Fundamentos da Administração

Fundamentos da Administrao
O significado da Administrao
01.Conceitos de Administrao: o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos (Chiavenato, 2000)
Planejamento
Definio de objetivos e recursos
Organizao
Disposio dos recursos em uma estrutura
Direo
Realizao dos planos
Controle
Verificao dos resultados
A finalidade da Administrao garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos (Maximiliano, 2003).
Recursos
Pessoas Informaes e conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes
Objetivos
Resultados esperados do sistema
Decises
Planejamento Organizao Direo 1 Controle
02.Rpida histria das empresas: Segundo Chiavenato (2002), a histria das empresas podem ser dividida em seis fases:
Caractersticas Modo de produo artesanal e Artesanal at 1780 rudimentar, com autilizao da mo-de-obra escrava Surgimento das mquinas a 1780- vapor, modo de produo Transio 1860 seriada, com utilizao de mode-obra operria Surgimento de mquinas Desenvolvimento 1860- eltricas e movidas a industrial 1914 combustvel, surgimento de instituies financeiras 1914- Empresas de grandes Gigantismo industrial 1945 propores. 1945- Surgimento dos computadores, Moderna 1980 investimento em P&D Aps Ambiente externo mutvel e Globalizao 1980 Internet. Fases Perodo Tipos de empresa Pequenas oficinas e agricultura
Fbricas e usinas
Bancos
Multinacionais Empresas de servio Empresas virtuais

2
03.Viso geral das Teorias Administrativas (Chiavenato, 2002):
nfase Nas tarefas Teoria Administrao cientfica Clssica e Neoclssica Burocrtica Na estrutura Estruturalista Mltipla abordagem: Organizao formal e informal, anlise intra e inter-organizacional. Principais enfoques Racionalizao operacional do trabalho Organizao formal, princpios gerais da administrao e funes do administrador Organizao formal burocrtica, racionalidade organizacional
Relaes humanas
Organizao informal, motivao liderana, comunicao e dinmica de grupo. Estilos de administrao, teoria das decises e integrao dos objetivos. Mudana organizacional planejada, abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia Anlise intra e inter-organizacional, anlise ambiental e abordagem de sistema aberto Anlise ambiental e abordagem de sistema aberto
Nas pessoas
Comportamental Desenvolvimento organizacional
Na tecnologia
Contigencial Estruturalista
No ambiente Sistmica e contigencial
04.Formao do conhecimento administrativo (Maximiliano, 2003): Experincia prtica: o conhecimento administrativo adquirido por meio da transmisso de conhecimentos empricos ao longo do tempo. Mtodos cientficos: o conhecimento administrativo adquirido por meio de tcnicas sistemticas de aquisio e tratamento de informaes, dentre as quais o experimento, levantamento simples e o levantamento correlacional. Experimento: Consiste em medir as conseqncias de uma alterao produzida em uma situao. Levantamento simples: Consiste em identificar algum fenmeno administrativo atravs de questionrios, entrevistas, etc. Levantamento correlacional: Consiste em identificar relaes de causa e efeito entre processos ou variveis.
As empresas
01.As empresas como organizaes sociais: Na moderna sociedade, quase todo processo produtivo realizado nas organizaes. Assim, nossa sociedade pode ser caracterizada por uma sociedade de organizaes. O homem passa a maior parte de sua vida nas organizaes. Existem trs razes que explicam a existncia das organizaes:
Razes sociais: As pessoas necessitam se relacionar. Atravs das organizaes que os indivduos satisfazem-se socialmente. Razes materiais: As pessoas se organizam para aumentar suas habilidades, comprimir o tempo requerido para atingir um objetivo e adquirir conhecimento atravs do compartilhamento de informaes. Razes sinergstico: Duas ou mais pessoas conseguem produzir mais atuando conjuntamente do que individualmente.
Melhoram a qualidade de vida das pessoas. Contribuem para a evoluo do conhecimento de um povo. Permitem uma organizao social melhor.
5
O papel social das organizaes:
As empresas
02.Conceito de organizao: Organizaes so unidades sociais intencionalmente constitudas para atingir objetivos comuns. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanas. Tipos de organizaes:
Organizaes lucrativas: Organizaes que perseguem objetivos lucrativos. Ex.: Empresas (industriais, comerciais e financeiras). Organizaes no lucrativas: Organizaes que perseguem objetivos no lucrativos. Ex.: Governo, ONG, instituies filantrpicas, etc.
03.Caractersticas das empresas: So orientadas para o lucro. Assumem riscos que envolvem tempo, recursos, dinheiro e esforos. So dirigidas por uma filosofia de negcios, visando sua vitalidade econmica. So avaliadas sob o ponto de vista contbil. So reconhecidas como negcios. 6 So propriedades privadas (limitada ou annima).
As empresas
04.Empresas como sistema abertos: As empresas atuam como um sistema aberto onde recebe insumos do ambiente, processa e devolve para o ambiente produtos e servios acabados.
Recursos Operao ou processamento Retroao Sadas
05.Objetivos das empresas: Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade. Proporcionar emprego produtivo para todos fatores de produo. Aumentar o bem-estar da sociedade por meio do uso econmico dos fatores de recursos. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma poro de necessidades humanas. 7
As empresas
06.Os recursos das empresas:
Recursos Materiais ou fsicos Financeiros Contedo principal Edifcios e terrenos, mquinas eequipamentos, instalaes, matriasprimas, materiais, tecnologia de produo Capital, fluxo de dinheiro, crdito receita, financiamento, investimento Diretores, gerentes, chefes, supervisores, funcionrios, operrios, tcnicos Mercado de clientes, consumidores ou usurios Planejamento, organizao, direo e controle rea da administrao Produo
Financeira
Humanos Mercadolgicos Administrativos
Recursos Humanos Marketing Geral
07.Os nveis das empresas: Nvel institucional: o nvel estratgico, composto por diretores, acionistas ou autos executivos. Nvel intermedirio: o nvel que cuida da articulao interna entre os nveis institucional e operacional. 8 Nvel operacional: o nvel que est ligada execuo das tarefas.
A evoluo das Teorias da Administrao

Administrao cientfica
01.A Revoluo Industrial e o mtodo fabril: A mquina substituiu a operao humana. Diviso minuciosa das tarefas. Os meios de produo passaram a pertencer aos capitalistas. Maior eficincia e produtividade, com menores custos. 02.Origens da Administrao Cientfica: O racionalismo do sculo XIX aplicado s cincias sociais. Advento das mquinas. Surgimento dos pioneiros da racionalizao do trabalho. 03.As grandes figuras da Administrao Cientfica: Frederick Wislow Taylor (1856-1915):
Shop Management (1903): Abordava as tcnicas de racionalizao do trabalho atravs do estudo de tempos e movimentos Princpios da Administrao Cientfica (1911): Defende que para a racionalizao do trabalho, a empresa deve se reestruturar Responsvel direto pela expanso da produo em massa e a conseqente popularizao dos automveis. 9
Henry Ford (1863-1947):

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924):
Bricklaying system (1909): Para ter sucesso, o operrio deve conhecer seu ofcio, ser rpido e fazer o mnimo de movimento para realizar uma tarefa. Motion study (1911): Para diminuir os desperdcios, propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos. Primer of scientific management (1912): Enfatizava o estudo dos movimentos em detrimento ao estudo de tempos. Fatigue study (1916): Estabelece o estuo da fadiga humana. The psycology os management (1914): Considerava alguns fatores psicolgicos no trabalho. A graphical daily balance (1903): Descreve um mtodo grfico para acompanhar a produo (grfico de Gantt). Training workmen in habits of industry (1908):Observou certos problemas caractersticos do comportamento humano como resistncia mudana. Modern methods of training (1915): Ampliao da obra anterior.
Lilian Gilbreth (1878-1930)

Henry Gantt (1861-1919):
10

04.As idias centrais da Administrao Cientfica: Estudo sistemtico e cientfico do tempo: Consistia em dividir as tarefas em seus elementos bsicos e, com a colaborao dos operrios, cronometr-la e registr-las para em seguida estabelecer o tempopadro. Produo padro: O trabalhador deve atingir no mnimo a produopadro estabelecida pela gerncia para garantir bons salrios. Seleo cientfica do trabalhador: O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. nfase nas condies de trabalho: Quanto melhor as condies de trabalho (iluminao, ferramentas, etc) maior a produtividade. Plano de incentivo salarial: A remunerao do pessoal deve ser proporcional ao nmero de peas produzidas. Conceito de Homo Economicus: As recompensas financeiras determinam o comportamento humano. Conciliao dos interesses da alta administrao e dos trabalhadores: O 11 atingimento da eficincia e produtividade proporciona maiores lucros e salrios.

