea de oportunidad Que no se tenga una buena comunicacin con los dems Solo fluye de manera ascendente No se desempee un buen trabajo en el rea de refrigeracin. Que los empleados no realicen un trabajo de calidad como la empresa lo tena previsto.

Valores

Comunicacin Ambiente de trabajo

Falta de incentivos

Manejo del programa Excel

Que al no tener conocimientos sobre este programa se pierda el orden de documentacin que ellos requieren.

En esta empresa como en todas es necesaria la motivacin la cual se puede definir como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, y la manera de llevarla acabo en los empleados es mediante la participacin en decisiones importantes de la empresa. Y dentro de la motivacin el rea de oportunidad que

se detect es que no son motivados por medios de incentivos monetarios, ya que ellos perciben que no reciben un buen sueldo. Tambin dentro de la empresa otra rea de oportunidad que se present es que los empleados debido al estrs que les ocasiona la organizacin se ausenten de las labores, otra causa que genera el estrs es el mal humor, a los empleados la situacin que los frustra mas son los bajos salarios, ellos perciben que no son bien pagados debido a las actividades que ellos realizan. Sin duda se puede ver que la conducta de los empleados es el participar de forma integra para que de esta manera se pueda lograr y crear un clima organizacional de mejor calidad, la empresa y empleados utilizan por medios de reuniones de trabajo para dar a conocer con lo que ellos no estn de acuerdo, y de forma directa con el encargado del rea. La mayora de los empleados conocen las reglas y las polticas con las que cuenta la empresa, tambin lo trabajadores conocen las actividades peridicas que deben de realizar, a los trabajadores de la empresa Coca Cola se les han brindado curso de capacitacin para que mejoren en la rea de refrigeracin, la totalidad de los empleados tienen los conocimientos bsicos de las herramientas que se utilizan dentro del rea.

DESARROLLO DE PROPUESTAS. Para la motivacin y su influencia en el mbito laboral enlisto las siguientes recomendaciones: a. Incentivar a las empresas y organizaciones, para que incorporen la motivacin como estrategia para alcanzar objetivos de produccin y laborales. b. Lograr que las organizaciones vean a la motivacin como un arma para alcanzar objetivos y metas. c. Promover la participacin de la motivacin en los problemas laborales, y sindicales dentro de las empresas.

3.- LIDERAZGO. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. "Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo 9 . Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

StephenCovey.Elliderazgocentradoenprincipios.

3.1 La Funcin de dirigir en las Organizaciones. Hay muchas razones por las que conviene que las organizaciones tengan un cuerpo directivo. Es posible que las organizaciones que no tienen una junta directiva se topen con varios problemas y su trabajo se vea restringido: El director ejecutivo puede estar sobrecargado debido a que supervisa el trabajo global de la organizacin y a la vez est involucrado en los detalles de su gestin. Es muy fcil que el director ejecutivo se involucre tanto en los detalles que pierda de vista los asuntos ms generales. Tener un cuerpo directivo permite que la organizacin funcione ms eficazmente. El cuerpo directivo tiene la objetividad y el tiempo para tomar un paso atrs y observar las cuestiones ms globales, y el director ejecutivo tiene as ms tiempo para concentrarse en las operaciones de la organizacin. Puede debilitarse el sentido de rendicin de cuentas. Si no hay un cuerpo directivo, el director ejecutivo funciona al mismo tiempo como lder y como administrador de la organizacin. An si hay un equipo de liderazgo, el director ejecutivo tiene la responsabilidad ltima. Esto puede exponer a la organizacin a la mala administracin y a la mala toma de decisiones. El beneficio de tener un cuerpo directivo es que el director ejecutivo tiene que rendir cuentas a un grupo de personas. A menudo, para que una organizacin sea oficial, es requisito legal tener un cuerpo que la gobierne. Si una organizacin no es oficial puede perder oportunidades que tendra si estuviera registrada. Es posible que las organizaciones que no tienen un cuerpo directivo tengan acceso limitado a fondos, ya que algunos donantes slo darn financiamiento a organizaciones que tienen un cuerpo directivo. Estos donantes creen que las organizaciones que no tienen un cuerpo directivo estn ms expuestas al fracaso debido a que hay menor rendicin de cuentas ante los dems.

Por lo tanto, tener un cuerpo directivo ayuda a la organizacin a ser ms responsable y ms eficiente. Tambin le provee a la organizacin mayores oportunidades para crecer. Existen muchas estructuras diferentes de direccin. El tipo de estructura depende de las necesidades y la situacin de la organizacin. No hay, por lo tanto, un modelo correcto de estructura de direccin. Para que una organizacin funcione bien, es importante que todas las personas interesadas comprendan cul es su funcin. Las personas interesadas incluyen a la junta directiva, las comisiones, los miembros, los donantes, el personal y el director ejecutivo. Si las funciones no estn claras, pueden surgir los siguientes problemas: Puede haber conflicto entre personas que quieran tomar responsabilidad por la misma rea. Pueden ignorarse algunos aspectos importantes del trabajo de una organizacin. Podra perderse efectividad, porque las personas asumen demasiadas responsabilidades, se sobrecargan y no pueden llevar a cabo correctamente ninguna de sus tareas. Podra perderse eficiencia porque algunas personas estn ms capacitadas que otras para desempear ciertas funciones.

Diferencias fundamentales entre la Junta Directiva y el Director Ejecutivo

JUNTA DIRECTIVA Grupal / continuo Desarrolla polticas y planes Enfoque a largo plazo No incluye al personal Responsabilidad final

DIRECTOR EJECUTIVO Individual / provisorio Implementa planes Enfoque a corto plazo Acceso a todo el personal Responsabilidad limitada

Voluntarios Perspectiva general de la organizacin

Asalariado Conocimiento detallado de la organizacin

3.2 Lderes Formales e Informales. Los lderes son de dos tipos: Formales e Informales. Los lderes formales son los que son elegidos por los jerarcas de la organizacin para llevar adelante, mediante su autoridad, los planes prefijados. Los lderes informales, en cambio, poseen el don del carisma. Esto es, son elegidos inconscientemente por el resto del grupo como lder. Cuando un lder formal es a la vez informal, se logra que el grupo de trabajo que est bajo su mando trabaje en forma eficiente, hay buenas relaciones interpersonales y el rendimiento de cada empleado es bueno. Debemos tener en cuenta que los lderes informales son muy motivadores y cuando ocupan un lugar importante dentro del sistema, pueden llegar a ser Asertivos. Es difcil encontrar un lder informal que a la vez sea lder formal. Puesto que este tipo de personas, llegan a establecer lazos de amistad con sus subordinados, cosa que es negativa para el sistema. En algunos casos generan en el grupo, cierto grado de confianza que a veces es mal entendida. Adems, siempre son los que representan a sus compaeros al momento de reclamos salariales o toman la iniciativa para representar a sus compaeros frente a los patronos para dialogar acerca de asuntos relativos a la seguridad laboral, beneficios sociales, etc.

En todos los grupos, sean de trabajo, estudio, deporte, etc, los lderes son importantes porque son quienes, con su actitud, van a determinar las caractersticas del grupo en su totalidad. Es importante sealar, que en un grupo pueden existir ms de un lder. Y cuando cada uno de ellos sabe dar lugar al otro, el grupo fluye con naturalidad hacia el logro de sus objetivos. Diferente es cuando existe, entre estos lderes, enfrentamientos por egocentrismo o competencia. En ese caso se desvirta el accionar del grupo en su totalidad y aparece la desmotivacin, la descoordinacin y las relaciones interpersonales tienden a ser malas. Son estas personas, entonces, quienes determinarn el futuro de la organizacin, el cumplimiento de lo planeado y el logro de las metas fijadas. Es necesario por tanto, saber elegir el tipo de lder formal que ocupar cada lugar de jerarqua dentro de la organizacin. Tambin es pertinente estar alerta a la aparicin de los lderes informales y motivarlos para que su carisma sirva a los intereses comunes y no a los personales.

3.3. Estilos de Liderazgo y Efectividad Organizacional. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien" 10 . Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.

Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al

10

ConvertirseenlderWarrenBennis

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

Estilo de Liderazgo Situacional de Blanchard. El lder L1 es aquel que ensea, supervisa y controla cada paso del trabajo. Se enfoca principalmente en conseguir el objetivo o la tarea sin prestar demasiada atencin a las personas que tienen que realizar esa tarea. Esto puede desembocar en un estilo negativo cuando es autoritario. El lder L2 es aquel altamente orientado tanto a la tarea como a las personas. Se denomina Coach porque se preocupa por el bienestar de las personas pero siempre consiguiendo su objetivo. La versin negativa es aquel que genera demasiada dependencia sobre sus subordinados. El lder L3 es aquel de deja participar a sus subordinados es decir est enfocado a las personas y menos a la tarea. Realiza preguntas e involucra a su equipo para que ste se sienta motivado para realizar el trabajo. Este lder puede llegar a convertirse en colega en vez del ejercer su funcin de lder. El lder L4 es aquel que deja hacer. Esto quiere decir que marca unos objetivos pero no est ni enfocado a las personas ni a la tarea. Delega tareas a sus subordinados porque confa en ellos, pero puede llegar a perder el control tanto de las tareas como de las personas.

3.4 Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas. El lder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad, ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en

funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica" 11 . DESARROLLO DE PROPUESTAS Propuesta aplicada al tema de Liderazgo Para saber qu estilo debemos aplicar en una situacin concreta, se recomienda hacer un diagnstico de la situacin siguiendo una serie de pasos: 1. Autoconocimiento de nuestra persona y nuestro estilo personal.

