Todo o livro, encontra-se no site http://www.processoengecon.com.br/ .

Caso Vossas senhorias, julguem-no satisfatorio, poderei enviar uma copia impressa pelo correio. Segue o PDF do primeiro capitulo.Obrigado, Antonio.

Menicali, A.S.S. O Processo da Engenharia Econmica

1.1

E NGENHARIA E CONMICA

Como uma area de conhecimento, a Engenharia Econmica 1 tem sua origem com a publicao, em 1887, do livro The Economic Theory of Railway Location. Seu autor, Arthur Mellen Wellington, pode ser considerado o pai da Engenharia Econmica, por ter sido o primeiro a estruturar em um livro a necessidade de considerar a natureza econmica das alternativas de projetos, lanado as bases de uma engenharia, integrada empresa e consistente com suas necessidades competitivas. Nesta perspectiva necessrio considerar o quo eficientemente sero utilizados os recursos tcnicos, financeiros e humanos da organizao, ao longo do horizonte de planejamento do investimento. Exemplo 1.1. Suponha que voc responsvel pela construo de uma ferrovia ligando dois pontos X e Y. Voc delineia duas alternativas: Alternativa 01. Um trajeto curto e maior custo de construo. a alternativa preferida da rea tcnica, com muitos viadutos e desafios interessantes. Alternativa 02. Um trajeto longo, com poucos viadutos e o menor custo de construo. a alternativa preferida pelo diretor financeiro da empresa. Qual a melhor alternativa? Se voc respondeu alternativa 01, voc errou. Se escolheu a alternativa 02, voc tambm errou! No possvel determinar a melhor alternativa sem considerar os custos futuros de operao e a perspectiva de lucro durante todo o ciclo de vida do investimento. Foi o que Wellington mostrou. A pergunta correta ento : qual a alternativa que proporciona maiores benefcios futuros, em face da quantia a ser investida hoje? Isso a principal caracterstica de qualquer investimento; a perspectiva de ganhos futuros.

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No Item 1.1. estaremos preocupados em discutir a especificidade da engenharia econmica. Onde est a engenharia na engenharia econmica? Essa a pergunta que tentamos responder nesse livro, o que no significa de forma nenhuma, uma tentativa de estabelecer uma maior ou menor importncia de outras perspectivas. As discusses nesse item levam a uma extenso lgica da engenharia econmica como um processo, que discutiremos no item 1.2. Contedo 1.1 1.2 1.3 A especificidade da Engenharia econmica nas organizaes. Engenharia econmica como um processo Exercicios 1.10 1.7 1.3

1.2
1 Engenharia Econmica, uma traduo no muito feliz de Engineering Economy. Seria prefervel o termo Economia das decises de engenharia, ou ainda, Economia das Operaes, porm o termo Engenharia Econmica j bastante arraigado

1.1 A

ESPECIFICIDADE DA

E NGENHARIA

ECONMICA NAS ORGANIZAES .

A engenharia econmica no uma funo especifica como finanas, produo ou marketing. uma rea de conhecimento que suporta as atividades de operao de produo, de bens ou servios, quando da necessidade de escolha entre as possveis alternativas tcnicas de um projeto, sob uma perspectiva financeira. O substantivo engenharia refere-se ao resultado da atividade de engenhar e avaliar alternativas, sejam elas realizadas por engenheiros, medicos em hospitais, administradores, economistas ou qualquer outro profissional engajado em atividades operacionais nas organizaes. Galbraith 2 define organizao como um grupo de pessoas, que se suportam mutuamente, para alcanar um objetivo comum, atravs de decises baseadas em informaes. De forma grosseira podemos reconhecer que essas decises so relacionadas ao dia-a-da da organizao, ou so aos projetos de melhoria. Como as primeiras so tomadas com base em padres e planos, estaremos mais interessados nessas ultimas; atividades no rotineiras, que cada vez mais ocupam o tempo das pessoas nas organizaes. Reconhecemos que essas decises tm escopos (responsabilidade e autoridade) especficos nos nveis organizacionais (fig.1.1): 1. Nvel da corporao, ou grupo como chamamos no Brasil. Por exemplo, o Grupo Votorantim Fundado em 1918 com o nome Sociedade Annyma Fbrica Votorantim, conta hoje com mais de 50 mil funcionrios. Suas empresas abrangem as reas como cimento, papel, energia e metais. 2. Nvel da Unidade Estratgica de Negocio 3 (UEN), que pode ser definida como a menor foco possvel, de ateno estratgica. Cada UEN um conjunto de produtos, no necessariamente homogneo, que tem competidores e clientes bem definidos e que, ademais, exigem habilidades consistentes nas suas operaes de produo. Muitas empresas erram ao definir Unidades de negocio com base na segmentao de mercado. mais do que isso. a definio de competncias ou habilidades competitivas. A palavra chave no desenvolvimento de uma organizao em UENs focalizao. Por exemplo, uma empresa que fabrica moveis para escritrio e guarda-roupas populares percebe que os clientes de guarda-roupas populares demandam preos baixos, e os de moveis para escritrio, qualidade e design. Como exigem da empresa habilidades diferentes e conflitantes, devem ser estruturados como dois negcios diferentes. interessante observar que a organizao em UENs pode ocorrer debaixo do mesmo teto. Fabricas dentro de fabricas. Hospitais dentro de hospitais e assim por diante. O que importa que, cada UEN tenha todos os recursos necessrios para suas operaes e uma autonomia relativa sobre a utilizao desses recursos, restrita apenas aos objetivos estratgicos do grupo. 3. Nvel funcional, relativo s funes da empresa, geralmente a manufatura, o marketing, a finanas, o recursos humanos e logstica.
Figura 1.1. As organizaes so estruturadas de forma a definir diferentes nveis de autoridade e responsabilidade.