Dissociao entre planejamento e execuo: O planejamento deve ser de responsabilidade da gerncia e a execuo cabe aos operrios. Diviso do trabalho: Uma atividade deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas para propiciar maior eficincia do operrio. Superviso funcional: Os supervisores devem ser especializados por rea. nfase na eficincia: Existe uma nica maneira de executar uma atividade (the best way). 05.Produo em massa e linha de montagem: Contribuies de Henry Ford. Aspectos da produo em massa:
O produto dividido em partes e o processo dividido em etapas. Cada pessoa ou grupo tem uma funo definida, uma tarefa fixa e especializada.
As caractersticas da linha de montagem de Ford:
Ao invs dos operrios pegarem as peas para a montagem, as peas iam at eles. Ao invs do operrio se locomover at os carros, os carros se moviam at o posto de trabalho do operrio. Introduo de mquinas ao longo do processo. 12

Conseqncias da linha de montagem de Ford:
Diminuio do ciclo de produo de 12 horas e 28 minutos para 1 hora e 33 min. Diminuio dos estoques e necessidade de menos investimentos. Maior competitividade em funo dos menores preos praticados.
06.Crticas Administrao Cientfica: Enfoque mecanicista: nfase demasiada na organizao como um conjunto de peas, rgido e esttico, como uma mquina, desconsiderando o fator humano. Homo economicus: O incentivo econmico, apesar de importante, no se revela suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. Abordagem fechada: No considera o ambiente que cerca a empresa. Superespecializao do operrio: A superespecializao leva alienao do operrio. Abordagem incompleta: Considerava somente a organizao formal. Limitao do campo de aplicao: Considerava somente o cho de fbrica. Abordagem prescritiva e normativa: Se preocupava em determinar 13 princpios normativos que devem ser obedecidos.

Teoria Clssica da Administrao
01.Henry Fayol (1841-1925) e os Princpios Gerais da Administrao: Diviso do trabalho: Toda empresa deve contar com reas e trabalhadores especialistas. Autoridade e responsabilidade: Os superiores tem autoridade e responsabilidade sobre seus subordinados e devem esperar destes a obedincia na execuo das tarefas Unidade de comando: Um empregado deve receber ordens de apenas um superior, evitando contra-ordens. Unidade de direo: Um superior deve ser responsvel por um grupo com atividades afins. Disciplina: A organizao deve ser regida por ordens e condutas que evitem o caos. Prevalncia dos interesses gerais: Os interesses gerais da organizao devem prevalecer aos interesses individuais. Remunerao: Devem ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao. 14 Centralizao: As atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua execuo devem ser centralizadas.
Captulo II - A evoluo das Teorias da Administrao

Hierarquia (cadeia escalar): Deve existir uma hierarquia fixa e rgida. Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Equidade: A justia deve prevalecer no ambiente de trabalho. Estabilidade dos funcionrios: As pessoas devem ficar o maior tempo possvel nas organizaes, evitando a tenso e diminuindo custos de retreinamento. Iniciativa: As pessoas devem estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de corpo: As atividades devem ser executadas em conjunto. 02.Funo administrativa:
Funo financeira Funo comercial Empresa Funo de segurana Funo tcnica
15
Funo de administrao
Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle
Funo de contabilidade

03.Ciclo POCCC: Planejamento: Envolve a avaliao do futuro e o aprovisionamento em funo dele. Organizao: Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e social. Comando: Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo de retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. Coordenao: Harmonia de todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Controle: Consiste em certificar se o que foi executado est em conformidade com o plano adotado. 04.Comparao entre a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica: Cho de fbrica x Organizao. nfase nas tarefas x nfase na estrutura. Operaes x Gerncia.
16

05.Crticas Teoria Clssica: nfase na organizao formal. Extremo racionalismo. Abordagem de sistema fechado. Obsesso pelo comando.
17

Escola das Relaes Humanas
01.Origens da Escola de Relaes Humanas: A busca por maior eficincia: Pesquisadores e psiclogos ressaltaram a importncia do conjunto dos fatores humanos e materiais para avaliao da produtividade. O desenvolvimento das cincias comportamentais: Surgimento de novas teorias sobre o comportamento humano (Lewin). As concluses da experincia de Hawthorne (1927): As condies fsicas no o nico fator que influencia a produtividade. 02.As grandes figuras da Escola de Relaes Humanas: Mary Parker Follet:
Apresentou trs mtodos de resoluo de conflitos na organizao: mtodo da fora, da barganha e da integrao. Coordenou a experincia na fbrica de rels da Western Eletrics, no bairro de Hawthorne, Chicago em 1927. Publicou o livro The human problems of na industrial civilization em 1933, onde relacionou as concluses da pesquisa de Hawthorne.
18
Elton Mayo (1880-1949):

O fator psicolgico O modelo de chefia O nvel de produo resultante da integrao social Comportamento social dos empregados O fator psicolgico preponderava sobre o fator fisiolgico. A eficincia do operrio afetada por fatores psicolgicos. O estilo da chefia influencia diretamente a satisfao do grupo e seu desenvolvimento. O nvel de produo determinado pelas normas sociais e no por aspectos fisiolgicos. A disposio em produzir depende da integrao do operrio ao grupo O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os padres de produo era determinado pelo grupo. Existncia de punies sociais. As interaes inter-grupais devem ser considerados pelos administradores. A motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador. As pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao. A organizao formada por grupos informais que possuem regras e estruturas prprias. A especializao do trabalho no cria necessariamente a organizao eficiente. Existia a necessidade de elevao do contedo do cargo. 19
Recompensas
Grupos informais Contedo do cargo

Publicou o livro The social problems of na industrial civilization em 1945, onde se contrape s teorias da escola Clssica.
Teoria Clssica Trata a organizao como mquina Enfatiza a tarefa Autoridade centralizada Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre os cargos d elinha e staff Incentivos monetrios Produtividade em funo das caractersticas fisiolgicas Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Delegao de autoridade Confiana e abertura nfase nas relaes entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal Incentivos psicolgicos Produtividade em funo da satisfao no trabalho
Oliver Sheldon:
Enfatizou o papel social das empresas. Alm de produtos e servios, a empresa deve zelar pelo bem-estar da sociedade. Desenvolveu a Teoria do Campo, onde dizia que o comportamento do grupo uma resultante de foras e interaes. 20
Kurt Lewin (1890-1947):

03. Idias centrais da Escola de Relaes Humanas O Homo Social:
O comportamento no pode ser reduzido simples aspectos mecanicistas. O homem condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica. Todo homem tem necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao.
Os grupos informais: Toda organizao constituda de grupos e o administrador deve conhec-los bem. Participao nas decises: De acordo com a situao, o homem deve participar das decises, pois assim a motivao ser maior. Integrao do indivduo ao grupo: O trabalhador desajustado socialmente ter baixa eficincia. Contedo do trabalho: Para que os trabalhadores estejam motivados, o trabalho deve deixar de ser repetitivo e montono, passando a ser mais estimulante. Importncia da liderana: A liderana mais branda influencia a produtividade.
21

04. Crticas Escola de Relaes Humanas: A negao do conflito entre empresas e indivduos: Para a escola de Relaes Humanas, os objetivos da empresa e dos indivduos so os mesmos, o que nega a existncia deste conflito. Limitao dos experimentos: A Teoria das Relaes Humanas foi baseada e pesquisas com um nmero pequeno de variveis, alm de se limitar ao cho de fbrica. Concepo utpica do trabalhador: Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos. nfase exagerada nos grupos informais: A influncia dos grupos um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador. Espionagem disfarada: A participao dos trabalhadores era utilizada pela administrao para se inteirar dos movimentos trabalhistas reividicatrios. Manipulao humana: As Teorias desenvolvidas procuram que os indivduos produzam mais, reclamando menos.
22

Burocracia Administrativa
01.Conceitos e definies de burocracia: uma organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e eficincia. As organizaes formais modernas baseiam-se em leis que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, ou seja, definidas em funo do interesse coletivo. 02.Caractersticas da burocracia: Formalidade:
As organizaes devem ser constitudas por leis, que estipulam direitos e deveres dos participantes. Todas as atividades so definidas por escrito (normas e procedimentos). O comportamento sempre regulamentado de forma explcita. As comunicaes devem ser escritas. Cada participante desempenha uma funo especfica na organizao. A diviso do trabalho em todos os nveis leva a organizao eficincia. A hierarquia deve ser bem definida, de forma que as ordens sejam impessoais. 23 Deve haver a unidade de comando.
Diviso do trabalho: Hierarquia:

Impessoalidade:
A burocracia enfatiza o cargo e no as pessoas. O funcionrio desempenha o cargo com impessoalidade no relacionamento. A seleo e ascenso dos participantes devem ser baseadas nas competncias dos mesmos. A Burocracia eminentemente meritocrtica.
Competncia tcnica:
Separao entre propriedade e administrao: Profissionalismo:
O dirigente ou burocrata no necessariamente o dono da organizao. O burocrata o profissional que dirige a organizao.
Os participantes da Burocracia so profissionais, pois so especialistas e assalariados.
03.Conseqncias da Burocracia: Previsibilidade do comportamento humano:

J se sabe o que se espera dos empregados. Os empregados j sabem o que devem fazer.
As pessoas iro se comportar de acordo com as regras, facilitando o gerenciamento.
Padronizao no desempenho dos participantes:

24

04.Graus de burocratizao:
Escassez de burocracia Falta de especializao, baguna e confuso Falta de autoridade Liberdade excessiva DIVISO DO TRABALHO HIERARQUIA REGRAS E REGULAMENTOS Excesso de burocracia Superespecializao, responsabilidade Autoridade, autocracia e imposio Ordem e disciplina
Ausncia de documentos e informalidade FORMULAO DAS COMUNICAES Excesso de papelrio, formalismo Apadrinhamento SELEO E PROMOO PESSOAL excesso de exigncias
05.Disfunes (conseqncias imprevistas) da Burocracia: Despersonalizao do relacionamento entre os participantes. Apego s normas, ou seja, as pessoas se preocupam mais com as normas que com o trabalho em si. A deciso no tomada na base em funo da unidade de comando. Excesso de formalismo e papelrio em funo da necessidade de formalizao da comunicao. Extremo simbolismo das pessoas com relao ao cargo que ocupam. 25 Resistncia mudana em funo ao apego exagerado s normas.

