BSc(B)  5.

 semester  Seminar class: BSc(B) 3 

Author: 
Georgi Pavlov 

Opponent: 
Jacob Weber 

Seminar advisor: 
Laura Staugaityte 

Subject no. 1 

The new strategy of Adobe Systems 

Aarhus School of Business 
2007
 Table of Contents 

1.0 INTRODUCTION .................................................................................................. 2 

2.0 COMPANY BACKGROUND ................................................................................. 3 

3.0 PROBLEM STATEMENT ..................................................................................... 4 

4.0 MARKETING STRATEGY .................................................................................... 6 

5.0 ADOBE’S STRATEGY TYPE ............................................................................... 8 

6.0 ADOBE’S STRATEGIC MARKETING DECISIONS............................................ 12 

7.0 CURRENT STATE AND FUTURE...................................................................... 15 

8.0 CONCLUSION.................................................................................................... 17 

9.0 REFERENCES ................................................................................................... 19

1 
 1.0 Introduction 

In the past years, the internet has grown dramatically. E­mail has 
spread faster than any other method of communication. Every hour 
over a billion of e­mails are sent. The world and the way people 
communicate have changed significantly. According to recent 
statistics 1 , the internet penetration in the world population has 
increased to almost 20%. That is more than 1.2 billion people 
accessing the web worldwide. It is a huge and still evolving market. 
Here is the place to mention the mobile devices which are expected 
to play an important role in the near future of the web. 

The software sector is on its way of becoming ever more important 
to the world economy. This industry basically involves activities of 
producing, developing and trading software products, as well as 
providing software services. Today, software applications are 
hardwired in every business or organization to the extent that doing 
everyday operations without them is literally impossible. The number 
of players in the market is vast, and they come in all sizes. This 
makes the environment extremely competitive, forcing the 
companies to focus their efforts on acquiring a higher market share 
and using all possible methods for gaining competitive advantage. 

The particular firm I am going to focus on in this paper is Adobe 
Systems, Inc. 2  It is one of the world’s largest software companies, 

1 
Source: http://www.internetworldstats.com/ 
2 
In the text I also refer to the company as Adobe for short.

2 
taking top places in the rankings of Forbes Global 2000 3  and 
Fortune's “100 Best Companies to Work for” list 4 . Adobe offers an 
extensive line of creative, business and mobile software products 
and services targeting a specific range of users such as designers, 
developers, photographers, knowledge workers and OEMs 5 . 

I decided to write about this specific company, because I find it an 
appropriate base for applying marketing strategy theories. Adobe 
plays an important role in the global business as its products find 
application in a wide range of organizations, from educational to 
governmental. However, compared to its biggest competitors like 
Microsoft and Apple, it does not receive the deserved attention. I 
also consider the recent events that took place around the company 
to be important and worthy of a discussion. 

2.0 Company background 

Adobe Systems was founded in 1982 by John Warnock and Charles 
Geschke. Initially the company was operating only in the graphics 
and publishing market. First they introduced PostScript as a desktop 
publishing application, followed by Illustrator, Photoshop and 
InDesign, all of which turned out to be exceptionally successful. The 
next step was introducing Acrobat and the PDF document format, 
which also quickly became an industry standard. In the subsequent 

3 
Source: http://www.forbes.com/ 
4 
Source: http://www.greatplacetowork.com/ 
5 
Original Equipment Manufacturers

3 
years Adobe added to its product mix successful products like 
PageMaker, After Effects and GoLive by acquisition. 

Despite all these achievements, the company experienced 
substantial  difficulties during 1998. Important product delivery date 
was missed, sales declined and the stock price plummeted 
encouraging a takeover attempt by one of their direct competitors, 
Quark, Inc. Bruce Chizen, who was appointed as a CEO later in 
2000, managed to stabilize the situation. This was not an easy task, 
as most of Adobe's executive management left the company while he 
had to lead a drastic restructuring of the business. Adobe had to 
carry out a major reform. 