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fundamental que as decises nesses nveis sejam consistentes entre si, e aderentes s escolhas realizadas pela organizao, em resposta s oportunidades e ameaas do ambiente. Essa coordenao se d pela formalizao do comprometimento desses nveis de deciso,via planejamento estratgico e sua fundamental companheira, a oramentao. Na pratica esses documentos delineiam e restringem decises futuras, garantindo que sejam consistentes entre si e aderentes aos objetivos estrategicos, de longo prazo, na organizao.

1.3

2 Galbraith, J. R; Organization Design, Addison_wesley, 1977 3 Nesse livro, as palavra empresa ou organizao, so empregadas para referir-se a Unidades Estrategicas de Negcios.

Uma estratgia um padro de deciso, coerente e unificador, que determina e revela os propsitos da organizao em termos de objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades na alocao de recursos. Uma organizao s tem de fato uma Estratgia, se ela resultar, necessariamente, na definio de programas de ao, detalhados no devido tempo, em projetos de investimentos com recursos financeiros e resultados esperados ao longo do tempo, na oramentao de capital. Hax e Majluf 4, jogam luz sobre esse processo de deciso, vislumbrando o ciclo Formulao;Programao e Operacionalizao, de um conjunto de decises. Na fase de formulao da estratgia, h desdobramentos, seguido de consolidao dos resultados da estratgia, na forma de programas de ao. Na fase de programao esses programas so detalhados em projetos relacionados entre si, e consolidados em termos de datas e recursos. Com os recursos alocados pela corporao, os projetos entram nos oramentos e podem ser ento operacionalizados. A figura 1.2. ilustra o ciclo de decises proposto pelos autores. Brilhante no acha?

Figura1.2. Processo de planejamento estratgico. O processo de planejamento estratgico envolve toda a organizao, buscando consistncia entre as decises, e aderncia aos objetivos estratgicos.

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Em termos organizacionais, o processo de formulao, programao e operacionalizao um mecanismo de coordenao, classificado como relao lateral 5, e deve envolver toda a empresa. Considera-la, como comum, de responsabilidade exclusiva da administrao financeira um equivoco. A definio de quais projetos sero implementados provoca impactos a longo prazo, criando restries estratgicas, na medida em restringem, em numero e volume, os bens e servios que a empresa oferece ao mercado, e o mais importante, define a longo prazo uma competncia bsica, que tem valor e difcil de alterar. De certa forma, essa situao, leva a organizao a perceber o valor do dinheiro no tempo, um conceito bsico na engenharia econmica. Mesmo que sua empresa no tem uma estrutura formal de corporao, unidades de negocio e unidades funcionais, nem um processo bem definido de formulao, programao e operacionalizao estrategica, ela deve tomar suas decises de uma forma simplificada que envolve os passos: 1. 2. 3. 4. 5. Uma pessoa, ou grupo restrito de pessoas, geralmente um conselho de diretores, define orientaes e diretrizes que so desdobradas e consolidadas na forma de programas de investimentos que sero posteriormente detalhados em projetos de investimento, que por sua vez sero planejados em termos de datas e recursos financeiros , ao longo dos anos, e finalmente executados como projetos .

1.4

4 5

HAX, A. C., MAJLUF, N.S. Strategic management: an integrative perspective. Prentice Hall, 1984 Mintzberg, H. Criando organizaes eficazes. Atlas.2000