Teoria Comportamental
01.Origens do movimento Behaviorista: Surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de Relaes Humanas. No entanto, os Behavioristas no acreditavam que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia no trabalho. 02.As grandes figuras do Behaviorismo: Hebert Simon:
Desenvolveu a Teoria das Decises, onde salientava que a deciso mais importante que a execuo que a sucede. Assim, as organizaes passam a ser vistas como um sistema de decises. Publicou os livros Comportamento Administrativo (1945), Administrao Pblica (1950), Teoria das Organizaes (1958) e Capacidade de Deciso e Liderana (1960).
Enfatizou a importncia do executivo nas organizaes. Segundo Barnard, cabe ao executivo desempenhar algumas funes essenciais, tais como promover o sistema de comunicao, promover a garantia de esforos essenciais, formular e definir o propsito organizacional. Publicou os livros The functions of the executive (1938) e Organization and Management (1947). 26
Chester Barnard:

Resis Likert:
Coordenou pesquisas sobre o estilo gerencial americana na dcada de 50. Concluiu que os gerentes que enfatizavam os empregados e que praticavam uma superviso mais geral, obtinham mais resultados que aqueles mais rgidos. Estabelece que a liderana pode ser caracterizada pela nfase nas pessoas ou pela nfase nas tarefas. Publicou os livros The human organization (1967) e New patterns of management (1968). Suas experincias levaram-no a desenvolver o conceito de que as estratgias de liderana so influnciadas pelas crenas do lder sobre a natureza humana. Concebe ento as Teorias X e Y de liderana. Publicou o livro The human side of enterprise (1960). Em cima da Teorias X e Y de McGregor, criou os padres de comportamento A e B. Teoria X corresponde ao comportamento A, e Teoria Y corresponde ao comportamento B. Comportamento A: Centrado nas tarefas, normas e regulamentos, etc. Comportamento B: Comprometimento, disseminao de idias, etc. Publicou o livro Organizational learning: A theory of action perspective (1978). 27
Douglas Mcgregor (1906-1964):
Chris Agrysis:

Frederick Herzberg:
Buscou identificar fatores que motivam os funcionrios. Os trabalhadores se sentiam desmotivados em funo dos fatores ambientais ou higinicos (superviso, condies fsicas de trabalho, etc) Os trabalhadores se sentiam motivados em funo dos fatores relacionados ao contedo do cargo (realizao pessoal, auto-reconhecimento, etc). Publicou o livro The motivation to work (1959).
03.As idias centrais do Behaviorismo: O Homem Administrativo:
O homem possui um comportamento satisfatrio e no otimizante. O comportamento humano racional e condicionado uma srie de variveis. A partir destas variveis, o homem toma suas decises.
Processo decisrio:
A organizao composta de processos de deciso. O processo de deciso envolve a seleo, consciente ou no, de determinadas aes que so possveis, obedecendo uma hierarquia de decises. Uma deciso mais ampla provocar outras menores.
A liderana assume a importncia no processo decisrio. O lder aquele que faz as 28 melhores escolhas. A liderana depende do indivduo, dos seguidores e da situao em que ela ocorre.
Liderana:

Autoridade e consentimento:
A autoridade a capacidade de se fazer obedecido. Consentimento a aceitao de uma autoridade. A autoridade pode ser adquirida por confiana, por identificao, por sanes ou legitimao. O consentimento se d no momento e que os objetivos pessoais no so incompatveis com os objetivos da organizao, estando aptas a concordar com ela.
Conflito de objetivos:
O conflito entre os objetivos dos indivduos e da organizao so inevitveis. Dessa forma, os indivduos estaro aptos a cooperar quando suas atividades dentro das organizao contribuam direta ou indiretamente para seus objetivos pessoais.
Organizao formal e informal so aspectos mutuamente reativos e dependentes da cooperao. As organizaes so sistemas equilibrados, onde recebe contribuies dos participantes e, em troca, oferece alicientes. Os participantes devem participar das decises da organizao, para que se sintam 29 realmente membros desta organizao.
Organizao formal e informal: Equilbrio organizacional:
Administrao participativa:

Teoria Estruturalista
01.Origens e conceitos de Estruturalismo: Surgiu como um desdobramento da burocracia, buscando uma conciliao entre as Teorias Clssicas e de relaes Humanas. O Estruturalismo foi uma teoria que considerava a organizao em todos seus aspectos estruturais, fornecendo uma viso integrada e externa. 02.As grandes figuras do Behaviorismo: Amitai Etzione:
Publicou os livros Complex Organization (1967) e Comparative analysis of complex organization (1968). Classificou as organizaes de acordo com o poder exercido pelas pessoas. Cada tipo de poder d origem um tipo de obedincia. O tipo de poder determina a obedincia.
TIPO DE PODER Coercitivo: Baseia-se em punies Manipulativo: Baseia-se em recompensas OBEDINCIA Sem questionamento TIPO DE ORGANIZAO Coercitiva: O objetivo controlar o comportamento. Ex: Priso Utilitria: O objetivo obter resultados por meio de barganhas com funcionrios. Ex: Empresas comerciais Normativa: O objetvo a realizao da misso ou tarefa em que os participantes acreditam. Ex: Igreja
Interesseira, calculista
Normativo: Baseia-se em crenas e smbolos
Psicolgica
30

Peter Blau e Richard Scott:
Publicou o livro Organizao Formal (1970-edio brasileira) Classificou as organizaes de acordo com os beneficirios principais, ou seja, quem se beneficia com a existncia desta organizao?
BENEFICIRIO Os prprios membros da organizao Os proprietrios ou dirigentes Clientes Sociedade em geral EXEMPLO Clubes, associaes, cooperativas Empresas de forma geral Hospitais, agncias sociais, universidades Governo
03.Caractersticas do Estruturalismo: Submisso do indivduo organizao - Homem Organizacional:
O homem participa de vrias organizaes, passando a depender delas para nascer, viver e morrer. Dessa forma, o homem deve se adaptar Organizao para sobreviver. O desejo de obter recompensas materiais e sociais faz com que o indivduo desempenhe vrios papis sociais no trabalho. Portanto, o Homem Organizacional flexvel, resistente frustrao, capaz de adiar recompensas e o desejo permanente de realizao.
31 A organizao devia misturar os incentivos econmicos com os incentivos sociais.
Incentivos mistos:

Estudo dos conflitos e dos dilemas organizacionais:
Conflitos: O estudo dos conflitos nas organizaes fundamental, pois o conflito o grande propulsor do desenvolvimento, embora nem sempre isso ocorra. Embora nem todos os conflitos sejam desejveis, sua existncia no pode ser ignorada. Conflitos que podem ser reduzidos, mas nunca ignorados e eliminados: Os interesses dos funcionrios e os objetivos da empresa. Necessidades organizacionais e individuais. Racionalidade e irracionalidade. Disciplina e liberdade. Relaes formais e informais. A minimizao dos conflitos pode tornar o trabalho mais suportvel, mas no satisfatrio. Por outro lado, se forem desfaados, os conflitos se expressaro de outra forma, como abandono do emprego. Dilemas: Comunicao x coordenao: A comunicao irrestrita impede a coordenao. Disciplina burocrtica e especializao profissional: Cabe ao burocrata representar a organizao enquanto cabe ao profissional representar seus clientes. Planejamento administrativo x iniciativa: O planejamento limita as aes, 32 inibindo a iniciativa.

Organizao formal e informal: Objetivos organizacionais: Ambiente organizacional:
Para a Teoria Estruturalista, tanto a organizao formal como a informal so importantes. Toda organizao deve possuir objetivos. Atravs dos objetivos que as organizaes sobrevivem e mantm sua continuidade. Toda organizao depende do ambiente para sobreviver. A mudana no ambiente condiciona as mudanas de objetivos organizacionais.
04.Apreciao crtica do Estruturalismo: Teoria da convergncia (Teoria Humana e Clssica). Ampliou a abordagem do estudo administrativo, considerando a organizao como um todo. Considera tanto o lado integrativo (juntar as partes integrantes da organizao) como o lado do conflito (diviso da organizao em funo de idias antagnicas). Considera todos os tipos de organizao e no s organizaes industriais. 33 As formas de classificar as organizaes so limitadas.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional
01.Origens do DO: Extremo clima de mudanas na dcada de 60 exigiu das empresas mudanas mais constantes. 02.Organizao e as mudanas: A palavra-chave no DO mudana. Conceito de mudana: a passagem de uma situao para outra diferente. Mudana implica ruptura, transformao, perturbao e interrupo. Processo de mudana:
A cultura organizacional um dos aspectos fundamentais no processo de mudana, pois a cultura da empresa influencia o comportamento dos indivduos. Todo processo de desenvolvimento da organizao deve ento se concentrar no comportamento dos indivduos.
Foras Positivas (apoio e suporte)
Foras Positivas > Foras Negativas
Tentativa de mudana bemsucedida (nova situao) Tentativa de mudana malsucedida (velha situao) 34
Velha situao
Foras Positivas < Foras Negativas Foras Negativas (oposio e resistncia)
Processo de mudana

03.Conceitos do DO: O DO uma escola que se preocupa com o processo de mudana nas organizaes como forma de se defender das incertezas do ambiente, sem se descuidar das demandas internas dos membros que fazem parte dessas organizaes. Portanto, a nfase do DO consiste na busca constante da renovao e no reconhecimento das crises. 04.Tipos de mudanas nas organizaes: Mudanas nos mtodos de operao: Maneira como o trabalho realizado, localizao do trabalho, disposio das reas de trabalho, natureza dos materiais utilizados, natureza da fbrica e das instalaes, maquinaria, ferramentas e equipamentos, segurana e normas. Mudanas nos produtos: Especificao dos produtos e processos, materiais e componentes, padres de qualidade. Mudanas na organizao: Estrutura, responsabilidades, nvel hierrquico, delegaes, grupos de trabalho e superviso. Mudanas no ambiente de trabalho: Condies, sistema de 35 recompensas e punies, padres de desempenho e mtodos de ao.

