La administ r ación no solament e nació con la humanidad, se

ext iende a la vez a t odos los ámbit os geogr áf icos y por su

carácter Univer sal, lo encont r amos pr esent e en t odas
partes.

Donde exist a una or ganización allí estará pr esent e la

administración.

No sir ve de mucho que en una empr esa exist an buenas

inst alaciones, el mej or equipo, la mej or ubicación, si lo t odo
lo ant er ior no va acompañado del element o humano
necesario para dirigir las actividades

La administ r ación es un pr oceso univer sal se da en t odos

los países y en pequeñas o grandes empresas.

Se mant iene al f r ent e de las condiciones cambiant es y

proporciona previsión y creatividad.
Universalidad: La administ r ación se da donde
quier a que exist e un or ganismo social (est ado,
ej ér cit o, empr esas, iglesias, f amilia, et c.)

Mult idisciplinariedad: La administ r ación t iene

sus pr opias car act er íst icas las cuales son
inconf undibles con ot r as ciencias, aunque va
acompañada siempr e de ellas
Temporalidad: Aunque se dist ingan et apas, f ases
y element os del pr oceso administ r at ivo, ést e es
único y, por lo mismo, en t odo moment o de la vida
de una empr esa se est án dando.
Unidad J erárquica: Todos cuant os t ienen
car áct er de j ef es en un or ganismo social,
par t icipan en dist int os gr ados y
modalidades, de la misma administ r ación.

Flexibilidad: La administ r ación se adapt a

a las necesidades par t icular es de cada
or ganización.

Amplit ud: Est a se aplica en t odos los

niveles j er ár quicos de una or ganización.
En la hist or ia de la humanidad siempr e
exist ió el t r abaj o, las or ganizaciones y su
administ r ación; es un capít ulo que
comenzó en época r ecient e, se puede
af ir mar que la administ r ación es t an
ant igua como el hombr e.

Las per sonas llevan muchos siglos

f or mando or ganizaciones. por ej emplo los
ej ér cit os gr iegos y r omanos, la I glesia
Cat ólica Romana.
Nicolás Maquiavelo (1525) Max Weber (1864 – 1925)
Adan Smit h (1780) Mar y Par ker Follet t (1868
Char les Babbage (1791 – – 1933)
1871) Chest er I . Bar nar d ( 1886
Daniel Mc Callum (1856) – 1961)
Fr eder ick Winslow Taylor Elton Mayo (1880 – 1949)
(1856 – 1915) Abr aham Maslow y
Henr y Met calf e (1886) Douglas McGregor
Henr y L. Gant t (1861 – J ames Mar ch y Her ber t
1919) Simon
Fr ank y W. Gilbr et h Hugo Munsterberg
(1868)
Henry Fayol (1841 – 1925)
Pr imer os en t ener escr it ur a, los sacer dot es
llevaban en f or ma ar caica, el cont r ol
administ r at ivo del cobr o de los impuest os.

La escr it ur a f ue la base del pr ogr eso y sur gió con

el desar r ollo del comer cio, los sumer ios
necesit ar on un sist ema par a r egist r ar sus
t r ansacciones comer ciales. Gr ababan en t ablas de
ar cilla, con un punzón de caña, sencillas
r epr esent aciones de obj et os, denominadas
pict ogr af ías.
Observación Sumeria... “Gastemos
si estamos condenados a morir,
ahorremos si esperamos
larga vida".
Los Egipcios cont aban con dir igent es
capaces de planear , or ganizar y cont r olar
a miles de t r abaj ador es en la ej ecución de
sus monument os.
Las pir ámides de Egipt o son evidencia
act uales de que se int ent ar on pr oyect os
de enor me alcance, que emplear on decenas
de miles de per sonas, con bast ant e
ant icipación a los t iempos moder nos.
Ant iguo r eino de Mesopot amia, sit uado ent r e los
r íos Tigr is y Éuf r at es, al sur de la act ual Bagdad
(I r ak)

Compuest o por unas doce ciudades, r odeadas de

pueblos y aldeas. A la cabeza de la est r uct ur a
polít ica est aba el r ey, monar ca absolut o que
ej er cía el poder legislat ivo, j udicial y ej ecut ivo.
Por debaj o de él había un gr upo de gober nador es
y administ r ador es select os.

