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PLAN ESTRATGICO

PERIODO 2005-2010 Primera versin

HOSPITAL DR. RUBN MIRAVALLE, LINCOLN

Intendente Municipal: Jorge Abel Fernndez Director del Hospital: Nstor de Mingo Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaa Coordinador del Plan: Arnaldo Daro Medina Comit de Gestin Estratgica Ampliado: Lezcano Nora (Quirfano); Rita Liempe, Castro
Marcela, Andrade Josefa (Maternidad); Vicente Cristina (Ciruga); Martinez Susana (UTI); Valeria Ramonda (Servicio Social); Nora Garcia de Palau, Jose L Pacheco (Kinesiologos); Sarco Sandra, Zalda Norma, Rivas Susana, Caete Alejandra, Garca Mara Rosa, Garca Teresa, Mamut Alicia, Vega Blanca, Vega Paola, Roldan Silvia, Rivero Mirta (Pediatra); CPN Ruiz Mario (Secretario de Hacienda y Finanzas); CPN Parodi Luis, Campano Norma, Alvarez Silvina (Administracin); Lic. Venero Marisa (Directora de Promocin Social); Dra. Mango Marisa, Dr. Martinez Patricio, Dra. De Valle Yolanda, Dr. Erquicia Enrique, Lic. Sandro Nastasi, Lic. Vigniatti Griselda, Dra. Russo Laura, Dr. Del Frabro Jos, Dr. Stola Miguel, Dr. Bianchi Juan Carlos, Dr. Jurez Alberto, Dra. Palazzo Liliana, Dra. Valdivia, Dr. Olaverria Eduardo, Dr. Granato Hernan, Dra. Zanoni Gabriela, Dra. Pis Fresno Gabriela; Pereira Rodolfo, Latasa Luis, Ganly Rosa, Rodrguez Marta, Pastorino y Sra. (Integrantes de Cooperadora); Gil Elsa, Bramajo Ada (Guardia); Lic. Del Moro Fabiana (Farmacia); Herrera Roberto, Moretti Luis, Bourgeois Roberto (QPD), Licera Juan ( Choferes); Choy Rubn (Mantenimiento); Rodriguez Graciela (Cocina).

Abril 2005

Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE

Indice

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INTRODUCCION.................................................................................................4 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION ...............................................................6 2.1 Breve caracterizacin del hospital y su rea de influencia ..............................8 2.1.1 Introduccin...........................................................................................8 2.1.2 Organizacin y Sistema de informacin .................................................8 2.1.3 Infraestructura........................................................................................9 2.1.4 rea Econmico Financiera ...................................................................9 2.1.5 Produccin de Servicios y Gestin de Pacientes ...................................10 2.1.6 Recursos Humanos...............................................................................12 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PEH .................................13 3.1 Actores involucrados ...................................................................................13 3.2 mbitos de procesamiento del PEH .............................................................13 3.3 Metodologa y Mtodo para la elaboracin del PEH.....................................14 3.4 La planificacin estratgica situacional ........................................................14 3.5 Dimensiones del Plan...................................................................................15 3.6 Actividades preliminares:.............................................................................16 3.7 Relevamiento de la informacin...................................................................16 3.8 Desarrollo de los Talleres.............................................................................18 3.8.1 Actividades del Taller ..........................................................................18 DEFINICIN DE LA MISIN ...........................................................................19 VALORES ..........................................................................................................22 DEFINICIN DE LA VISION............................................................................23 ESCENARIOS DE REFERENCIA .....................................................................25 7.1 Escenarios de alta probabilidad Corto Mediano plazo ..............................25 7.1.1 Caractersticas ms relevantes ..............................................................25 7.1.2 Oportunidades para el Hospital.............................................................25 7.2 Escenario de alta probabilidad a largo plazo.................................................26 7.2.1 Caractersticas ms relevantes ..............................................................26 7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital..........................................26 FACTORES CLAVES DE EXITO......................................................................27 8.1 Gestin Econmico Financiera: ...................................................................27 8.2 Gestin integral del Recurso Humano ..........................................................27 8.3 Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios ...........................................27 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL....................................................28 9.1 Superar el Dficit Organizacional. El principal desafo del plan estratgico .28 9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atencin. .......................................28 9.1.2 Descriptor 2: Utilizacin inadecuada de recursos..................................29 9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. ...........................................................................29 9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. .......................................30 9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos). .....30 9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestin de la documentacin clnica..............31 9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. 32 -2-

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9.1.8 Descriptor 8:.Dficit en la asignacin de cargas de trabajo ...................32 9.2 Cmo se producen las deficiencias? Principales procesos causales, el Modelo explicativo...............................................................................................................32 9.2.1 Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios. ..................................33 9.2.2 Gestin Econmico Financiera ............................................................33 9.2.3 Gestin de Recursos Humanos. ............................................................33 10 DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH..........................37 10.1 Procesos causales decisivos .........................................................................37 10.2 Anlisis de Gobernabilidad ..........................................................................42 10.3 Frentes de ataque de la Estrategia General del PEH......................................48 10.4 Las Apuestas Estratgicas. Los Principales planes Operativos......................50 11 CONCLUSIONES...........................................................................................52

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE

INTRODUCCION

El plan estratgico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos dentro de los prximos cinco aos. Est confeccionado con el aporte de distintos actores involucrados en el quehacer hospitalario, que en varios talleres han participado en la definicin de la misin, los principales problemas y las principales acciones a llevar adelante. En este plan se han definido las grandes reas de inters a partir de las cuales construir el conjunto del escenario de gestin hospitalaria. Estas reas son: gestin de recursos humanos, gestin econmico financiera, gestin de pacientes y produccin hospitalaria. La transformacin del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un cambio organizacional y cultural y por lo tanto requiere la participacin y el compromiso de todos sus agentes. Por ello las autoridades municipales y la direccin del hospital, entienden que apoyar tcnicamente dicha transformacin implica la motivacin y la capacitacin para el cambio. Al mismo tiempo, el trabajo de reorganizacin del hospital, presupone no slo el conocimiento de la realidad del mismo, sino tambin un importante grado de compenetracin en todas sus complejidades. Estos criterios se materializaron en la incorporacin participativa de los directivos del hospital, de los servicios, de las reas de administracin, de las agrupaciones sindicales y profesionales, del consejo de administracin y de la cooperadora en la definicin del Plan Estratgico del Hospital (PEH) y en otras actividades que as lo requirieron. La planificacin y la capacitacin tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes, hbitos, pautas de comportamiento de la totalidad del personal al proceso de cambio organizacional, cultural y de las reglas del juego. Durante todo el proceso de reforma es necesario contar con nuevos conocimientos y herramientas para lograr el cambio, para asumir ms adelante nuevos roles, responsabilidades y desafos. La capacitacin no es entendida como la mera transferencia de informacin y conocimientos, sino como un proceso de construccin colectiva que signifique el logro de nuevos acuerdos y el cambio cultural necesario para el logro de la reorganizacin hospitalaria. Por esta razn, desde el inicio estuvieron presentes las actividades de capacitacin, entendidas con esta ideologa. En este primer perodo los esfuerzos se centraron en la formulacin del PEH, el que requiere de la participacin de los actores relevantes del establecimientos y comprende un proceso de capacitacin en s mismo. Ello es as porque se difunde un mtodo de reflexin y construccin situacional que puede ser incorporado en otras instancias de trabajo. En la elaboracin del mismo, partiendo de la discusin de la situacin actual lo que obliga a un proceso de auto evaluacin se establecieron los objetivos de la reforma del hospital delineando las principales acciones del plan operativo, que constituirn el eje -4-

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conductor de las actividades futuras. Al efectuar esta tarea en conjunto con el personal que protagoniza el proceso de cambio, se dejan instalados en el hospital conocimientos y capacidades que podrn ser utilizados autnomamente en el desenvolvimiento futuro.

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION

El Hospital Dr. Rubn Miravalle del partido de Lincoln, es una institucin comprometida con la salud pblica que hace esfuerzos denodados para cumplir con la funcin social que, como efector del segundo nivel de atencin del sistema municipal de salud, le compete. Su historia y la situacin que enfrenta en la actualidad encierran avatares comunes a otros nosocomios de la Provincia de Buenos Aires. El Hospital fue habilitado el da 28 de Setiembre de 1924, reemplazando la casa municipal de Primeros Auxilios. El comienzo de su construccin data del ao 1922 en el predio municpal de 23.000 m2 , conocido en aquel entonces como Plaza de la Cruz. En un primer momento se inauguraron los Pabellones de hombres y de mujeres. Se agregaron la sala de infectocontagiosas en 1926, el consultorio Odontolgico en 1929, la parte nueva con dos Quirfanos, Terapia, Sala de Partos, Laboratorio, Sala de Rayos X y Consultorios en 1975. Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala un sistema de cobro reducido para aquellos pacientes con capacidad de pago. En el perodo 1973 1976 bajo la direccin del Dr. Hernn Granato se hicieron importantes avances organizativos con la puesta en marcha de la Guardia Mdica, la Sala de Cuidados Intensivos y la instrumentacin de la carrera medico hospitalaria. Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel IV - VI), con las cuatro especialidades bsicas y las subespecialidades clnicas y quirrgicas. Por su ubicacin dentro del Partido de Lincoln pertenece a la Regin Sanitaria III del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires ( ver cuadro I). El desarrollo del hospital, y su perfil prestacional actual, fueron el resultado de una evolucin espontnea producto de las variaciones de la demanda y de la disponibilidad de sus recursos para darle respuesta. La ubicacin del hospital lo transforma, adems, en un punto de referencia y paso obligado de toda derivacin de pacientes crticos de distintas localidades del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires antes de llegar a la Ciudad de Junn dnde se encuentra el centro de referencia regional, y que lo perfilan naturalmente como un establecimiento de mediano nivel de prestacin de urgencias. Bajo estas circunstancias, el Hospital Dr. Rubn Miravalle ha debido atravesar todas las vicisitudes propias de los desajustes entre los recursos disponibles -tanto en cuanto a infraestructura, equipamiento y tecnologa, como a recursos humanos y formas de gestin- y la demanda a la que debe responder. En el ao 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por parte de dos consultores externos contratados por el municipio. All los consultores hacen una propuesta de estructura funcional para el hospital. En el informe final de ese trabajo no se encuentran antecedentes del sistema de decisiones en el cual se apoya la propuesta de estructura, no obstante se considera un aporte valioso para seguir avanzando en ese sentido. -6-

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En el nuevo perodo de Gestin Municipal conducido por el Sr. Intendente Municipal Jorge Abel Fernndez, se ha priorizado a la salud como una poltica de estado y se ha tomado la decisin de invertir en el rea. En lo que va de la gestin municipal se han iniciado una multiplicidad de acciones tendientes a jerarquizar y potenciar el nivel de prestacin de los servicios del Hospital. No obstante, se ha advertido la necesidad de articular estas iniciativas de mejora en un verdadero plan maestro que apunte a una reconfiguracin integral del nosocomio, habidas cuentas que la multiplicidad de problemas y dificultades que el Hospital enfrenta no pueden ser abordadas desde acciones parciales,sino desde estrategias potentes, variadas y sostenidas de transformacin. Es necesario sealar que si bien el presente documento de PEH constituye un instrumento que explicita el arco direccional, gua la accin y establece criterios de xito, el PEH propiamente dicho slo se completa en la accin. Quiz sea el proceso de gestin estratgica, indispensable para su concrecin, el desafo verdaderamente crtico. La fase que se inicia a partir de ahora implica un esfuerzo cotidiano que reclama capacidad e inventiva para conducir un proceso de cambio en una situacin compleja e incierta, a la vez que requiere del compromiso de un importante nmero de personas clave de la institucin. Cuadro I Regiones Sanitarias de la Provincia de Buenos Aires Regin Sanitaria III y Ubicacin del Partido de Lincoln.