2. Analizar las necesidades del colaborador con el que estamos trabajando 3. Analizar la situacin especfica. 4. Una vez analizados los puntos 2 y 3, hay que entender las competencias de la persona colaboradora (si sabe o no sabe hacer la tarea). Despus debemos analizar la motivacin del colaborador (si quiere o no quiere hacer la tarea). Por ltimo, debemos entender el nivel de compromiso de la persona (si lo va a hacer o no). Tras seguir estos pasos, podremos entender la situacin y las razones por las cuales hemos llegado a una situacin de conflicto y as poder actuar para resolver el problema.

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LiderazgoduraderoMukulPandya,RobbieShell,SusanWarner

Cada situacin, cada persona y cada trabajo requerirn un estilo diferente. No es lo mismo ser lder en el ejrcito que en una empresa emprendedora donde se premia la proactividad y participacin de sus empleados. Por ello, debemos modificar nuestros pensamientos, emociones y conductas para aplicar el modelo adecuado en cada situacin. No podemos tratar a cada persona por igual y por eso el rol del lder o jefe es conseguir que sus subordinados ejecuten la tarea y esto puede conseguirse con cualquier estilo de liderazgo dependiendo de la situacin y de la persona con la que estamos trabajando.

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. Como principal rea de oportunidad se detect que los trabajadores de la empresa al no encontrarse el administrador o gerente no tienen la capacidad para que ellos tomen las responsabilidad de lder, el directivo de la empresa afirma que al no

encontrarse l los empleados no realizan sus actividades como est indicado por la empresa, por ello se puede decir que entre los empleados no cuentan con las caractersticas necesarias de un lder para que funcione mejor la empresa cuando el gerente se encuentra fuera.
Los lderes son conscientes de esta nueva realidad en las que, si se quiere tener un xito sustentable para el negocio, se deben satisfacer estas nuevas demandas. Universidad Corporativa (Coca-Cola University), la cual tiene entre sus currculas, una diseada exclusivamente para programas de Liderazgo. Hay cuatro programas de Liderazgo para cada uno de los niveles Organizacionales que contienen elementos para la formacin

de liderazgo que son: Inteligencia Emocional, Evaluacin de 360 y Liderazgo Situacional. Cada uno de los temas se ajusta de acuerdo a la complejidad organizacional que enfrenta el participante de cada curso. En adicin a la Currcula de Liderazgo, hay diferentes programas y herramientas que permiten fortalecer la formacin de un lder en Coca-Cola, como son: Modelo de Competencias que mapea cules son las competencias y comportamientos esperados de un lder en la Compaa. Sistema de Administracin del Desempeo (Peak Performance Process), el cual da estructura y formaliza las conversaciones de liderazgo, desempeo y desarrollo de un gerente con sus reportes directos; Centros de Desarrollo (Development Centers), los cuales permiten hacer una evaluacin de aquellas personas que han sido identificados con alto potencial de desarrollo, para proveerles de planes de desarrollo que les permitan acelerar su crecimiento en la organizacin. Una de las estrategias es el hacer que los lderes acten como agentes de cambio y facilitadores. stos tienen reuniones trimestrales y semestrales para anunciar y comunicar de los resultados y retos del negocio, as como obtener input de los asociados. 4.- LA FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO. Los grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin

interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin necesaria. La conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta comn y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial. Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: para qu estamos aqu?, cmo debemos organizarnos?, quin est a cargo?, quin cuida por nuestro xito?, cmo debemos trabajar los problemas?, cmo debemos relacionarnos con otros grupos?, qu beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?

Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo. Grupo; son dos o ms personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos especficos. Grupo de Trabajo; es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempearse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeo mayor que la suma total de los insumos. Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeo individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de

desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participacin de los empleados en las decisiones operacin. La cooperacin: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integracin, tanto mayor es el grado de cooperacin. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista econmico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los crticos sostienen que se ha dado demasiado nfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperacin. Segn investigaciones realizadas se concluye que: La confianza: Es la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos ms predispuestos a corresponder confiando ms en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos. La formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo: Formacin. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formacin de subgrupos.

Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse. Conflictos y confrontacin. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo. Diferenciacin. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.

Realizacin y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer y entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el xito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo. 4.1 Relaciones interpersonales.

Todas las personas establecemos numerosas relaciones a lo largo de nuestra vida, como las que se dan con nuestros padres, nuestros hijos, con amistades o con compaeros de trabajo y estudio. A travs de ellas intercambiamos formas de ver la vida; tambin compartimos necesidades, intereses y afectos. A estas relaciones se les conoce como: RELACIONES INTERPERSONALES Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras experiencias y valores, as como para ampliar nuestros conocimientos. Cundo nos relacionamos con los dems esperamos reciprocidad, esto quiere decir que deseamos dar; pero tambin recibir, escuchar y ser escuchados, comprender y ser comprendidos. Si nos miramos con honestidad, podremos reconocer lo que nos disgusta de nosotros; como sentir rencor, enojo, envidia, e incluso, ser agresivos e irrespetuosos al relacionarnos con otras personas. La aceptacin y el reconocimiento de nosotros mismos, nos puede ayudar a superar estas actitudes negativas y mejorar la relacin con otras personas, es decir, la aceptacin de los dems con sus cualidades y defectos, y a que surja la confianza en nosotros mismos y en los dems.

4.2 Empata, Afinidad y Compromiso. La empata es una capacidad de comprensin que se define como la capacidad de percibir y de comprender los sentimientos de otra persona. Diferente de la simpata y de la antipata, la empata es un proceso en el cual el terapeuta trata de hacer abstraccin de su propio universo de referencia sin perder contacto con l, para as armonizarse con la manera en que la persona percibe la realidad. Se resume en una pregunta que nos tenemos que hacer regularmente: Qu le est pasando a la persona que tengo delante mo? 12

La empata es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal, ella permite un entendimiento slido entre dos personas, en consecuencia, la empata es fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y as establecer un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, genera sentimientos de simpata, comprensin y ternura. Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empata, la cual pertenece al dominio interpersonal. La empata es el rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas.

12

Empataysolidaridad.JudithAraujodePaniza.

La empata no es otra cosa que la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems". En otras palabras, el ser empticos es el ser capaces de leer emocionalmente a las personas. 13 Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms personas. As como la autoconciencia emocional es un elemento importantsimo en la potenciacin de las habilidades interpersonales de la inteligencia emocional, la empata viene a ser algo as como nuestra conciencia social, pues a travs de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los dems, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad. Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. La toma de decisin dentro de la empresa se da de forma grupal, en la cual la herramienta que se utiliza es la lluvia de ideas, ya que por medio de esta es ms fcil conocer los puntos de vista de todos los empleados, esto se logra a travs de las juntas que se realizan diariamente, pero estas son con doble sentido ya que tambin se pretende fomentar en los trabajadores, los valores como la responsabilidad, respeto, honestidad, y la cooperacin, estos son los principales valores que la empresa maneja, y los medios que se utilizan para fomentarlos son la reuniones de trabajo, mediante estas se exponen las inconformidades de los empleados.

As mismo se corrobora la respuesta expuesta por el gerente donde afirma que la toma de decisiones se da por medio de reuniones en equipo.
DESARROLLO DE PROPUESTAS. Para la formacin de equipos de trabajo dentro de la empresa Coca-Cola Company se elabor el siguiente programa: Intercambio Laboral: Este programa busca generar un ambiente de trabajo distinto con un enfoque en el servicio, mediante el conocimiento y vivencia del
13

Alberty y Emmons 1978.

trabajo del otro, estimulando la empata y espritu de colaboracin. Consiste en la programacin de salidas a rutas o terreno (lugar de trabajo del otro), con foco en soporte al rea comercial: Ventas - Administracin; Produccin - Ventas Cuando hay algn objetivo especifico por cumplir, se pueden tener eventos de integracin para fortalecer la cohesin de los equipos de trabajo. Benchmarks internos de manera constante para garantizar que los niveles de responsabilidad de las posiciones estn calibrados en los diferentes niveles organizacionales.

Toma de decisiones dentro de la empresa. Dentro del rea organizacional se pudo determinar que la empresa toma las decisiones de una manera grupal ya que en las encuestas que se realizaron se determino que existe un 80% de las personas que trabajan en equipo y que un 20% trabaja de una manera individual, y el 0% contesto que no se trabaja de ninguna de las formas.

5.- DISEO DE ORGANIZACIONES. El diseo es un sistema de organizacin, es el paso ms importante en el proceso de reorganizacin de una empresa. El diseo de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. Lo primordial para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo. La responsabilidad deber ir siempre acompaada por la autoridad correspondiente. La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin. La divisin adecuada del trabajo evitar duplicidad de funciones. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona. No deben ser responsables ante una misma persona ms empleados de los que este puede supervisar eficazmente. Los factores que influyen para esta determinacin son:

Tamao de la empresa. Tipo de organizacin. Niveles jerrquicos que comprenda. Complejidad y tipo de supervisin. Calidad del grupo a supervisar Habilidad y responsabilidad del supervisor Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible debern ser en privado. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencillo posible Ningn jefe debe invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crtico ni ayudante de otro a la vez

ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO La forma ms utilizada por todas las organizaciones para dividir el trabajo es la divisin por funciones. Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente. ESPECIALIZACIN Es la divisin de una organizacin por medio de unidades especializadas destinadas a cumplir funciones especficas.