Ley y j ust icia er an concept os f undament ales en

el modo de vida babilónico. La j ust icia er a
administ r ada por los t r ibunales, cada uno de los
cuales t enía ent r e uno y cuat r o j ueces.
Es el código más ant iguo

Reglament a t r es clases sociales:

Hombr es libr es: miembr os de la nobleza y
f uncionar ios.
Hombr es semi-libr es.
Esclavos: podían llegar a compr ar su liber t ad
con su salar io, si su dueño se lo per mit ía. Er an
consider ados como cosas, o sea que er an
obj et o de comer cio.
Dentro de las leyes de este código, mencionaremos algunas
relacionadas con la administración:

30.- Si el of icial o soldado, desde el

comienzo de su gest ión ha descuidado y
abandonado su campo, huer t o y casa, y
ot r o después ha cuidado su campo, huer t o
y casa, y dur ant e t r es años ha ej er cido su
gest ión, cuando aquél vuelva y pida su
campo, huer t o y casa, el t r ono se los dar á;
el que los cuidó y administ r ó, cont inuar á
explot ándolos.
Dentro de las leyes de este código, mencionaremos algunas
relacionadas con la administración:

228.- Si un ar quit ect o hizo una casa par a ot r o y la t er minó,

el hombre le dará por honor ar ios 2 siclos de plat a por SAR
de superficie.

242.- Si uno ha alquilado por un año un buey de trabajo,

pagará 4 GUR de trigo por año.

250.- Si un buey furioso corneó en su carrera a un hombre,

y éste murió, esta causa no trae reclamación.

279.- Si uno compró un esclavo o esclava y tiene una

reclamación, su vendedor satisfará la reclamación.
Aplicar on el pr incipio de excepción y la
departamentalización, la planeación a lar go plazo y el t r amo
de control.

El núcleo de la sociedad hebr ea es la f amilia. Est a es

pat r iar cal. El padr e es la máxima aut or idad. Exist ían
también los esclavos; que se obt enían por compr a o por ser
prisioneros de guerra; no se los trataba con crueldad.

En cuanto a la organización política continuaron divididos en

doce tribus, sin confirmar un solo estado.

Estas unidades temporales se transformaron en una unidad

Es obligación de los gober nant es est udiar un
pr oblema par a dar así la mas adecuada
r esolución.

La solución a un pr oblema deber á ser viéndolo

desde una maner a obj et iva y sin r ebasar las
r eglas de ét ica pr of esional.

La ment e de un gober nant e siempr e debe de

est ar t r abaj ando, par a mej or ar de alguna
maner a su gobier no sin pr ef er encias de ningún
t ipo

El administ r ador deber á ser de conduct a

int achable y sin egoísmos hacia sus colegas.
•Antes de gobernar y organizar al mismo gobierno. Es imposible que
alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de
llevar la batuta de un estado.

•Definición de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y

se es más productivo.

•Procesos Eficientes. Si el proceso es bueno el resultado será mejor.

•Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organización

así que deben de esta bien formalizados para un desempeño optimo y por
consiguiente mejores resultados.

•Sanciones. Es la manera más lógica de y natural de corregir los errores.

Desar r ollar on la ét ica del t r abaj o; la univer salidad de la
administración (Sócr at es);iniciar on el mét odo cient ífico
para la solución de los problemas.

Sócrates: Ut iliza en la or ganización aspect os

administ r at ivos, separ ando el conocimient o t écnico de la
experiencia.

Decía... “No es invest igando las cosas del univer so como

encont r amos la ver dad, sino conociéndonos a nosot r os
mismos” , de allí su frase célebre: “Conócete a ti mismo”

Se le consider a a Sócr at es como el cr eador de la ét ica, por

que f ue el pr imer o que t eor izó sobr e los concept os mor ales
básicos: Lo bueno y la virtud.
Plat ón: Habla de las apt it udes nat ur ales
de los hombr es, da or igen a la
especialización.