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 2 .1 B r eve car act er i z aci n del hos pi t al y s u r ea de i nfl uenci a

2.1.1 Introduccin
El hospital subzonal DR. RUBEN MIRAVALLE es de nivel IV-VI con las cuatro especialidades bsicas y algunas subespecialidades clnicas y quirrgicas. Est destinado a cubrir la demanda de segundo nivel de atencin de la poblacin del partido de Lincoln. Tiene una dotacin total de 115 camas de las cuales 44 estn destinadas a pacientes geritricos. Se tom como base, para la elaboracin del presente informe, la informacin sobre la situacin existente a mediados del ao 2004, situacin previa al comienzo de la elaboracin del plan Estratgico.

2.1.2 Organizacin y Sistema de informacin


El hospital careca de un plan estratgico y de una visin compartida por su personal. No exista en funcionamiento hasta mediados de 2004 un sistema integral de informacin y gestin hospitalaria. El municipio obtuvo un software a travs de la empresa que le provea el sistema de contabilidad. El Server central que estaba situado en la misma computadora utilizada por la secretaria del director, con dos extensiones: una en la farmacia (no se utilizaba) y otra en el rea de turnos con dos terminales. De los distintos mdulos slo el de turnos se encontraba parcialmente en uso. No exista un anlisis y desarrollo funcional para pa implantacin del sistema. En el rea de servicio social existe otro sistema que es utilizado para el desarrollo de la encuesta social que asigna la categora a los usuarios, previo a la entrega de los carnt de los mismos. Este programa est desarrollado en DOS y funciona en una antiguo ordenador XT. No tiene Backup y contiene los datos de todos los pacientes de Lincoln que han sido atendidos en el Hospital o que han realizado su tramite para categorizarse. Adems de los cargos de Director y subdirector, existen 10 cargos jerrquicos, entre J. Unidad Med. Hosp. y J. Serv. en a planta del personal profesional. Estos cargos no tienen una categorizacin adecuada en cuanto a tareas, responsabilidad y cargas de trabajo. El nivel de Jefes de Servicios no esta consolidado en cuanto a la tarea de coordinacin general del establecimiento. La estructura es aplanada y algunas reas no parecen ser funcionales como es el caso de el servicio de diagnstico y tratamiento que cubre un excesivo nmero de servicios sin un claro sentido funcional ms que la identificacin de aquellos servicios intermedios en la cadena de produccin hospitalaria, en tal caso podran ser alineados la totalidad de los servicios mdicos por ser servicios finales dentro de dicha cadena. La estructura actual carece de reas claves de responsabilidad como:

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Gestin de Pacientes Consultorios externos Area de Emergencia

El rea Administrativo contable, si bien cuenta con un profesional, no cuenta con una jerarquizacin adecuada.

2.1.3 Infraestructura
El hospital fue construido hace ms de 50 aos con 4 pabellones conectados recientemente por una estructura de madera, vidrio y chapa. Hasta mediados de 2004 no contaba con un Plan Director de infraestructura. En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales: Dispersin de consultorios externos. La sala de Clnica Mdica que ocupa uno de los pabellones, tiene una batera de consultorios en la entrada, lo que hace catica la circulacin por ese sector. El rea de guardia tiene un solo consultorio mdico y otro de enfermera que comparte la entrada general de los pacientes al nosocomio y cercana a los consultorios externos. No existe un rea de shock room ni sector de observacin de pacientes. Los pacientes que requieren observacin son ingresados a la internacin general u ocupan provisoriamente algn consultorio externo. Existe un entrecruzamiento entre la circulacin tcnica y la del pblico en el rea de terapia intensiva y quirfanos. El rea de comunicaciones ocupa un lugar central en el hall de entrada. Esta rea tambin cumplira el rol de informacin para lo cual su estructura vidriada acta como un impedimento para el logro de una comunicacin fluida con los usuarios. El archivo de Historias Clnicas est incluido dentro rea que otorga turnos. Tiene un espacio insuficiente y no tiene las erstructuras necesarias para el almacenamiento de H C, lo que hace catica la modalidad de trabajo adoptada en el sector. El sector dedicado a la administracin general es insuficiente para alojar al personal del sector. La farmacia tiene una ventanilla pegada a la de turnos, el depsito de la farmacia est en el mismo sector y a la vista de los pacientes. Parece ser una farmacia organizada fundamentalmente para la entrega de medicamentos ambulatorios. Los pasillos de circulacin interna, que conectan a los pabellones son extensos y con poca aislacin trmica. El rea de esterilizacin est separada de la farmacia.

2.1.4 rea Econmico Financiera


El Hospital tena un presupuesto para 2004 de $ 4.837.283, sobre 5.311.000 del rea de salud, de los cuales ms del 50 % son gastos de funcionamiento. El hospital factura a terceros pagadores con distintas modalidades: -9-

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Convenios directos: COSANOVA y OSPRERA Faturacin de honorarios sanatoriales: IOMA, OSDE. En este caso los profesionales facturan Facturacin directa seguros y ART Cobro directo a los usuarios, previa categorizacin.

Los ingresos totales por facturacin y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos estn incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensacin de facturacin potencial que no es captada por el hospital, fundamentalmente en el rea de seguros y en la atencin de Emergencia y Consultorios Externos. No existe reglamentacin que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el personal y los profesionales. Situacin esta que genera algunas tensiones al compararse con otros municipios y el Sistema SAMO de la Provincia. No existen servicios tercerizados, pero se contratan diversas prcticas como las de diagnstico por imgenes. En est ltima mediatiza como problema la ausencia de un mdico especialista en imgenes, situacin que la secretara de salud no puede revertir a pesar de sostener una bsqueda constante en el mercado laboral.

2.1.5 Produccin de Servicios y Gestin de Pacientes


El sistema de otorgamiento de turnos para consultorio externos estaba funcionando a mediados de 2004 parcialmente debido a que los mismos eran otorgados a las 8 de la maana y no en bandas horarias, esto provocaba la evacuacin rpida de los consultorios, en lo que se supone una baja calidad de atencin por el poco tiempo dedicado a cada paciente. No existan turnos otorgados en forma telefnica. A mediados de 2004 el rea de gestin de pacientes no era un rea claramente identificada en la organizacin hospitalaria Existen avances en el funcionamiento del comit de biotica, no existen idnticos organismos que trabajen sobre las infecciones hospitalarias y las historias clnicas. Se encuentra escaso desarrollo de protocolos y guas clnicas en los servicios. De un anlisis de historias clnicas tomadas al azar se observaron H. C. incompletas, falta de registros, ausencia de epicrsis. No estaba disponibles ni visible, a mediados de 2004, la informacin sobre derechos y obligaciones de los pacientes. No estaba visible la nmina de profesionales y horarios de atencin en consultorio externo. Los pacientes no retiraban un informe de alta al momento del egreso. La satisfaccin del cliente externo debe ser la base del enfoque de la gestin hospitalaria. No exista una identificacin clara de sector de atencin a clientes, no se realizaban en forma sistemtica encuestas de percepcin de usuarios, tampoco un sistema de formalizacin de reclamos y quejas.

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Tampoco exista un sistema de referencia y contrarreferencia de pacientes entre el hospital y el primer nivel de atencin. La Guardia mdica, con un promedio de 150 consultas diarias, actuaba como fuelle ante los dficit en la consulta externa programada. Los pacientes tampoco tienen estmulos apropiados para utilizar los centros de salud. Quienes ingresan a ste rea no pasan por el la admisin, por lo que su ingreso y espera es desordenada y se pierden oportunidades de facturacin. La guardia medica era general a mediados de 2004, dnde la mayora de los mdicos no tena una adecuada formacin peditrica y quirrgica por lo que deban recurrir de manera permanente a los distintos especialistas incluidos los pediatras. La farmacia hospitalaria tena una sobrecarga de trabajo en la dispensacin de medicamentos, situacin esta que ocupa a la farmacutica un excesivo tiempo en ventanilla. No exista sistema de control de stock a mediados de 2004, y el sistema de registros de las indicaciones y la provisin de frmacos era deficiente. No haba estadsticas de la utilizacin y el consumo de unidades de medicamentos. En el rea de internacin es llamativo el aumento del promedio das de estada en el ao 2003 (11,46 das), si bien habra que discriminar las camas geritricas de las de agudos, este es elevado dada la casustica del hospital. El porcentaje ocupacional es bajo y presupone un mal aprovechamiento de los recursos si se supone que a los problemas edilicios de pabellones distanciados se le agrega una baja ocupacin de los mismos. RENDIMIENTOS DEL PARTIDO LINCOLN REGION SANITARIA III - SUBSECTOR OFICIAL AOS 20012002-2003 HOSPITAL SUBZONAL DR. RUBEN MIRAVALLE 2001 2002 2003 EGRESOS DEFUNCIONES TASA MORTALIDAD HOSPITALARIA PACIENTES-DIAS CAMAS DISP. % OCUPACIONAL PROMEDIO CAMAS DISP. GIRO DE CAMA INTERVALO DE GIRO TOTAL DIAS DE ESTADA PROMEDIO DIAS DE ESTADA. CONSULTAS MEDICAS CONSULTAS PARAMEDICAS PRESTACIONES ODONTOLOGICAS UNIDADES ODONTOLOGICAS TOTAL PARTOS NORMALES CESAREAS 2575 77 3 25422 41919 60,65 115 22,4 6,41 22359 8,69 51904 4862 4126 8428 340 274 66 2676 67 2,51 25333 42258 59,95 115 23,27 6,33 23692 8,86 53285 5681 2699 5543 357 265 92 2652 97 3,66 25612 41988 61 115 23,06 6,17 30401 11,46 51066 6135 2786 5915 360 301 59

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2.1.6 Recursos Humanos


El Hospital tiene 229 agentes de los cuales 42 son profesionales, 129 tcnicos , 15 administrativos, 1 obrero y 39 de servicios. Algunos servicios, teniendo en cuenta su produccin, parecen estar sobredimensionados. El rea de personal acta como delegacin del rea central del municipio y participa fundamentalmente en tramites de ingreso, licencias, control horarios, ausentismo y apercibimientos. El personal profesional no est sujeto al control horario. EL sector de enfermera con 54 agentes, de los cuales solamente 4 son profesionales y el resto auxiliares (1 licenciada) est en pleno proceso de reconversin. Una de las estrategias es la capacitacin de aspirantes de la comunidad para ir reemplazando paulatinamente a aquellas que por cuestiones de edad no estn dispuestas a la reconversin. No se observan incentivos a la productividad o al cumplimiento de objetivos por parte del personal y de los profesionales.