Con la especializacin de una empresa cada departamento, seccin, proceso, operacin y mquina depende de todos los dems. La especializacin rinde enormes beneficio, pero exige un costo elevado para la obtencin de estos resultados.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN. La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunin en una sola persona el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo mbito de accin. Centralizacin es indicativo de facilitar la direccin personal cuando la compaa es pequea. Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms bajos toda autoridad, exceptuando aquella que solo puede ser ejercida en los puntos centrales. Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin tendr efecto pues los empleados que desempean los respectivos cargos estarn en mejor capacidad tcnica para tomar decisiones particulares. Tanto la centralizacin como la descentralizacin pueden ser materia administrativa, fsica, geogrfica, etc. Pero aqu se tomarn estos trminos relacionndolos con la delegacin. Esta delegacin se refiere a entregar, confiar, depositar o no-responsabilidad de un individuo a otros INCONVENIENTES DE LA CENTRALIZACIN:

Dificultad en la coordinacin. Prdida de tiempo.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:

Desarrollo del talento ejecutivo Fomenta y desarrollas actividades potenciales Las decisiones estn mejor coordinadas Mejores relaciones, menos fricciones

Ausencia de conflicto entre las divisiones Democracia en la direccin Todo el mundo es libre de criticar, hablar y sugerir Nadie trata de sabotear las decisiones tomadas.

5.1 Funciones, Estructuras y Niveles Jerrquicos. La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo. Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la

organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango. Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarqua dada por la capacidad. Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin. Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 5.2 Criterios de Departamentalizacin. DEPARTAMENTALIZACIN. Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalizacin. La seleccin final depende del tipo de actividad desarrollada. , D sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organizacin. La subdivisin principal de las actividades de una empresa puede basarse en los siguientes criterios de departamentalizacin:

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL: es la agrupacin de actividades comunes para formar una unidad de organizacin. DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL: divide el trabajo en

departamentos que representan localidades o reas geogrficas.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO: se organiza alrededor de determinados productos o lneas de productos. DEPARTAMENTALIZACIN POR EQUIPOS O PROCESOS: es el medio lgico cuando las maquinas o el equipo empleado requiere de aptitud

especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUERZA DE TRABAJO: los bloques de trabajo que tiene una unidad natural pueden considerarse como tareas para el personal que posee, como grupo las aptitudes necesarias para hacer el producto.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES: est basada en la clientela y se emplea en algunos ramos como radio y televisin.

DESARROLLO DE PROPUESTAS. Estrategias Corporativas: Mantener una coordinacin efectiva con The Coca-Cola Company. Desarrollar el mercado en sus franquicias, buscando el aumento en el consumo

per cpita de los productos que comercializa. Ser un productor eficiente en sus operaciones, manteniendo estructuras comerciales y de distribucin enfocadas al mercado y los consumidores. Mantener colaboradores comprometidos con los objetivos y las estrategias de la Compaa.

Gestin del Clima Organizacional: Se aplica una Encuesta de Opinin y se desarrollan Focus Group en todas las plantas. Se aplica cada dos aos desde 1989 y fue diseada para medir el clima laboral: actualmente consta de 54 preguntas que abordan temticas como: Estructura Organizacional, Responsabilidad en el Trabajo, Recompensa al Trabajo, Riesgo y Toma de Decisiones, Calidez en las Relaciones Laborales, Apoyo de Jefaturas y Supervisores, Comunicacin Organizacional, Normas y Reglas Internas, Capacitacin y Desarrollo, Manejo de Diferencias en el Trabajo, Identificacin hacia nuestra compaa y Evaluacin de Servicios Internos.

La encuesta es voluntaria, annima y este ao cont con una muestra de 1.038 trabajadores de planta, que representan el 83.8% de la dotacin total. Los datos son procesados en la planta donde reside la Gerencia de Recursos Humanos, bajo un software estadstico, que asegura la confiabilidad y validez de los resultados, los cuales se informan a las gerencias, las que participan activamente de los Focus Group donde se analizan y comparten los resultados con equipos de colaboradores de las distintas reas. As es como se logra establecer compromisos y planes de accin en el corto y mediano plazo, con el objetivo de potenciar fortalezas y superar las debilidades que se detectaron. La creacin del Departamento de Prevencin de Riesgos de la Compaa, ha permitido centralizar el control de los ndices de accidentalidad y la creacin de planes y programas tendientes a reforzar el trabajo de seguridad y medioambiental. Para esta compaa, la responsabilidad ltima de supervisar y controlar su implementacin y/o aplicacin en las operaciones, corresponde a los distintos niveles de mando de la organizacin. Para ello, cuentan con el apoyo de la Gerencia General, que estimula en forma especial, el aporte de todos sus ejecutivos, profesionales y supervisores, para alcanzar los objetivos programados en el campo de la prevencin de accidentes laborales, y lograr as, proteger y preservar su ms preciado patrimonio: La vida y salud de sus trabajadores.

Planeacin Estratgica de COCA-COLA

MISIN Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

VISIN Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de s. Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.

VALORES Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que ayudarn a reavivar la llama de nuestro negocio. Algunos de estos valores son perdurables, surgen de nuestra historia. Otros, en cambio, nos resultarn nuevos. Pero todos ellos deben convivir en nuestros corazones y en nuestras mentes y deben manifestarse en nuestras acciones. Estamos planificando y creando activamente mecanismos de apoyo para asegurar que verdaderamente vivamos nuestros valores.

5.3 Representacin Grfica.

Estructura Organizacional.

6.- DISEO DEL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES. El diseo de los puestos de trabajo se ha considerado, tradicionalmente, como un aspecto muy importante de la gestin de la produccin. En la antigedad, prcticamente la totalidad de la produccin corra a cargo de artesanos que trabajaban con sus herramientas de manera independiente. Posteriormente, la

produccin evolucion, de manera primordial, hacia grupos de personas que con la ayuda de mquinas, equipamiento y otros elementos ahorradores de mano de obra, desarrollaban un esfuerzo ms coordinado y organizado. La direccin cientfica, a finales del siglo XIX, fue la primera corriente que puso especial nfasis en la importancia del diseo y administracin del trabajo. 14 En los ltimos tiempos, el papel del diseo del trabajo ha incrementado su importancia, debido a dos motivos. El primero es la intensa atencin que despiertan en la actualidad todos los temas relacionados con la calidad. El diseo de los puestos de trabajo y la implicacin de los trabajadores es vital para lograr calidad en los productos. El compromiso de los empleados se reconoce como el factor clave que conduce el xito en la implantacin de un programa de gestin para la calidad total. El segundo es la cambiante naturaleza de los trabajos y de los lugares donde se desarrollan. Los rpidos avances tecnolgicos en equipamiento y maquinaria han hecho que los trabajos sean ms sofisticados tcnicamente y que para desempearlos de forma adecuada sea preciso poseer mayores niveles de habilidad, ms conocimientos tcnicos y un grado de responsabilidad ms elevado por parte de los empleados. Este cambio es resultado de las cambiantes tecnologas, de la globalizacin de la competencia, que enfatiza la elaboracin de productos de forma no masiva y del nfasis en la calidad. Utilizamos el trmino diseo del trabajo para incluir un amplio espectro de enfoques, incluyendo el enriquecimiento del trabajo, el crecimiento del trabajo, la reestructuracin del trabajo, la reforma del trabajo, grupos autnomos de trabajo, anlisis de sistemas sociotcnicos, tiempo flexible, rotacin de puestos y compartir el puesto. En trminos generales, estos enfoques incluyen tambin un creciente elemento de participacin del trabajador en el proceso de diseo del trabajo.
14

ClaudeS.George;HistoriadelPensamientoAdministrativo,Ed.PrenticeHallIntenacional.1974.

El diseo del trabajo significa la especificacin de los contenidos, mtodos y relaciones de los empleos a fin de satisfacer los requerimientos tecnolgicos y de organizacin, as como los requerimientos social y personales del que desempea el puesto 15 6.1 El significado del trabajo y la calidad de vida. Muchos administradores y cientficos de la conducta han llegado a reconocer que el elemento motivador faltante en el trabajo podra estar en el carcter mismo del trabajo. Para el individuo maduro, el trabajo podr ser un medio de desarrollo personal; quiz satisfaga su necesidad de avance, creatividad y satisfaccin. El trabajo, entonces, se convierte en ms que un medio para la supervivencia econmica, y es claro que en esta etapa de solvencia con su poblacin ms perfeccionada, la gente no trabajar mucho o bien en un empleo que no le ofrezca un reto o tenga un significado especial. El trabajo es la fuente esencial de la calidad de vida y, a la vez, un elemento intrnsecamente relevante dentro de esta. No hay calidad de vida sin trabajo: las necesidades materiales y gran parte de las espirituales solo pueden satisfacerse con el trabajo. El trabajo no puede verse solo como un medio para producir o prestar un servicio, como un medio de vida, es mucho ms: es un medio de transformacin del hombre, de realizacin, de creacin de valores, en resumen, de calidad de vida. La calidad de vida laboral se expresa por el grado de satisfaccin espiritual del hombre con el trabajo que realiza alcanzando su cima cuando el trabajo se convierte en su primera necesidad vital, estado en el cual la motivacin del ser humano es el puro placer en y por la obra que realiza, es intrnsecamente gratificante y donde su conciencia se funde con sus actos y se pierde la nocin del tiempo y del espacio.
15

LuisE.Davis,TheDesignofJobs,IndustrialRelations1966.