3.0 Problem Statement 

Dilemma 
Managing a global software corporation is a difficult and challenging 
initiative. The business environment is extremely hostile and 
competitive. One of the central problems is finding the right strategy 
for the company to follow. Several years ago Adobe Systems were 
forced to redefine the way they run their business in order to 
survive. They had to reinvent their strategy and make several very 
important decisions. Now, the company has a clear vision and a well 
defined road ahead. I will try to explore these events and discuss 
how they helped the company to position itself better on the market 
and realize its mission and goals. At last, I will take some time to

4 
describe the company’s current state and its future plans for 
development. 

Problem statement 
Managing a software company like Adobe in today's business 
environment and finding the right marketing strategy to implement 
in order to develop and stay competitive. 

Research questions
· What is marketing strategy and its role in an organization?

· What marketing strategy is Adobe following?

· What important strategic marketing moves has Adobe realized? 

Delimitation 
The main goal of this report is to present and explain marketing 
strategy theories and issues, and then use the selected company as 
an exemplary base for their application. This paper is to be viewed 
as a case study. Considering the data collection process, I have 
carefully selected my information sources and I believe they are 
authentic and reliable. I am not aiming to thoroughly explain the 
management, strategy, past or future of Adobe, but just expose and 
discuss several of its relevant strategic decisions to the extent I find 
appropriate, considering the time and length constraints of the 
report. This also applies to the other companies mentioned in this 
paper, as I will only use them as a reference point as well as to 
better describe the business environment. Furthermore, the paper

5 
will not cover the whole range of Adobe products as it is too 
extensive. 

4.0 Marketing Strategy 

First of all, I will start with presenting a few definitions of strategy 
by different authors through the years: 

“Strategy is characterized by the determination of the basic long­term goals and 
objective of an enterprise and the adoption of courses of action and the 
allocation of resources necessary for carrying out these goals.” 

(Chandler; 1963) 

“Strategy is the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, 
policies  and action sequences into a cohesive whole.” 

(Quinn; 1980) 

“The fundamental issue in strategy is the manner in which firms achieve and 
sustain competitive advantage.” 

(Teece, Pisano and Shuen; 1997) 

“Strategy encompasses the decisions and activities that  enable a business in a 
firm’s business portfolio to achieve and sustain a competitive advantage and to 
maintain or improve its performance.” 

(Varadarajan, Jayachandran; 1999) 

The definitions above apply to the general strategy of an 
organization. This general  strategy is divided into three different
6 
levels: corporate, business and functional. The latter includes 
functions such as marketing, production, research and development. 

Corporate strategy is concerned with the choice of businesses the 
firm is going to be in, and the main goal is maximizing its market 
value, so that it meets investors’ expectations. Business strategy is 
concerned with how a particular business competes successfully on 
the market, and what strategic decisions could be made in order to 
achieve and maintain competitive advantage in specific product 
market domains. This is possible by mobilizing competences and 
resources in order to implement value­creating strategy, in 
coordination with the functional level strategies such as marketing 
strategy and R&D strategy. 

In Marketing Management (2006), Kotler and Keller write about 
marketing strategy representing the first phase of the value­creation 
process: “The formula ‘segmentation, targeting, positioning (STP)’ is 
the essence of strategic marketing.” Another standpoint is: 

“The focus of marketing strategy is achieving competitive advantage by building 
relationships with important constituencies, offering appropriate products, 
identifying the timing for changes in relationships and product offerings, and the 
deployment of sufficient resources to realize the choice of relationships and 
offerings.” 

(Sudharshan; 1995) 

A much more simple explanation of marketing strategy is given by 
Day, Weitz and Wensley (1990). They define it as marketing

7 
activities and decisions related to generating and sustaining 
competitive advantage. Throughout the paper I will refer to 
marketing strategy from this point of view. I prefer their definition 
mainly because it is clear, concise and less restrictive. 