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 3 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PEH

El Plan Estratgico Hospitalario (PEH) es un instrumento de gestin que permite orientar las acciones que el Hospital debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente las funciones que le son propias. El PEH se asienta sobre el anlisis de la situacin actual, postula la situacin objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratgicas que le permitirn a la conduccin orientar la transformacin de la institucin. Asimismo el PEH debe contener un Plan Operativo que d cuenta de las acciones que se realizarn para su desarrollo, contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de viabilidad.

3 .1 Act or es i nvol ucr ados


Los actores institucionales involucrados en el procesamiento del PEH son:

El Comit de Gestin Estratgica (CGE).: Es un grupo conformado por el Director,

y aquellas personas clave para el proceso de transformacin hospitalaria que el cuerpo directivo considere necesario incorporar. Se trata de un grupo pequeo, operativo, de no ms de 5 personas, con la capacidad de garantizar la direccionalidad estratgica del Plan. Comit de Gestin Estratgica Ampliado (CGE -A). Se trata de un grupo de hasta 20 personas, en el que se incorporan cuadros intermedios responsables de reas crticas del hospital (jefes de servicios y responsables de reas administrativocontables), representantes de la cooperadora, el consejo de administracin, otras reas del estado municipal y los gremios . Este grupo aporta un conocimiento pormenorizado del hospital y sus procesos. Se los considera expertos para el proceso de Anlisis Situacional. Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). Son grupos conformados para el anlisis y generacin de propuestas sobre temas especficos requeridos por el PEH; seguramente participarn algunos integrantes del CGE-A, pero involucran tambin a otros miembros de la institucin. Son de duracin y dimensiones variables.

3 .2 mbi t os de pr oces ami ent o del P E H


Los mbitos de procesamiento del PEH son: Jornadas de Planificacin con el CGE-A. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso de planeamiento. En estos mbitos se produce un Anlisis Situacional consensuado que permite definir las principales Apuestas Estratgicas que aproximen al hospital a su Situacin-Objetivo, as como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. En estos mbitos se discuten tanto la informacin relevada por los consultores, como las propuestas de la consultora que el CGE considere oportuno tratar.

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Reuniones especficas con los GDT. Son mbitos de trabajo sobre temas especficos definidos segn las necesidades de procesamiento del PEH. Reuniones peridicas con el CGE. En este mbito se analiza la situacin actual del hospital, se discute la Situacin-Objetivo, se realiza un seguimiento de lo que el CGE-A y los GDT producen y se discuten las propuestas de la consultora.

3 .3 Met odol og a y Mt odo par a l a el abor aci n del P E H


La propuesta del proyecto se basa en la Planificacin Estratgico Situacional (PES). El mtodo utilizado para la formulacin del PEH 1ra Versin, que comprende el Anlisis Situacional y la Definicin de la Estrategia General, es el Anlisis PROBES que se enrola en el paradigma de la PES. Este mtodo tiene la ventaja de haber sido concebido para ser aplicado preferentemente en el mbito del sector pblico: empresas pblicas, organismos de los distintos niveles de gobierno, etc, a diferencia de otros, los planes de empresa ideados especialmente para las empresas privadas. Es por ello que se plantea el uso de esta metodologa para el proceso de fortalecimiento de la organizacin y gestin hospitalaria.

3 .4 L a pl ani fi caci n es t r at gi ca s i t uaci onal


Planificar es pensar con mtodo, sistemticamente, es proponerse objetivos y proyectar y por ello es una herramienta para explorar posibilidades y escoger. Es un instrumento de gestin para desarrollar las funciones con xito, constituyendo as una articulacin entre el conocimiento y la accin. La planificacin estratgica situacional trabaja a partir de la identificacin, explicacin y anlisis de problemas en la situacin de origen; la construccin de una situacin objetivo deseada y la definicin de un Plan Operativo que acte sobre las causas identificadas para alcanzarla. Este proceso no es lineal ya que no es una sucesin de etapas cerradas y continuas sino que es un proceso recursivo en el que cada actividad es un momento al que se puede volver en caso de necesidad. Esto implica una serie de rupturas respecto de las formas ms tradicionales de planificacin y se refieren a: el sujeto, la relacin de saber y poder, el espacio y el tiempo. Los cambios con relacin al sujeto se producen en dos dimensiones. La primera respecto a su relacin con el objeto de estudio, el que no es externo al sujeto, sino que se encuentra contenido en l. En este sentido, la realidad no es una situacin externa que puede ser explicada (diagnosticada) objetivamente ya que se participa de ella. La segunda dimensin refiere a quin planifica, que en el caso de la planificacin estratgica situacional es el mismo sujeto que acta.

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El poder y el saber dejan de ser compactos y/u homogneos y pasan a considerarse fragmentados, al mismo tiempo que ya no se considera que exista un solo tipo de recurso (el econmico) sino que hay que identificar otros recursos escasos y crticos asociados a lo poltico, lo tecnolgico, lo organizativo, etc. Ello supone incorporar al anlisis a otro/s actor/es que tambin poseen saberes y recursos y pueden condicionar, viabilizar u obstaculizar la realizacin de las acciones propuestas. La planificacin estratgica parte de reconocer como conflictivo el proceso de planificacin y, en tal sentido, se entiende a la estrategia como el movimiento mediante el cual se tiende a poner el objetivo al alcance, incorporando el anlisis de fuerzas y la posibilidad real o potencial de confrontacin.`

3 .5 Di mens i ones del P l an


La formulacin PEH comporta un desafo de anlisis de la realidad institucional y de su entorno. En este sentido el PEH debe contener un examen de: El macro entorno: las caractersticas de la poltica sanitaria nacional y provincial, el sistema de financiamiento de los hospitales, el marco legal y normativo, etc. El rea de influencia del hospital: el perfil socio-econmico, aspectos demogrficos, perfil epidemiolgico, tendencias en la demanda, etc Aspectos internos de ndole cuantitativa: recursos fsicos, humanos y financieros, disponibilidad, accesibilidad, cobertura, concentracin, utilizacin, productividad, rendimiento, calidad, eficacia, efectividad y eficiencia, etc. Aspectos internos de ndole cualitativa: conduccin, participacin, toma de decisiones, calidad organizativa, actitud de los diversos actores institucionales, cultura organizacional etc.

Dicho examen permitir construir un cuadro de situacin de las distintas reas crticas de una institucin hospitalaria, tales como: Prestacin de Servicios Calidad de Atencin Organizacin Recursos Humanos Gestin Comercial Planificacin y Presupuesto Administracin Financiera Informatizacin Contrataciones y Compras

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Prestacin de Servicios Calidad de Atencin Organizacin Recursos Humanos Gestin Comercial Planificacin y Presupuesto Econmico Financiero Informatizacin Contrataciones

Anl is is S i tuaci onal y Defi ni cin de l a E s trategi a General


Reconstruccin y anlisis de la situacin inicial Bases para la formulacin de un plan operativo

Situacin objetivo gobernabilidad, y estrategia general

Anlisis del Area de Influencia

Anlisis Internos Cuantitativos

Recursos fsicos, humanos y financieros Disponibilidad, accesibilidad Cobertura, concentracin, utilizacin, productividad, rendimiento, calidad Eficacia, cobertura, efectividad y eficiencia

Poltica sanitaria nacional y provincial Sistema de Financiamiento del Hospital Marco legal y normativo

Estas reas -o las que resulten del anlisis que lleve a cabo el Comit de Gestin Estratgica del Hospital, se transformarn en componentes del PEH. El Plan deber contener, en relacin con cada una de ellas, estrategias que permitan su mejoramiento y posibilite transformar debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades.

3 .6 Act i vi dades pr el i mi nar es :


De acuerdo con la propuesta tcnica presentada, la metodologa de trabajo se basa en la conformacin de equipos en el establecimiento y amplia participacin de los actores relevantes del hospital.

3 .7 R el evami ent o de l a i nfor maci n

Conduccin, participacin, toma de decisiones Calidad organizativa Actitud de los diversos actores institucionales

Perfil socio-econmico Aspectos demogrficos Perfil epidemiolgico Tendencias en la demanda

Anlisis de la Cultura Organizacional

Anlisis del Macroentorno

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Para la confeccin del PEH fue necesario contar con informacin confiable sobre las reas en las que el Hospital desarrolla sus actividades y para lo cual se llevaron a cabo tareas de relevamiento en todas ellas. El relevamiento realizado en todas las reas se baso en: a) b) c) d) e) diseo de instrumentos de recoleccin de datos, guas de entrevistas realizacin de entrevistas a actores claves, anlisis de informacin secundaria, elaboracin de informes que constituyen breves diagnsticos.