La calidad de vida laboral contempla otros aspectos entre los cuales podemos citar: 1. Que cada ser humano tenga la posibilidad de optar sin discriminacin La posibilidad de ascender laboralmente en consideracin a su capacidad, conocimientos y mritos laborales. Seguridad en el empleo y que todo movimiento de puesto de trabajo que se ejecute tenga presente sus resultados laborales, su capacidad, su voluntad y est libre de toda discriminacin y presin. 2. 3. 4. Garantizar la plena dignidad hacia todos los trabajadores. El reconocimiento de la utilidad del trabajo que se realiza por parte del Recibir un salario acorde a su aporte laboral (calidad y cantidad), el cual le alguna por un puesto de trabajo til a su capacidad y vocacin.

colectivo laboral y de la sociedad. permita cubrir sus necesidades fundamentales eliminando toda forma de igualitarismo en la distribucin individual. 5. La existencia de un clima laboral caracterizado por la solidaridad, la fraternidad, la colaboracin, la ayuda mutua, el respeto entre todos los integrantes del colectivo, particularmente las relaciones entre jefes y subordinados, la disciplina y la legalidad. 6. 7. El reconocimiento moral y material oportuno y pblico de los logros La posibilidad real de participacin en todos los eventos del colectivo, alcanzados. principalmente en las decisiones que se tomen, teniendo una informacin oportuna tanto de los sucesos como de sus resultados. 8. 9. La existencia de condiciones para elevar la calificacin tcnico-profesional y Condiciones laborales satisfactorias: organizacin del trabajo, seguridad, el nivel cultural. alimentacin, transporte, esttica laboral, etc. 6.2 Diseo de los puestos de trabajo.

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa. Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y una perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos. El diseo de puestos consiste en determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con los dems trabajos en la organizacin. 16 El diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin. 17 El Diseo de Puestos de Trabajo es un proceso de organizacin del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organizacin, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeo de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente. 6.3 Simplificacin del trabajo y satisfaccin personal.

16 17

Mondy1997. Chiavenato1999.

A nivel empresarial el concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms que la labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la ejecucin de las tareas. Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizacin. Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel organizacional se encuentran los siguientes: - Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o fsica. - Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo. - Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles. - Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran. - Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas. - Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios.

- Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al encomendarle una labor o tarea. - Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador. - Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trmite de documentos y trabajo rutinario. - Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos dentro de la oficina. La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin. Satisfaccin personal. Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos ms adelante. Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades. 2. Los valores. 3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: 1. Las comparaciones sociales con otros empleados. 2. Las caractersticas de empleos anteriores. 3. Los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1. Retribucin. 2. Condiciones de trabajo. 3. Supervisin. 4. Compaeros. 5. Contenido del puesto. 6. Seguridad en el empleo. 7. Oportunidades de progreso. Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere: Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral. De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo. Sistema de recompensas justas. Condiciones favorables de trabajo.

Colegas que brinden apoyo. 6.4 Caso de calidad de vida en la empresa Coca-Cola Company. En Coca-Cola, detalla Gabriel Meneses, trabajan en cuatro corredores relacionados con el balance vida-trabajo y la calidad de vida: compensaciones y beneficios, desarrollo humano, cultura organizacional y capacidades organizacionales. Adems, precisa que para poder ser un gran lugar para trabajar, una organizacin de alto desempeo y una empresa donde las personas gocen de un balance vida-trabajo, las personas deben percibir que la empresa realmente se preocupa por su bienestar. Como empresa queremos ser reconocidos como una empresa que se preocupa por temas de calidad de vida y balance vida-trabajo como una ventaja competitiva. Un enfoque holstico de polticas y prcticas lo hace posible, en un entorno donde el empleado no slo est al tanto de todo lo que hace la empresa, sino que tambin se le escucha. 18 Entre las polticas que Coca-Cola de Mxico ha implementado en este sentido destacan: - Gimnasio corporativo: Los colaboradores eligen a qu hora desean hacer ejercicio o tomar clases de spinning o aerobics, y tienen acceso a un mdico del deporte. Cuenta con vestidores, regaderas y casilleros. De esta manera fomentan un estilo de vida activo y saludable desde el lugar de trabajo.

- La empresa tiene disponible en todo momento un mdico en el corporativo para atender eventualidades que pudieran presentarse. - Comedor: Cuenta con un extenso men de desayunos y comidas que incluye

GabrielMeneses,VicepresidentedeRecursosHumanosdeCocaColadeMxico.

18

opciones light. Los alimentos se preparan con la asesora de un nutrilogo. El costo para los colaboradores es mnimo. Recientemente habilit un cuarto de lactancia para las mams.

- Dentro de la cobertura de gastos mdicos para los colaboradores se ofrecen check-ups y diversas opciones de hospitales privados a los que pueden acudir. - En materia de esquemas flexibles de trabajo, a partir de seis meses de trabajar en la empresa las personas pueden, con previa autorizacin de su jefe, trabajar uno o dos das a la semana desde casa o adaptar su horario de entrada y salida de acuerdo a sus necesidades personales o preferencias. En este programa, el cual se implement 70 apenas de hace los tres meses, ya estn del participando corporativo. aproximadamente 350 colaboradores

- Aunque la empresa no cuenta con guardera propia, tienen convenios con guarderas cercanas para el cuidado de los hijos de los colaboradores. La empresa y el colaborador se dividen el costo de la estancia.

- Servicios de banca en el corporativo, tintorera, lavado de auto y taller mecnico dentro de las instalaciones del corporativo, con el fin de que las personas tengan menos preocupaciones.

6.5 La Organizacin Internacional del Trabajo.

 Conferencia Internacional del Trabajo de la OIT

La OIT es la institucin mundial responsable de la elaboracin y supervisin de las Normas Internacionales del Trabajo. Es la nica agencia de las Naciones Unidas de carcter tripartito ya que representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores participan en conjunto en la elaboracin de sus polticas y programas as como la promocin del trabajo decente para todos. Esta forma singular de alcanzar acuerdos da una ventaja a la OIT, al incorporar el conocimiento del mundo real sobre empleo y trabajo. Los objetivos principales de la OIT son promover los derechos laborales, fomentar oportunidades de trabajo decente, mejorar la proteccin social y fortalecer el dilogo al abordar los temas relacionados con el trabajo. Un aspecto esencial en las actividades de la OIT es la importancia de la cooperacin entre gobiernos y organizaciones de trabajadores y empleadores en la promocin del progreso social y econmico. El objetivo de la OIT es responder a las necesidades de los hombres y mujeres trabajadores al reunir a gobiernos, empleadores y trabajadores para establecer normas del trabajo, desarrollar polticas y concebir programas. La estructura de la OIT, en la cual trabajadores y empleadores tienen el mismo derecho a voto que los gobiernos en sus deliberaciones, es una muestra del dilogo social en accin. De esta manera se garantiza que las opiniones de los interlocutores sociales queden fielmente reflejadas en las normas laborales, polticas y programas de la OIT. La OIT fomenta el tripartismo dentro de sus mandantes y Estados miembros, al promover el dilogo social entre las organizaciones sindicales y de empleadores en la formulacin y cuando es pertinente en la aplicacin de las polticas nacionales en el mbito social y econmico, as como respecto a muchas otras cuestiones.

La OIT realiza su trabajo a travs de tres rganos fundamentales (la Conferencia Internacional del Trabajo, el Consejo de Administracin y la Oficina), los cuales cuentan con representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores.

El Consejo de Administracin y la Oficina son asistidos en su labor por comisiones tripartitas que se ocupan de los principales sectores econmicos. Adems reciben apoyo de los comits de expertos en materia de formacin profesional, desarrollo de la capacidad administrativa, seguridad y salud en el trabajo, relaciones laborales, educacin de los trabajadores y problemas especficos que afectan a las mujeres y a los jvenes trabajadores.

6.6 Coca Cola y la OIT.

EstudiodeOITsobrerelacioneslaboralesenembotelladorasdeCocaColadeColombiaesbienvistaporla UITA El Secretario General de la UITA, Ron Oswald, se congratula por la publicacin del estudio de la OIT sobre relacioneslaboralesenlasembotelladorasdeCocaColaenColombia.Elestudiorealizadoasolicituddela UITAyCocaColaCompanyqueabarcaaspectoscomorelacioneslaborales,saludyseguridadyaccesoalos derechoslaboralesfundamentales,eselresultadodeunainvestigacinllevadaadelanteporunequipodela OITquevisitlamayoradelasembotelladorasdeCocaColaenColombia,quepertenecenaFEMSA,principal