s atividades um e dois, chamamos de oramentao de capital 6, e envolvem tcnicas especificas como a gesto de uma carteira de investimentos. Reconhecemos a atividade trs como sendo a especificidade da engenharia econmica. Detalhar os projetos em todo o seu ciclo de vida, vislumbrando alternativas, sob a perspectiva tcnica. A atividade quatro fundamentalmente uma atividade da administrao financeira que observa o oramento e fluxo de caixa do acionista 7, buscando definir as origens do capital para financiar o projeto. Finalmente a atividade cinco, que pode ter alguma participao da engenharia econmica nas analisese de risco, uma atividade de Gesto de Projetos. Exemplo1.2. O dono de uma empresa fabricante de moveis marcou uma reunio com todos os diretores para discutir a compra de um novo equipamento que havia visto em viagem recente a Itlia. Todos discutiam acaloradamente as possibilidades que o equipamento traria para a empresa, at que algum perguntou como a compra da maquina se ajustaria a estratgia da empresa? O que se seguiu foi um silencio desconcertante. Ningum tinha nenhuma resposta. Na verdade todos estavam acostumados a aceitar as propostas do dono como Vacas Sagradas. Na oramentao de capitais, a empresa como um todo um projeto que, em vista oportunidade e ameaas do ambiente, deve ser monitorado, na busca de maior riqueza para os acionistas. Os projetos que surgem da participao de todas as reas da empresa no so projetos alternativos, mas competem entre si pelos recursos financeiros, tcnicos e humanos da empresa, resultando em uma carteira de investimentos 8. A oramentao de capitais est intimamente ligada estratgia da empresa e sob forte influencia de sua administrao financeira, tendo por foco a busca por uma carteira tima de investimentos em novos produtos e mercados (ou melhoria ou expanses dos existentes). A Engenharia Econmica, por sua vez, surge da necessidade de integrar as solues de natureza tcnica s metas e objetivos financeiros, detalhando os projetos de investimentos aprovados na oramentao de capital, o que resulta em engenhar alternativas diferentes, e mutuamente excludentes, para um mesmo projeto, tendo em vista a natureza econmica das alternativas, integradas empresa e consistentes com suas (da empresa) necessidades competitivas. At os anos 80, a engenharia econmica era desenvolvida no departamento de engenharia industrial, parte da tecnocracia 9 da organizao. A engenharia industrial, surgiu aps a segunda guerra, com a perspectiva de levar para a indstria o sucesso de uma nova rea de conhecimento, desenvolvida para o esforo da guerra, e que levou o nome de pesquisa operacional. O que se observou foi que, com exceo de nichos especficos, como logstica e mix de produo, a pesquisa operacional no obteve muito sucesso, principalmente por estabelecer uma relao de clienteespecialista, que se traduzia no no comprometimento com a organizao 10 (ou comprometimento com a tcnica).

Exemplo 1.3. Hayes, wheelwright e Clark 11, descrevem em seu livro, a saga de uma empresa de maquinas ferramentas, que sob a direo de Iversen, um imigrante dinamarqus, se tornou uma das maiores empresas dessa area. A partir dos anos 60, com a aposentadoria de Iversen, a empresa foi entregue a uma nova gerao de administradores, adeptos da pesquisa operacional, a principal ferramenta da chamada Management Science, a escola de administrao dominante na poca. Em 1983, a empresa, que chegou a ter mais de 500 plantas ao redor do mundo, encerrou suas atividades. A principal razo, segundo os autores, foi o distanciamento da administrao, das operaes de produo. A empresa perdeu a sua competncia bsica, de liderana em tecnologia e engenharia. Atualmente so raros os departamentos de engenharia industrial, mas a tecnocracia, fundamental para qualquer empresa, continua existindo no departamento de qualidade ou de forma descentralizada junto produo. Por
Oramentao de capital o processo de identificao, analise e seleo de oportunidades de investimento de capital. Refere-se aos objetos (ativos) que consomem os recursos da empresa, incorporando-se ao seu patrimnio, diferentemente dos objetos que consomem recursos para produzir bens e servios, como as matrias-primas. Oramento de capital um plano que detalha sadas e entradas em perodos futuros decorrentes decorrentes dos investimentos planejados e os em curso. Veja SAMANEZ,,C.P. Gesto de investimentos e gerao de valor, Prentice Hall, 2007. 7 O fluxo de caixa do acionista um documento que resume entradas e sadas previstas de capital, incluindo os benefcios do projeto (entradas) e o seu custo financeiro. 8 interessante que a empresa formalize procedimentos e tcnicas para essas atividades, na forma de um SIGA-Sistema de Inivao e Gesto Ambiental. Aqui tem engenharia, na forma de manuteno de dados de desempenho das operaes e monitorao de novas tecnologias. Entende-se por tecnologia, no s os processos de fabricao, mas tambm novos procedimentos e padres operacionais. 9 Uma empresa pode ser dividida em ncleo estratgico; gerencia intermediaria;ncleo operacional e tecnocracia. Essa ultima responde pelo suporte ao desenvolvimento da melhoria dos processos organizacionais. Mintzberg, H. Criando organizaes eficazes. Atlas.2000 10 Watson,S.R; Buede,D.M. Decision Synthesis, Cambridge University Press, 1987 11 Hayes, wheelwright e Clark, Dynamic Manufacturing, Free Press, 1988
6