Los relevamientos comprendi las siguientes reas: a) Gestin de Prestacin de servicios. El relevamiento abarc la produccin hospitalaria clasificada por servicios y se realiz un anlisis en base a informacin del hospital e informacin secundaria. Se analiz el grado de integracin y coordinacin intrahospital y su vinculacin con los dems efectores del rea programtica. b) Gestin de calidad Comprendi el relevamiento y la caracterizacin de las iniciativas desarrolladas en el hospital: sistema organizativo, comisiones, rganos asesores o responsables asigandos. Abarca un anlisis por servicios y su funcionamiento, identificando las fortalezas y debilidades. c) Gestin econmica financiera El relevamiento y anlisis de los procedimientos y registros contables. Abarc el proceso de Contabilidad, Tesorera. Asimismo se analiza la Facturacin realizada a terceros. e) Planificacin y presupuesto El relevamiento, anlisis y caracterizacin del esquema de formulacin, seguimiento, ejecucin y control del gasto en el hospital y su relacin y comunicacin con los organismos responsables del presupuesto de la jurisdiccin. f) Contratacin de bienes y servicios Se analizaron los procesos de Compras, Mantenimiento, Almacenes y Control Patrimonial y se efectu un breve diagnstico del rea. g) Recursos humanos Se efectu un relevamiento sobre la gestin de los recursos humanos, de la planta del personal, clasificado por categora, funciones que desempea, condiciones de trabajo, rgimen laboral. h) Organizacin institucional Relevamiento, anlisis y descripcin del organigrama jerrquico y funcional y realiza un diagnstico de situacin.

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i) Informatizacin Se efecta un relevamiento pormenorizado del equipamiento por rea, incluyendo el sofware existente. Asimismo se realiz una evaluacin y diagnstico de los sistemas de informacin utilizados en el hospital.

3 .8 Des ar r ol l o de l os T al l er es
La realizacin de los Talleres constituyeron la actividad ms relevante del proceso de preparacin del PEH por cuanto en los mismos los actores enunciaron, explicaron sus problemas, los procesaron, buscaron sus causas y en base a ello formularon el plan y analizaron su viabilidad. El mtodo de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinacin fue el de presentar la metodologa de la planificacin estratgica situacional y motivar a los concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemtica del hospital. El trabajo se realiz en reuniones plenarias y en grupos, de acuerdo con el tema que se tratase para favorecer la participacin activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor profundidad de los problemas relevantes. Los talleres se realizaron durante los meses de Septiembre y Octubre durante cuatro Sbados, completando 4 horas de duracin cada uno,

3.8.1 Actividades del Taller


Primera jornada Importancia de la planificacin y sobre las ventajas de la planificacin estratgica y de su adecuacin al caso del hospital. Metodologa y los pasos a seguir Definicin de la misin del hospital.

Segunda jornada Definicin del problema focal y la identificacin de los descriptores del mismo.

Tercera jornada Definicin del los principales problemas y sus relaciones causales

Cuarta Jornada Anlisis de gobernabilidad de los distintos problemas. Metodologa para definir los frentes de ataque Definicin de los diez principales frentes de ataque.

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 4 DEFINICIN DE LA MISIN

La Misin recoge las lneas bsicas del proyecto del hospital, es decir, qu tiene que hacer como organizacin, para qu tiene que hacerlo y para qu grupo de inters. Es la razn de ser del hospital y sirve de gua para orientar todos los procesos y lneas de accin del hospital. A continuacin se describe la Misin del Hospital Dr. Rubn Miravalle definida por todos los miembros del comit estratgico: Misin del Hospital Dr. Rubn Miravalle : Brindar Servicios de Salud, a travs de un modelo prestacional orientado a la satisfaccin del usuario, que asegure una atencin adecuada, eficiente y de calidad. Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes, que de cobertura a las necesidades integrales de salud de la poblacin, de acuerdo a criterios de riesgo social y sanitario. Priorizando la atencin de los habitantes del Partido de Lincoln. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulacin con el primer nivel de atencin a travs de apropiados mecanismos de referencia y contrarreferencia. Con recursos humanos capacitados y motivados en un ambiente organizacional donde se desarrollen condiciones dignas de trabajo. Promoviendo una utilizacin racional de los recursos sociales destinados a la salud, en un marco de complementariedad con otros sectores y otras jurisdicciones, recuperando costos mediante la facturacin y el cobro a terceros pagadores y a aquellas personas con capacidad de pago. Modelo Prestacional orientado a la satisfaccin del Usuario : El modelo prestacional centrado en el cliente externo no es slo una declaracin de buenas intenciones; por el contrario, se alude con ello al proceso de reorientacin del conjunto de los procesos hospitalarios hacia los usuarios. Esto significa transformar en el eje de la organizacin al paciente, considerando sus respectivas ubicaciones dentro del hospital. Se plantea como una nueva forma de organizar todo el hospital identificando todos los puntos crticos que son aquellos a travs de los cuales los usuarios y sus famil ias se contactan con l. La organizacin debe articularse en torno a estos puntos de contacto y ver en qu medida se mejoran constantemente para que el producto final sea de la mayor calidad posible. De esta manera se coloca al usuario como figura principal del accionar del Hospital considerndolo como un cliente externo en tanto que es un ciudadano con derechos a demandar y recibir respuesta adecuada a sus necesidades de cuidados mdicos. Por este motivo, la satisfaccin de los usuarios se erige en uno de los objetivos centrales de la misin institucional. Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulacin con el primer nivel de atencin : Cuando se alude a una efectiva articulacin horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona (tanto del primer nivel de atencin como instituciones hospitalarias - 19 -

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pblicas o privadas de similar o mayor nivel de complejidad) se apunta tanto al sistema de referencia/contrarreferencia, como a la participacin del hospital en el sistema zonal de servicios de salud. El primer caso se considera de suma importancia si se tiene en cuenta que ms de la mitad de la consulta ambulatoria del hospital podra resolverse en las Unidades Sanitarias del 1er. Nivel de Atencin. En el segundo aspecto se alude al compromiso del Hospital Dr. Rubn Miravalle de participar en la construccin progresiva de un verdadero sistema zonal de servicios de salud, con perfiles institucionales no slo coordinados, sino verdaderamente complementarios, tejiendo redes horizontales que mejoren las prestaciones y permitan respuestas de calidad a las necesidades de salud de la poblacin. Este compromiso deriva de la conciencia de que no debe buscarse slo la eficacia y eficiencia de cada institucin hospitalaria sino que stas deben promoverse fundamentalmente a escala zonal. Recursos humanos capacitados y motivados Todos los trabajadores del hospital forman parte de una cadena de produccin en la cual el extremo es el paciente y su familia relacionndose en los puntos crticos de contacto. El recurso humano presente en estos puntos crticos de contacto recibe a su vez un apoyo, un soporte de otros recursos humanos transformndose en el cliente i nterno de estos ltimos. En este esquema todos tienen clientes a quien atender. Cada servicio y sus respectivos integrantes debern identificarlos, y hacer lo propio con los puntos de contacto y los procesos implicados a fin de producir mejoras continuas. Por lo tanto se considera que otro eje de la misin del Hospital es la satisfaccin de su personal que es el recurso sobre el que recae la responsabilidad de lograr los resultados que espera la poblacin demandante. El estmulo a la participacin activa de los recursos humanos, al desarrollo de su sentido de pertenencia y al compromiso con la gestin y sus objetivos resulta imprescindible para que el Hospital pueda ofrecer una atencin integral y de excelencia a la comunidad a la que debe servir. La promocin de la satisfaccin del personal resulta fundamental en este esquema dado que es previsible que con su grado de complacencia con las condiciones de trabajo se mejorar la calidad del mismo. Promoviendo una utilizacin racional de los recursos : Mejorar la eficiencia hospitalaria implica el conocimiento previo del producto hospitalario y sus costos para valorizar la produccin, establecer el grado de eficiencia actual y avanzar en el mejoramiento de la relacin costo/efectividad. El aumento de las actividades, el mejoramiento de los rendimientos y la incorporacin de innovaciones mdicas y de gestin a fin de desarrollar una mayor y mejor cobertura para atender la demanda, permite optimizar el uso de los recursos y lograr una eficaz actividad asistencial. La asignacin, administracin y uso eficiente de los recursos disponibles permite mejorar la calidad y aumentar la cantidad de la oferta. Con este objetivo se plantea la implementacin de un sistema presupuestario que integre las variables reales (fsicas) con las financieras en todas las etapas del proceso facilitando el seguimiento, control y evaluacin de la gestin.

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Otro instrumento til para avanzar en esa direccin es el sistema de costos mediante el cual se obtiene informacin confiable sobre los recursos concentrados en cada prestacin y su valoracin, informacin que se incorpora en la elaboracin del presupuesto y sirve de base para la toma de decisiones en la asignacin de recursos en el corto y mediano plazo.

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 5 VALORES

Son el conjunto de principios y criterios de actuacin que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofa de comportamiento de nuestra organizacin. Actividad centrada en el paciente: Es la orientacin fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente externotanto desde el punto de vista tcnico, como de informacin y trato. Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesin o las caractersticas individuales de cada persona. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinacin entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano. Comunicacin abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital. Orientacin al resultado: Conseguir que el trabajo de la organizacin se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de inters. Apuesta por la innovacin: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formacin continua, el benchmarking, la gestin del conocimiento y el desarrollo tecnolgico. Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto de la Secretara de Salud y especialmente del Hospital implicndonos en su consecucin. Consenso: El acuerdo mutuo entre los procesos y las personas debe dirigir los cambios y mejoras que planteamos en el hospital.