embotelladoradeCocaColaenAmricaLatina. Al expresar su beneplcito por esta publicacin, Oswald comenta "Lo que esperbamos de la OIT era un anlisisobjetivo,independienteycompetentesobrelasactualesprcticaslaboralesdelsistemadeCocaCola en un pas que sigue siendo el ms peligroso del mundo para que los sindicalistas ejerzan sus derechos libremente.EsoesexactamenteloquelaOITelabor". Oswald agradeci a la OIT y a su equipo por llevar adelante un informe serio y amplio en circunstancias difcilesyexpressuagradecimientoatodoslosqueparticiparon,enparticularalequipodelaOITquerealiz eltrabajodecampo. Qunosdiceelestudio? LaUITAsiemprehacredoqueexistengravesproblemasenlasrelacioneslaboralesdelsistemadeCocaCola enColombia,quetienenquesertratados.Elestudioidentificaaspectosdeespecialpreocupacin(quepara nadasonexclusivosdeCocaCola)yquetienenquerecibirlaatencindelasorganizacionessindicales,dela UITA,delaCompaaysusembotelladorastantoenesepascomoenelprocesodedilogosemestralquelas afiliadasdelaUITAhanestablecidoconlagerenciadelaCocaColaCompanydesde2005. Haydosgrandesreasdepreocupacinsealadasenelinforme,queapuntanalapresinsistemticasobre losderechossindicalesbsicos,temasquelaUITAvaatratarconCocaCola. Enprimerlugar:unsistemaderelacioneslaboralesdependientesypatrocinadasporlacompaaatravsde estructuras de trabajadores creadas por la empresa que compiten con la representacin sindical, con frecuenciaconelapoyoexplcitodelagerenciadelaplanta.Estesistemadeestructurasparalelasessimilaral destructivosistemadelsolidarismoqueexisteenalgunospasesdeAmricaCentralyqueapuntaanegaralos empleadossuderechoaunaccesoplenoyjustoalejerciciodesusderechossindicales. El segundo aspecto es el uso extensivo de contratacin externa y otras formas de empleo precario y tercerizacinqueprevaleceentodaColombiayquesevecadavezmsenlaeconomaglobalizada.Elinforme muestra cmo mediante la tercerizacin de muchas actividades que son la clave de las operaciones de las embotelladoras,lascompaasnieganyrestringensistemticamentelaposibilidaddequelostrabajadoresy trabajadorasejerzansuderechoaafiliarsealaorganizacinsindicalqueelijan. ConlaideadetrabajarapartirdelasconclusionesdelinformedelaOIT,Oswaldagreg:"Sibienesalentador ver que en laplanta de Carepa(Urab), nuestra afiliada, SICO, ha garantizadoel derecho al empleo estable paratodos,laprecariedadlaboralsiguesiendounproblemageneralizadoenlamayoradelsistemayseusa muchotrabajodetercerosinnecesariamente,noparaadecuarsealasnecesidadesdemanodeobra,sinopara imponersistemticamentelainseguridad,paraintimidaralostrabajadoresynegarleselderechofundamental deafiliarseaunsindicato. Esperamos que ahora Coca Cola Company y FEMSA, su principal embotelladora en Colombia, inicien conversacionesseriasconlossindicatosdeesepasyconlaUITAparareducirelempleoprecario,queesun instrumentoqueniegaderechosalostrabajadoresytrabajadoras. Esperamos asimismo que la compaa garantice que sus embotelladoras dejarn de respaldar el sistema paralelo de organizaciones dominadas por la empresa y d acceso justo y pleno para que todos los trabajadores y trabajadoras puedan afiliarse a la organizacin sindical independiente que elijan", puntualiz Oswald. La UITA plantear que los resultados de este trabajo exhiben problemas que exigen la atencin urgente de CocaColaCompanyyseguirdecercalaevolucinatravsdelasreunionessemestralesquemantienenlas afiliadasalaUITAdetodoelmundoconlasmximasautoridadesmundialesdeCocaCola.

6.7 La OCDE. La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) es una organizacin de cooperacin internacional, compuesta por 34 estados, cuyo objetivo es coordinar sus polticas econmicas y sociales. Fue fundada en 1960 y su sede central se encuentra en el Chteau de la Muette, en la ciudad de Pars,

Francia. En la OCDE, los representantes de los pases miembros se renen para intercambiar informacin y armonizar polticas con el objetivo de maximizar su crecimiento econmico y coadyuvar a su desarrollo y al de los pases no miembros. Se considera que la OCDE agrupa a los pases ms avanzados y desarrollados del planeta, siendo apodada como club de los pases ricos. Los pases miembros son los que proporcionan al mundo el 70% del mercado mundial y representan el 80% del PNB mundial. El rgano supremo es el Consejo, que se encarga de la supervisin y direccin estratgica, integrado por representantes de los pases miembros y de la Comisin Europea. La toma de decisiones se hace por consenso. La Secretara lleva a cabo el anlisis y hace propuestas. El Secretario General es el mexicano Jos ngel Gurra, desde junio de 2006; adems, se cuenta con cuatro Secretarios Generales Adjuntos que asisten al Secretario General en sus funciones. Representantes de los 34 pases miembros se renen e intercambian informacin en comits especializados, para discutir y revisar los progresos alcanzados en reas de polticas especficas, como ciencia, comercio, economa, educacin, empleo o mercados financieros. Existen alrededor de 200 comits, grupos de expertos y grupos de trabajos.

Mxico y la OCDE

El 18 de mayo de 1994, Mxico se convirti en el miembro nmero 25 de la OCDE; el "Decreto de promulgacin de la Declaracin del Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos sobre la aceptacin de sus obligaciones como miembro de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos" fue publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 5 de julio del mismo ao. En un plano de igualdad, Mxico analiza las polticas pblicas de los pases miembros. Beneficios para Mxico Algunos de los beneficios especficos del ingreso de Mxico a la OCDE son: 1. Las polticas pblicas en los distintos mbitos son contrastadas con la experiencia 2. La de las mejores pblica prcticas en en el se mbito ha visto internacional. fortalecida. administracin Mxico

3. Distintos sectores del pas tambin pueden hacer uso de anlisis de informacin relevante. 4. La OCDE ha hecho un buen trabajo al contribuir a un mejor entendimiento de algunos asuntos de polticas pblicas en Mxico. Participacin de Mxico en la OCDE La participacin en la OCDE ha permitido a Mxico aprovechar las experiencias de otros pases y a la vez dar a conocer mejor la economa mexicana ante los dems pases miembros. Asimismo, Mxico ha servido como puente de comunicacin entre los pases industrializados y los pases en desarrollo, sobre todo de la regin latinoamericana. Mxico adems, ha presidido en dos ocasiones la Reunin de Consejo a nivel Ministerial de la OCDE, la reunin ms importante del ao en la Organizacin. La primera ocasin fue en 1999 y la segunda en 2004 la cual cont con la presencia de cuatro Secretarios de Estado mexicanos. La OCDE ha efectuado estudios y evaluaciones de Mxico en diversas materias y tambin ha celebrado en nuestro pas reuniones y seminarios. Se ha buscado tambin que los trabajos de la OCDE tengan amplia difusin y puedan ser aprovechados. Mxico es uno de los cinco pases miembros en donde la OCDE ha establecido un centro de distribucin de publicaciones.

Contribuciones de Mxico a la OCDE Ha propiciado la apertura de la OCDE al resto del mundo, enriqueciendo sus anlisis y su relevancia. Ha contribuido al debate del desarrollo econmico desde la perspectiva de una economa emergente. La Delegacin Permanente de Mxico ante la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) tiene como misin:

Fungir como el vnculo e impulsar la relacin entre Mxico y la OCDE. Asegurar y dar continuidad a la representacin de Mxico en los Comits y

Grupos de Trabajo de la Organizacin.

Identificar e impulsar los temas de relevancia para Mxico en la OCDE con

objeto de auxiliar en el diseo, instrumentacin y evaluacin de polticas pblicas en el pas, acordes con las "mejores prcticas" internacionales.

Impulsar los puntos de vista de Mxico en los rganos de Gobierno y

Administracin de la Organizacin (Consejo, Presupuesto, relacin con pases no miembros).

Colaborar con los delegados mexicanos que asisten a reuniones en la

Organizacin. Encabezada por el Representante Permanente de Mxico ante la OCDE, la plantilla de funcionarios de la Delegacin se encuentra conformada por personal de carrera y asimilado del Servicio Exterior Mexicano y de las Secretaras de Hacienda y Crdito Pblico, Economa y Medio Ambiente y Recursos Naturales. 6.8 Coca Cola y la OCDE.

Coca Cola: 1. No dispone de informacin de sus accionistas y de los derechos de voto. Tiene compromiso con los 8 objetivos del milenio. Todos los cdigos RSC son adoptados unilateralmente por la empresa. 2. Existe una Declaracin Conjunta es el resultado de una reunin entre la Compaa y representantes de la UITA y sus afiliadas el 15 de marzo del 2005. La Compaa Coca-Cola reconoce a la UITA como un organismo representativo en el mbito internacional de trabajadores/as sindicalizados en todo el mundo, incluidos muchos en el sistema Coca-Cola. La Compaa acuerda que sus principales representantes empresariales se reunirn con un equipo de representantes de la UITA y sus afiliadas dos veces al ao y que la gerencia general de relaciones laborales se mantendr en comunicacin continua con la UITA entre esas reuniones. 3. Coca-Cola reconoce que los trabajadores de Coca-Cola estn autorizados a ejercer sus derechos de afiliacin sindical y negociacin colectiva sin presin o interferencia. Estos derechos sern ejercidos sin temor a represalias, represin o cualquier otra forma de discriminacin. Un tema permanente en el orden del da de estas reuniones y comunicaciones ser el de las prcticas, en el seno de CocaCola, que se relacionan con temas de derechos humanos y sindicales as como aquellos temas de relaciones laborales que sean apropiados para esas conversaciones. Se podrn incluir otros asuntos de acuerdo con cada caso.

7.- ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. Despus de haber identificado, seleccionado y definido el problema, el grupo identifica la(s) causa(s) principal(es) del mismo. En esta fase el objetivo es analizar el problema y dividirlo en sus partes componentes, examinando cmo es

que van juntas. Es necesario comprender el contexto del problema y como unas partes afectan a otras. Esta es una etapa preparatoria para la generacin de soluciones potenciales y elaboracin de planes de accin, pero se sabe que las decisiones no son mejores que la informacin sobre la que se basan. Por lo que es necesario verificar continuamente si se poseen los datos necesarios para continuar, de no ser as es mejor parar y pensar en cmo obtener los daos antes del siguiente paso. Es necesario separar las suposiciones de los hechos. La confianza en los datos en oposicin a las opiniones es uno de los fundamentales pilares en que se sustenta el proceso de solucin de problemas. Los datos deben constituir la base de las acciones del grupo. La tarea de hallar hechos e investigarlos debe partir de una lista de informacin necesaria sobre la que es necesario investigar y presentar hallazgos. El anlisis del problema se realiza a travs del siguiente procedimiento: a) Confirmacin de que el problema existe realmente. Se deben identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el problema identificado es real. Para comprender un problema los mismos datos deben indicar quin, qu, cundo, dnde y por qu el problema es ms grave, as como ciertas preguntas relacionadas con cunto, de qu tamao, cuntas o cuntos. Es necesario construir un cuadro completo de la existencia del problema. Es menester esclarecernos si los datos estn claramente explicados, si los mismos hechos tienen la misma interpretacin para las partes, si los hechos son del pleno conocimiento de todos los participantes en el proceso y si los hechos presentados son verdaderamente relevantes para el proceso que se desarrolla. b) Presentacin grfica de los datos. c) Esta forma de presentacin de los datos permite, especialmente a las personas que trabajan en grupos, usar la informacin con mayor facilidad. Para presentacin de los datos pueden utilizarse las siguientes tcnicas: Planilla de comprobacin; histograma; grfico de sectores; grfico de tiempo y otros.