05.Foco da mudana organizacional: Toda organizao constituda por trs elementos: Estrutura, tecnologia e comportamento. Quando h alguma alterao em um destes componentes, h mudana.
Estrutura Tecnologia Comportamento Mudanas na organizao Mudanas nos mtodos de operao e Mudanas nos produtos, Mudanas no ambiente de trabalho
06.O processo de mudana comportamental: Todo processo de mudana passa por trs estgios bsicos:
Descongelamento: Fazer com que as pessoas sintam a necessidade de mudana. Implantao: a introduo das mudanas desejadas. Recongelamento: Consolidao do novo padro de comportamento.
Durante o processo de mudana, podem ocorrer resistncias. As principais causas da resistncia so:
Insegurana. Ameaa ao seu staus quo. Predisposio natural do indivduo. Falhas no projeto de mudana (proposta, comunicao, falhas nas propostas).
36

07.O processo de desenvolvimento organizacional:
DIAGNSTICO (Identificao do problema) PLANO DE AO (Estratgia de implantao) INTERVENO (Implantao das mudanas) AVALIAO E CONTROLE
08.Diagnstico: Atravs do contato com os dirigentes da organizao, so identificados os problemas e as expectativas com relao resoluo dos mesmos. Na seqncia, se inicia a fase de levantamento. O objetivo da etapa de diagnstico fornecer uma situao inicial da organizao. 09.Plano de ao: A definio do plano de ao ou estratgia de mudana deve se apoiar no diagnstico realizado. O plano de ao deve levar em considerao as metas e prazos, as tcnicas de interveno que sero utilizadas, os grupos-alvo e os 37 resultados esperados.

10.Interveno: A interveno consiste em um conjunto de atividades previstas para os grupos-alvo. O sucesso da interveno depende do acerto da escolha da estratgia. As atividades de interveno compreendem tambm o processo de conscientizao e fixao de valores que devem permear todo processo. 11.Controle e avaliao de resultados: A avaliao a ltima etapa de um ciclo e incio de outro. Consiste em comparar o desempenho antes e depois do processo de mudana. Alguns aspectos considerados:
Produtividade. Custos. Perdas e desperdcios. Horas de trabalho. Rotatividade de pessoal. Horas trabalhadas. Lucratividade. Posio no mercado.
38

Teoria Sistmica
01.Origens e conceitos da Teoria de Sistemas: A conscincia de que vrios princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. A necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes colaborou para a difuso da Teoria dos Sistemas. A idia de que os objetos fsicos, qumicos, psquicos podiam ser entendidos como um sistema, na sua totalidade. 02. A Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy: H uma tendncia de integrao entre as vrias cincias. Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas. Essa teoria facilita a compreenso de cincias no fsicas, especialmente as cincias sociais. Com princpios unificadores, essa teoria aproxima-nos do objeto da unidade da cincia. Isso pode levar uma integrao muito necessria na educao cientfica.
39

Teoria Sistmica
03.Conceito de Sistema: Sistema o todo organizado ou complexo. Uma combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo. Elementos de um sistema:
Propsito ou objetivo: Todo sistema tem um objetivo. Os elementos estabelecem os relacionamentos necessrio para atingir esse objetivo. Globalismo e totalidade: O sistema deve ser visto como um todo. A mudana em um de seus elementos implica na mudana do sistema completo. Entradas ou Inputs: So os recursos obtidos do ambiente e utilizados pelo sistema. Processamento: Conjunto de procedimentos realizados pelo sistema para transformar algo fsico ou abstrato. Sadas ou Outputs: So os resultados do processamento, que so jogados no ambiente. Retorno ou Feedback: Retorno de informaes para alimentar o sistema.
ECOLOGIA POLTICA ECONOMIA
TECNOLOGIA
Entradas
Processamento Feedback
Sadas
CULTURA E SOCIEDADE
CONCORRNCIA
40

Teoria Sistmica
Caractersticas gerais da Teoria de Sistemas: Toda organizao deve ser considerada como um sistema aberto. Elementos de um sistema:
Propsito ou objetivo: Todo sistema tem um objetivo. Os elementos estabelecem os relacionamentos necessrio para atingir esse objetivo. Globalismo e totalidade: O sistema deve ser visto como um todo. A mudana em um de seus elementos implica na mudana do sistema completo. Entradas ou Inputs: So os recursos obtidos do ambiente e utilizados pelo sistema. Processamento: Conjunto de procedimentos realizados pelo sistema para transformar algo fsico ou abstrato. Sadas ou Outputs: So os resultados do processamento, que so jogados no ambiente. Retorno ou Feedback: Retorno de informaes para alimentar o sistema.
41

Teoria Contingencial
01.Origens e conceitos da Teoria Contingencial: Surgiu a partir de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com e dentro do ambiente. As concluses das pesquisas eram de que os resultados das prticas administrativas eram diferentes por que as situaes eram diferentes. A fundamentao da Teoria da Contingncia est na Teoria de Sistemas. A Teoria Contingencial defende que nada absoluto nas organizaes. Tudo relativo, tudo depende. Existe uma relao de causa e efeito (se e ento) entre as variveis do ambiente (independente) e as tcnicas administrativas (dependente). Dessa forma, os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste entre organizao e ambiente e tecnologia. 02. Pesquisa de Joan Woodward (1953): Classificou as empresas em trs tipos, considerando a complexidade do processo produtivo:
Produo unitria ou de oficina: Empresas que produz em pequena escala, com 42 pouca padronizao, utilizando vrios tipos de instrumentos.

Produo em massa ou mecanizada:Empresas que produz em larga escala, com linhas de montagem ou grande mquinas, desempenhando vrias funes da produo. Produo em processos ou automatizada: Empresas que produz de forma automtica e contnua, monitorada por poucos operrios.
As concluses da pesquisa foram as seguintes :
Existe uma relao entre tecnologia e estrutura social da organizao. Existe uma relao entre a estrutura organizacional e o sucesso empresarial.
02. Pesquisa de Tom Burns (1968): Estabeleceu que as empresas dois tipos bsicos de procedimentos organizacionais:
Sistema mecnico: Caracterizada pelos procedimentos e atitudes rgidos, hierarquia definida, comunicaes de baixo para cima e ordens de cima para baixo. Sistema orgnico: Caracterizada pela flexibilidade, com maior delegao e confiana, fluxo de comunicao em mo dupla.
A concluso da pesquisa foi a de que as organizaes mecnicas so mais adaptadas a ambientes estveis enquanto as organizaes orgnicas so mais adaptadas a ambientes instveis ou mutveis. Na prtica as organizaes se situam no no extremo mas em algum 43 ponto da escala entre os dois tipos.

03.Pesquisa de Chandler (1962): Procurou avaliar o processo de inovao de empresas perante o ambiente. Concluiu que a estrutura da empresa o resultado da estratgia estabelecida. Como a estratgia uma resposta s variveis ambientais, o ambiente determina a estratgia que por sua vez determina a estrutura. 04.Pesquisa de Lawrence e Lorsch (1972): Procuraram identificar as caractersticas que uma empresa deveria possuir para enfrentar com eficincia as diversas condies externas, tecnolgica e de mercado. Concluram que na medida em que os sistemas crescem de tamanho, as partes se especializam cada vez mais, no entanto estas partes devem ser integradas para que o sistema como um todo seja vivel. Dessa forma, estabeleceram que os problemas bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao. O ambiente determina o grau de diferenciao e integrao que uma empresa deve possuir. Dessa forma, empresas com melhor ajustamento 44 apresentam melhores resultados.