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1.5

exemplo, a Fiat no Brasil, implementou nos anos 80, uma mudana tecnolgica fundamental, com o projeto que chamou de fabrica racionalizada. A base desse projeto era a organizao em UTEs-Unidades Tecnolgicas Elementares. Cada UTE contava com engenheiros capazes de alavancar o desenvolvimento de padres de trabalho de suas clulas de produo. O fato que: No possvel ser uma empresa classe mundial, sem uma tecnocracia desenvolvida. um erro enorme, que ao menor sinal de dificuldades econmicas, as empresas eliminem a tecnocracia, quando deveriam us-la para alavancar a organizao em situaes criticas. Certa vez, o professor Vicente Falconi, um engenheiro brilhante, responsvel direto pelo movimento da Qualidade no Brasil, escutou pacientemente por duas horas as apresentaes dos diretores de uma metalrgica em Santa Catarina. Ao final, disparou, com sua tradicional franqueza: .. vocs fizeram muita coisa certa. Mas fizeram uma grande besteira. Um engenheiro custa uma ninharia, pelos resultados que podem trazer. E vocs mandaram todos (da tecnocracia)embora A postura do especialista j no cabe na empresa. O engenheiro (ou algum outro profissional responsavel pelas operaes)deve ser um agente de mudanas, e estar comprometido com o resultado de seu trabalho. Tambm inaceitvel que use as palavras, eu acho que.... Buscar o consenso tambm uma grande bobagem; brigue, discuta e lute pelo que acha ser melhor para a empresa, mas lembre-se que conflito (pensar diferente), s uma coisa boa para a empresa, se houver a possibilidade de resolv-lo. Conflitos so resolvidos no pelo adiamento temporrio da luta 12 pelo que voc acredita (consenso), mas com analises baseada em dados e fatos, que permitem decidir sobre a melhor alternativa (geralmente a que agrega maior riqueza ao patrimnio da empresa). E todos devem se curvar a ela. Para os tomadores de deciso, para quem so desenvolvidas as analises das alternativas, no tem a menor sentido um numero nico, o valor timo, que possa vir a ser apresentado. O que cada tomador de deciso deseja 13 so insights que possa usar no processo de deciso, em uma viso mais ampla, integrada e complexa do problema, e em um contexto de incerteza.

Assim, a engenharia econmica sob a responsabilidade de um especialista, que julga encerrada sua participao em uma analise de investimento, com um numero nico, relativo melhor alternativa, no adequada. As atividades da engenharia econmica devem extender-se tomada de deciso, suportando-a. razovel ento que seja tomada como um processo (ou sub-processo,parte de um processo maior como definido na figura 1.2), que: A partir da necessidade de solues tcnicas, provem mtodos e tcnicas para a analise das conseqncias econmicas, das alternativas de engenharia, relativas aos programas de investimentos, considerando o valor do dinheiro no tempo, de fluxos de caixa livre 14 ,e que suportam a tomada de decises a longo prazo, na busca de uma posio competitiva sustentvel, atravs das operaes de produo.

Menicali, A.S.S. O Processo da Engenharia Econmica 12 Esse conceito de conflito foi brilhante desenvolvido pela cientista politica Mary Parker Follett, no inicio do seculo 20. Graham,P. Mary Parker Follett, profeta do gerenciamento, Qualitymark, 1997. 13 Marshall,K.T; Oliver,R.M. Decision Making and Forecast. Mac Graw Hill, 1995 14 Fluxos de caixa so documentos sintticos das alternativas de investimento e so ditos livres quando no envolvem aspectos do financiamento. (Cap.2)

1.6

1.2 E NGENHARIA

ECONM ICA COMO UM PROCESSO

Desde que a engenharia econmica seja percebida como um processo razovel que se busque um mtodo, um guia de navegao, para o desenvolvimento das atividades. Um mtodo possvel mostrado na figura 1.3. uma adaptao do desenvolvido nos anos 70, no SRI-Stanford Research Institute, pelo grupo de analise de deciso, liderado por Howard e Matheson 15.

Figura 1.3.Proposta, em uma representao IDEF 0 , de um Processo para a Engenharia Econmica; Menicali, A.S.S. O Processo da Engenharia Econmica

Nesse processo, o problema tratado de uma forma crescente em sua complexidade. No inicio busca-se um modelo que possa servir de base, um nucleo problematizante. O modelo base contempla, em um primeiro julgamento, as principais variaveis e suas relaes. A medida que se avana no processo, o modelo vai sendo ampliado (ou no, se a deciso se mostrar obvia ou se no houver alternativas) com novas variaveis e relaes entre elas. importante discutir o modelo com as pessoas envolvidas, aprovando-o. Um conjunto de atividades, que contempla essas consideraes, so: Passo 01. Modelagem base (Capitulos 2,3) Na modelagem busca-se definir o escopo do problema. O que vai ser, e o que no vai ser considerado na analise. Os objetivos e metas definidas na oramentao de capital restringem os modelos que contam apenas com informaes preliminares, para o desenvolvimento. A modelagem o passo que guarda a maior proximidade com o papel da engenharia, principalmente na estruturao do problema e na discusso das alternativas. O modelo base obtido pelas atividades: Estruturao do problema. Discutir quais as variveis que sero consideradas. Variveis que so comuns a todas as alternativas no so consideradas. Estabelecer as relaes entre as variveis, distinguindo as que podem ser controladas (e que devem ser parametrizadas), como custo de operao e volume de produo, e