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DEFINICIN DE LA VISION

La Visin contempla una formulacin de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el xito como organizacin. En un horizonte de 5 aos se proyecta un establecimiento con las siguientes particularidades: Con un Plan Estratgico hospitalario, elaborado en forma participativa por los distintos trabajadores que representen el conjunto del los servicios del hospital, que oriente y regule el conjunto de la actividad hospitalaria; con un comit ejecutivo de planificacin estratgica , conformado por los jefes de servicios y responsables de las distintas reas. Que lidere la integracin a una red subregional de servicios con otros hospitales locales, y la integracin local con la red municipal del primer nivel de atencin. Con una planta edilicia acorde al plan de actividades, con un adecuado confort para el personal y los pacientes, cuyo crecimiento est regulado por un plan director de infraestructura. Con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo en ejecucin para la planta fsica y los equipos. Con una organizacin centrada en el cliente externo y/o el usuario dnde se evale en forma sistemtica la percepcin de los mismos, que ser incluida dentro del sistema de control de gestin , con un sistema de reclamaciones y quejas que impliquen un compromiso de respuesta y resolucin por parte de la organizacin , con un rea formal de atencin al usuario. Con una planta de personal compenetrada con los objetivos estratgicos del hospital, donde predomine una cultura de gestin participativa y en equipos de trabajo, con un concepto organizacional de cliente interno y externo. Con una estructura organizativa acorde al presente Plan Estratgico, la historia, la cultura y la produccin del hospital. Con un criterio organizacional centrado en el cliente interno y externo, que favorezca el trabajo interdisciplinario y en equipo, permitiendo horizontalizar las decisiones de manera que las mismas sean planificadas y ejecutadas en el lugar ms oportuno. Es decir que las decisiones sean tomada en el lugar ms cercano al desarrollo de los problemas. Con un estilo de direccin orientado a: el cumplimiento de objetivos, la coordinacin y facilitacin de actividades, la creacin de mbitos y dispositivos de trabajo para que las decisiones sean tomadas en el lugar ms adecuado. Con un funcionamiento pleno de los distintos comits (Planificacin estratgica, docencia e investigacin, infecciosas, historias clnicas, otros). Dnde la actividad de los mismos sea promocionada, regulada y controlada por el comit - 23 -

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ejecutivo de planificacin estratgica. Dnde la docencia e investigacin sea una actividad central del hospital y est orientada fundamentalmente a la mejora de la calidad de la atencin de los usuarios, con potentes estrategias de capacitacin e investigacin en servicio. Con una actividad asistencial programada y normatizada en guas de prctica clnica por parte de los distintos servicios. Con un dispositivo organizativo orientado a canalizar las demandas de los usuarios, teniendo en cuenta tanto sus reclamos y quejas, como su percepcin sobre los distintos aspectos de la actividad hospitalaria.

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ESCENARIOS DE REFERENCIA

La situacin externa en la que, previsiblemente, se mover el Hospital Dr. Rubn Miravalle permite la definicin de dos escenarios bsicos en los que se va a mover su gestin a lo largo del desarrollo del Plan Estratgico. Los escenarios definidos se muestran a continuacin:

7 .1 E s cenar i os de al t a pr obabi l i dad pl az o


7.1.1 Caractersticas ms relevantes

Cor t o Medi ano

Existir estabilidad Macroeconmica y reglas de Juego que permitan hacer previsible las inversiones Pblicas y Privadas. Se desarrollar el Plan Federal de Salud, que fue formulado en el mbito del Consejo Federal de Salud por todos los Ministros de Salud de las Provincias Argentinas , y promulgado en mayo del 2004. Este Plan Intenta dar abordaje integral a los problemas de cobertura, eficiencia y equidad que presenta el sistema de salud en Argentina. Se crean a nivel nacional, provincial y municipal condiciones que permitirn la transformacin del modelo de Gestin de los Hospitales. Se desarrollarn una serie de acciones tendientes a mejorar la percepcin de los usuarios respecto a los servicios que reciben. Tambin se desarrollarn Planes de inversiones en equipamiento e infraestructura. El Hospital Dr. Rubn Miravalle por sus caractersticas especiales, entre ellas la voluntad de cambio de sus directivos y trabajadores, es un hospital que puede adaptarse al nuevo entorno con mayor facilidad , superando el atraso. El modelo de financiacin evolucionar progresivamente hacia una marcada descentralizacin de la gestin presupuestaria que dar mayor flexibilidad a la financiacin, si bien se mantendrn las restricciones presupuestarias actuales. En ese sentido la Reforma de Administracin Financiera en el mbito Municipal (RAFAM), recientemente implementado en el Municipio es una herramienta eficaz. tendiente al funcionamiento de un sistema de informacin dinmica que procese en forma integrada la totalidad de las transacciones econmicofinancieras a fin de obtener informacin oportuna y confiable para la toma de decisiones, pero, a su vez, que se corresponda con las actuales normas y conceptos que rigen a la Administracin Pblica Municipal.

7.1.2 Oportunidades para el Hospital


Liderar un proceso de cambio dentro de la red pblica, que puede convertirlo en un Centro de Referencia en la Regin Noroeste de la Provincia de Buenos Aires.

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Renovacin del espritu y del discurso del Hospital. Modernizar el modelo de organizacin y de gestin. Desarrollar nuevos instrumentos de planificacin y control a nivel local. (Sistemas de informacin/Contabilidad Analtica) Consolidar el hospital como un hospital eficiente y de elevada calidad tanto asistencia como cientfica

7 .2 E s cenar i o de al ta pr obabi l i dad a l ar go pl az o


7.2.1 Caractersticas ms relevantes

Desarrollo persistente de nuevos Modelos de Gestin Cambios en los modelos de financiamiento vinculados a la complejidad de los casos que atienda el hospital. Creciente desarrollo de modelos de cobertura nominal, con mayor medicin del riesgo de las personas e implementacin de modelos de atencin centrados en la Atencin Primaria de la Salud. Persisten las limitaciones en el financiamiento.

7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital Las caractersticas especiales del Hospital Dr. Rubn Miravalle hacen que tenga ms capacidad que otros centros de su entorno para constituirse como centro especialmente diferenciado. Mejora de la eficiencia facilitada por una organizacin y gestin de recursos ms integrada (coordinacin entre Hospitales de la Regin, integracin con Atencin Primaria y Servicios de Promocin Social). Mayor descentralizacin hospitalaria y aumento de la eficiencia. Dificultades en el financiamiento al existir riesgos de no ser seleccionado por los financiadores (ej. PAMI).

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 8 FACTORES CLAVES DE EXITO

Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr distintos objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr operando sobre los llamados Factores Clave de xito (FCE). Para identificar esos factores se hizo un recorte de tres reas de gestin que pretenden abarcar el conjunto de la actividad hospitalaria, estas son: Gestin Econmico-Financiera Gestin integral del Recurso Humano Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios En cada una de estas reas se identificaron como Factores claves de xito:

8 .1 Ges t i n E conmi co F i nanci er a:


Ejecucin Presupuestaria Recuperacin de costos a terceros pagadores y pacientes con capacidad de pago. Gestin de compras

8 .2 Ges t i n i nt egr al del R ecur s o H umano


Capacitacin del personal Satisfaccin del personal Grado de adhesin del personal a los objetivos organizacionales Motivacin del recurso humano Nivel de Ausentismo

8 .3 Ges t i n de P aci ent es y P r oducci n de S er vi ci os


Costos en la produccin de servicios. Productividad. Percepcin y Satisfaccin de Pacientes. Tiempos de Espera. Listas de espera.

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL

Los planteamientos que se presentan en el anlisis situacional se sustentan en las conclusiones del taller y en el relevamiento realizado.

9 .1 S uper ar el Dfi ci t Or gani z aci onal . des af o del pl an es tr at gi co

El

pr i nci pal

Una de las primeras operaciones en el procesamiento del Plan Estratgico Hospitalario (PEH) consiste en identificar un problema preliminar (o ncleo de problemas) que permita abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el anlisis situacional. El recorte preciso y la formulacin rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal. La superacin del mismo se constituir en el principal desafo del PEH. Un problema est constituido por la distancia existente entre una situacin dada y una situacin deseada considerada ptima. Este problema focal debe, adems, ser un problema relevante -en virtud de su preponderancia al interior del Hospital- y comprender una multiplicidad de dimensiones de modo tal que su anlisis permita examinar todos los aspectos importantes de la institucin y su entorno. Tomando como parmetro de deseabilidad la misin institucional antes mencionada, un primer examen de la situacin del Hospital Dr. Rubn Miravalle permiti identificar un macro problema que se denomin dficit en la organ izacin Hospitalaria. La organizacin de servicios encierra mltiples dimensiones lo que hace necesario describir cules constituyen aspectos deficientes en el desempeo institucional del Hospital Dr. Rubn Miravalle.

9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atencin.


Los pacientes no son tratados prioritariamente en un primer nivel de atencin y no existen mecanismos formales para derivar los pacientes y asegurar la continuidad de la atencin. Esta derivacin no esta desarrollada tanto desde el primer nivel hacia el hospital (mecanismo de referencia), como del hospital hacia el primer nivel (Mecanismo de contra referencia). La presencia de un Mdico de Cabecera o de Familia es un dispositivo adecuado para asegurar la continuidad en la atencin de un paciente, ya que en un mismo profesional se concentra toda la informacin sobre los distintos procesos vitales y de enfermedad que atraviesan los pacientes. Si bien en localidades como Lincoln es usual que los pacientes tengan un mdico de cabecera, muchas veces el sector pblico no se encuentra en condiciones de garantizar este aspecto para sus pacientes.

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La adecuada documentacin clnica tambin acta como un mecanismo organizador de la continuidad, ya que cualquier profesional puede requerirla para recuperar la historia de un paciente. Esta documentacin no suele estar disponible para ambos niveles, tampoco son de uso frecuente los informes de referencia y contra referencia, como los informes de alta que quedan en poder de los pacientes.

9.1.2 Descriptor 2: Utilizacin inadecuada de recursos.


Este es un fenmeno complejo, asimilable a distintos procesos causales, cuyo mecanismo ntimo est directamente relacionado a los costos de produccin de los servicios, lo que en trminos econmicos es equivalente a la eficiencia. Al no existir un sistema de asignacin de costos por producto, no se pueden medir en trminos econmicos los alcances de este problema. Sin embargo se pueden describir, algunos desajustes en trminos de relacin recursos/producto. Entre los distintos mecanismos que expresan esta variable encontramos la duplicacin de pedidos de laboratorio o los pedidos innecesarios de exmenes complementarios. La baja produccin de los recursos humanos no parece ser un fenmeno extendido en todo el mbito hospitalario. Sin embargo existen casos particulares de mala asignacin de funciones, perfiles inadecuados en reas administrativas o falta de motivacin, que repercuten en una inadecuada utilizacin de recursos. La atencin en el Hospital, de pacientes que podran ser atendidos en un primer nivel expresa la utilizacin de un recurso caro, como puede ser la guardia o la hora mdica de consultorio externo de un especialista, en la solucin de problemas que pueden resolverse en un nivel de menor complejidad. La mala orientacin de los pacientes tambin acta como lgica de mala utilizacin de los recursos profesionales. Las camas hospitalarias son otros de los recursos mal utilizados. Aqu actan mecanismos fundamentalmente de prolongacin de das de estada o de una incorrecta evaluacin de pacientes que se corresponde con una mala asignacin de complejidad de cuidados.