05.Idias centrais da Teoria da Contingncia: O papel do ambiente:
O estudo do ambiente considero no s a relao existente entre a organizao e o ambiente, mas tambm as conseqncias deste relacionamento para a organizao. Dessa forma procurou entender se a estrutura da organizao, a tecnologia utilizada e os relacionamentos existentes permitem se adaptar s situaes impostas pelo ambiente. A organizao inserida em um ambiente mutvel no pode parar no tempo. Deve portanto estar sempre apta a reagir novas situaes. No existe uma nica e melhor forma de gerenciar uma organizao. Tudo depende da situao. Tudo contingencial. A tecnologia da organizao apresenta uma relao ntima com a estrutura social e com seu sucesso.
Supremacia do transitrio O fim do modelo ideal: Tecnologia:
45
Enfoques modernos de gesto

O papel dos gerentes
01.O papel dos gerentes segundo Fayol:
Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo. Assegurar que as pessoas estejam alinhadas com os objetivos da empresa. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica. Harmonizar atividades e coordenar os esforos. Formular decises de forma simples, ntida e precisa. Organizar a seleo eficiente do pessoal. Definir claramente as obrigaes. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. Recompensar justa e adequadamente os servios prestados. Usar sanes contra faltas e erros. Manter a disciplina. Subordinar os interesses pessoais aos interesses gerais. Manter a unidade de comando. Supervisionar a ordem material e humana. Ter tudo sob controle. Combater o excesso de regulamentos, 46 burocracia e papelada.

02. Chester Barnard e as funes do executivo: Barnard desenvolveu uma teoria de gesto mais aberta, baseada em:
Equilbrio da empresa com o ambiente externo; Buscar a cooperao atravs da comunicao e do equilbrio entre o esforo dos indivduos e os benefcios oferecidos pela empresa; Tomar decises baseada na aceitao da autoridade pelo grupo. Incutir o senso de moral; Trabalhar com a organizao informal; Facilitar a comunicao; Tomar decises; Entender a aceitao da autoridade.
Estabeleceu as funes do executivo:
03. Hebert Simon e o processo decisrio: Para Simon, administrar sinnimo de tomar decises. Processo de tomada de decises:
Problema Prospeco Anlise de um problema ou situao que exige soluo Concepo Criao de alternativas Deciso Julgamento e avaliao de 47 alternativas

04.Os papis gerenciais de Henry Mintzberg:
Papis de deciso
Empreendedor Controlador de distrbios Administrador de recursos Negociador
Papis interpessoais
Figura de proa Lder Ligao
Papis de informao
Monitor Disseminador Porta-voz
Papis interpessoais:
Figura de proa: Representa a organizao em situaes pblica. Lder: Representa a capacidade do gerente em influenciar o grupo. Ligao: Capacidade do gerente em manter os setores da empresa unidas. Monitor: Capacidade de obter informaes teis para entende o que se passa na empresa. Disseminador: Capacidade de compartilhar as informaes internas e externas. 48 Porta-voz: Capacidade de transmitir as informaes de dentro para fora da empresa.
Papis de informao:

Papis de deciso:
Empreendedor: Capacidade de atuar como agente de mudana. Controlador de distrbios: Capacidade de lidar com situaes que esto fora de controle. Administrador de recursos: Capacidade de administrar bem o tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros. Negociador: Capacidade de estabelecer acordos com sindicatos, clientes, fornecedores, empregados, etc.
05.As escolhas gerenciais de Rosemary Stewart: Os gerentes lidam com trs aspectos no processo gerencial:
Exigncias: So tarefas que o ocupante de um cargo gerencial deve obrigatoriamente desempenhar, tais como atingir metas, participar de reunies, etc. Restries: So fatores internos e externos que limitam o desempenho do cargo. Escolhas: So atividades que o gerente pode realizar, mas no obrigado, delegando para outras pessoas.
06.O desempenho dos gerentes para Fred Luthans: As atividades dos gerentes so classificadas em quatro categorias:
Funes gerenciais: Tomar decises, planejar e controlar. Comunicao: Trocar e processar informaes, processar documentao. Administrao de recursos humanos: Motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, 49 treinar. Relacionamento: Interagir com pessoas de fora da organizao.

07.Princpios de Andrew Grove: Existem trs idias bsicas que orientam a administrao:
Produo: Todo gerentes devem dar resultados. Trabalho em equipe: O gerente deve ser capaz de conduzir o trabalho do grupo em funo dos resultados. Desempenho individual: As pessoas produzem bem se estiverem capacitadas e motivadas.
08.Habilidades gerenciais: Habilidades gerenciais para Katz:
Habilidade tcnica: Conhecimento tcnico sobre o campo de especialidade. Habilidade humana: Entender, liderar e trabalhar com as pessoas. Habilidade conceitual: Ter capacidade intelectual para resolver problemas. Administrao superior Gerncia intermediria Superviso de primeira linha Habilidades tcnicas Habilidades conceituais Habilidades humanas
50

Habilidades gerenciais para Mintzberg:
Habilidades de relacionamento com colegas: Capacidade de estabelecer relaes formais e informais com pessoas na organizao. Habilidades de liderana: Capacidade de envolver o grupo na execuo das tarefas. Habilidades de resoluo de conflitos: Capacidade de arbitrar conflitos e tomar decises para resolver distrbios. Habilidades de processamento de informaes:Capacidade de expressar as idias e falar oficialmente como representante da empresa. Habilidade de tomar decises em condies de ambigidade: Capacidade de tomar decises em situaes onde no existe muitas informaes. Habilidades de alocao de recursos: Capacidade de gerenciar bem os recursos para obter resultados. Habilidades de empreendedor: Capacidade de mudana e novas oportunidades. Habilidades de introspeco: Capacidade de reflexo e auto-anlise.
51

Novos modelos de organizaes
01.As organizaes segundo Mintzberg:
TIPO DE ORGANIZAO EMPRESARIAL PARTE MAIS IMPORTANTE CARACTERSTICAS EXEMPLO Pequenas indstrias Grandes indstrias Escolas, hospitais Empresas com vrias unidades Agncia espacial, empresas virtuais Igreja, grupos sociais. 52 Partidos polticos
MQUINA PROFISSIONAL DIVERSIFICADA
INOVADORA MISSIONRIA POLTICA
Centralizao das decises na Cpula estratgica figura de um bom executivo ou empreendedor. Energia produzida por tcnicos Tecnoestrutura especializados e gerentes. Procedimentos repetitivos. Controle exercido por Ncleo operacional especialistas e independentes. Gerentes de gerentes Linha mdia administram unidades de negcio. nfase na busca de Pessoal de pesquisa e conhecimentos para lidar com desenvolvimento ambiente dinmico. Controle das pessoas por meio Ideologia de crenas e smbolos. No h Conflito e mudana

02.As organizaes segundo Handy:
DEUS ZEUS CARACTERSTICAS Organizaes centralizadas. O lder dos deuses. Todos os caminhos levam ao Forte e que usa o poder chefe. Semelhante organizao empresarial de Mintzberg. Organizaes mecanicista. Deus da ordem e da Semelhante burocracia de regra Weber e mquina de Mintzberg. Organizaes orientadas para Deusa do conhecimento pessoas. Semelahnte ao modelo e da sabedoria orgnico de Burns e Stalker Organizaes orientadas para Deus do vinho, da pessoas. Semelhante ao modelo msica e do prazer profissional de Mintzberg
53
SIMBOLOGIA
APOLO
ATHENA
DIONISO

02.As organizaes segundo Morgan:
IMAGEM MQUINA ORGANISMO VIVO CREBRO CULTURA NFASE No sistema mecanicista Na flexibilidade, delegao e confiana (modelo orgnico de Burn e Stalker) No conhecimento Valores e crenas similares CARACTERSTICAS Disciplina, organizao, estabilidade e equidade Capacidade de se adaptar ao ambiente Capacidade de aprender As pessoas interpretam as situaes da mesma forma, conforme a cultura Administrar considerando os aspectos polticos As pessoas ficam confinadas e seus papis limitados, levados a pensar da mesma forma capacidade de se adaptar e influenciar o ambiente Atravs de coero, as organizaes atingem seus54 objetivos
SISTEMA POLTICO
Na conciliao de interesses
PRISO PSQUICA SISTEMA EM FLUXO E TRANSFORMAO INSTRUMENTO DE DOMINAO
Na alienao
No intercmbio com o ambiente Na opresso sobre as pessoas

Administrao Japonesa
01.Introduo:
At os anos 70 - Predomnio das empresas americanas e europias. Aps os anos 70 - Desenvolvimento das empresas Japonesas. Transferncia de tecnologia ocidental.
02.Desenvolvimento industrial do Japo: Perodo Feudal de Tokugawa (1615): Revoluo Meiji (1868):
Propriedades rurais com base na famlia. Predominncia de um sistema rigidamente controlado. Modernizao do Japo com a manuteno das tradies. Esprito japons e tecnologia ocidental. Surgimento dos kaibatsu (grandes corporaes familiares).
Perodo ps-guerra:
Reconstruo industrial do Japo. Surgimento dos kereitsu Manuteno das tradies japonesas.
03.Origem do sistema japons de administrao da produo:

Introduzido por Taiichi Ohno na Toyota desde os anos 50 - Toyotismo ou 55 Ohnosmo. Baseia-se nos aspectos da qualidade e nas idias clssicas de Ford e Taylor.

03.Princpios do sistema japons de administrao da produo: Eliminao dos desperdcios:
Os modelos ocidentais geravam muito desperdcios dos recursos (materiais, humanos, espao, etc). O que representava uma precauo para os ocidentais, era considerado desperdcio para os orientais. Para serem eficientes e competitivas, as empresas orientais deveriam simplificar o sistema tradicional de produo, tornando-o mais racional e econmico. Eliminar desperdcio significa reduzir ao mnimo as atividades que no agregam valor. Desperdcios e agregao de valor:
Desperdcios Fabricao alm da necessidade. Refugos. Tempo perdido para consertar erros (retrabalho). Estoques Atividades que agregam valor Atividades que contribuem significativamente para a transformao do produto.
56
Ineficincia Inevitveis Espera; Transporte; Deslocamentos; Perdas inevitveis.