En el plant eamient o Plat ónico la cuest ión

pr imar ia es: ¿Qué es el Hombr e? ¿Qué es
el alma? ¿Cuál es el or igen y la
or ganización polít ica de la sociedad?, ¿en
que consist e la mor al individual y social?
Si hay r espuest as par a est as últ imas
cuest iones, quedar ía r esuelt o el pr oblema
de la nat ur aleza o esencia del hombr e.
Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre la
administración de los negocios públicos y el principio de
especialización. Platón que dentro de sus grandes aportaciones
están:
Arist ót eles: el ser se def ine como “ lo que puede
exist ir o exist e” . Lo que puede exist ir , per o aún
no exist e, se llama “ ser posible” y lo que exist e
se llama “ ser r eal”.

La t eor ía sobr e la ét ica de Ar ist ót eles t oma como

punt o de par t ida la siguient e af ir mación: “ El f in
últ imo del hombr e es la f elicidad” Nadie puede
negar que t oda act ividad t iene un f in. Todo el que
hace algo, el que act úa, lo hace por algo. El f in
que mueve al suj et o necesar iament e t iene que
ser consider ado por est e como un bien par a él.
El imper io per sa, como ot r os sist emas de dominio
ant er ior es del Pr óximo Or ient e, se basó en la
ocupación per manent e de los t er r it or ios
conquist ados y en la explot ación de los mismos.

Per o los per sas t endier on a or ganizar su pr oceso

de expansión con poca r eest r uct ur ación de la
or ganización ant er ior de los gr upos y t er r it or ios
conquist ados

Los r eyes per sas opt ar on por cir cuit os

económicos separ ados y r elat ivament e cer r ados,
en lugar de f avor ecer nuevos mer cados f r ut o de
los cont act os ent r e dif er ent es gr upos de
población.
Una de las civilizaciones que más inf luyó en el pensamient o
administ r at ivo f ue el pueblo r omano, quien mar có las bases
más importantes de la sociedad moderna.

El pueblo r omano inf luyó en la sociedad act ual haciendo uso

de la administ r ación que incluso t eniendo administ r ador es
que se hacían car go de ella, que r ecibían el nombr e de
gestores o mandatarios.

La organización de Roma r eper cut ió signif icablement e en el

éxit o del imper io r omano y aunque no quedan muchos
document os de su administ r ación se sabe que se manej aban
por magist er ios plenament e ident if icados en un or den
jerárquico de importancia para el estado.
Roma clasifica a las empresas en tres :
Públicas : Las que r ealizan act ividades del Est ado.
Semipúblicas : Las que per t enecen a sindicat os.
Pr ivadas : Las que er an manej adas por civiles.

La I glesia Cat ólica Romana r epr esent a un ej emplo

int er esant e de la pr áct ica de la administ r ación; la
est r uct ur a act ual de la I glesia quedó est ablecida, en
esencia, en el siglo I I d.C. En ese t iempo se def inier on
con mayor r igor sus obj et ivos y doct r inas. La aut or idad
f inal se cent r alizó en Roma. Se cr eó una est r uct ur a
jerár quica simple, que en lo básico aún pr evalece sin
cambios a lo largo de más de 2000 años.
Conquist ador es at r evidos,
cult ivador es y comer ciant es
pr udent es, los r omanos manej an con
igual ar dor la espada que el ar ado.
De est a maner a engr andecen sus
t er r it or ios e implant an una
administ r ación encar gada de
f oment ar su desar r ollo.
Cada uno de los pueblos somet idos les suminist r a
un impor t ant e cont ingent e de soldados y
esclavos.

Est e sist ema subsist ir á dur ant e var ios siglos y

per mit ir á que los r omanos lleven a cabo una obr a
gigant esca y múlt iple en los límit es de su inmenso
imper io: const r ucción de incont ables
monument os, car r et er as y acueduct os;
explot ación de minas y cant er as, ir r igación.