Because of its specific nature, marketing strategy has a central 
position in the organization and plays an important role in the 
assessment of strategy at the business and corporate levels. This 
makes marketing strategy a determining factor in the strategy 
formulation process. The part of marketing strategy directly 
concerned with the role of marketing at the corporate and business 
levels is called strategic market planning. 

5.0 Adobe’s strategy type 

In this section I will present the Miles and Snow typology of 
strategic behavior. This theory represents generic approaches to 
marketing strategy and tries to explain the effectiveness of different 
strategy types by introducing market­level and business­specific 
factors. The model distinguishes between three types of behavior, 
each with a different approach to the strategic management of its 
product­markets. These three types are the Prospector, the 
Defender and the Analyzer. I will first briefly describe each of the 
different types and then try to identify which one best describes 
Adobe’s marketing strategy.

8 
The Prospectors are categorized as proactive as they are always 
trying to identify and exploit new opportunities by both product and 
market development. Because of it they usually invest in multiple 
flexible technologies and utilize product management and 
decentralized control. High emphasis is put on new services and 
niche markets. Prospector types constantly try to develop new and 
innovative products which are the base for their continued growth. 
They gain competitive advantage by cost or differentiation based 
strategies. They also have the opportunity to achieve a sustainable 
cost advantage because of their pioneer approach. 

On the other side we have the Defenders. Unlike the Prospectors, 
they tend to stick to their product­market and aggressively protect 
it. Because of this “sedentary” approach they usually implement a 
functional structure and centralized control in the organization, and 
as a rule invest in technological efficiency with which to gain cost­ 
based competitive advantage. They also need a broader market 
focus in order to back­up their low­cost strategy with the help of 
economies of scale. Defenders’ growth strategy consists of focusing 
on a stable market and attempting further market penetration, 
whereas new product development is rare. 

The last type, the Analyzers, is positioned somewhere between the 
first two ones. They maintain a stable core of skills, products and 
customers. However, they are constantly evaluating new product 
and market opportunities. Compared to the Prospectors, Analyzers 
act as followers – they hold on their current businesses and enter 
new markets or introduce new products only after others have 
already proved it to be successful. Stuck in this middle position they 
have to invest in both stable technologies (to continue to serve their

9 
current customers) and flexible technologies (to be able to quickly 
enter new markets). Because of it they can not achieve efficiency, 
and can only use differentiation as a source of competitive 
advantage. Their growth opportunities come from either market 
penetration or new product and market development strategies. 

Considering the individual performances of each behavioral type, 
there is no reason for indicating a superior one. The three strategies 
are assumed to be equally successful, as each type has the 
opportunity to outperform the other two. The main points about each 
type are summarized in Table 1 below. 

Table 1 

Prospector  Analyzer  Defender 

Proactiveness  High  Medium  Low 

Differentiation strategy  High  High  Low 

Low­cost strategy  High  Low  High 

Market focus  Narrow  Narrow  Broad 

New product importance  High  High  Low 

New product responsibility  High  High  Low 

New product success rate  High  High  Low 

Average profitability  No difference  No difference  No difference

10 
There is also a fourth type, the Reactor, characterized as “a residual 
strategy, arising when one of the three other strategies is 
improperly perused” 6 . I skip the explanation this type, because of 
the lack of consistent description and support for it. 

Classifying Adobe’s marketing strategy in these boundaries is not 
that easy. Obviously, the Defender type is not a good fit but there 
may be different opinions when it comes to the other two options. I 
personally believe that Adobe is following a Prospector approach 
because from the founding of the company, they have been always 
trying to push the envelope and present new approaches. Over the 
years Adobe’s innovations have redefined the industries of Print 
(PostScript, PDF), Web (Dreamweaver, Flash), Film & TV (Premiere, 
After Effects) and much more. A recent recognition of Adobe’s 
innovation and differentiation success is their 2006 Frost & Sullivan 
award: 

“Frost & Sullivan selected Adobe Systems Incorporated as the recipient of the 
2006 Frost & Sullivan Award for Product Differentiation Innovation in recognition 
of its ability to meet the demands of a very dynamic market with a product that 
not only gives Adobe a competitive advantage but also offers customers  a unique 
interoperable solution.” 7 

(June 19, 2006) 

Adobe also manages to keep a competitive price on its products. For 
example, one of the biggest direct competitors of Adobe, Quark, 
offers QuarkXpress – a perfect substitute for Adobe’s InDesign. 