Howard,R.A.; Matheson, J.E. Readings on the princeples and applications of decision analysis. SRI, 1983. O SRI surgiu como uma dissidencia da area de pesquisa operacional da universidade de Stanford, que Howard criticava por no sujar as mos com as atividades de produo. interessante que ele tenha chamado inicialmente seu metodo de Engenharia da deciso (Engineering decision)

15

1.7

as que so determinadas pelo ambiente. Finalmente, com base em informaes histricas e no da contabilidade 16 da empresa, valores so estimados para as variveis. Discusso das alternativas, gerando um conjunto exaustivo de alternativas mutuamente exclusivas. Por mutuamente exclusiva se quer dizer que a escolha de uma delas, implica na rejeio de todas as demais. importante observar todo o ciclo de vida de equipamentos e produtos envolvidos, alem de fornecedores, clientes e impactos ambientais. Definio de Parametros. Cada alternativa levantada iremos atribuir indicadores, geralmente relacionados agregao de riqueza ao patrimonio da empresa. Esses indicadores podem ser influenciados por dois parametros: 1)O valor do dinheiro no tempo, expresso por um fator, chamado de taxa de equivalncia, que permite comparar quantias em diferentes instantes de tempo, e 2) O horizonte de analise, tambm chamado de vida util, de cada alternativa,

A modelagem no o foco desse livro, porque o tornaria um tanto quanto extenso. S iremos abord-la em alguns exemplos e exerccios. Na maioria das vezes os enunciados dos exerccios e exemplos, j mostram os resultados da modelagem Passo 02. Analise determinstica (captulo 7) Na analise determinstica, o foco uma avaliao preliminar das alternativas e variveis que afetam o projeto, nas atividades: Desenvolvimento do fluxo de caixa livre para cada alternativa. O fluxo de caixa livre no considera como cada alternativa de projeto ser financiada. O foco na escolha da melhor alternativa, levando em conta aspectos puramente tcnicos. Aps essa escolha a alternativa ser detalhada na perspectiva do acionista, envolvendo a engenharia financeira e a contabilidade. importante no considerar informaes de demonstrativos financeiros e contbeis. O foco so as estimativas dos resultados reais dos projetos e no como so considerados na contabilidade da empresa. Obteno, para cada alternativa, de um indicador ou figura de mrito, relativo ao fluxo de caixa livre. Muitas analises so desenvolvidas at esse ponto, na crena que esses indicadores so suficientes para uma boa deciso. Os captulos 3 , 5 apresenta os indicadores. No capitulo 6, apresentamos uma terminologia que permite descriver analiticamente os indicadores. Discusso das caractersticas do investimento relativas a possibilidade de repetio e horizonte de analise. Desenvolvimento da Analises de sensibilidade. Variaes em torno do valor base, com o intuito de avaliar o impacto de cada varivel nos objetivos. O resultado a classificao das variaveis em deterministicas e estocasticas (criticas). Cariaveis deterministicas so aquelas cujas incertezas podem ser ignoradas (simplificando o problema)sem afetar a funo de avaliao (indicador). Um outro resultado da analise de sensibilidade pode ser a eliminao de algumas alternativas que mostrem riscos potenciais, em uma faixa de variao pequena nos valores bases das variaveis.
Menicali, A.S.S.

Passo 03. Analise probabilstica (Capitulo 8) O prximo passo a atribuio de distribuies de probablidades s variveis criticas, definidas na analise de sensibilidade, e o desenvolvimento de modelos probabilsticos. Nesse passo reconhece-se que toda analise um exerccio de prospeco sobre o futuro, e portanto sujeita a incertezas. As atividades nesse passo so: s variveis criticas so atribudas distribuies de probabilidades. s demais so atribudas valores constantes. Desenvolvimento da analise de Monte Carlo, que resulta em uma distribuio de probabilidade do indicador. Avaliao do risco de que cada alternativa venha a no apresentar indicadores favorveis e reduzir o conjunto das alternativas.

O Processo da Engenharia Econmica

Passo 04. Analise de deciso (capitulo 9) Nesse passo, as alternativas restantes sero consideradas em conjunto com o uso de arvores de deciso. O problema remodelado, buscando-se reconhecer flexibilidades gerenciais e o papel da informao. vale a pena desenvolver projetos pilotos? Vale a pena considerar o adiamento do projeto? Vale a pena considerar que a empresa pode vender o investimento antes do final do horizonte de planejamento? Vale a pena considerar o projeto como um conjunto de etapas ou fases, ao final das quais ser reavaliado?

1.8

16

A menos que sua empresa tenha um sistema de contabilidade gerencial, alm do sistema de contabilidade exigido pelo governo.

Nesse passo, extende-se a engenharia econmica ao suporte das decises, reconhecendo que a deciso sobre alternativas de investimentos, deve envolver uma seqncia de possibilidades futuras, as jogadas da empresa, em resposta s jogadas do ambiente. Esse passo contempla as atividades : Modelagem do problema que contemple flexibilidades gerenciais e que denote relaes entre as variveis. Discusso do uso ou no de uma funo utilidade Resoluo do modelo com o uso de arvore de deciso,

Passo 05. Reduo da incerteza (Capitulo 09). Nesse passo reconhece-se que a incerteza tanto maior quanto maior a diferena entre o volume de informao necessria e o disponvel para a tomada da deciso. Avalia-se o impacto da informao perfeita, sem incertezas, sobre cada alternativa, o que d uma idia do quanto a analise pode melhorar com novas informaes. Se h uma forte indicao de que vale a pena adiar a tomada de deciso, parte-se para obte-las, e o ciclo reiniciado a partir das novas informaes .