Estratgias para eliminar os desperdcios: Racionalizao da fora de trabalho: a) Agrupamento dos operrios em clulas de produo. b) Cada grupo recebe um conjunto de tarefas e conduzido por um lder que substitui qualquer operrio, quando este faltar. c) O grupo se responsabiliza pela manuteno dos seus equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. Just in Time: a) Sistema que tem como objetivo reduzir o tempo de produo e os estoques. b) Consiste em sincronizar o processo de produo, estabelecendo um fluxo contnuo de materiais. c) Utilizao do kanban, que um sistema de controle de estoques baseado em cartes. Produo flexvel: a) Consiste em fabricar produtos em pequenos lotes, fazendo modificaes constantes nas mquinas. b) Para isso, houve um processo de reduo do tempo de mudana das mquinas. c) Os prprios operrios eram os responsveis pelas mudanas.
57

Fabricao com qualidade:
A fabricao com qualidade tem por objetivo identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. tambm uma forma de eliminar desperdcios, pois quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o processo produtivo. Estratgias para fabricar com qualidade: Fazer certo da primeira vez:: a) A qualidade deve ser assegurada a cada etapa do processo. b) Introduo do conceito fornecedor-cliente. Corrigir os erros em suas causas fundamentais: a) Consiste na autonomia dada aos operrios para pararem a produo assim que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. b) Os operrios deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por que? at chegar causa principal. Crculos da qualidade: a) Consiste em um grupo de operrios voluntrios que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas.
58

04.Caractersticas gerais da administrao japonesa:
Administrao participativa: Incluir as pessoas no processo decisrio. Prevalncia do Planejamento Estratgico: A falta de planejamento gera desperdcios. Viso sistmica: Conceito de uma empresa constituda por vrios componentes, cada um com sua importncia. Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual e o homem visto como o bem mais valioso da organizao. Busca da Qualidade Total: Os produtos devem ser produzidos com o mnimo de defeitos. Produtividade: A produtividade aumenta na medida em que existe a participao dos funcionrios. Flexibilidade: Para responder s variaes do mercado, as empresas deve ser flexveis. Recursos humanos: nfase no trabalho em grupo. Tecnologia e padronizao: Padronizar para garantir o fluxo de produo. Manutenes: Os operrios so responsveis pela manuteno bsica. Limpeza e arrumao: A limpeza uma responsabilidade de todos. Relao com fornecedores e distribuidores: Cooperao e apoio tcnico. Cultura: Clima de confiana e responsabilidade, respeito hierarquia e participao.
59

06.O fator cultural na Administrao Japonesa:
Cultura nacional:
Combate ao desperdcio: Em funo de ser um pas limitado de recursos, os japoneses se acostumaram a combater os desperdcios. Trabalho em grupo: Desde a cultura do arroz, os japoneses desenvolveram o esprito de trabalho em grupo. Consenso no processo decisrio: As decises se baseiam mais no consenso que na autoridade gerencial. Caractersticas das empresas japonesas (Willian Ouchi): Emprego vitalcio. Carreira lenta e generalista. Controle implcito (disciplina interior). Deciso por consenso. Responsabilidade coletiva. Orientao sistmica. Estas caractersticas criam um esprito de famlia na empresa, marcado pela confiana mtua.
60
Cultura organizacional:

Administrao Estratgica
01.Conceito de estratgia:
a seleo dos meios, de qualquer natureza, que se empregam para realizar objetivos.
02.A estratgia no campo empresarial: Estratgia no campo empresarial consiste em escolher alternativas para atingir objetivos em sintonia com as ameaas e oportunidades.
Ameaas Objetivos Oportunidades Estratgia Aes
03.Abrangncia da estratgia:
Estratgia Corporativa Estratgia de um ramo de negcio Estratgia funcional Estratgia operativa
Abrange todos os negcios da empresa
Abrange um tipo de negcio
Abrange as funes de um negcio
Abrange as atividades do dia-a61 dia.

04.Planejamento Estratgico: o processo de planejamento formalizado e de longo prazo, empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. o processo de desenvolver a estratgia. Ocorre no nvel estratgico ou na cpula da organizao. Norteia todas as atividades de planejamento dos demais nveis hierrquicos. Etapas do Planejamento Estratgico:
Anlise ambiental; Diagnstico empresarial; Definio dos objetivos; Escolha das estratgias; Implementao da estratgia adotada; Mensurao e controle.
05.Anlise do ambiente:
um estudo que procura identificar as ameaas e oportunidades do ambiente. Ameaas: Tudo aquilo que pode impedir o desenvolvimento da empresa. Oportunidade: Tudo aquilo que pode proporcionar o desenvolvimento da 62 empresa, desde que aproveitado.

Diviso do ambiente:
Macro-Ambiente: Governo, ecologia, cultura, etc. Micro-ambiente: Fornecedores, concorrentes (potenciais e substitutos) e compradores. Cultura
Concorrncia atual
Governo
Concorrncia potencial
Ecologia
Produtos substitutos
Fornecedores
Empresa
Compradores Micro-ambiente Macro-ambiente
06.Diagnstico empresarial: Etapa que procura olhar para dentro da empresa para identificar pontos fortes e fracos. O ponto de partida a identificao dos fatores-chave de sucesso.63

07.Definio de objetivos: De acordo com as anlises ambiental e interna, define-se os objetivos. Classificao de objetivos:
Objetivos De sobrevivncia Definio So objetivos que buscam, numa situao de total desvantagem, manter a empresa viva. So objetivos que buscam, em uma situao de relativa desvantagem, manter uma situao existente So objetivos que buscam, em uma situao de relativa vantagem, o crescimento das atividades da empresa. So objetivos que buscam, em uma situao de total vantagem, levar a empresa a novos mercados. Ocasio Quando existe uma ameaa e a empresa apresenta uma fraqueza. Quando existe uma ameaa e a empresa apresenta um ponto forte. Quando existe uma oportunidade e a empresa apresenta uma fraqueza. Quando existe uma oportunidade e a empresa apresenta um ponto forte. Exemplo Recuperar os prejuzos e sobreviver (Varig). Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilsticas (Volkswagem). Chegar segunda posio e fazer fora para suplantar o lder entre as empresas automobilsticas (Fiat). Entrar nos mercados de construo civil popular (Mtodo Engenharia).
De manuteno
De crescimento
De desenvolvimento
64

08.Escolha das estratgias: De acordo com os objetivos traados, pode ser escolhida vrias estratgias: Classificao das estratgias:
Estratgias genricas de Porter:
Tipo de estratgia Diferenciao Liderana em custo Foco Definio Consiste em desenvolver produtos e servios com identidade prpria a fim de torn-lo nitidamente distinto dos produtos e servios dos concorrentes. Consiste em oferecer um produto com o mximo de padronizao, ao menor custo possvel. Consiste em escolher um nicho de mercado e passar a atend-lo de forma personalizada. Exemplo A Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio que o seu produto proporciona. A caneta Bic enfatiza a praticidade. A indstria automobilstica compete com base na escala de produo de seus carros. A rede de fast food Arbys se especializou no oferecimento de sanduches de roast beef.
Estratgias de adaptao de Miles e Snow:

Tipo de estratgia Defensiva Prospectivas Definio Estratgias adotadas por empresas que tm o foco muito estreito, que no se aventuram em novos mercados, defendendo-se no seu segmento. Estratgias que procuram novas oportunidades no mercado, ameaando outras j existentes. Estratgias utilizadas por empresas que atuam em dois mercados, um estvel e outro no. Enquanto que no mercado estvel a empresa adota uma postura mais defensiva, no mercado instvel a empresa adota uma postura mais ofensiva. Estratgias utilizadas por empresas que so ameaas por outras que entram no mercado. A menos que foradas, estas empresas ficam como esto. Exemplo A indstria de medicamentos tem adotado uma postura defensiva ao tentar evitar a aprovao da lei de patentes. O banco Bradesco tem adotado uma estratgia de prospeco adquirindo novos bancos. As escolas de nvel mdio da cidade de Fortaleza esto entrando fortemente no segmento de ensino de terceiro grau. A Microsoft, frente s investidas da pirataria, tem 65 adotado estratgias que dificultam as cpias dos seus programas.
Analtica
Reativa

Mapa estratgico de Paine e Anderson:
Tipo de estratgia Definio Situao Exemplos Exemplos Reduo de custos Enxugamento de estruturas organizacionais Fuses internas Aes reguladoras e polticas Finanas corporativas Desinvestimentos Ciso Alienao de ativos Provatizao Sada do negcio Concordata Falncia Estabilidade Independentes Reao competitiva Focalizar em um nicho Especializao Terceirizao Programas de qualidade Cooperao implcita Contratao Pacificao competitiva Reaes radicais 66
Independentes
Sobrevivncia
So estratgias que Quando a empresa buscam a possui pontos fracos e manuteno das est inserida em um atividades da ambiente de ameaa empresa. constante.
Cooperativas
Manobras
Manuteno
So estratgias que Quando uma empresa buscam manter uma possui pontos fortes situao ou status mas est ameaada. quo .
Cooperativas Manobras