6 
European Journal of Marketing 27, 10; p.34 
7 
Source: http://www.frost.com/

11 
However, not only InDesign is cheaper, but you can buy the whole 
Adobe Creative Suite (which includes Photoshop, Illustrator, Adobe 
Acrobat and GoLove) for the price of QuarkXpress. The market focus 
of Adobe is relatively narrow, as the company specializes in 
delivering products for specific market niches. They continuously 
improve their current products and present new applications on the 
market, the most recent of which Adobe Flash Lite 3 8  (released 
01.10.2007) and Adobe Thermo 9  (to be released in 2008). 
Considering the product success rate, it is very high. Of course, 
Adobe has had some bad shots (PageMill for example) but testing 
and abandoning new concepts is yet another distinctive 
characteristic of the prospector strategy. 

6.0 Adobe’s strategic marketing decisions 

In the recent years there have been a number of changes at Adobe, 
most significantly, the company's $3.4 billion acquisition of 
Macromedia, Inc., a multimedia software firm. The deal was 
announced in April 18, 2005, and the transaction closed on 
December 5, 2005. The shares of Macromedia common stock were 
converted into the right to receive 1.38 shares of Adobe common 
stock. The name of the combined company remained Adobe Systems 
Incorporated. 

8 
Source: http://www.adobe.com/ 
9 
Source: http://labs.adobe.com/

12 
There may be many motives for an acquisition: economies of scale, 
financial, market­related and much more. An acquisition can built on 
core competences and enhance competitive advantages so it is an 
important part of the organization’s general  strategy. Normally, the 
acquisition issues are a part of both corporate and marketing 
strategy, but in this text I will only concentrate on the strategic 
market planning side. That is, I will view the acquisition as a 
strategic marketing decision taken by the company in order to gain 
competitive advantage. That narrows  down the motives to mainly 
product and market related, so in Adobe’s case they could be: 

­  Industry restructuring (removing a competitor like Macromedia 
from a target market) 

­  Increased market power (a larger company may have more 
control over its prices, customers and competitors) 

­  Access to new markets (effective way of entering a new market 
by acquiring an already well­established company in it) 

­  Economies of scope (combining both firms’ product ranges may 
provide consumers with a more desirable product offering) 

­  Acquisition of new skills (in the fast­developing software 
industry, Adobe could benefit from the acquired firm’s skills 
and develop faster than it may be possible only internally) 

­  Diversification (diversification as well as innovation and growth 
by acquisition, instead of internal creation of new activities) 

It is hard to evaluate an acquisition after only two years of its 
completion, but considering the evidence that only around 50 per

13 
cent turn out to be successful, the way Adobe and Macromedia are 
working together today is rather promising for their shared future. 

Acquiring Macromedia was a very important strategic marketing 
decision for Adobe. It allowed the company to make a big step 
forward by adding another industry­defining technology platform as 
Flash to its product offering. This platform is helping Adobe to meet 
a broader set of customer needs and expand its current market. The 
acquisition opened the doors for significant long­term growth 
opportunities, as the Flash platform already has a big influence on 
the emerging area of mobility. On an interview, Adobe CEO Bruce 
Chizen said: "Clearly, they [Macromedia] have been more aggressive 
in mobile than we have. We'll be able to take advantage of that." 
Adobe’s move positioned the company in the growing cell phone 
market, where Macromedia had been aggressively expanding by 
establishing Flash as a core mobile technology. I believe this was 
one of the main drives behind Adobe’s acquisition. They already 
managed to sell  the PDF as an ‘invisible’ platform, which is the stage 
when a technology gets so common, that people take it as granted. 
Today most computer manufacturers ship their products with the 
PDF technology pre­installed. I expect them to do the same with 
Flash technology by making it not only an ‘invisible’ technology in 
the personal computer area, but also an essential element of every 
mobile/ handheld device. 