Menicali, A.S.S. O Processo da Engenharia Econmica

1.9

1.3 E XERCIC IOS

Exercicio 1.1. No final dos 60, e inicio dos 70, Wickham Skinner, buscava justificar porque a industria americana estaria perdendo competitividade em face industria japonesa. Professor da Universidade de Harvard na poca, Skinner desenvolveu o conceito de Estrategia da Manufatura. Seus trabalhos : Manufacturing - the Missing Link in Corporate Strategy, Harvard Business Review, 1969 e The Focused Factory, Harvard Business Review, 1974, mudaram a face da industria Americana. No primeiro, Skinner chama a ateno para o fato de que estrategia envolve necessariamente escolha entre alternativas, e enumera algumas das mais importantes:
O que cliente percebe?qualidade, flexilidade, preo, rapidez ou confiabilidade? Areas Alternativas Planta e equipamento Fazer ou comprar (Make or Buy) Escala de capacidade. Uma grande planta ou varias plantas menores Localizao prxima do mercado ou prxima a matrias-primas Pouca ou muita automao Muito, ou pouco tempo gasto em movimentao e spreparao (set-up) dos equipamentos Planejamento e controle da produo Corridas grandes ou pequenas Muitos ou poucos Pontos de estoques de material em processo Muito ou pouco estoque de segurana Muita ou pouca autonomia dos operadores para mudar os planos de produo PCP baseado em informao (MRP) ou em estoque controlado (kanban) Muitos ou poucos fornecedores Produo para estoque, montagem sobre pedido ou fabricao sob pedido Trabalho Operador capaz de realizar poucas ou muitas tarefas (enriquecimento horiozntal). Pouca ou muita autonomia do trabalhador (enriquecimento vertical). Produto Possibilidade de mudanas nos componentes Grau de manufaturabilidade Busca de novos processos ou uso de processos consolidados Nvel de padronizao dos componentes Organizao Organizao funcional, por produto ou matricial Poucos ou muitos mecanismos de relao lateral, como grupos resoluo de problemas, fora tarefa e gesto de processo. Nvel de informao coletado e disponvel para deciso Grau de autonomia dos gerentes Sistema de remunerao Menicali, A.S.S. O Processo da Engenharia Econmica

Discuta. Skinner chamava a ateno para a necessidade de manter uma consistncia entre as decises das varias reas. Uma mudana em uma rea deve ser seguida de mudanas nas demais, para manter consistncia entre as reas, que resultem em habilidades nicas para a industria. Discuta com sua turma se, passados mais de 40 anos, h hoje alternativas no consideradas por Skinner. Discuta tambm se a necessidade de consistncia levantada por Skinner dever ser resolvida no processo da engenharia econmica, ou na oramentao de capital.

1.10

Mini caso 1.1. O trecho abaixo do livro A Meta 17., onde Alex Rogo, um diretor industrial em viagem para Houston onde ir apresentar a palestra, Robtica: soluo para a crise na produtividade nos Estados Unidos, fruto de um projeto de substituio de um posto de trabalho por robs. No aeroporto Alex encontra Jonah, um antigo professor, que o questiona: ....... Jonah-Voc disse que sua fabrica utiliza robs? Alex -Em alguns departamentos sim. Jonah-Eles aumentaram a produtividade na sua fabrica? Alex -Claro que sim. Um melhoramento de trinta e seis por cento. Jonah-Impressionante!..Trinta e seis por cento? Ento sua empresa est ganhando mais trinta e seis por cento em dinheiro pela instalao de apenas alguns robs? Incrvel. Alex-Bem...no. Veja, foi apenas em um departamento que tivemos um melhoramento de trinta e seis por cento. Jonah-Ento voc no aumentou realmente a produtividade. Deixe-me perguntar uma coisa. Sua fabrica teve um aumento nas vendas como resultado da instalao do rob? Voc diminuiu a mo-de-obra ou o custo de manuteno? Os estoques baixaram? Alex -Bem...eu teria que verificar os nmeros.... Discusso. O que mostra esse trecho? Rogo deve ter, de alguma forma, avaliado o investimento. Tanto que tem nmeros. O problema que no tomou a perspectiva correta, avaliando a empresa como um todo. O autor de A meta, , Eliyahu Goldratt, aponta para trs indicadores , para a empresa como um todo (um grande investimento), que serviriam para avaliar um investimento. O primeiro deles o ganho, a taxa pela qual a empresa gera receitas. Se o investimento aumenta o ganho ele um bom investimento. O segundo indicador o que chamou de inventario, tudo aquilo que a empresa tem na sua fabrica para gerar ganhos. Reduzir o inventario tambm um bom investimento. O terceiro a despesa operacional, tudo o que a empresa gasta para transformar o inventario em ganho. claro que, se um investimento reduz a despesa operacional, ele um bom investimento. As ultimas perguntas formuladas por Jonah so exatamente, os indicadores propopostos por Goldratt. No livro, o autor ataca frontalmente a administrao com base no retorno sobre investimento ( razo entre o ganho mdio anual e o investimento), que por assumir uma perspectiva local, pode no agregar riqueza ao patrimnio da empresa. O livro no explica como Rogo chegou a 36% de aumento da produtividade, numero que deve ter usado para calcular o retorno sobre o investimento, mas est implcito que esse aumento no se traduziu na melhoria de nenhum dos indicadores. Vale apena ler o livro, onde a corporao da qual a empresa de Rogo faz parte, decide vende-la, em face a baixa lucratividade. Essa a saga de Rogo, que possui poucos meses para convencer a corporao de que a empresa saudvel. Que tal voc montar um grupo e visitar alguma empresa para avaliar como ela toma suas decises de investimentos? Um roteiro possvel : histrico da empresa Principais produtos Descrio dos principais processos de produo Descrio do problema. Escopo e alternativas Metodologias de analise e de tomada de deciso Fundamentao terica das metodologias Concluses

