LA META

Eliyahu M. Goldrattcon Jeff Cox

SILVIA CORTES ROCHA

La redaccin de este libro inicia con la visita de Bill Peach vice presidente de la divisin, quien pregunta por el pedido 41427 solicitado por Bucky Burnside, mismo que estaba retrasado por 7 semanas, un da anterior a la visita Bucky marco furioso a Peach para reclamarle lo que estaba perdiendo por no tener el pedido a tiempo, por lo cual Peach se compromete a verlo personalmente al da siguiente y entregarle. Alex Rogo es el director de la fbrica mismo que se sorprende con la visita de Peach tienen un enfrentamiento donde Peach le da 3 meses para mejorar los resultados de la fbrica, tras la visita, sale a dar un recorrido por la planta para dar seguimiento al pedido 41427, al estar por la planta se encuentra con Bob Donovan, quien le dice que tienen un problema con una de las maquinas necesarias para la produccin y que el mecnico se ha ido de la fbrica por que Peach le ha gritado. Preocupado por los problemas se dirige a casa por algo de cenar, y olvida que prometi salir con su esposa Julie, con quien se disculpa y tratando de explicarle porque de la situacin, rompe en llanto y le reclama del por qu no le da gusta vivir en esa ciudad ya que apenas tienen 6 meses en la ciudad y que Alex ingreso a ese trabajo para mejorar las condiciones de la planta que hasta el momento no se han visto, hace una descripcin de la ciudad camino a la planta diciendo Bearington ha aadido un esqueleto ms de dinosaurio industrial a su cementerio de instalaciones abandonadas, mientras patean sus calles cientos de nuevos obreros sin empleo. Al llegar a la planta se da cuenta que la maquina ya funciona y estn trabajando a marchas forzadas para sacar el pedido que siendo las 11 de la noche lo ven salir. Decide salir a tomar una cerveza con Donovan y la pltica se convierte en reflexiva, confesndole la situacin en la que se encuentra la planta y del tiempo que tiene para mejorar los resultados. Al da siguiente son convocados a una junta donde se encuentran los ms allegados aPeach as como los directores de las diversas fbricas de la Divisin Uniware, al encontrarse en los pasillos a una colega se entera de que si la situacin no mejora planean traspasar toda la divisin, lo que conllevar a la prdida de su empleo, es por eso que Peach esta tan estresado, ya que tambin su cuello estpor ser cortado, por la situacin en general de la divisin. Antes de finalizar la reunin se escabulle pensando en un encuentro que tuvo hace 2 semanas en un aeropuerto con unmaestro que tuvo de fsica, quien lo cuestiona en relaciona a la menta de su empresa, a la cual no supo contestar, despus de reflexionar varias horas llega a la conclusin que la meta es ganar dinero. Al regresar a la fbrica se da cuenta que varios lo esperan en la oficina y que en lugar de dirigirse a ella da un paseo por la planta encontrndose con varios trabajadores perdiendo el tiempo, y al fin llega a su oficina donde solo el contador lo esperaba, con quien continua con su pltica reflexiva confirmando su meta en la ganancia de dinero, pero define 3 puntos importantes. Si logra encontrar una relacin lgica entre la actividad que desarrolla diariamente y los resultados generales de la compaa, tendr el elemento necesario para saber si una accin es productiva o no, si se acerca o se aparta de la meta. La reflexin continua durante los siguientes das y se da a la tarea de localizar a su profesor Jonah, para as hacerle algunas consultas ms, record que tena una antigua agenda en casa de su