d) Identificacin de las causas potenciales. Entre los instrumentos ms importantes para la identificacin de las causas potenciales se encuentran: DIAGRAMA CAUSA EFECTO que permite identificar y poner de manifiesto todas las causas potenciales que estn contribuyendo a la existencia del problema bajo consideracin. ANLISIS CAMPO FUERZA para identificar aquellas fuerzas que ayudan o impiden cerrar la brecha que existe entre donde se encuentra la organizacin y donde debe estar. ANLISIS DE PARETO para separar un pequeo nmero de factores significativos de la gran masa de factores insignificantes. Hay que buscar todas las posibles ubicaciones al problema, determinar todas las lneas que conforman el problema a fin de que el grupo lo analice en toda su dimensin y no slo centrarse en el anlisis de sus causas. Lo que indica el grado de creatividad de un grupo en la solucin de sus problemas es la capacidad de desplazar el pensamiento de un obstculo a otro y no el hecho de encontrar diversas maneras de superar un mismo obstculo. Jugar con la ubicacin del problema constituye una importante rea de las habilidades requeridas para resolver problemas. Los problemas pueden ubicarse en: La situacin. El individuo. El grupo. 7.1 El proceso de solucin de problemas. La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

Estar consciente. Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos. Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema. Visin. A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten. Conocimiento. Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan. Mente abierta. No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. Seleccin de alternativas. Cuando haya varas soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin. Consultar. El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente. Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

7.2 La penetracin de la toma de decisiones. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar. Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. 7.3 Proceso racional de toma de decisiones. De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se

necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que

elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. 7.4 El proceso creativo. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo

proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. 7.5 Tcnicas para favorecer la creatividad. La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. 8. MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIN. El tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. Una primera interpretacin llamada "Tradicional", supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con pobreza en la comunicacin. Este punto de vista se

corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los aos 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de la dcada del 40 hasta mediados de los 70 aparece la teora denominada de la "Relaciones Humanas", estableciendo que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos, aboga por su aceptacin, plantea la imposibilidad de su eliminacin y en ocasiones es beneficioso para el desempeo del grupo. Posteriormente ya aparece el punto de vista llamado "Interaccionista" que estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armnico, tranquilo y cooperador est propenso a quedar esttico y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio e innovacin. Por lo tanto proponen, que la contribucin principal consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable, autocrtico y creador. Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario, y en los conflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos. El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no quiere decir que sea fcil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la comunicacin, donde se pueden restringir informaciones importantes, distorsin deliberada de hechos para defender una posicin en el grupo, se rompe la coalicin de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propsitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difcil de resolver... y por supuesto a nadie le gusta perder. Se ha definido el conflicto como, "un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera parte estima" 19 . Sin embargo, una mirada ms abierta nos ofrece en su concepcin: "Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan

19

Robins,1994

severos que causan irreparables daos a individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras". 20 Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar. 8.1 Mtodo de Negociacin de Roger Fisher y William Ury. El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos: 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.

20

DudleyWeeks

3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

8.2 Caractersticas del buen negociador. 1. Tener una actitud ganador/ganador. 2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte. 3. Ser flexible en el enfoque. 4. Ser duro en el fondo y suave en la forma. 5. Tolerar bien los conflictos. 6. Buscar y analizar a fondo las propuestas. 7. Ser paciente. 8. No tomarse a pecho los ataques personales. 9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte. 10. Ser un buen oyente. 9. PODER E INFLUENCIA. El "poder" es un concepto atractivo, o repudiable, segn los mtodos que se utilicen para obtenerlo y los propsitos para los que se utilicen. Rosabeth Moss Kanter dice:

"Desafortunadamente, para muchas personas, poder es una palabra por la que sienten aversin- es ms fcil hablar de dinero, inclusive de sexo, que sobre el poder-, la asocian con el dominio y manipulacin de los subordinados por los jefes, con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver el poder, que no necesariamente est asociado con la agresin, la fuerza bruta, la manipulacin o el engao. Tambin puede verse como seal de eficiencia personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la gente". 21 Ganar poder e influencia es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivacin de otros. El desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en: -Mejorar el poder personal y posicional. -Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional; -Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros mtodos de influencia inapropiados; -Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment). Para esto, deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, as como tcticas para transformar el poder en influencia.

9.1 Fuentes de poder y ejercicio de la autoridad. El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Usted necesita saber cmo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento

21

RosabethMossKanter.

organizacional. Al aprender cmo funciona, usted ser ms capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente ms eficaz" 22 En el anlisis de las "fuentes de poder en las organizaciones" los especialistas las clasifican en los siguientes grupos: 1-Las fuentes que pueden tener, o desarrollar, los individuos. 2-Las fuentes que se derivan de situaciones o decisiones organizacionales. 3-Las relacionadas con sistemas y procesos de integracin de intereses, individuales o grupales, tanto internos en las organizaciones, como de sus relaciones externas. Poder y Autoridad, Max Weber. Al tratar el poder varios autores han retomado la definicin de Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de stos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coercin, Weber distingue entre el mero ejercicio del poder y la relacin de dominacin: El concepto de poder es sociolgicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles puede colocar a alguien en posicin de imponer su voluntad en una situacin dada. El concepto de dominacin tiene por eso, que ser ms preciso y slo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido. 23 En su anlisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes modalidades de ejercicio segn la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones fsicas, al ejercicio de la persuasin, a la manipulacin o al compromiso que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber". Dependiendo de sus bases, Wrong distingue las relaciones que son asimtricas de las que exigen

22

StephenRobbins

23

Weber,1974,p.43

reciprocidad. Dentro de las primeras estn la fuerza y la manipulacin; dentro de las segundas la persuasin y la autoridad.
24

Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la manipulacin es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les comunica explcitamente las intenciones del poderoso. A diferencia de la fuerza, la manipulacin y la persuasin, la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerrquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados. Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la violencia sino que, como Weber ha sealado, sta se ejerce con un sustento legtimo y en esta medida se minimiza la necesidad de mantener los medios de coercin en alerta constante: "Slo cuando un sistema de autoridad se desmorona, o un individuo dado pierde su autoridad, debe recurrirse al poder para asegurar su conformidad...". 25 Los tipos de Legitimidad. Segn Max Weber, en el origen hay tres tipos de legitimidad: Legitimidad Racional: Descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad. Legitimidad Tradicional: "Descansa en la creencia cotidiana de la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa tradicin para ejercer esa autoridad." Legitimidad Carismtica: Se obedece al caudillo calificado por razones de confianza personal. La resistencia al poder; un elemento siempre presente en los seres humanos, y por ende en la sociedad; gracias a la legitimidad, se convierte en un fenmeno menor o casi nulo. El que manda no va ha ser contestado en su condicin de gobernante.

24 25

Wrong:1980,p.26 Peters,1967,p.10

Tipos y fuentes de poder en las organizaciones Robbins, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de referencia. Sus caractersticas principales se resumen a continuacin. -Poder coercitivo. Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables. -Poder de recompensa. Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. "El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona". 26

26

Robbins.

-Poder legtimo. El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin. "Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen". -Poder de expertos. Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas. -Poder de referencia. Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campaas publicitarias. Estructuras y funciones como fuentes de poder Analizando la relacin entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como "Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones", que se resumen en lo que sigue.

-Habilidad para enfrentar la incertidumbre. Una funcin gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra funcin. En una empresa que tiene una estrategia de integracin vertical, la divisin que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de "produccin".

-Centralidad. Se refiere al grado en que una funcin (divisin) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras reas. Tambin, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el rea que proporciona la innovacin de productos y servicios. -Control sobre la informacin. La informacin es un recurso de poder. Ventas puede controlar la funcin de produccin al tener la informacin sobre lo que necesitan los clientes. -Irremplazabilidad. Cuando la funcin de un rea no puede duplicarse o reemplazarse por otras reas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el rea tcnica, en una estrategia de diferenciacin. -Control de eventualidades. Se refiere a su impacto en las relaciones de la organizacin con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansin, la funcin de produccin; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas. -Control sobre los recursos. El poder que proviene de esta fuente no depende slo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organizacin. 9.2 El poder en las organizaciones. Judith Gordon define el poder en las organizaciones como "La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los tericos y

los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Seala que, para entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuacin. 27 -Poder y dependencia. En este modelo se explica el poder, como expresin de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. Es lo que plantea Fisher en su anlisis sobre "El Poder de negociacin", que le sirve de base para proponer la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado). -El poder como factor de intercambio. En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos. Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones asimtricas de reciprocidad, como por las de dependencia". 28 -El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad.

27 28

JudithGordon. Minztberg.

Este modelo coincide con la teora de McClelland que se coment anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, segn investigaciones ms recientes, las personas con personalidad "muy maquiavlica" usan tcticas indirectas y poco racionales (engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las "poco maquiavlicas", tcticas directas y racionales (razn, persistencia, confirmacin). Las personas con "gran necesidad de aprobacin", usan tcticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con "poca necesidad de aceptacin", usan tcticas poco racionales y directas (amenaza, evasin, premios). -El poder como recurso que se comparte. (Empowerment). Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas. Un modelo "ms moderno", como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigacin que realiz Warren Bennis que se coment en el enfoque de "el poder como una habilidad".