As both companies had similar mission, vision and culture it was not 
that hard for them to integrate their products and offerings. They 
offered solutions for overlapping market segments and by combining 
their product ranges they went one step closer to satisfying all their 
customers’ needs. Soon after the acquisition was fact, Adobe

14 
decided to offer on the market three new product bundles: Adobe 
Design Bundle, Adobe Web Bundle and Adobe Video Bundle. The two 
companies were not yet fully integrated, so these bundles were just 
a combination of Adobe and Macromedia products arranged in a way 
to target special consumer profiles. However, this was just the 
beginning. The final strategic marketing decision was made during 
the fiscal year ended December 1, 2006, when the company 
categorized its products and services in six Business Units: Creative 
Solutions, Enterprise and Developer Solutions, Knowledge Worker 
Solutions, Mobile and Device Solutions, Platform Business Unit, and 
Print and Classic Publishing Solutions. I believe this was a very 
adequate decision, because Adobe’s product range rapidly expanded, 
so they needed a way to organize their products by offering them in 
different forms of packages and bundles that are individually tailored 
for the needs of each particular customer group. By that way they 
also utilized cross­selling of their products. I see the segmentation 
as part of their marketing strategy and their effort to identify their 
“unique role in the marketplace in terms of value to the customer” 10 
I also consider the fact that Adobe keeps improving and updating 
their segment groups to the current customer needs as one of the 
main reasons behind the success of their product bundles. 

7.0 Current state and future 

One of the arenas Adobe decided to enter with its developer tools is 
the interactive/rich web application market. Putting aside the rumors 
that Google is also heading towards the same market, the players 

10 
R. Kalakota and A. B. Whinston, Do or Die: Market Segmentation and Product Positioning on the Internet

15 
are well known. Microsoft, trying to market its RIA 11  platform 
Silverlight, is one of them. Another one is Sun Microsystems which 
hopes for a deeper market penetration with the introduction of the 
reinvented Java FX. After that comes Mozilla with its AJAX platform. 
And of course, Adobe with three products, namely Flash, AIR and 
Flex. Now I believe that one of the competitive advantages of Adobe 
in this battle is its specific market focus. The segmentation 
marketing strategy I referred to in the previous chapter gives the 
company a much better market position, compared to Microsoft, Sun 
and Mozilla as they have much broader market focus. The interesting 
thing is that all these applications are basically the link between 
personal  computers and mobile devices. For example using the latest 
Adobe product bundle (Adobe Creative Suite) users can create 
prototype interfaces for various mobile phone devices. So far 
Adobe’s marketing strategy is working and the company has an 
undeniable leader position on the market. However, after feeling 
that they are loosing control over the situation, some competitors 
decided to make defensive moves that may threaten Adobe’s leader 
position. Apple, for instance, did not add Flash support to its iPhone, 
and then convinced Google’s YouTube to start offering its videos in 
Apple H.264 format instead of the current Flash format. Anyway, it 
is still very early to make predictions as the battle for the future of 
mobile devices is just beginning. 

11 
RIA stands for Rich Internet Applications software

16 
 8.0 Conclusion 

The aim of this paper was to introduce the reader with marketing 
strategy theory, and apply it Adobe Systems as an illustration. 
Adobe Systems was chosen for the purpose, because the company 
operates in an extremely competitive market where it is very 
difficult to be successful and have competitive advantage, so 
implementing the right marketing strategy is crucial. 