Per o t ambién les quit ar á el sent ido a la lucha y el

esf uer zo, dej ándolos f inalment e desar mados
ant e las invasiones de los bár bar os, que acabar án
con su poder ío a par t ir del siglo I V de nuest r a
er a.
Pr incipales Apor t aciones:

Desar r ollar on sist emas de f abr icación de

ar mament o, de cer ámica y t ext iles;
const r uyer on car r et er as; or ganizar on
empr esas de bodegas; ut ilizando el
t r abaj o especializado; f or mar on los
gr emios; emplear on una est r uct ur a de
or ganización aut or it ar ia basada en
f unciones.
 "No hay que at acar al poder si no t ienes la seguridad
de destruirlo".
Los pr incipios que plant eó se pueden adapt ar y aplicar a la
administración de las organizaciones contemporáneas.

1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el

derecho de manif est ar sus dif erencias y resolver sus
conflictos dentro de ella.

2. Si bien una persona puede iniciar una organización, “ ésta

será duradera cuando se dej a en manos de muchos y
cuando muchos desean conservarla.”

3. Un gerent e débil puede seguir a uno f uert e, pero no a

otro débil, y conservar su autoridad.

4. Un gerent e que pret ende cambiar una organización

est ablecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de
las costumbres antiguas."
Adan Smit h se conoce por sus cont r ibuciones a la
doct r ina de la economía clásica, en su análisis en
La Riqueza de las Naciones, que se publicó en
1776.

Ar gument o sobr e las vent aj as económicas que las

or ganizaciones y la sociedad podr ían obt ener de
la división del t r abaj o

Smit h concluyó que la división del t r abaj o

aument a la pr oduct ividad al incr ement ar la
habilidad y dest r eza de cada t r abaj ador , al
ahor r ar t iempo que, por lo gener al, se pier de al
cambiar de act ividades, y al cr ear invent os y
maquinar ia que ahor r aban t r abaj o.
En r econocimient o de un gr an er r or en el calculo
de t ablas mat emát icas, Babbage int ent o
encont r ar un mét odo por el cual podr ían ser
calculados por una máquina, el cual no suf r ir ía los
er r or es, f at iga y el abur r imient o de cálculos de
los humanos.

El pr esent o un modelo el cual el llamo máquina

dif er encial en el Royal Ast r onomical Societ y en
1821

Máquinas Analít icas, Comput ación, En 1855 un

Suizo llamado Geor ge Schuet z const r uyo con
éxit o un modelo de la máquina dif er encial. Est e
había sido basado en el diseño de 1834 por
Babbage.
Un inspir ado usuar io del t elégr af o, int r oduj o el
f amiliar cuadr o de or ganización j er ár quica y las
prácticas comerciales modernas.

Consideró al cuadr o or ganizat ivo como una est r uct ur a

de comunicaciones y r esponsabilidades. I nt r oduj o la
noción de una cadena de comando, en la cual un
empleado debía r esponder sólo a su j ef e, y est ableció
que los j ef es t enían la f acult ad de cont r at ar y
despedir.

Est o limit ó el poder de los j ef es, r eduj o la

información y las dif icult ades en la t oma de
decisiones, e int r oduj o la cont abilidad. La nueva
est r uct ur a or ganizat iva per mit ió que el comer cio
creciera
Fr eder ick Winslow Taylor r enunció a la univer sidad y
comenzó a t r abaj ar como apr endiz de modelador y
maquinist a en 1875. Con est a últ ima cat egor ía ingr esó, en
1878, a la Midvale St eel Company, de Filadelf ia, y ascendió
hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obt ener un
grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas.

Por lo gener al se r econoce a Taylor como “ el padr e de la

administración cient ífica” . Pr obablement e ninguna ot r a
per sona ha t enido una r eper cusión mayor sobr e el
desarrollo inicial de la administración.

Taylor f undament o su f ilosof ía en cuat r o pr incipios

básicos: Planeación, Preparación, Control, Ejecución
Sist ema de r egist r os escr it os que además
mej or ar ían el cont r ol de cost es. Se numer aban
las ór denes de f abr icación, y las ór denes
acompañaban al mat er ial a elabor ar . Además de
obt ener inf or mación complet a sobr e cost es de
oper aciones, podía cont r olar el acceso al t r abaj o
y mat er iales. Con ello incluso cont r olaba los
cost es indir ect os.