Tipo de estratgia Definio Situao Exemplos Exemplos Reduo de custos Enxugamento de estruturas organizacionais Fuses internas Aes reguladoras e polticas Finanas corporativas Desinvestimentos Ciso Alienao de ativos Provatizao Sada do negcio Concordata Falncia Estabilidade Independentes Reao competitiva Focalizar em um nicho Especializao Terceirizao Programas de qualidade Cooperao implcita Contratao Pacificao competitiva Reaes radicais 67
Independentes
Sobrevivncia
So estratgias que Quando a empresa buscam a possui pontos fracos e manuteno das est inserida em um atividades da ambiente de ameaa empresa. constante.
Cooperativas
Manobras
Manuteno
So estratgias que Quando uma empresa buscam manter uma possui pontos fortes situao ou status mas est ameaada. quo .
Cooperativas Manobras

Tipo de estratgia Definio Situao Exemplos Exemplos Penetrao Expanso Programa de qualidade Inovao No h Internacionalizao Coalizao Fuso Desenvolvimento de mercado e de produtos Captao de recursos para o desenvolvimento Franquia Reengenharia Compra de empresas Cooptao de concorrentes menores. Integrao vertical Diversificao Fundao 68 Holding
Crescimento
So estratgias que Quando uma empresa permitem que a possui pontos fracos empresacresca mas est inserida em dentro do seu um ambiente mercado de atuao. oportuno.
Independentes Cooperativas Manobras
Desenvolvimento
So estratgias que procuram levar a Quando uma empresa empresa novos possui pontos fortes e mercados e est inserida em um segmentos de ambiente oportuno. atuao.
Independentes
Cooperativas
Manobras

09.Implementao da estratgia: Desdobramento das estratgias: Consiste em tornar as estratgias maiores em outras cada vez menores.
Empresas Parmalat Objetivo Tornar-se a maior empresa de leite no Brasil em 2002. Estratgia principal Crescer por meio de aquisio de outras empresas. Fundir-se com outras empresas de aviao, de preferncia as maiores Estratgias secundrias Captar dinheiro de fundos internacioanis Comprar empresas que possuam boas condies financeiras Estabelecer os critrios da fuso Captar recursos do governo para a implantao da fuso Solidificao de uma unidade de negcio.
TAM
Sobreviver no mercado de aviaco
10.Controle e acompanhamento da estratgia: Consiste em acompanhar e avaliar a execuo das estratgias. Utiliza-se indicadores para esse acompanhamento:
Participao de clientes e mercados no faturamento; Participao de produtos e servios no faturamento; Evoluo do faturamento; Grau de realizao dos objetivos traados.
69

Administrao da Motivao
01.Conceito de motivao:
Do latin, motivus, significa aquilo que movimenta, que faz andar. A palavra motivao indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, portanto a energia que movimenta o comportamento.
02.Conceitos importantes:
Comportamento: Atitude tomada por uma pessoa frente uma ocasio. Objetivo: Resultado que o comportamento procura alcanar.
03. As propriedades da motivao:

Direo: Qual o objetivo que se quer alcanar. Intensidade: Magnitude da motivao. Permanncia: Durao da motivao.
03.Conceito de motivao nas empresas:

Consiste no grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.
04.Importncia do estudo da motivao nas empresas:

necessrio compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para entender os comportamentos, sejam eles a favor ou contra a organizao. Entendendo as motivaes das pessoas, possvel manejar as causas 70 (necessidades), com o objetivo de aumentar a predisposio para realizar tarefas ou diminuir as resistncias internas.

05.Teorias sobre motivao:
Teorias de processo: Procuram explicar como funciona a motivao.
Modelo do comportamento. Teoria da expectativa. Behaviorismo. Teoria da equidade.
Teorias de contedo: Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.

Teorias clssicas. Teoria das necessidades. Teoria do ciclo motivacional. Teoria dos dois fatores.
06.Modelo do comportamento: Tenta explicar como os motivos determinam o comportamento. Premissas bsicas do modelo:
Todo comportamento motivado. O comportamento orientado para a realizao de algum objetivo. O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito, frustrao ou ansiedade.
A realizao do objetivo pode ser obstaclizada por uma frustrao, 71 conflito ou ansiedade.

07.Teoria da expectativa:
Prope que as pessoas esforam-se para alcanar resultados ou recompensas, que para elas so importantes, enquanto que evitam resultados indesejveis. As pessoas escolhem os comportamentos em funo da perspectiva de satisfao que os resultados desses comportamentos proporcionam. A motivao expressa por uma equao:
Motivao = Expectativa x Valor atribudo ao resultado.
Expectativa Alta Comportamento indiferente Comportamento desmotivador Baixa Comportamento motivador Comportamento conformista Alta Valor
Baixa
08.Behaviorismo:
Atravs de estudos baseados na relao comportamento e recompensas, os 72 Behavioristas explicam alguns aspectos do comportamento humano.

Teorias Behavionistas:
Comportamento operante: O comportamento uma conseqncia dos seus prprios resultados. Quando um resultado alcanado por meio de um comportamento, este mesmo comportamento tende a ser repetido nas mesmas situaes. O mecanismo de repetio o comportamento operante. Reforo positivo: So estmulos ou recompensas, ou resultados que produzem satisfao, que fazem o comportamento repetir-se. Da mesma forma, os comportamentos que produzem efeitos desagradveis tendem a ser evitados. Assim, as recompensas devem ser oferecidas em troca de um comportamento desejado, ou perder a fora motivacional. Punio: a conseqncia desagradvel que ocorre aps um comportamento. Extino: Quando um comportamento no reforado, ele tende a desaparecer.
09.Teoria da equidade ou equilbrio:

Defende que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos. As pessoas sempre fazem comparaes entre seus esforos e recompensas e 73 os esforos e recompensas dos outros.

Conseqncias previstas da falta de equidade nas empresas:
Alterao no esforo exercido. Alterao dos resultados produzidos. Distores com relao ao trabalho exercido (a pessoa pensa que est trabalhando mais que deveria). Distores com relao aos outros (a pessoa pensa que outras pessoas exercem cargos que requerem menos qualificao que o seu). Sentimento de inferioridade. Abandono de emprego.
10.Teorias clssicas:
Procura explicar os motivos que agem sobre as pessoas para mover o comportamento. Cada hiptese sobre a motivao corresponde concepo da natureza humana
Homem econmico-racional Homem social Homem auto-realizador Homem complexo A motivao encontra-se na perspectiva de ganho. O importante ter bens materiais. A motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e aceitao pelos colegas. A motivao a realizao interior. O que importa e motiva a satisfao ntima. A motivao no tem causa nica. Divesos motivos ou causas 74 so importantes para mover o comportamento.

11.Teorias das necessidades:
Estabelece que as pessoas so motivadas pelas necessidades humanas. Quanto mais forte for a necessidade maior ser a motivao. Teoria das necessidades de Maslow:
Auto-realizao Estima Sociais Realizao pessoal. Prestgio, apreciao por parte de outros. Amizade, afeto, interao aceitao dentro do grupo Perda do emprego, riscos integridade fsica, etc.
Segurana
Bsicas
Alimento, abrigo, repouso, exerccio, sexo, etc. 75

12.Teoria do ciclo motivacional:
Explica como o comportamento humano frente uma necessidade:
Estmulo externo
Necessidade
Tenso
Comportamento
Satisfao
Estmulo externo
Necessidade
Tenso
Comportamento
Barreira
Frustrao Compensao 76

13.Teoria dos dois fatores de Herzberg:
Explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho influem na motivao humana. Herzberg chamou os fatores relacionados com o ambiente de trabalho de higinicos e os fatores relacionados ao prprio trabalho de motivacionais.
No-satisfao Ausncia
Chefia; Relaes pessoais; Salrio; Condies ambientais do trabalho. Natureza das tarefas; Sentimento de importncia; Responsabilidade e crescimento; Orgulho, prestgio e reconhecimento. 77
Fatores higinicos
Presena Insatisfao
Satisfao
Ausncia
Fatores motivacionais
Presena No-satisfao
LIDERANA
78
DEFINIES DE LIDERANA
01.Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos. (CHIAVENATO, 2000). 02.Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas (MAXIMIANO, 2003). 03.Liderana a realizao de metas por meio da direo dos colaboradores (MAXIMIANO, 2003).
79
LIDERANA X AUTORIDADE FORMAL

01.Autoridade formal: - Se refere ao cargo ocupado pela pessoa, o qual se faz obedecido em funo da sua posio. - O seguidor obedece ao lder, porque tem a obrigao legal de faz-lo. 02.Liderana: - Geralmente a liderana se d atravs dos meios informais. 03.Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas.
80
CONSENTIMENTO
01.O consentimento a aceitao espontnea de uma autoridade. 02. O consentimento pode depender da crena na validade da misso que o lder prope ou no desejo de receber uma recompensa prometida por um lder. 03 O consentimento varia de acordo com a influncia do lder:
81
O CONTEXTO DA LIDERANA
01.No se deve enxergar a liderana apenas como habilidade pessoal e sim como um processo interpessoal, dentro de um contexto complexo. 02. A liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma combinao de quatro variveis ou elementos:
Caractersticas pessoais dos liderados Motivao. Necessidades. Competncias.
Contedo moral. Calculista. Alienatrio. Caractersticas da tarefa ou misso
Caractersticas pessoais do lder Motivao.