I started by presenting some information about the software 
industry and Adobe in particular. Then I explained the concept of 
strategy. As you can see strategy is divided into three different 
levels ­ corporate, business and functional. And it is the interaction 
between these three strategic directions that defines the general 
strategy of the organization and guides all its strategic decisions. 
Marketing strategy is basically part of the functional strategies and 
deals with marketing activities and decisions related to generating 
and sustaining competitive advantage. However, because of its 
specific nature it is also an important factor in the corporate and 
business strategies, hence its key position in the general strategy of 
the organization. 

In the next section of the report I presented the Miles and Snow 
typology. This theory tries to identify the marketing strategy of 
organizations by dividing them into three behavioral types. After 
explaining the three types (the Prospector, the Defender and the

17 
Analyzer) I applied the theory by looking at Adobe. Considering the 
company’s marketing strategy and examining factors like innovation, 
differentiation, market focus, low­cost strategy and new­product 
importance, I came to the conclusion that Adobe is following a 
Prospector approach. 

The next section of the paper focuses on important strategic 
marketing decisions recently taken by the company. After presenting 
the theoretical marketing strategy related motives for Adobe’s 
acquisition of Macromedia, I discussed the event explaining my 
position. I believe that the main reason behind the acquisition was 
Adobe’s marketing strategy aimed at exploiting the mobile market 
by acquiring the Flash technology. Then I discussed Adobe’s 
strategic marketing decisions related to the market and product 
range segmentation that took place after the acquisition. 

In the last section I presented my thoughts on Adobe’s strategic 
marketing decision to enter the rich web application market, which I 
believe is dictated by their strategy to take over the mobile market. 
However, it is going to be very difficult for Adobe to realize its 
strategic goals, competing with companies like Apple and Microsoft.

18 
 9.0 References 

Dyson, Robert G. (1990), Strategic Planning: Models and Analytical Techniques. 
John Wiley & Sons Ltd. 

Kotler P., Keller K (2006), Marketing Management  – 12 th  ed. Pearson Prentice 

Hall. 

McGee, J. (2005), Strategy: Analysis and Practice. McGraw­Hill. 

Slater, Stanely F., Narver, John C., “Product­market Strategy and Performance: 
An Analysis of the Miles and Snow Strategy Types”, European Journal of 
Marketing, Vol. 27 No. 10, 1993, pp. 33­51. MCB University Press. 

Thompson, Arthur A. (1999), Crafting and Implementing Strategy: Text and 
Readings – 10 th  ed. McGraw­Hill. 

Thompson, John L. (1990), Strategic Management: Awareness and Change – 1 st 
ed. Chapman and Hall. 

Varadarajan, P., Jayachandran, S., “Marketing Strategy: An Assessment of the 
State of the Field and Outlook”, Journal of the Academy of Marketing Science 
1999; 28; 120. SAGE Publications. 

Kalakota, R., Whinston  A. B., “Do or Die: Market Segmentation and Product 
Positioning on the Internet”. 

Web resources: 

http://www.adobe.com/aboutadobe/invrelations/adobeandmacromedia_faq.html 

http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/pdfs/acquisitionfacts.pdf 

http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/pdfs/profile.pdf 

http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/pressreleases/200709/100107FlashLite3.html 

http://www.forbes.com/technology/2005/12/02/adobe­shantau­narayen_cx_dal_1202adobe.html 

http://www.forbes.com/lists/2007/18/biz_07forbes2000_The­Global­2000_IndName_17.html 

http://www.frost.com/prod/servlet/press­ 
release.pag?docid=72553835&ctxixpLink=FcmCtx1&ctxixpLabel=FcmCtx2 

http://www.greatplacetowork.com/best/list­bestusa­2007.htm 

http://www.internetworldstats.com/ 

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=967 

http://labs.adobe.com/wiki/index.php/Thermo 

http://www.pdfzone.com/article2/0,1759,1787018,00.asp

19