9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones.
Desde el punto de vista de los distintos participantes de los talleres es comn que muchos de los recursos humanos disponibles para la atencin de distintas reas no sean los adecuados en cuanto a formacin, aptitud y actitud para desarrollar las tareas encomendadas. La formacin de los recursos es un aspecto que muchas veces parece no haberse tenido en cuenta al momento de seleccionar ingresantes a distintas reas de trabajo. En los talleres se resaltaron dficit a este nivel en la seleccin de aspirantes al rea de enfermera fundamentalmente. La actitud segn los participantes de los talleres se podra resear como la voluntad de ponerse la camiseta de la institucin. Parece ser que este aspecto se construye en el - 29 -

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vnculo de cada trabajador con el hospital, pero tambin se trae al momento de ingresar al mismo, situacin esta que parece no ser tenida en cuenta al momento de seleccionar postulantes para distintos cargos.

9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos.


El hospital posee un sistema de recuperacin de costos basado en una ordenanza municipal que contempla: la facturacin y cobro a las obras sociales, el cobro de tasas directas segn nivel de ingresos a aquellas personas con capacidad de pago, y la atencin gratuita a aquellas personas sin capacidad de pago. Esta Ordenanza fija el nivel de ingresos de acuerdo a lo que percibe un pen de campo en la categora mnima. El servicio social del hospital es el encargado de aplicar una encuesta social que determina la categora en la cual son consideradas las distintas personas que requieren servicios al hospital. La encuesta requiere un considerable esfuerzo de parte de los integrantes del Servicio Social, como de los pacientes que deben dedicar tiempo a la espera y a la efectivizacin de la encuesta. Este esfuerzo no suele verse reflejado en los niveles de recuperacin de costos a travs de este sistema. Los ingresos totales por facturacin y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos estn incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensacin de facturacin potencial que no es captada por el hospital, fundamentalmente en el rea de seguros y en la atencin de Emergencia y Consultorios Externos. No es aprovechada la voluntad de contribucin que suelen tener los usuarios para con el Hospital, dado que no es explotado ningn sistema de cobro en ese sentido.

9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos).


Uno de los aspectos vinculados al trato al usuario est relacionado con las estrategias institucionales especficas para detectar y superar las dificultades que se plantean a los pacientes y familiares durante su ingreso y estancia en el Hospital, a efectos de alcanzar un mayor grado de satisfaccin y bienestar de los mismos; esto tiene, adems, el efecto colateral de disminuir las barreras en el acceso a la asistencia. Los ms importantes actores institucionales coinciden en sealar dficits en este sentido. De hecho, el Hospital no cuenta con un rea definida de atencin al Usuario. De la misma manera, no se desarrollan acciones sistemticas de evaluacin de satisfaccin del usuario. Al no existir un circuito para la resolucin de los reclamos, no es posible una atencin eficaz de los mismos, ni se lleva a cabo un registro de las quejas/reclamos de los pacientes ni en guardia, ni en consultorios externos. No obstante, se estima que el nmero de quejas informales es importante. Dichas quejas suelen estar relacionados con deficiencias en la gestin de pacientes en la consulta ambulatoria. Por ejemplo, los tiempos de espera para los turnos o para la atencin; pero tambin se pueden vincular en algunas ocasiones al trato poco amable del personal (tanto profesional, tcnico, o administrativo)o falta de explicaciones sobre su situacin diagnstico/teraputica o sobre el curso que seguir su trnsito en el Hospital. - 30 -

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A esto se le suman deficiencias estructurales en la informacin que hacen que el Hospital no proceda como una institucin amigable. Tener un lugar definido para informar trata de garantizar la confidencialidad de la informacin y que esta se desarrolle en un lugar que propicie la relacin mdicopaciente, o mdicofamiliares, como ocurre en la mayora de los casos del paciente internado. Esto en ningn caso trata de evitar la informacin al paciente, sino mejorar la informacin a los familiares en los que el paciente delega habitualmente. Una informacin adecuada a los familiares aumenta el grado de satisfaccin de la poblacin con la atencin sanitaria. Tener un horario definido para la informacin evita la espera a los familiares, muchas veces a lo largo de toda una maana, en horario laboral, para ser informado. Trata de evitar tambin la contradiccin que existe en muchos hospitales de no permitir la estancia de familias por la maana, para no interferir con el trabajo habitual de los mdicos y enfermeras, y decirles que se les informar a lo largo de la maana, con lo que forzosamente tienen que permanecer all. Esta planificacin del horario supone para los facultativos el compromiso de orientar su organizacin al paciente, que puede tener para ellos el beneficio aadido de no interrumpir sistemticamente su trabajo habitual para informar a demanda. Por otra parte, no existen normas para preservar la intimidad de los pacientes. El rea o zona de trnsito y espera de los pacientes para la gestin de turnos y atencin en consultorios externos es poco espaciosa, no brinda demasiado confort al paciente en la espera y, adems, la sealizacin para la orientacin del paciente dentro del establecimiento no es del todo adecuada.

9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestin de la documentacin clnica.


Uno de los aspectos de las deficiencias en la organizacin Hospitalaria est relacionado con las historias clnicas. Se estima un importante porcentaje de incumplimiento en la conformacin de las mismas respecto de las epicrisis, la evolucin de enfermera y la hoja de diagnstico y teraputica. Por otra parte, hay deficiencias en la conformacin de datos administrativos referidos al paciente y su cobertura social lo que ocasiona dificultades al momento del recupero de gastos. El establecimiento no cuenta con un local exclusivo para la ubicacin de las historias clnicas; cuenta con un nico archivo activo y pasivo. No se controla el funcionamiento y la recuperacin de las historias clnicas como tampoco el tiempo que dura la extraccin de la historia del archivo hasta su reintegro, que puede ser muy variable y extenso en ocasiones. No existe un rea que cumpla en forma fehaciente el proceso de Auditorias de las Historias Clnicas

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9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles.
Este es un aspecto que forma parte del corazn mismo de la organizacin, ya que es sabido que el fundamento de la organizacin es la toma de decisiones. Aqu se pueden describir tres deficiencias bsicas: 1. Los subsidios decisionales, dnde el jerrquico superior toma decisiones que debera tomar el jerrquico inferior y viceversa. 2. Retardo decisional, dnde es tan burocrtico el camino que la decisin cuando es tomada ya no tiene el efecto esperado. 3. Vaco decisional, dnde no se toma ninguna decisin o alguien la toma en forma inorgnica e inoportuna. En el Hospital podemos identificar los tres tipos de problemas. El primero muy frecuente ante la debilidad en el ejercicio de la funcin de algunas jefaturas de servicios o reas decisionales, dnde muchas veces la Direccin ejerce algunos aspectos de la Jefatura. A esto podemos sumar los problemas originados en la inadecuada estructura orgnico funcional que mantiene algunos servicios inviables en cuanto agrupa reas de distintas lneas de produccin. Tal es el caso del Servicio de Diagnstico y tratamiento que agrupa reas como: Laboratorio, Kinesiologa, Terapia Intensiva, Diagnstico por Imgenes, Hemoterapia, otros. La segunda tipologa de Problemas se produce cuando algunas decisiones deben ser tomadas en el Municipio, ya sea en el rea de personal o econmica financiera. El tercer caso se reproduce por los vacos propios que deja la estructura deficiente y los vacos en las responsabilidades.

9.1.8 Descriptor 8:.Dficit en la asignacin de cargas de trabajo


Al igual que el descriptor anterior, la asignacin de cargas de trabajo es un aspecto bsico de la organizacin, por lo tanto es uno de los descriptores naturales de los dficit a este nivel. As encontramos reas o servicios que superponen tareas y actividades, se pierde as un mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y de las personas. Si se analizan distintos procesos como la entrega de medicamentos, la asignacin de turnos y otros, se puede concluir que las mismas tareas se podran hacer en forma ms eficiente rediseando los procesos y las responsabilidades sobre los mismos.

9 .2 Cmo s e pr oducen l as defi ci enci as ? P r i nci pal es pr oces os caus al es , el Model o ex pl i cati vo
A partir de la identificacin y descripcin del problema focal que, como se dijo, permite abordar el anlisis situacional, se comienza el proceso de explicacin. Este consiste en identificar las causas que estn generando la situacin que se considera deficiente. A partir de esta identificacin se construye un modelo explicativo que d cuenta, no slo de las causas aisladamente, sino que haga explcitas las relaciones entre stas. - 32 -

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En el modelo explicativo que se construy en torno a la situacin del Hospital Dr. Rubn Miravalle se agruparon con fines solamente expositivos, las mltiples causas identificadas en cuatro grandes conjuntos procesos causales. Estos trayectos estn asociados a: 1. Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios. 2. Gestin Econmico Financiera. 3. Gestin de Recursos Humanos.

9.2.1 Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios.


Algunos de los procesos causales decisivos que producen deficiencias en la organizacin se hallan vinculados a la gestin de pacientes y la produccin hospitalaria. El carcter de ellos se vincula, fundamentalmente, con la manera en que el Hospital da respuesta a la demanda del partido de Lincoln y los partidos aledaos, la que a su vez se relaciona con la gestin de la consulta ambulatoria, la gestin de camas y la articulacin con el 1er Nivel.

9.2.2 Gestin Econmico Financiera


Algunos de los procesos causales que influyen sobre el problema focal Dficit en la organizacin Hospitalaria estn relacionados a las dificultades para optimizar el uso de los recursos. Esto se ve agravado por las deficiencias en la generacin de recursos que posibilite recuperacin de gastos. El impacto de estos procesos causales sobre el problema es importante ya que tanto los ingresos como los egresos forman parte central de la organizacin. Esta situacin es reforzada por un componente subjetivo que pasa por la insatisfaccin del personal y dificulta an ms las posibilidades de revertir el problema.