9.3 La conducta de los directivos y sus consecuencias. Los directivos de estilo social analtico, se caracterizan por la toma de decisiones basadas en el clculo aunque la informacin la puedan captar de un modo reflexivo o intuitivo, para estos directivos el anlisis de la informacin es algo indispensable para encontrar una mayor seguridad en sus decisiones.

Los directivos de estilo conductor, que cuando ocupan los lugares superiores de la jerarqua acostumbran a ser los propios empresarios dirigiendo su empresa, tienen un estilo de decisin intuitivo-sensitivo, no buscan acumular datos e informaciones escritas ni efectuar estudios sobre ellos para adoptar decisiones, eso le quitara rapidez en su- actuacin y adems tienen demasiada confianza en sus cualidades personales como para confiar sus decisiones al anlisis. Los directivos con estilo social afable, se encuentran caracterizados en sus decisiones por la reflexin, la acumulacin de informacin el disponer de la mayor cantidad de datos posible, les resulta indispensable aunque despus no siempre resuelvan con una base analtica y mediante el clculo. Los directivos con estilo social expresivo, normalmente los lderes con carisma son sensitivos en la forma de decidir, creen en que al final la decisin depende en buena medida de la capacidad del directivo para percibir un futuro difcil de concretar, eluden el clculo porque piensan que ste se encuentra demasiado ligado al pasado y no sirve cuando se piensa en lo que va a suceder ms adelante, cuando les es posible acumulan el mximo de informacin pero no siempre les parece til realizarlo. Los grupos formales de empleados, como los diversos departamentos, equipos de trabajo, comits de administracin, equipos para tareas o sindicatos de empleados, as como los grupos informales, por ejemplo los de los trabajadores con despachos contiguos o que tienen relaciones sociales con otros, tambin pueden ejercer poder. Personas que no son empleadas de una organizacin tambin pueden tratar de influir en su comportamiento y en sus miembros. Los dueos, los proveedores, los clientes, los competidores, las asociaciones de empleados (p. ej. los Sindicatos y las Asoc. Profesionales) el pblico general, y los directores de la empresa pueden ejercer un poder que afectar a la organizacin.

Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden ejercer una influencia regular o constante, como cuando los mandos medios demuestran su autoridad ante los subalternos. Tambin pueden ejercer su influencia en forma peridica, cuando se presentan circunstancias singulares, por ejemplo cuando expira un contrato laboral o se registra un cambio en el entorno tecnolgico o econmico. La influencia tambin se puede dirigir hacia personas, grupos o incluso hechos concretos, o en forma ms general, se puede enfocar hacia una situacin laboral completa.

Caso relacionado con el poder en Coca Cola Las grandes corporaciones mueven cantidades inmensas de capital, y sus ventas muchas veces superan los PIB de muchos pases del mundo. Esta concentracin de riqueza da un enorme poder. Un ejemplo de la influencia poltica de las corporaciones son sus donaciones financieras de alta cuanta a las campaas electorales en Estados Unidos. Para nombrar un ejemplo, Coca-Cola Company y su filial ms grande, Coca-Cola Enterprises, juntas ocupan el segundo lugar en la lista de financiacin del partido republicano dentro del sector de alimentacin y bebidas en EE UU. Las entidades en conjunto donaron ms de 890.000 dlares en la campaa electoral de 2002, de los cuales un 75% ha sido para este partido. Si seguimos el ejemplo de Coca-Cola, vemos adems como ciertos gobiernos intervienen directamente en las operaciones de dicha corporacin, especialmente en caso de conflicto. Segn el Indian Resource Centre, el Gobierno estadounidense presion al Gobierno de la India para que favoreciera con su poltica a esta multinacional. Hecho que enlaza con la creciente influencia poltica y el lobbying ejercidos por las corporaciones.

Cmo est ejercido el Poder en Coca Cola. Estatutos. Artculo Dcimo Primero : La sociedad ser administrada por un Directorio compuesto por siete miembros reelegibles, que podrn o no ser accionistas.

Artculo Dcimo Segundo : Los Directores durarn dos aos en el ejercicio de sus cargos, pudiendo ser reelegidos indefinidamente. El Directorio se renovar totalmente en cada oportunidad, correspondiendo a la Junta General Ordinaria de Accionistas efectuar los nombramientos. Si se produjere la vacancia de un Director, podr el Directorio nombrar un reemplazante y se aplicarn las disposiciones legales vigentes. El directorio slo podr ser revocado en su totalidad por la Junta Ordinaria o Extraordinaria de Accionistas, no procediendo en consecuencia la revocacin individual o colectiva de uno o ms de sus miembros. Artculo Dcimo Tercero : Si por cualquier causa no se celebrar en la poca establecida la Artculo Dcimo Tercero : Si por cualquier causa no se celebrar en la poca establecida la Junta de Accionistas llamada a hacer la eleccin de los Directores, se entendern prorrogadas las funciones de los que hubieren cumplido su periodo hasta que se les nombre reemplazante y el Directorio estar obligado a convocar dentro del plazo de treinta das, una asamblea para hacer el nombramiento. Artculo Dcimo Cuarto : El cargo de Director ser remunerado y el monto de la remuneracin ser fijada anualmente por la Junta Ordinaria de Accionistas. Cualquier remuneracin pagada por la sociedad a los Directores por fundaciones o empleos distintos del ejercicio de sus cargos, sea a titulo de sueldos, honorarios u otros, incluidos gastos de representacin, deber ser autorizado o aprobado por la Junta de Accionistas. Artculo Dcimo Quinto : Las funciones de Director no son delegables y ellas se ejercen colectivamente, en sala legalmente constituida. Artculo Dcimo Sexto : En la primera reunin que celebre el Director con posterioridad a su eleccin, designar de entre sus miembros a un Presidente, que lo ser tambin de la sociedad. En ausencia del Presidente, circunstancia que no ser necesario acreditar ante terceros, lo sustituir el Director o el accionista que en cada

oportunidad designe el Directorio o la Junta de Accionistas, segn el caso, con las mismas atribuciones que la Ley, el Reglamento o estos estatutos confieren al Titular. El Gerente o la persona especialmente designada al efecto, desempear las funciones de Secretario del Directorio. Artculo Vigsimo Tercero : El Directorio designar un Gerente General y uno o ms Gerentes y Subgerentes, segn lo estime conveniente para la mejor atencin de los negocios sociales, a quienes les fijar sus atribuciones y deberes, pudiendo sustituirlos a su arbitrio. Artculo Vigsimo Cuarto : El Gerente General tendr todas las facultades que le otorgue el Directorio y le corresponder la representacin judicial de la sociedad, estando legalmente investidote las facultades establecidas en ambos incisos del artculo sptimo del Cdigo de Procedimiento Civil. En especial, corresponder al gerente General: Uno) Realizar las operaciones del giro de la Sociedad ajustndose a los acuerdos del Directorio y de las Juntas Generales de Accionistas y a las Leyes, Reglamentos y a estos Estatutos; Dos) Representar judicialmente a la Sociedad; Tres) Desempear las funciones de Secretario del Directorio y de las Juntas Generales de Accionistas, salvo que se designe un Secretario especial, salvo que se designe un Secretario especial; Cuarto) Vigilar la contabilidad y tener bajo custodia los libros y documentos; Cinco) Proponer al Directorio el nombramiento de personas de empleados y obreros; Seis) Llevar el Registro de Accionistas y cuidar que las emisin y transferencia de las acciones se haga en debida forma; Siete) Dar a los accionistas durante los quince das precedentes a la Junta General y a los Inspectores durante el periodo de sus funciones, todas las explicaciones que se le pidan sobre la marcha de los negocios sociales; Ocho) ejecutar todas las instrucciones del Directorio. Artculo Vigsimo Quinto : El Gerente General ser reemplazado en caso de enfermedad o ausencia justificada, por la o las personas que designe el Directorio, a quienes tambin afectaran las inhabilidades, incapacidades, prohibiciones, obligaciones y dems normas legales aplicables al Gerente General.

10 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y DIVERSIDAD. 10.1 La cultura organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: * Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin * Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. * Reforzar la estabilidad del sistema social. * Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y

creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu). La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin.

Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. 10.2 Diferencias socioculturales. Las diferencias socioculturales son las diferencias que distinguen a un grupo humano de otro, a travs de la manera con la que los hombres se organizan en la sociedad, es decir: color de piel, el habla, las comidas, las costumbres, la cultura, etc. Cuando se perciben diferencias sociales tambin pueden crearse barreras entre las culturas, e incluso dentro de las organizaciones. Por ejemplo, los administradores agrcolas, instructores y voluntarios extranjeros (a travs de las universidades, programas internacionales de asistencia tcnica o social, etc.) pueden ser percibidos como personas de mayor categora o rango por los trabajadores del campo, estudiantes y los destinatarios de la ayuda tcnica con los que estn trabajando. Una persona vista de esta manera tendr que mostrar, por medio de palabra y accin, que valora las contribuciones que pueden aportar las personas con quienes trabaja. De otro modo slo obtendr sumisin pero nunca entrega. Tomar tiempo y esfuerzo poder penetrar las barreras de diferencias de rango o categora. Que tanto esfuerzo depender de muchos factores, incluyendo la habilidad del administrador por un lado y, por el otro, hasta qu punto se siente aislada o marginada la persona a la cual se quiere ayudar. Cuando nos relacionamos con personas de otras culturas, no hay cmo substituir una cuidadosa receptividad a las relaciones interpersonales, el poder de la observacin, las preguntas eficaces y el buen sentido comn. Se puede aprender

mucho observando cmo las personas de la misma cultura se tratan entre s. Que no exista temor de hacer preguntas ya que la mayora de las personas responden muy positivamente a preguntas sobre su propia cultura. Preguntar a una variedad de individuos para obtener una perspectiva fiel de la realidad. El hacer un esfuerzo sincero para encontrar lo positivo en las contribuciones histricas, literarias y culturales de una sociedad; el aprender algunas frases amables en el idioma de otra persona, y el mostrar apreciacin por la comida y msica de otra cultura pueden tener efectos verdaderamente positivos. Entonces, no es que no existan las diferencias culturales. Hay diferencias reales entre los pueblos que nos dan mucha riqueza. 10.3 Negocios internacionales y multiculturismo. El proceso expansivo e indetenible de la globalizacin, ha obligado a los empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior. Sin embargo, es importante que no slo ellos estn inmersos en esta temtica; su personal de trabajo, o aqul que est capacitado para ello, tambin debera tener acceso a los aspectos ms significativos del comercio exterior, la logstica, el impacto que esto implica en la organizacin y hasta los aspectos legales relacionados con el negocio internacional. A continuacin te brindamos algunas claves para saber cmo manejar esta actividad. Qu son los negocios internacionales? Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino tambin con otros pases. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre una organizacin y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica tambin el comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial.

Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las partes y la logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que cuando los actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la concrecin y el xito del negocio se complican an ms. Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de la inversin extranjera y de la estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento de la situacin poltica, diversidad de mercados y riesgos del pas con el que establece el negocio, para de esta forma estudiar si esta situacin le afecta o no y si es preciso entablar el enlace. Por qu los negocios internacionales

La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor Mejora la imagen de la empresa y de la marca Se identifican y se crean nuevos segmentos Permite una rpida explotacin de innovaciones Se impulsa el intercambio de productos o servicios Implica una ampliacin del mercado interno Permite desarrollar economas de escala Impulsa la relacin y credibilidad con socios locales

10.4 Aplicacin prctica en la empresa Coca Cola. Liderazgo de mercado. Coca-Cola FEMSA es el embotellador ms grande de bebidas marca registrada Coca-Cola en Latinoamrica en funcin al volumen de ventas de 2006, con operaciones en Mxico, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panam, Colombia, Venezuela, Argentina y Brasil. La compaa tambin es el segundo embotellador de Coca-Cola ms grande a nivel mundial. Experiencia gerencial. Tanto FEMSA como The Coca-Cola Company le proporcionan a Coca-Cola FEMSA experiencia gerencial. Para construir en funcin a estas habilidades, la compaa ofrece programas de capacitacin gerencial, diseados para fortalecer las habilidades de sus ejecutivos e intercambiar experiencias, conocimiento y talento entre un creciente nmero de ejecutivos multinacionales de sus territorios tanto nuevos como ya existentes. Asociaciones de negocio innovadoras. Coca-Cola FEMSA est trabajando con The Coca-Cola Company para desarrollar en conjunto, modelos de negocio ms avanzados y para incrementar los incentivos comunes que permita a la compaa capturar oportunidades importantes de crecimiento- incluyendo las oportunidades evidentes presentadas en la categora de bebidas no-carbonatadas en Latinoamrica. Joint-ventures. De acuerdo a este nuevo marco de colaboracin, en diciembre de 2006, Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company acordaron adquirir a travs de un joint-venture a Jugos del Valle, una de las empresas productoras de jugo lder en el mercado de Brasil y Mxico. Adems de las sinergias potenciales, esta transaccin incrementar de forma considerable la presencia de Coca-Cola

FEMSA en el mercado de rpido crecimiento, pero subdesarrollado, de bebidas no-carbonatadas. Innovadoras relaciones de colaboracin con sus clientes. Como organizacin, Coca-Cola FEMSA continuamente busca profundizar su relacin con los clientes. En Mxico, la compaa est trabajando de forma muy cercana con sus ms grandes clientes para desarrollar fuertes relaciones en mltiples facetas. Entre las iniciativas, la compaa est adaptando su amplio portafolio de productos y empaques para sus tiendas- basndose en condiciones demogrficas y socioeconmicas de los mercados locales, y las caractersticas distintivas de sus negocios. Innovadores modelos de segmentacin de mercado. A travs de la segmentacin de nuestros mercados, por caractersticas regionales y socioeconmicas, estamos mejor posicionados para servir las diferentes necesidades de nuestros clientes y consumidores. Como resultado, estamos logrando capturar un mayor crecimiento adaptando nuestro portafolio a cada una de las diferentes ocasiones de consumo. Innovadoras estrategias para servir al mercado. Coca-Cola FEMSA constantemente adapta la forma en la que va al mercado para servir mejor las necesidades particulares de sus clientes -desde el pequeo abarrote tradicional hasta el moderno super - o hipermercado. Innovador y fuerte portafolio de marcas. La compaa ofrece un fuerte portafolio de bebidas a sus clientes y consumidores, continuamente explora diferentes categoras de bebidas que ofrezcan oportunidades promisorias para capturar crecimiento en sus diferentes mercados. Para acercarse ms a sus clientes y apoyarlos para que satisfagan las necesidades crecientes de sus consumidores, Coca-Cola FEMSA ha convertido en un proveedor integral para sus clientes en Brasil, al ofrecer un portafolio completo de bebidas -incluyendo refrescos, agua embotellada, jugos y cerveza. Innovadora organizacin y procesos de produccin. Su verstil equipo de gente le permite a Coca-Cola FEMSA adaptar sus procesos de produccin y organizacionales, para enfrentar el cambiante entorno competitivo, econmico y sociopoltico.

Innovadora administracin de materia prima. El uso eficiente de materia prima a lo largo de sus operaciones le ha permitido a Coca-Cola FEMSA mantener sus costos relativamente estables a pesar de las presiones en los precios de insumos y preservar los recursos del medio ambiente. Innovacin continua en el portafolio. Para estimular y satisfacer la demanda del consumidor en sus territorios, Coca-Cola FEMSA sigue trabajando estrechamente con The Coca-Cola Company para explorar nuevas lneas de bebidas, extender las marcas existentes y participar en nuevas categoras. Relaciones de colaboracin con el cliente. El objetivo de Coca-Cola FEMSA es cambiar el paradigma fundamentado en la transaccin de compraventa, por el de una relacin multi-funcional de colaboracin con sus clientes. Para este fin, la compaa est asocindose con clientes del canal de comercializacin moderno en mltiples frentes -desde la administracin de la informacin hasta el desarrollo de habilidades para definir estrategias de mercadeo y ejecucin en el punto de venta- asegurndose de que todas y cada una de las visitas de los consumidores al punto de venta generen valor. Estrategia adaptable para servir al mercado. Coca-Cola FEMSA continuamente evoluciona la forma en que se dirige al mercado en sus territorios. Manejo avanzado de la informacin. Sus sistemas avanzados de inteligencia de mercado le permiten a la compaa ejecutar y perfeccionar sus estrategias de canal y multi-segmentacin, consistentemente con los patrones y preferencias de sus clientes y consumidores. Soluciones de negocio originales. Ms con menos, es una parte clave en la cultura corporativa de Coca-Cola FEMSA. La compaa trata continuamente de optimizar su capacidad de produccin y distribucin para maximizar la eficiencia de su operacin. Estructura organizacional flexible. En respuesta al difcil entorno de costos y gastos incrementales a lo largo de la cadena de valor de la industria - desde abastecimiento hasta manufactura y distribucin- la compaa form un equipo diverso y multi-funcional de ejecutivos de distintos pases y niveles organizacionales.

Innovando con su gente. La administracin de talento es un elemento clave en la estrategia de crecimiento de Coca-Cola FEMSA; la compaa est comprometida a fomentar el desarrollo de la calidad de su gente en todos los niveles de la organizacin. Coca-Cola FEMSA comparte conocimiento y experiencia gerencial con FEMSA y The Coca-Cola Company. Tambin ofrece programas y foros de entrenamiento para mejorar las habilidades de sus ejecutivos, e intercambiar mejores prcticas y habilidades de un creciente equipo de talento multinacional. 29

11. Conclusiones Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y

transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no estn en la tradicin, es necesario inventarlas. El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformacin fundamental a travs del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo nico que le permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la creatividad que demandan los cambios cada vez ms acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organizacin como para las personas y la sociedad en general. El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa.

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http://www.cocacolafemsa.com/femsa/web/conteudo_es.asp?tipo=27658&id=&idioma=0&conta=47#

En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia, diseados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar, teniendo como ejemplo las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas. Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente en la vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los que hacen.

12. Bibliografa.
Hernndez Sampieri, Roberto y Col. (1.998) Metodologa de la Investigacin. Editorial McGraw-Hill. Mxico- D. F. www.cpl-profesional.com.ar/capa.htm Kvale, Steinar. (1.996) Las entrevistas, Una Introduccin a la Investigacin Villatoro, R. (1990) Proceso de capacitacin. Ed. DIANA.Mxico Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. McGraw Hill. Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora" (Mxico, Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN 03-2008-091109363200-01) Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo Beltan Llera, J. Para comprender la sicologa. Editorial Verbo Divino. 1988. Birch y Veroff. La motivacin: Un estudio de la accin. Editorial Marfil S.A. 1969. Davis, K. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc. Graw Hill. Robins, S. (1994): Administracin: teora y prctica. Mcgraw Hill. Mxico. www.nalejandria.com/utopia Resolucin de conflictos. www.oit.org.mx/ www.rel-uita.org/companias/coca-cola/publicacion_oit_colombia.htm www.oecd.org/pages/0,3417,es_36288966_36288128_1_1_1_1_1,00.html es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_para_la_Cooperaci%C3%B3n_y_el_Desarrollo_Econ% C3%B3mico www.losrecursoshumanos.com Artculos www.degerencia.com/tema/negocios_internacionales www.coca-colafemsa.com/femsa/web/conteudo_es.asp?tipo=27658&id=&idioma=0&conta=47#