mama, y saliendo del trabajo se dirige a buscarla, despus de una extensa bsqueda la localiza y se da a la tarea de localizarlo hasta que lo consigue, le responde que ahora sabe cul es la meta, ganar dinero por lo que Jonah lo felicita por su acertada respuesta, a lo que le pregunta ahora, como es que puede medir si su fbricaest haciendo lo suficiente para ganar dinero. Le comenta que hay tres parmetros que tiene que tomar en cuenta: ingresos, inventarios y gastos de operacin. Le detalla estos tres para metros de la siguiente manera; Ingresos es la tasa de generacin de dinero a travs de las ventas, Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender y por ltimo. Los gastos de operacin son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Entonces... Es esa la forma de expresar la meta, crecimiento de los ingresos y reduccin simultnea de los inventarios y los gastos de operacin? Se rene con parte de su equipo para formularles los parmetros y meta que tiene en mente, les informa sobre la situacin de la empresa as como la bsqueda de las soluciones, decide buscar nuevamente a Jonah para que le apoye en salvar la fbrica, uno de los temas principales que Alex quiere tratar es el tema de los Robots ya que han descubierto que parte de la problemtica radica desde que se instalaron, ya que se consideran una maquinaria muy valiosa, que produce ms de lo que utilizan, l le comenta que se olvide de los robots y que estos no son lo ms importante que tienen otras cosas que resolver y entran en el tema del equilibrio. Se trata de equilibrar la capacidad de cada recurso con la demanda. Le pregunta si sabe por qu a lo que contesta; Porque si no tenemos suficiente capacidad productiva, nosotros mismos estamos reduciendo nuestra facturacin potencial.Pero si hay un exceso de capacidad, perdemos dinero y la oportunidad de reducir los gastos de operacin.La verdadera razn es que cuanto ms te acercas a una planta equilibrada, ms cercano ests a la quiebra, a lo que responde sorprendido Alex, hacen una relacin de los tres parmetros mencionan los siguientes factores, al primero se le llama sucesos dependientes, quiero decir que un suceso, o una serie de ellos, ha de tener lugar antes de que otro pueda producirse; el suceso siguiente depende del que le precedi, la relacin se establece cuando los sucesos dependientes se combinan con el otro fenmeno, llamado fluctuaciones estadsticas. Lo interesante nuevamente es que deja las palabras al aire lo que forza a Alex a ser analtico de como esto se aplica a su fbrica. De regreso a casa hace reflexin acerca de su situacin familiar y de cmo pueden abandonarlo a causa del trabajo, aunque entiende que su ausencia no es favorable, no sabe cmo dividir el tiempo para poder pasar ms con la familia y al mismo tiempo mejorar las condiciones de la fbrica, sabe que debe mejorar ambas situaciones para evitar que cierren la fbrica y que su familia lo deje. Su hijo Dave le recuerda por la maana que se comprometi a acompaar a sus excursin boys-scouts al busque a lo que desanimado se levanta muy temprano, se encuentra con la sorpresa que su gua no se present ya que se enferm por lo que Alex tendr que ser el gua del trayecto, sigue reflexionando los dos fenmenos y los analiza con relaciona a la fila que tienen que seguir ya que tiene huecos y como unos se esfuerzan ms para seguir el paso de los dems, hace una comparativa con los inventarios, el uso de los recursos y como al correo es como elevar los costos, se da cuenta que la comparativa es como su fbrica y que si siguen teniendo estos desfases

no conseguir mejorar la situacin, el camino por recorrer es de 10 millas supona caminar 2 millas por hora y se ha dado cuenta que solo ha caminado 1 por hora, ni tres meses le dara Peach si fuese as la fbrica. A estas horas estara en la calle. La demanda sera de diez millas en cinco horas y hemos cubierto cinco. El inventario llegara ya a las nubes, y los gastos corrientes de ese inventario lo mismo. Estaramos arruinando a la compaa. Durante todo el trayecto es reflexin y se reprocha como es que no puede dirigir a este pequeo grupo y que si no mejora no podr dirigir toda una fbrica. Al regresar a casa se da cuenta que Julie su esposa lo ha dejado y que ha dejado a su hija en casa de su mam, su situacin ahora es ms complicada ya que el hacerse responsable de sus hijos complica anms su trabajo y los tiempos que requiere en la fbrica. Es lunes y tiene una llamada urgente de Smyth quien le comenta que es urgente entregue un pedido de 100 piezas ese mismo da por la tarde. Llama a una junta a Bob, Stacey, Lou y Ralph quienes son parte del equipo que dirige la empresa, les comenta sobre la pltica que ha tenido con Jonah y de cmo ha puesto la lnea de los voyscout de ejemplo de cmo es que las cosas se retrasan, ponindola en prctica para este pedido que tienen que entregar, la meta son 100 piezas los robots pueden soldar 25 por hora, pero dependen de la entrega de Bob donde efectivamente si entregan este nmero de piezas a tiempo se podr sacar el pedido para las 5 de la tarde. Continan mientras tanto su reunin hasta la hora de almuerzo, donde no se ven tan familiarizados con los conceptos que Alex acaba de explicarles. Por la tarde al verificar el cumplimiento de los objetivos planeados concluyen lo siguiente Bob entrego por hora lo siguiente; 19, 21,28 y 32 pero el robot sold de la siguiente manera 19,21,25,25 por consiguiente no pudieron cumplir con el objetivo ya que solo se logran producir 90 piezas a tiempo y es donde se toma con ms atencin el concepto de sucesos dependientes, porque aunque Bob cumpli con el trabajo solicitado, no lo hizo a tiempo lo que causo que Fredy los robot no sacara el trabajo ya que su capacidad es limitada y al inicio fue desperdiciada. Es martes y ya con su equipo reunido deciden llamar a Jonah para comentarle como ha avanzado hasta el momento, le comentan que han aprendido que no pueden fijarse en una sola seccin, ni tampoco intentar ajustarla a la demanda. Es el sistemacompleto el que hay que optimizar. Ciertos recursos han de tener mayor capacidad que otros. En concreto, los del final de la cadena deben tener ms que los del principio. A lo que Jonah le contesta Ests comenzando a oler el dinero. A lo que le sugiere distinguir en su fbrica entre dos tipos de recursos. A uno de ellos yo le llama cuello de botella, y el otro es, sencillamente, un recurso no cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre l. Y un no cuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de l. Se dan a la tarea de localizar los cuellos de botella y encuentran lo siguiente. Encuentran la NCX-10 instalada hace 2 aos y que sustituyo a 3 mquinas, le explica el funcionamiento. La primera tardaba dos minutos en procesar la pieza, la segunda ocho y la tercera cuatro. En total, catorce minutos para terminar la pieza. La NCX-10 puede realizar el mismo trabajo en diez minutos. Pero antes tenan ms mquinas. Dos del primer tipo, cinco del segundo y tres del tercero. Por lo que