9.2.3 Gestin de Recursos Humanos.


Se han identificado y analizado algunos procesos causales relacionados con la organizacin institucional y la gestin de los recursos humanos que fueron considerados decisivos en la produccin de las deficiencias en la Organizacin. Los mismos involucran ciertos dficit en la organizacin y administracin de los recursos humanos a nivel del hospital. Algunos aspectos se relacionan con los perfiles del personal en funcin de las tareas que tienen a cargo, lo que lleva a identificar ciertas deficiencias en los mecanismos de capacitacin de los recursos humanos. Otra dimensin importante examinada se vincula a la motivacin y compromiso del personal del hospital, lo que remite a problemas vinculados con estructura salarial, as como a las dificultades para estructurar una poltica de incentivos, sin olvidar los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo evaluadas como poco adecuadas para un desempeo conveniente de las tareas. - 33 -

Ausencia de Sistema de Admisin Permanente y Unificado admisin Falta de comunicacin e informacin a la poblacin respecto a la utilizacin del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de

Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios

Dficit en la organizacin Hospitalaria

Dficit Edilicio

Turnos Insuficientes

Dficit en sistemas de turnos

Falta de sistema informtico


Falta de coordinacin de turnos de los diferentes servicios

Falta de disponibilidad de Historias Clnicas en momento oportuno

Estadas prolongadas

Carencia de Sistemas de control de gestin

Dficit en archivo de historia clnica Dficit en la confeccin de las historias clnicas

Ausencia de indicaciones y evolucin en pacientes internados

Atencin de patologas banales

Limitada agenda de Mdicos (falta dehorarios vespertinos) Falta de responsable de consultorio externo

Ausencia de una estrategia integral de gestin de pacientes

Falta de un sistema de atencin progresiva de pacientes

Ausencia de criterios unificados de tratamientos

Falta de especialista interconsultor en momento oportuno

Falta de orientacin del usuario

Falta de normatizacin y protocolizacin de la actividad asistencial

Falta de recorrido de sala

34

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Gestin de Recursos Humanos


Dficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes

Dficit en la organizacin Hospitalaria


Dficit en desempeo Profesionales, Tcnicos Administrativos el de y

Falta de autoridad en la toma de decisiones

Falta de estructura orgnico funcional

Dficit de coordinacin de los servicios

Escasa delimitacin de roles


Falta de comunicacin

Falta de una Estrategia de Capacitacin continua

Falta de normatizacin y protocolizacin de la actividad asistencial

Falta de motivacin

Dficit en seleccin y admisin del personal

Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones, ascenso y disciplina

Falta de auditorias especializadas

Incumplimiento horario (Prof.)

Falta de control

Falta de normas de admisin de Personal


Falta de una poltica integral de RH

Dficit funcional rea RH

Dficit en sistema de Informacin

Dficit normativo

Ausentismo de licencias prolongadas

- 35 -

Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE

Gestin Econmico Financiera

Dficit en la organizacin Hospitalaria Dficit en la gestin de compras Demora en los trmites de compra.

Fallas en el sistema de recuperacin de costos

Falta de Sistema Informtico para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperacin de costos Falta de Jerarqua en la administracin hospitalaria Falta de estructura orgnico funcional

Uso indebido de cuenta del hospital

la

Modelo de Gestin hospitalaria centrada en las actuaciones mdicas


Dficit en sistema de Informacin

Incoordinacin con la administracin central


Ausencia de un sistema integral de Control de gestin.

- 36 -

10 DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH


Para determinar los frentes de ataque del proyecto es necesario previamente establecer cules son los procesos causales que participan de manera ms significativa en la produccin del problema focal y analizar el espacio de gobernabilidad del equipo que llevar adelante el plan. Esto posibilitar definir la estrategia general del PEH sobre la base de la explicacin situacional.

1 0 .1 P r oces os caus al es deci s i vos


El modelo explicativo construido muestra la existencia de una multicausalidad referida a los problemas identificados. El modelo expresa una compleja red de relaciones causales de diferente peso respecto de su incidencia en la problemtica que se pretende resolver. Resulta necesario entonces examinar dicha red a fin de identificar lo que se denomina trayectos causales decisivos, definidos como los procesos causales que se consideran determinantes fundamentales del problema focal. Los mismos se grafican en el modelo explicativo con flechas mas gruesas y de distintos colores .

37

Ausencia de Sistema de Admisin Permanente y Unificado admisin Falta de comunicacin e informacin a la poblacin respecto a la utilizacin del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de

Gestin de pacientes y Produccin de Servicios


Dficit en sistemas de

Dficit en la organizacin Hospitalaria

Dficit Edilicio

Turnos Insuficientes

turnos

Falta de sistema informtico


Falta de coordinacin de turnos de los diferentes servicios

Falta de disponibilidad de Historias Clnicas en momento oportuno

Estadas prolongadas

Carencia de Sistemas de control de gestin

Dficit en archivo de historia clnica Dficit en la confeccin de las historias clnicas

Ausencia de indicaciones y evolucin en pacientes internados

Atencin de patologas banales

(falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable ) consultorio externo


Falta de orientacin del usuario

Limitada agenda de Mdicos

Ausencia de una estrategia integral de gestin de pacientes

Falta de un sistema de atencin progresiva de pacientes

Ausencia de criterios unificados de tratamientos

Falta de especialista interconsultor en momento oportuno

Falta de normatizacin y protocolizacin de la actividad asistencial

Falta de recorrido de sala

39

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Gestin de Recursos Humanos


Dficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes

Dficit en la organizacin Hospitalaria


Dficit en desempeo Profesionales, Tcnicos Administrativos el de y

Falta de autoridad en la toma de decisiones

Falta de estructura orgnico funcional

Dficit de coordinacin de los servicios

Escasa delimitacin de roles


Falta de comunicacin

Falta de una Estrategia de Capacitacin continua

Falta de normatizacin y protocolizacin de la actividad asistencial

Falta de motivacin

Dficit en seleccin y admisin del personal

Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones, ascenso y disciplina

Falta de auditorias especializadas

Incumplimiento horario (Prof.)

Falta de control

Falta de normas de admisin de Personal


Falta de una poltica integral de RH

Dficit funcional rea RH

Dficit en sistema de Informacin

Dficit normativo

Ausentismo de licencias prolongadas

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Gestin Econmico Financiera

Dficit en la organizacin Hospitalaria


Dficit en la gestin de compras

Fallas en el sistema de recuperacin de costos

Demora en los trmites de compra.

Falta de Sistema Informtico para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperacin de costos Falta de Jerarqua en la administracin hospitalaria Falta de estructura orgnico funcional

Uso indebido de cuenta del hospital

la

Modelo de Gestin hospitalaria centrada en las actuaciones mdicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestin.

Incoordinacin con la administracin central

Dficit en sistema de Informacin

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1 0 .2 Anl i s i s de Gober nabi l i dad


La gobernabilidad se analiza siempre en relacin con el actor que va a llevar a cabo la intervencin. Cuanto ms variables decisivas estn bajo su control, mayor ser su libertad de accin; por el contrario, si el campo de stas es estrecho, se restringe su gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. Se puede entonces definir la gobernabilidad como la relacin de peso entre las variables que controla y no controla un actor con relacin a su plan. Para avanzar en este anlisis se distinguieron, en el modelo explicativo, los problemas que actan como variables condicin, los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido. Las variables condicin son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan relevantes para la descripcin y explicacin del fenmeno, pero que el grupo evala que no podrn ser modificados desde el plan. Sin embargo, estarn condicionando permanentemente el desarrollo del mismo. En el grfico se las identifican con color negro. Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evala que est a su alcance modificar para alcanzar los fines del plan (con color verde en el grfico). Es decir, pueden servir como instrumentos para la transformacin de la situacin inicial. Se pueden distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que estn bajo control total del grupo de gestin del plan -las variables instrumento en sentido estricto- y aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir, pero no estn bajo su exclusivo gobierno. A estas ltimas se las denominan variables de control compartido y aparecen en el grfico con color azul.

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Ausencia de Sistema de Admisin Permanente y Unificado admisin Falta de comunicacin e informacin a la poblacin respecto a la utilizacin del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de

Gestin de pacientes y Produccin de Servicios


Dficit en sistemas

Dficit en la organizacin Hospitalaria

Dficit Edilicio

Turnos Insuficientes

de turnos

Falta de sistema informtico


Falta de coordinacin de turnos de los diferentes servicios

Falta de disponibilidad de Historias Clnicas en momento oportuno

Estadas prolongadas

Carencia de Sistemas de control de gestin

Dficit en archivo de historia clnica Dficit en la confeccin de las historias clnicas

Ausencia de indicaciones y evolucin en pacientes internados

Atencin de patologas banales

(falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable consultorio externo )


Falta de orientacin del usuario

Limitada agenda de Mdicos

Ausencia de una estrategia integral de gestin de pacientes

Falta de un sistema de atencin progresiva de pacientes

Ausencia de criterios unificados de tratamientos

Falta de especialista interconsultor en momento oportuno

Falta de normatizacin y protocolizacin de la actividad asistencial

Falta de recorrido de sala

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Gestin de Recursos Humanos Dficit en la organizacin Hospitalaria
Dficit de coordinacin de los servicios Dficit en el desempeo de Profesionales, Tcnicos y Administrativos

Dficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes

Falta de autoridad en la toma de decisiones

Falta de estructura orgnico funcional

Escasa delimitacin de roles


Falta de comunicacin

Falta de una Estrategia de Capacitacin continua

Falta de normatizacin y protocolizacin de la actividad asistencial

Falta de motivacin

Dficit en seleccin y admisin del personal

Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones, ascenso y disciplina

Falta de auditorias especializadas

Incumplimiento horario (Prof.)

Falta de normas de admisin de Personal Falta de una poltica integral de RH

Dficit funcional rea RH

Falta de control

Dficit en sistema de Informacin

Dficit normativo

Ausentismo de licencias prolongadas

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Gestin Econmico Financiera

Dficit en la organizacin Hospitalaria


Dficit en la gestin de compras

Fallas en el sistema de recuperacin de costos

Demora en los trmites de compra.

Falta de Sistema Informtico para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperacin de costos Falta de Jerarqua en la administracin hospitalaria Falta de estructura orgnico funcional

Uso indebido de cuenta del hospital

la

Modelo de Gestin hospitalaria centrada en las actuaciones mdicas


Ausencia de un sistema integral de Control de gestin.

Incoordinacin con la administracin central

Dficit en sistema de Informacin

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1 0 .3 F r ent es de at aque de l a E s t r ategi a Gener al del PE H.