Menicali, A.S.S. O Processo da Engenharia Econmica

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Goldratt,E.M. Cox, J. A Meta. Ed. Educator, 1992

Mini Caso 1.2. Uma grande empresa mantinha vrios armazns de distribuio de seus produtos, em vrios estados. Produzia-se sob pedido, a previso mensal de vendas, que cada armazm enviava no final do ms para a fabrica. Depois de pronto os produtos eram despachados para algum armazem e entrava na contabilidade da empresa como receita. O problema era que, frequentemente faltava algum produto em algum centro de distribuio que sobrava em outro. Isso gerava despesas de transporte, feito geralmente s pressas, entre os centros de distribuio. Ademais, como cada centro de distribuio mantinha estoques para um ms, e geralmente inflavam a previso de vendas, na perspectiva de falta de produto, o resultado era um nvel dos estoques, que vinha comprometendo a lucratividade da empresa. O gerente de logstica, pressionado, resolveu atacar o problema e props um projeto de investimento, no qual reduzia os estoques dos centros de distribuio , e consequentemente a previso de vendas, para o perodo de uma semana. Para absorver as incertezas das previses, a fabrica passaria a manter um estoque local . No computo geral reduo dos estoques alcanaria 50% dos nveis atuais. Com o uso de simulao, o diretor mostrou tambm que com o investimento, a fabrica que passava a produzir para estoque , com base na soma das previses semanais de vendas dos centros de distribuio, apresentaria uma menor varincia do seu planejamento mensal da produo ( o aumento do numero de amostra diminui a varincia pela raiz quadrada do numero de amostras). Em termos prticos, a fabrica iria, com maior certeza, produzir o que estava realmente sendo demandado. Como o produto disponvel para entrega imediata, se espera um aumento das vendas, e uma reduo drstica na despesa com transporte entre os centros de distribuio. Esse investimento no foi aprovado. A razo? com o estoque na fabrica, o produto fabricado no mais poderia ser contabilizado como receita, o que diminua o Retorno sobre o investimento. Exercicio 1.2. Voce foi contratado por uma empresa de construo civil, especializada em grandes edifcios. A empresa ganhou uma concorrncia para a reforma de um edifcio de 15 andares no centro da cidade. Seu chefe lhe pede para avaliar a compra de um guindaste que alcance os ltimos andares, j que o maior guindaste da empresa alcanaria, no maximo, o 14 andar. Voce parte para estimar os diversos modelos de guindastes, incorrendo em um grave erro. Voce errou, porque no reconheceu o problema era o de atingir o ultimo andar! Comprar um novo guindaste apenas uma das alternativas para atingir o ultimo andar. Voce errou porque no se comprometeu com a empresa, buscando alternativas, como por exemplo, aterrar provisoriamente, uma rea que permita a elevao do guindaste, ou desenvolver um sistema de movimento para o ultimo andar , a partir do 14o.

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Exercicio 1.3. Aqui tem engenharia! Uma empresa aprovou um programa de reduo de custos nas operaes de produo. As principais alternativas delineadas so, a automao de linha de produo, e a mudana organizacional para clulas de manufatura. interessante iniciar a estruturao do problema a partir do objetivo do projeto, no caso um indicador, que seja capaz de denotar o merito de cada alternativa. Geralmente, o modelo inicial apresenta, custos e beneficios de cada alternativa, expressos siteticamente por algum indicador ou funo custo-beneficio. Graficamente podemos representar o problema como na figura:

Nessa representao crculos denotam variveis do problema, retangulos denotam decises e losangos indicadores. Os arcos ligando os elementos do modelo, denotam influencia e no necessariamente relaes de causa e efeito. Para verificar, se existe um arco ligando duas variveis A e B, pergunte-se se a ocorrencia de A, afeta a probabilidade da ocorrncia de B, ou vice-versa. Esssa pergunta leva ao conceito de probabilidades condicionadas. Por exemplo, consultado o setor de vendas, tem-se a informao de que receita no ser afetada pelo projeto. Em termos de probabilidades condicionadas, a probabilidade de que a receita alcance um valor x, qualquer, dado que ( o smbolo | na figura) a escolha seja por automatizar, igual a probabilidade de alcanar um valor x, dado que a escolha seja por organizar, e ambas iguais probabilidade obtida de valores histricos, P(receita=x). Pode parecer complicado, mas bom saber o que est por trs dessas setas. Atribumos um valor para a receita anual, que no ser mais discutida. J as despesas so afetadas pela deciso relativa s alternativas, como mostra a seta ligando a deciso variavel Despesas. Nesse caso a Probabilidade de que as despesas fiquem em um nivel generico x, dado que a deciso seja por automatizar, diferente da despesas, dado que a deciso seja por orgaizar, e ambas so diferentes da probabilidade de que as despesas, historicamente, fiquem no nivel x.
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Despesas so a soma dos custos fixos e variveis. Alteramos a representao da varivel despesas para dois crculos concntricos, para denotar que essa varivel simplesmente uma funo direta de outras variveis, no caso os custos fixo e varivel . Supondo que haja uma orientao da direo da empresa de no mexer nos custos fixos (novamente reduzimos o escopo do projeto), atribumos a ele um valor fixo e no aprofundamos nessa varivel . O arco da deciso alterado para denotar a influencia da deciso apenas sobre o custo varivel

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Vamos ento levantar informaes sobre os custos variveis. So muitos os fatores (que vamos considerar como parmetros) que afetam os custos variveis. Inicialmente podemos considerar que os mais importantes so como na figura::

Para simplificar, no mostramos as relaes entre as variveis relativas ao custo varivel, mas elas existem. Por exemplo, a probabilidade de que a mo de obra tenha um nvel x, depende da quantidade de refugo e retrabalho. Esse exemplo, no pretende ser exaustivo, assim h variveis que poderiam estar no modelo, como por exemplo, a freqncia de paradas de maquinas. A freqncia de paradas de maquinas influencia as perdas de produo e o custo de manuteno. Note que nosso modelo vai sendo cada vez mais capaz de ajudar a decidir sobre a melhor alternativa. Nesse ponto, valeria a pena discutir com os envolvidos sobre o modelo, aprovando. Se fizessemos isso, notariamos que as pessoas iriam propor novas variaveis, e relaes entre elas, descartando outras. O prximo passo coletar dados e informaes sobre as variveis. Cada varivel do problema tem um indicador proprio, como ndice de refugo, ou homem hora por tonelada. Esses indicadores so utilizados pelas gerencias para perseguir objetivos locais, que supostamente venham a contribuir para uma melhor posio competitiva da empresa. A beleza da engenharia econmica, o uso de um nico indicador, que como veremos no proximo capitulo, capaz de avaliar o o impacto global da alternativa sobre a riqueza da organizao. Por outro lado, perde-se a sensibilidade sobre a criticidade de cada varivel, razo pela qual temos que realizar posteriormente analises de sensibilidade. Novas alternativas podem ser discutidas a partir da estrutura do problema. Isso envolve varias reas da empresa, que contribuem com informaes e opinies. A estrutura final, com seus pressupostos e valores, deve ser do conhecimento e aprovao das reas envolvidas. No nosso exemplo, perguntas como, qual o impacto da alternativa de automao sobre as variveis de deciso (aquelas que podemos controlar)? Qual o impacto da alternativa de um programa de qualidade total? e da implantao da manufatura celular? Essas avaliaes podem se dar no contexto de diferentes cenarios, onde cada cenario um conjunto coerente de valores atribuidos s variaveis do ambiente (que no podemos controlar) , como demanda e preo de matrias primas Ao final da fase deterministica algumas alternativas sero descartadas e um conjunto de variveis criticas ser determinado. No passo probabilistico distribuies de probabilidades so atribuidas s variaveis criticas, e o indicador passa a ser uma funo das variaveis estocasticas, o que possibilita avaliar o risco, a probabilidade do indicador ser desfavoravel) de cada alternativa. Ao final dessa fase o conjunto de alternativas novamente reduzido e o problema remodelado. .... modelar no uma coisa simples, concorda? mais uma arte, que se aprende com o tempo. Algumas regras praticas so importantes: Desdobrar o problema em problemas menores. Representar visualmente. Desenvolver iterativamente iniciando com modelos simples e ir aos poucos aumentando a complexidade.

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Parametrizar as principais variveis, o que ir facilitar a respostas s freqentes perguntas do tipo e se...?, que devero ser feitas na analise de sensibilidade. Como geralmente usamos planilhas em Excel, a parametrizao pode ser feita declarando o nome da varivel. Na analise de sensibilidade alteramos o valor e a planilha, com as formulas que incluem nomes e no valores, recalculada imediatamente.

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