ahora producen menos piezas por hora y tienen una larga fila de material en espera de ser procesados, y en segundo lugar encuentran a la seccin de tratamiento trmico. El operador del horno coloca las piezas en su interior, a veces media docena, otras por cientos, y las calienta por espacio de varias horas. Despus las piezas tienen que pasar por un proceso de enfriamiento hasta la temperatura del aire. Toda la operacin cuestan tiempo y las urgencias son las responsables del problema ya que se ingresan al horno y son una pequea cantidad que hace que las dems tomen turno y se desperdicie tiempo, adicional a eso cuando se integran por lotes no se ingresas las suficiente para cubrir con la capacidad que tiene el horno por lo que se desperdicia la capacidad el horno. Llegan a la siguiente conclusin Reorganizaremos el sistema..., empezaremos por reducir la capacidad en la cabeza y aumentarla gradualmente, a lo largo del proceso. Y el cmo hacerlo es lo siguiente, no pueden solicitar mayores recursos para la compra de maquinaria ni tampoco pedir que autoricen contratacin de nuevo personal. Invitan a Jonah a visitar la fbrica para que les apoye en las respuestas del que hacer, se pasea por la fbrica y le muestran sus dos cuellos de botella, le pregunta en relacin al conste y les da un enfoque diferente no solo de cunto cuesta mantener trabajando la maquinaria si no en relacin de cuanto se pierde por cada hora que la maquina no trabaja, para esto les sugiere, primero, asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella. Y esto cmo se hace? Pues evitando los descansos para el almuerzo, evitando que las piezas lleguen defectuosas o salgan defectuosas por descuido del operario o por un control deficiente; y evitando trabajar en piezas que no se necesiten. Quiero decir productos para los que no existe demanda de momento. Porque, qu ocurre cuando se aumenta el inventario con productos que no tienen salida hasta los meses siguientes? Les dice que ellos estn eligiendo futuros ingresos a cambio de dinero de hoy. La pregunta es si su cash flow se puede permitir esa estrategia. Y, desde luego, en su caso no se lo puede permitir. La historia continua con la situacin personal de Alex y de su muy probable divorcio, de cmo su situacin en el trabajo continua afectando su relacin personal, su esposa est en la toma de decisin de si quiere el divorcio o no, pero pese a esta situacin continua tratando de sacar adelante la fbrica. Al da siguiente revisa un listado de pedidos en orden de retraso, y se analiza que tantos de estos pedidos dependen del cuello de botella y que por causa de estas piezas no han sido concretados, hace un compromiso con el equipo para verlos trabajar en relacin a las prioridades de la lista. A los pocos minutos se encuentra dando un paseo por la fbrica y encuentra que la NCX-10 no est trabajando a lo que enfurece y va en busca del supervisor a cargo, se dan cuenta que no todas las reas estn enteradas de cul es la prioridad por lo que el siguiente paso es informar a todo el personal que est pasando, comunicndose a travs de Bob Donovan quien les explica de las prioridades de la fbrica, y de cmo funciona o les afectan los cuellos de botella, se disea un sistema a base de colores dndole prioridad a los de color rojo, posterior a ese los verdes y siempre trabajando con el numero ms bajo.

