Administracin de la calidad Sergio Antonio Solano Galvn Jorge Sevilla Limn Vctor Manuel Nolasco Santiago Rodrigo Bretado

Guzmn Roberto de Jess Bretado Guzmn

Equipo Fnix 17 de Octubre 2011

HOSHIN KANRI
(PLANEACIN ESTRATGICA)

Guadalajara Jalisco.

HOSHIN KANRI (PLANEACIN ESTRATGICA) Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin, Despliegue de polticas, o de forma ms completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control. La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad (TQM). Objetivos del Hoshin Kanri El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyos objetivos son: Crear una organizacin capaz de mantener un alto rendimiento y producir resultados, atreves de: El establecimiento de planes de gestin de mediano a largo plazo y del Hoshin anual. La priorizacin de actividades y recursos. El involucramiento de todos los miembros de la organizacin, desde los altos a los bajos mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones. El enfoque en el ciclo de gestin (Plan Do Check Action) y el ejercicio de los controles y seguimientos realizados durante la implementacin del Hoshin.

Ventajas del Hoshin Kanri Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin.

participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante. Hoshin Kanri se define como las actividades llevadas a cabo con la cooperacin de toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestin a corto plazo, basndose en los fundamentos del Hoshin. Hoshin Kanri no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino que, tal como sugiere la definicin, Hoshin Kanri es un sistema para crear una organizacin capaz de lograr una alta performance sostenida. A travs de la constante implementacin de reformas y continuos KAIZEN para alcanzar los targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados continuamente. El sistemas Hoshin Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de organizacin y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un ao de actividades concretas, y se convierte as en el Hoshin de la Compaa. Dentro de ste, se configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y tamao de la organizacin) que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los dems sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo nfasis en los procesos. Con la implementacin del Hoshin Kanri, debemos mirar hacia la situacin ideal (visin de la compaa y objetivos de mediano a largo plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar construyendo un ambiente que siempre est listo para aceptar nuevos desafos. Qu es Kanri? El Kanri se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION: - PLAN: Elaboracin de estrategias y planes de accin. - DO: Implementacin de los planes. - CHECK: Evaluar resultados. - ACTION: Tomar las acciones apropiadas. Es el mtodo para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la elaboracin de estrategias para resolver problemas y planes de accin (PLAN), implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los resultados son como los planeados haciendo una evaluacin (CHECK). Si los resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarizacin de los mismos (ACTION).

Direccin y planeacin estratgica El deber de la direccin y la planeacin La planeacin no puede ser separada de ciertas funciones administrativas, es decir no puede diferenciarse en forma real del resto del proceso administrativo. La direccin estratgica y operacional y la planeacin estratgica La direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la operacional. Cules son los deberes de la direccin mxima? Responsabilidades de planeacin de todo director Segn bower, 14 procesos: 1. Establecimiento de objetivos. 2. Estrategia de planeacin. 3. Establecimiento de metas. 4. Desarrollar la filosofa de la compaa. 5. Establecer las polticas. 6. Planear la estructura de la organizacin. 7. Proporcionar el personal. 8. Establecer los procedimientos. 9. Proporcionar instalaciones. 10. Proporcionar el capital. 11. Establecimiento de normas. 12. Establecer los programas directivos y operacionales 13. Proporcionar informacin controlada. 14. Motivar a las personas. Anticipacin intuitiva vs planeacin estratgica formal Creo en la intuicin e inspiracin.....a veces estoy seguro de que hago bien y no s porqu...... La imaginacin es ms importante que el conocimiento, ya que el conocimiento es limitado, mientras que la imaginacin comprende todo el mundo, estimula el progreso y da vida a la evolucin. Hablando en trminos estrictos, es un factor real en la investigacin cientfica. Albert Einstein Qu es la pe? Cuatro puntos de vista: El porvenir de las decisiones actuales. Proceso.

Filosofa. Estructura.

Lo que no es la pe No trata de tomar decisiones futuras. No pronostica las ventas de un producto. No representa una programacin del futuro. No exactamente consiste en la elaboracin de varios planes detallados y correlacionados. No representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. No es una extrapolacin de presupuestos.

Por qu beneficia la pe?

Beneficios conductuales Canal de comunicacin Capacitacin de los directivos Sentido de participacin El camino hacia la sabidura: Errar y errar y errar de nuevo Pero cada vez menos y menos y menos Algunas limitaciones de la pe El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado Resistencia interna La planeacin es cara Crisis momentneas Planear es difcil

Los planes concluidos limitan las opciones Limitaciones impuestas

Planeacin estratgica en una pequea compaia Formalidad e informalidad en pe Principales factores que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin La organizacin Empresas pequeas con una planta Empresas importantes Estilos directivos P. Dedicada a las polticas P. Democrtica tolerante P. Autoritaria P. Que piensa en las operaciones da a da P. Pensadora e intuitiva P. Con experiencia en la planeacin P. Sin experiencia en la planeacin Complejidad del medio ambiente Medio ambiente estable Medio ambiente turbulento Poca competencia Gran cantidad de mercados y clientes Un solo mercado y cliente Competencia fuerte Caractersticas de la organizacin que influiran en la planeacin Empresas pequeas El ejecutivo en jefe representa un empresario Las decisiones mas importantes se toman en los altos niveles Los altos ejecutivos tienen contacto frecuente con los empleados Las lneas de autoridad y responsabilidad son definidas en forma inexacta La comunicacin se realiza de persona a persona, en forma oral y sin especificaciones Empresas grandes El ejecutivo en jefe representa un dirigente de un equipo y es habil para resolver conflictos Decisiones excepcionales se toman en los niveles altos Es mas larga la cadena de contacto Es el ttulo y no la personalidad que impone autoridad La comunicacin se realiza frecuentemente por escrito y se siguen procedimientos fijos Propsitos de la pe Cambio de direccin de la empresa Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad Eliminar personas ineficientes entre las divisiones Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin

Concentrar los recursos en asuntos importantes Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen mejores decisiones Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto p. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para concientizar en vista de sus potencialidades y debilidades Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades Desarrollar una mejor comunicacin Obtener el control de las operaciones Desarrollar un sentido de seguridad en los gerentes con el medio ambiente cambiante Evitar el desempeo forzado Capacitar ejecutivos Propsitos de la pe Proporcionar un mapa para indicar donde estar ubicada la compaa y como llegar hata all Establecer objetivos mas reales y exigentes, pero dentro de lo posible Revisar y examinar actividades actuales como tambin hacer ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante Adoptar el paso de una empresa exhausta Desarrollar lo que otras empresas hacen El plan para planear (manual de planeacin) Tabla de contenidos para el manual Exposicin introductoria por el ejecutivo en jefe acerca de la importancia de la planeacin y los propsitos principales del ciclo actual Informacin de antecedentes: La filosofa de la empresa acerca de la pe Antecedentes de la pe en la empresa La funcin y el papel del departamento de planeacin corporativa Un diagrama conciso del proceso de planeacin El plan para (manual de planeacin) Instrucciones sobre la planeacin estratgica a las divisiones Cambios del ao pasado Suposiciones de planeacin Estructura de descripcin narrativa Resumen del plan completo Posicin estratgica actual Potencialidades y debilidades Objetivos principales planear

Descripcin de estrategia Programas financieros Decisiones principales requeridas por la alta direccin para implantar planes El plan para planear (manual de planeacin) El medio ambiente de la pe Suposiciones de la pe Glosario de trminos Bibliografa 4 enfoques del diseo del sistema Enfoque descendiente (en el nivel mas alto) Enfoque ascendiente (la alta direccin pide a las divisiones que presente planes) Enfoque combinado (dialogo entre divisiones y personal) Enfoque de planeacin en equipo (se da en empresas centralizadas mas pequeas, el ejecutivo en jefe usa a los supervisores y al personal para formular los planes) Alternativas de diseo Integridad del sistema Profundidad del analisis Grado de formalidad Relacin Perspectivas de tiempo El ejecutivo de planeacin corporativo Iniciar el sistema Participacin de personal La funcin de un ejecutivo en jefe El ejecutivo en jefe y la pe El ejecutivo en jefe y la pe Orgenes de los prejuicios en contra de la pe La planeacin altera las relaciones personales La planeacin cambia los flujos de informacin, la toma de decisiones y la autoridad La planeacin puede acentuar conflictos en las organizaciones Problemas operativos tienden a anular los esfuerzos de la planeacin Los riesgos y temores a fracasar Nuevas exigencias para los directivos El deseo de evitar inseguridad Conflictos de autoridad La planeacin puede fomentar los intereses de la gente La pe ayuda a evitar muchos de los prejuicios de la planeacin

Tambin satisface deseos e intereses personales: quines desean participar en el proceso de toma de decisiones? quin desea usar e incrementar su creatividad? a quin le gusta los retos? quin desea convertirse en mejor trabajador? cmo equilibramos los prejuicios en contra de la planeacin? La alta direccin debe reconocer el problema Concientizacin de los niveles superiores La excelencia en la planeacin esta relacionada con la excelencia en la direccin Se busca continuamente la excelencia en la alta direccin La organizacin selecciona, estimula, desarrolla y remunera a una buena direccin. La organizacin esta llena de vitalidad y no es esttica Existe una preocupacin central continua por el individuo Existe un buen sistema de comunicacin interna No se esta siendo regido por procedimientos y polticas arcaicas La organizacin busca la renovacin continua cmo equilibramos los prejuicios en contra de la planeacin? Liderazgo en la planeacin El arte de influir positivamente en la personas esta presente Introducir sistemas nuevos o revisados significativamente en forma cuidadosa El cambio se acepta ms fcilmente: Cuando este es comprendido Cuando no amenaza la seguridad Cuando los individuos afectados han participado en su creacin Cuando resulta de una aplicacin de principios impersonales, previamente establecidos que cuando es una orden personal Cuando sigue una serie de cambios que tuvieron xito cmo equilibramos los prejuicios en contra de la planeacin? Cuando es introducido despues de que se han asimilado cambios anteriores Cuando es planeado, que cuando es experimento Por personas nuevas en el trabajo que por personas con cierta antigedad Por personas que comparten los beneficios del mismo que por aquellas que no los comparten

Cuando la organizacin ha sido capacitada para planear el perfeccionamiento que cuando esta acostumbrada a procedimientos estticos.

No exigir lo imposible a las personas Los comits deberan formarse cuidadosamente La participacin de comits y grupos puede ser muy til para evitar prejuicios contra la planeacin y para tomar mejores decisiones Remuneracin para una planeacin efectiva Debern existir incentivos para aquellos que realizan pe efectiva, incentivos por resultados a largo plazo

Bibliografa: Planeacin estratgica, George A. Steiner, Mxico, 2009, Patria, 33. http://www.toyota.com.ar/about_toyota/Hoshin_Kanri.asp 10 de Octubre de 2011. http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm 10 de Octubre de 2011.