Las f ichas o f or mular ios ser vían además par a el

cálculo de los salar ios mult iplicando las hor as
ef ect ivas de t r abaj o por det er minados
coef icient es de r emuner ación hor ar ia.
El avance de cada uno de los t r abaj ador es
er a calif icado públicament e y r egist r ados
en las comunas individuales de la gr áf icas,
en negr o cuando el t r abaj ador llegaba al
par ámet r o y en r oj o cuando no lo hacían.

Gant t f ue el iniciador de las gr áf icas par a

calendar izar la pr oducción; la “ gr áf ica de
Gant t ” se sigue usando en nuest r os días.
De hecho, est á t r aducida a ocho idiomas y
se usa en t odo el mundo.
Se int er esó en los movimient os
desper diciados en el t r abaj o; al r educir
de 18 a 5 númer o de los movimient os
necesar ios par a colocar ladr illos, hizo
posible duplicar la pr oduct ividad de un
albañil sin necesidad de un esf uer zo
mayor .

Los Gilbr et h f uer on los pr imer os en

ut ilizar películas de movimient o par a
est udiar los movimient os cor por ales y
manuales
Fundador de la escuela clásica de la
administ r ación, no por que f uer a el
pr imer o en est udiar el
compor t amient o ger encial, sino
por que f ue el pr imer o en
sist emat izar lo.

14 Pr incipios de Administ r ación:

1. División del Tr abaj o 8. Centralización
2. Aut or idad 9. J er ar quía
3. Disciplina 10. Or den
4. Unidad de Mando 11. Equidad
5. Unidad de Dir ección 12. Est abilidad del
6. Subor dinación del per sonal
int er és individual al 13. I niciat iva
bien común 14. Espír it u de Gr upo
7. Remuner ación
Teor ía de la administ r ación de
bur ocr acias que subr ayaba la
necesidad de una j er ar quía def inida
en t ér minos muy est r ict os y r egida
por r eglament os y líneas de
aut or idad def inidos con t oda
clar idad.
Follet t est aba convencida de que ninguna
per sona podr ía sent ir se complet a a no ser
que f or mar a par t e de un gr upo y que los
humanos cr ecían gr acias a sus r elaciones
con ot r os miembr os de las or ganizaciones

De hecho, af ir maba que la administ r ación

er a “ el ar t e de hacer las cosas mediant e
per sonas” .
Conocimient os de sociología y f ilosof ía par a
f or mular t eor ías sobr e las or ganizaciones

Las per sonas se r eúnen en or ganizaciones

f or males par a alcanzar f ines que no pueden
logr ar t r abaj ando solas.

Sin embr ago, mient r as per siguen las met as de la

or ganización, t ambién deben sat isf acer sus
necesidades individuales

I mpor t ancia y la univer salidad de la “

or ganización inf or mal” signif icó una cont r ibución
impor t ant ísima par a el pensamient o de la
administ r ación.
Est udios de Hawt hor ne – Ef ect o de
Hawt hor ne

Mayo y sus colabor ador es decidier on

que una complej a cadena de
act it udes af ect aba los aument os de
pr oduct ividad.
Escr ibier on sobr e la super ación per sonal
de los individuos

Det er minar on que las per sonas pr et endían

obt ener algo más que r ecompensas o
placer al inst ant e

Pir ámide de Maslow

Teor ía X e Y
“La Teoría de las Necesidades de
MASLOW”

Necesidades
Autorrealización Necesidades
Secundarias
o de
Necesidades de Orden Superior
Estima

Necesidades Sociales

Necesidades de
Seguridad Necesidades
Primarias
o de
Orden Inferior
Necesidades
Fisiológicas
Plant ear on cient os de pr opor ciones
acer ca de los pat r ones de conduct a,
sobr e t odo con r elación a la
comunicación en las or ganizaciones
Cr eo el campo de la psicología indust r ial

Aplicando sus t écnicas de labor at or io par a

medir dif er encias psicológicas ent r e
individuos y empleados en sit uaciones de
t r abaj o, y a t r avés de est o, abr ió una
nueva f acet a de la administ r ación
cient íf ica. El est udio y la explicación
cient íf ica de dif er encias individuales