Otra parte importante es la relacin de los descansos y que revisa con O'Donnell, quien es el presidente del sindicato en la fbrica, ya que le solicita se suspendan los descansos de medias horas de los operarios que trabajan en las mquinas de los cuellos de botellas, al que despus de refunfuar, acepta la suspensin de los descansos. Al transcurso de una semana se sientan a analizar cmo va el progreso, sealando que han sacado 12 pedidos atrasados y que el tiempo mximo de atraso esta en 44 das y que anteriormente eran de 58, por lo que han registrado una mejora, Alex menciona que no es suficiente pero que seguirn, les pide busquen nuevas mejoras al plan ya implantado y solicita una junta para 2 das despus. Posterior a esta junta tiene una nueva con el departamento de calidad y de comunicacin con los empleados generando una nueva modificacin a lo ya implantado de los colorea agregando una nueva. Sealar con una cinta dorada las etiquetas de aquellas piezas ya procesadas por un cuello de botella y que indicasen al obrero que las tiene que tratar como si fueran oro. Por mi parte, lanzara una campaa de informacin sobre el significado de la cinta, a travs del tabln de anuncios de la fbrica, de una circular que sera leda por los encargados o, incluso, con carteles colgados en la nave. Recibe una llamada de Donovan quien le tiene una sorpresa en el muelle, le muestra a Zmegma y a Screwmeisters mquinas de 1942, mismas que haban sido desplazadas para hacer espacio en el almacn y que hacen lo mismo que la NCX-10, la consiguieron de otra fbrica del mismo corporativo, solo con el costo de transportacin ya que por cuestiones de papeleo era ms fcil darla de baja como chatarra que venderla. La sorpresa crece al darse cuenta que efectivamente aun funciona. Conforme pasan los das las mejoras y las ideas surgen a fin de semana festejan Por el nuevo rcord de la fbrica, que ha superado este mes todas las marcas de salidas de pedidos! Lou acaba de entregarnos los resultados. Bob se pone radiante para dar las estadsticas: Hasta hoy, esta fbrica haba conseguido servir la cifra de treinta y un pedidos al mes, por valor de dos millones de dlares. Este mes hemos servido cincuenta y siete pedidos, por tres millones de dlares!recoge Stacey la antorcha del entusiasmo colectivo. Acabo de comprobar personalmente, y tengo el gusto de comunicarlo, que hemos hecho bajar en un doce por ciento el inventario con respecto al mes pasado. Pero al iniciar la semana se encuentra con un nuevo problema; Despus de haber hecho a los cuellos de botella ms productivos, nuestra facturacin ha subido al mismo tiempo que bajan los pendientes de suministro. Pero ello implica aumentar la demanda sobre las dems unidades de produccin. Si tal demanda ha llegado, en algn lugar, a superar el 100 por 100, hemos creado un nuevo cuello de botella. Por lo que decide llamar nuevamente a Jonah para comentarle este nuevo suceso. A la maana siguiente me encuentro de nuevo saludando a Jonah, mientras sale por la puerta de embarque nmero dos del aeropuerto local. A las diez estamos en la sala de conferencias. Asisten Stacey, Bob, Lou y Ralph. Jonah se pasea delante del grupo.

Los nuevos pedidos han cambiado la balanza. Han aceptado ms pedidos, los cuales por s mismos no han convertido a ningn recurso en un nuevo cuello de botella, pero s han reducido drsticamente el margen de capacidad de los recursos que no son limitaciones, y nosotros no lo hemos compensado con un incremento de inventario frente al cuello de botella. Todo el mundo est de acuerdo. Como es normal, cuando la respuesta surge al final, es puro sentido comn.

La planta no fue cerrada. Por el contrario, Peach y su equipo fueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo. Tena dos meses para prepararse para su nuevo cargo.

Es un libro sumamente interesante puedo decir que era ms sencillo conseguir un resumen de internet pero es tan interesante que decid no hacerlo, desafortunadamente tuve un cuello de botella lo que me impidi concluir satisfactoriamente la lectura del mismo, conozco la conclusin del mismo pero no sera lo mismo si simplemente la transcribiera.. S que el desenlace es de los escasos captulos que me faltaron pero hasta el momento es donde termine con la historia.