Competncias. Estilo.
Cultura organizacional. Cultura social.

Contexto organizacional e social da liderana
LIDERANA
82
CARACTERSTICAS PESSOAIS DO LDER

01. No papel de lder, algumas pessoas so mais eficazes do que outras, ou sentem-se mais confortveis do que outras. 02. Algumas pessoas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel de liderana. 03. As caractersticas individuais do lder: Habilidades. Motivao. Relacionamento com a sua equipe.
83
CARACTERSTICAS PESSOAIS DOS LIDERADOS 01. Motivaes dos liderados: Os liderados seguem o lder por algum motivo. Sempre h um processo de troca entre lder e os liderados. Existem pelo menos dois tipos de motivaes: a) Seguidores fiis: Se motivam em funo do que o lder transmite (misso, tarefas, etc). A liderana geralmente considerada carismtica. b) Seguidores mercenrios: Se motivam em funo de uma perspectiva de recompensa psicolgica ou material. A liderana geralmente considerada transacional.
84
CARACTERSTICAS PESSOAIS DOS LIDERADOS 02. Competncias dos liderados: Quem precisa de lder? A competncia dos liderados varia de forma proporcionalmente inversa liderana. a) Quanto maior a competncia dos seguidores, menos necessidade de interveno do lder. b) Quanto menor a competncia dos seguidores, mais necessrio torna-se o lder. Teoria da substituio da liderana: Os lderes so desnecessrios, desde que as pessoas saibam cuidar de si prprias e que as condies sejam apropriadas.
85
CARACTERSTICAS DA TAREFA 01. O que liga o lder aos seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. 02. As misses que o lder prope ao grupo podem ser classificadas em dois tipos: a) Misso moral: A misso tem um contedo moral. A recompensa que o liderado recebe nada mais do que a realizao da misso. A obedincia dos seguidores fruto da crena ou f na norma, pessoa ou ordenao.
86
CARACTERSTICAS DA TAREFA 01. O que liga o lder aos seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. 02. As misses que o lder prope ao grupo podem ser classificadas em dois tipos:
TIPOS DE MISSO MORAL CALCULISTA Contedo Moral Transacional Recompensa Satisfao na Psicolgicas e para o liderado realizao da misso materiais Perspectiva de Origem da Crena, f e recompensas obedincia confiana no lder pessoais Forma de Nem sempre Voluntria engajamento voluntria Tipo de lder Carismtico Calculista
87
TEORIAS SOBRE LIDERANA

01. Teoria dos traos: Procura determinar um conjunto de caractersticas comuns aos lderes. Alguns traos mais destacados por esta teoria so a iniciativa, relaes pessoais e o senso de identidade pessoal. 02. Teoria dos estilos de liderana de Lewin e White: estabelece trs formas do lder atuar perante seu grupo:
88

03. Teoria dos estilos de liderana de Tannenbaun e Schidt: Estabelece uma rgua dos estilos de liderana, de forma que a autoridade do gerente inversamente proporcional participao dos liderados.
Liderana orientada para o chefe rea de autoridade do gerente Liderana orientada para os subordinados
rea de liberdade dos subordinados
O gerente decide e comunica a deciso
O gerente vendea deciso
O gerente apresenta a idia e promove debates
O gerente apresenta uma deciso possvel, sujeita mudanas
O gerente apresenta o problema, pede sugestes e decide
O gerente O gerente define limites, permite que a dentro dos equipe quais o grupo trabalhe decide sozinha dentro 89 dos limites

04. Teoria dos estilos de liderana de Likert: Estabelece que a liderana pode ser caracterizada pela nfase nas pessoas ou pela nfase nas tarefas.
Liderana orientada para a tarefa
Ponto mdio
Liderana orientada para as pessoas
A tarefa o mais importante. Superviso cerrada e detalhada. Superviso restritiva. Liderana autocrtica. nfase nos resultados.
As pessoas so mais importantes. Superviso liberal e genrica. Superviso participativa. Liderana democrtica. 90 nfase na satisfao das pessoas.

05. Teoria da grade gerencial de Blake e Morton: Todo administrador est voltado para duas preocupaes: Na produo (resultados da tarefa) ou nas pessoas (liderados).
09 08 07 06 05 04 03 02 01 1,1 Lder negligente No se preocupa nem com as pessoas nem com as tarefas 01 02 03 04 05 06 9,1 Lder-tarefa Orientado para a produo 1,9 Lder-pessoa Orientado para as pessoas 9,9 Lder-equipe Orientado tanto para as pessoas como para as tarefas
5,5 Lder meio termo Medinamente orientado para pessoas e tarefas
07
08
09
91

05. Teoria situacional da liderana: Estabelece que para ser eficaz, o estilo tem que variar com a situao. Ento, o lder deve inicialmente avaliar a situao. Modelo de avaliao da situao de Tannenbaum e Schimidt: Propem trs critrios para avaliar a situao: a) O comportamento do lder. b) As caractersticas dos funcionrios. c) O ambiente (cultura, natureza da tarefa, etc).
92

Modelo de avaliao da situao de Fiedler: Trs caractersticas podem permitir o grau de favorabilidade da situao: a) As relaes entre o lder e os seguidores. b) O grau de estruturao da tarefa. c) Poder da posio. Modelo Hersey-Blanchard: Estabelece a relao entre a maturidade dos seguidores e a necessidade do uso da autoridade: a) Quanto maior a maturidade do grupo, menos intenso o uso da autoridade. b) Quanto menor a maturidade do grupo, mais intenso 93 o uso da autoridade.

Muito relacionamento Pouca tarefa Comportamento orientado para o relacionamento E3 E2 Muita tarefa Muito relacionamento
E4 Pouco relacionamento Muita tarefa Pouca tarefa Pouco relacionamento
E1
Pouco
Alto M4 Maduro
Comportamento orientado para a tarefa Moderado M3 M2 Maturidade dos subordinados
Muito
Baixo M1 94 Imaturo
LIDERANA CARISMTICA E TRANSACIONAL 01. Liderana carismtica: Carisma significa dom divino, que causa forte impresso nos seguidores. O lder carismtico aquele que leva os seguidores a transcenderem seus prprios interesses e trabalharem excepcionalmente para a concretizao de objetivos. (MASSIE, 1992). Caractersticas do lder carismtico (CONGER, 1991):
a) Agente de mudana. b) Percebem as imperfeies a qualquer situao. c) Sempre esto descontentes e buscam novas oportunidades. d) So impacientes, querem mudar rapidamente. e) A impacincia traduz-se em ao. f) oportuno (capaz de prever mudanas e motivar). g) pregador (dissemina a misso e congrega seguidores).
95
LIDERANA CARISMTICA E TRANSACIONAL 02. Liderana transacional: O lder transacional o que apela aos interesses, especialmente s necessidades dos seguidores. O lder transacional promete recompensas e ameaas para conseguir que os seguidores trabalhem para atingir as metas.
96
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da revoluo humana revoluo digital. So Paulo, 2002. Editora Atlas. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao - Teoria, processo e prtica. So Paulo, 2000. Editora Makron Books. CONGER, Jay Alden. Lder carismtico. So Paulo, 1992. Editora Makron Books.
97

Fundamentos da Administração

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Fundamentos da Administração

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Fundamentos da Administrao

Multinacionais Empresas de servio Empresas virtuais

Comportamental Desenvolvimento organizacional

No ambiente Sistmica e contigencial

O papel social das organizaes:

Humanos Mercadolgicos Administrativos

Recursos Humanos Marketing Geral

A evoluo das Teorias da Administrao

Henry Ford (1863-1947):

A evoluo das Teorias da Administrao

Lilian Gilbreth (1878-1930)

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

As caractersticas da linha de montagem de Ford:

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

Captulo II - A evoluo das Teorias da Administrao

Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

Elton Mayo (1880-1949):

A evoluo das Teorias da Administrao

Grupos informais Contedo do cargo

A evoluo das Teorias da Administrao

Kurt Lewin (1890-1947):

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

Diviso do trabalho: Hierarquia:

A evoluo das Teorias da Administrao

Separao entre propriedade e administrao: Profissionalismo:

03.Conseqncias da Burocracia: Previsibilidade do comportamento humano:

As pessoas iro se comportar de acordo com as regras, facilitando o gerenciamento.

Padronizao no desempenho dos participantes:

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

Douglas Mcgregor (1906-1964):

A evoluo das Teorias da Administrao

03.As idias centrais do Behaviorismo: O Homem Administrativo:

A evoluo das Teorias da Administrao

Organizao formal e informal: Equilbrio organizacional:

A evoluo das Teorias da Administrao

Normativo: Baseia-se em crenas e smbolos

A evoluo das Teorias da Administrao

03.Caractersticas do Estruturalismo: Submisso do indivduo organizao - Homem Organizacional:

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

Foras Positivas > Foras Negativas

Foras Positivas < Foras Negativas Foras Negativas (oposio e resistncia)

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

A evoluo das Teorias da Administrao

As concluses da pesquisa foram as seguintes :

A evoluo das Teorias da Administrao