A partir del anlisis y ponderacin de los procesos causales y del examen de gobernabilidad, tendiente a identificar que factores operan como variable condicin, cules son instrumento y cules de control compartido, se determin la necesidad de actuar en diez frentes de ataque, constituyendo as el conjunto de apuestas estratgicas del PEH. Los nudos crticos del modelo explicativo sobre los que el PEH tiene posibilidad de incidencia y que, en el momento de su procesamiento, se perfilan como frentes de ataque, a partir de los cuales constituir la estrategia general del plan son: 1. Ausencia de una estrategia General de Gestin de Pacientes. Las deficiencias a este nivel constituyen uno de los nudos crticos del Hospital, generando serios dficit en la gestin de turnos, en la orientacin de los pacientes, en la gestin de camas, as como distorsiones en el desempeo del servicio de guardia. Tambin incide en la gestin de la documentacin clnica. De esta manera, incide crticamente en la produccin del problema focal. 2. Falta de un Sistema Informtico Integrado. La no-existencia de un sistema de informacin efectivo impacta crticamente en casi la totalidad de los mbitos hospitalarios (la eficiencia, la generacin de recursos, el registro, la consulta ambulatoria y de internacin, etc.) lo que torna este problema en un aspecto crtico a atacar con el PEH. Tambin incide sobre el trato dado a los pacientes, dadas las posibilidades de agilizar los turnos y reducir las esperas. El sistema de control a todos los niveles de la actividad hospitalaria tambin se ve afectado. 3. Falta de Normatizacin y Protocolizacin de la actividad asistencial. Este Problema impacta directamente sobre el problema focal al alterar el sistema de decisiones ms importantes del Hospital como lo son las decisiones clnicas, Tambin incide sobre en nivel de consumo de recursos al no tener criterios unificados. 4. Falta de una Estructura Orgnico Funcional. Este es uno de los nodos crticos a atacar, lo que ya reconoce antecedentes en el ao 1999 cuando un grupo de consultores realiz una propuesta en tal sentido. Este dficit impacta en la toma de decisiones, en los niveles de coordinacin entre servicios, y en el correcto uso de la autoridad. 5. Falta de una estrategia de Capacitacin Continua.

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No solamente afecta el desempeo y la motivacin de los trabajadores, sino que tambin tiene la capacidad de potenciar el dficit en la normatizacin y protocolizacin de la actividad asistencial. 6. Dficit Funcional del rea de Recursos Humanos. Este dficit impacta directamente sobre el perfil de inadecuado de los recursos humanos, al no ejercerse plenamente funciones bsicas de la funcin de personal, como lo son: la seleccin, la formulacin de los perfiles, la medicin de desempeo y el control. Tambin incide sobre la motivacin del recurso humano al no ejercerse los ascensos y recategorizaciones. Es de destacar que esta funcin no es exclusiva del rea de Personal, sino que debe ser ejercida por el conjunto de la lnea jerrquica del hospital. 7. Fallas en el sistema de Recuperacin de Costos. Una correcta recuperacin de costos hace a la eficiencia global de la organizacin. Es indudable que el sistema actual conlleva un grandes esfuerzos, como es el caso de la tarea de categorizacin, y pobres resultados desde el punto de vista de la mayora de los participantes de los talleres. El sistema de recuperacin de costos tambin requiere de adecuados incentivos para que el personal participe de esta tarea. 8. Dficit en la Gestin de Compras. La Gestin de compras relaciona directamente la aplicacin de recursos financieros a la obtencin de bienes y servicios necesarios para la produccin de los servicios hospitalarios. Es el aspecto que cierra con la productividad y el recupero de costos, la medida de la eficiencia global de la organizacin. Tiene repercusin directa sobre el costo de los insumos, como de la oportunidad de contar con ellos en el momento adecuado. 9. Dficit en la Infraestructura Edilicia y el Equipamiento Hospitalario La carencia de espacios adecuados para el desarrollo de los distintos procesos administrativos, operativos y asistenciales, as como la carencia de equipamiento adecuado para realizar la tarea asistencial, generan un impacto directo sobre el dficit organizativo del Hospital. Si bien este aspecto no fue desarrollado en el modelo explicativo, se le reconoce una importancia superlativa al momento de analizar el trato que reciben los pacientes o la calidad misma del proceso asistencial. Tambin es indudable que todo lo que ocurra este nivel, influye sobre la motivacin del personal y el proceso mismo de toma de desiciones. 10. Falta de Comunicacin Uno de los aspectos bsicos de toda institucin es el hecho de estar basada en relaciones entre personas, tanto en su interior como en la interaccin con su entorno. Estas relaciones son fundamentalmente relaciones de comunicacin, de ah la importancia de incorporar estrategias de comunicacin tanto internas como externas para un mejor funcionamiento institucional.

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Los sistemas sanitarios en la actualidad se van orientando cada vez ms hacia la necesidad de tener un discurso de orientacin al cliente en el sentido de consegui r que los pacientes se encuentren ms contentos, ms satisfechos y un poco como en casa. Como se plantea habitualmente, para conseguir este objetivo no slo hay que pensar en llevar adelante estrategias dirigidas a los usuarios del sistema sino que es necesario que quienes prestan los servicios de salud estn convencidos de ello, motivados para hacerlo, que tengan un sentido de pertenencia con respecto al hospital o centro de salud.

1 0 .4 L as Apues t as E s t r at gi cas . L os P r i nci pal es pl anes Oper at i vos


Al identificarse esos diez Frentes de Ataque, la Estrategia General del Proyecto formula nueve Apuestas bsicas, mediante la concrecin de las cuales se espera modificar la situacin inicial en direccin al alcance de la situacin objetivo. AP1 Desarrollo de un Sistema integral de Gestin de Pacientes - PLAN 1: Rediseo de la Gestin de Turnos - PLAN 2: Aumento del rendimiento de los consultorios externos - PLAN 3: Desarrollo de una Estrategia de Informacin y Orientacin de Pacientes - PLAN 4: Gestin Centralizada de Cama - PLAN 5: Articulacin Sistemtica y Activa con el 1er. Nivel de Atencin AP2 Desarrollo de un Sistema informtico Integrado y de un Sistema Integral de informacin. - PLAN 6: Impantacin de un Sistema Informtico Integral - PLAN 7:Implementacin de un Sistema de Control de Stocks - PLAN 8: Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. - PLAN 9: Puesta en marcha de un Sistema Integral de Control de Gestin. - PLAN 10: Desarrollo de una red informtica de ltima generacin - PLAN 11: Implementacin de un Sistema de Contabilidad Analtica que incluya Costos. AP3 Desarrollo de una Poltica sostenida de Normatizacin y Protocolizacin de la actividad Asistencial - PLAN12:Desarrollo e implementacin de Guas Clnicas - PLAN13: Desarrollo de Manual de control de infecciones hospitalarias. - PLAN14: Fortalecimiento del Comit de Historia Clnicas - PLAN15: Fortalecimiento del Comit de Control de Infecciones AP4 Desarrollo de una Estructura Orgnico Funcional - PLAN16: Diseo de una Estructura Orgnico Funcional - PLAN17: Definicin de los perfiles para la cobertura de los puestos de Trabajo. - PLAN 18: Puesta en marcha de un Comit de Gestin Estratgica. -

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AP5 Desarrollo de una estrategia de Capacitacin Continua - PLAN 19: Puesta en marcha del Comit de Docencia e Investigacin - PLAN 20: Desarrollo de los Planes Anuales de Capacitacin - PLAN 21: Plan de Reconversin y Capacitacin permanente del personal de enfermera - PLAN 22: Capacitacin Permanente de Personal Adminsitrativo - PLAN23: Capacitacin Permanente de Profesionales AP6 Desarrollo de un Sistema Integral de Gestin del Recurso Humano - PLAN24: Desarrollo de un sistema de Recategorizacin del Personal - PLAN25: Desarrollo de un sistema de incentivos y motivacin - PLAN 26:Desarrollo de un sistema de seleccin del Personal para la cobertura de vacantes - PLAN 28: Plan Integral de Bioseguridad AP7 Desarrollo y Mejora de Estrategias de Generacin de Recursos Propios - PLAN 29: Desarrollo de un Nuevo Sistema de Recuperacin de Costos - PLAN 30: Perfeccionamiento de los procedimientos administrativos de facturacin por los servicios mdicos - PLAN 31: Implementacin de distribucin en el personal de incentivos por recuperacin de costos. AP8 Implementacin de Nuevo Sistema de Compras - PLAN 32: Desarrollo de Compras Trimestrales y Semestrales de Insumos - PLAN 33: Implementacin de mecanismos licitatorios para la gestin de compras AP9 Desarrollo de Programa de refaccin y ampliacin edilicia y reequipamiento hospitalario. - PLAN 34: Desarrollo de Plan Maestro de infraestructura - PLAN 35: Desarrollo de Proyectos y Ejecucin de remodelacin, refaccin y ampliacin edilicia. - PLAN 36: Reequipamiento Hospitalario AP10 Desarrollo de una Estratgia de Comunicacin Social - PLAN 37: Desarrollo de Plan de Comunicacin Interna - PLAN 38: Desarrollo de Plan de Comunicacin Externa

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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 11 CONCLUSIONES


El principal desafo del PEH es el logro de una implementacin que involucre al conjunto de los trabajadores del hospital en los ms de 38 Planes Operativos distribuidos en 10 Frentes de Ataque. La tarea de ejecutar el Plan ha comenzado en forma paralela a la formulacin del mismo, situacin esta que no hace ms que reforzar la importancia y la prioridad que tiene para los decisores todo lo que se ha concluido en el trabajo de los talleres. Es sabido que tanto el relevamiento como los talleres que condujeron a la formulacin del Plan Estratgico, han sido realizadas entre el mes de Mayo y Noviembre del ao 2004, por lo tanto puede considerarse el tiempo transcurrido hasta hoy, momento de presentacin formal del PEH, como ya formando parte del perodo de ejecucin del mismo. No obstante se debern tener en cuenta la utilizacin de los distintos instrumentos necesarios para la ejecucin del Plan, como pueden serlo los cronogramas de actividades y las matrices de evaluacin. El solo hecho de haber formulado el PEH ha permitido alinear los objetivos al interior de la organizacin, y ha posibilitado el desarrollo de consensos necesarios para llevar adelante distintas acciones. Resta la tarea de sostener la visin compartida sobre la ejecucin de los distintos Planes Operativos, para lo cual hace falta el desarrollo de instrumentos de programacin y el sostenimiento de mbitos participativos para discutir y consensuar el diagnstico y las decisiones necesarias para el control de Gestin del PEH. El presente documento llega hasta la enunciacin de los distintos Planes Operativos, a los que habr que formular en forma especfica, determinando: objetivos, metas, actividades, productos esperados, responsables e indicadores para evaluar su xito. Tambin resta formular el Sistema de Control de Gestin que ser utilizado para evaluar la marcha del PEH y el grado de cumplimiento de sus distintos Planes Operativos. Por lo tanto puede tomarse a este documento como una gran base de acuerdo entre los distintos actores del quehacer hospitalario sobre los problemas a resolver, la forma de hacerlo y las principales actividades y recursos implicados en tal empresa.

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