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Segunda parte
Del Estado de Situación Financiera vamos a derivar los dos conceptos fundamentales
siguientes:
Sus componentes son: efectivo, valores negociables, inventario y cuentas por cobrar.
• las cuentas por cobrar, pues de ello dependerá que exista una determinada
inversión en este rubro del balance y no exceda demasiado, ya que incurriría en
un serio riesgo y pondría a la empresa en graves aprietos,
• investigar los intereses que quieran cobrar, así como también las garantías que
pretendan solicitar;
• si se podría manejar con otro tipo de movimientos financieros tales como: los
acreedores o bien, nuestros mismos proveedores.
Esto mide el exceso de los recursos financieros a largo plazo de la Compañía sobre su
utilización a largo plazo. Representa los fondos, o el capital, DISPONIBLES, en
términos de largo plazo para OPERAR en el ciclo operativo de la empresa.
Capital de Trabajo es el impacto financiero neto de la política a largo plazo de la
compañía. No cambia cada día; depende de la estrategia de la empresa con respecto a
sus decisiones a largo plazo.
• Impacto de las ventas. Una compañía debe elegir sus niveles de cuentas por
cobrar y de inventarios. La concesión de un crédito fácil y un nivel elevado de
inventarios pueden ayudar a fomentar las ventas y a obtener pedidos
rápidamente, pero estas prácticas también aumentan los costos.
Una compañía necesita financiar los bienes que produce, es decir, los
INVENTARIOS.
Necesita financiar los bienes que han sido producidos y vendidos, pero todavía no
cobrados es decir las CUENTAS A COBRAR.
Por otra parte, la compañía obtiene materias primas sin pagar inmediatamente por
ellas y comprando a crédito reduce la cantidad neta invertida en el ciclo operativo a
través de CUENTAS A PAGAR. Además de estas cuentas, la compañía se puede
financiar a través de otras deudas no financieras relacionadas con su ciclo operativo
como impuestos, contribuciones a la Seguridad Social y otros acreedores.
En las finanzas a corto plazo, la principal preocupación son las actividades operativas y
de financiamiento de la empresa a corto plazo. Para una empresa industrial típica, estas
actividades a corto plazo pueden estar compuestas por la siguiente secuencia de eventos y
decisiones:
Eventos Decisiones
• Están desfasados porque, por ejemplo, el pago de efectivo para comprar materias
primas no se realiza al mismo tiempo que se recibe efectivo por la venta del
producto.
• Son inciertos porque las ventas y los costos futuros no pueden predecirse con
exactitud.
La empresa protege su riesgo igualando los vencimientos de sus activos y sus pasivos.
Financia las variaciones de temporada en los activos actuales con los pasivos a corto
plazo con el mismo vencimiento. Además, en la mayor parte de los casos, hay un
componente permanente de activos actuales. Los inventarios y las cuentas por cobrar se
mantienen por encima de algún nivel mínimo. Este componente permanente de los
activos a corto plazo también está financiado por el capital a largo plazo.
ENFOQUE AGRESIVO
El enfoque agresivo utiliza menos financiamiento a largo plazo y más a corto plazo. La
meta es aumentar las utilidades. Por el principio del intercambio compensatorio riesgo-
rendimiento, sabemos que sin alguna clase de imperfección del mercado, las utilidades
más altas esperadas sólo se presentan a costa de un riesgo mayor.
DEMANDAS DE EFECTIVO
SALDO COMPENSATORIO
Además de las tres demandas básicas de efectivo, muchas empresas retienen el efectivo
para compensar sus saldos.
El saldo compensatorio es un saldo contable que la empresa conviene en mantener. Le
proporciona un pago indirecto al banco por sus préstamos y por otros servicios. Los
bancos comerciales pueden aceptar o requerir saldos compensatorios en vez de
honorarios directos.
Costo = b T + i c
c 2 saldo promedio
Valor en el tiempo
donde
T volumen de transacciones anuales en unidades monetarias (uniforme a través del
tiempo)
b costo fijo por transacción
i tasa de interés anual
C volumen de cada depósito
C* = √ 2bT
i
La compañía Marte, necesita $12 millones en efectivo el próximo año. Cree que puede
ganar el 12% al año sobre los fondos invertidos en valores comerciales y que la
conversión de esos valores a efectivo cuesta $312.50 por transacción, ¿qué implica esto
para la empresa?
Permite que los flujos diarios de efectivo varíen conforme a una función de probabilidad.
Este modelo utiliza dos límites de control (superior e inferior) y un punto de regreso
(objetivo al cual regresa la empresa siempre que llega a uno de los límites de control)
variable Z depende
• del costo por transacción, b,
• de la tasa de interés por periodo i, y
• de la desviación estándar de los flujos netos de efectivo, σ
Z = [3b σ² ] ^ 1/3
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• Un costo más alto por transacción o una mayor variación en el flujo de efectivo
dan como resultado una Z mayor y una diferencia más grande entre el LCI y el
LCS.
• Una tasa de interés más alta da como resultado una Z menor y un rango más
pequeño.
Supongamos que KFC ha estimado que la desviación estándar de sus flujos netos de
efectivo son de σ = $50,000 diarios. Además el costo de comprar o vender valores
financieros es de $100. La tasa de interés anual es del 10%. Debido a sus requerimientos
de liquidez y a sus convenios de saldos compensatorios, la compañía tiene un límite de
control más bajo que $100,000 sobre sus saldos de efectivo. ¿Cuál sería el límite de
control superior y el punto de regreso de KFC en el Modelo de Miller-Orr?
Primero, encontramos Z. Dividimos la tasa de interés entre 365 para convertirla a una
tasa diaria, porque la variabilidad de los flujos de efectivo se expresa sobre una base
diaria.
Existen otros factores que no están incluidos en estos modelos y también afectan los
saldos de efectivo.
De manera que el saldo compensatorio es costoso sólo si aumenta el saldo que la empresa
mantendría de todos modos.
La cantidad óptima de valores financieros es la liquidez total deseada menos los saldos en
efectivo. La empresa invierte en una variedad de valores financieros, tomando en cuenta
sus posibles necesidades futuras de efectivo, así como los costos de transacción, los
vencimientos, el riesgo y los rendimientos de las inversiones.
FLOTACIÓN
FLOTACIÓN DE DESEMBOLSO
Supongamos que Colors tiene $50,000, tanto en su saldo contable como en su saldo en el
banco. Si Colors expide en cheque de $1,000 que tarda cuatro días por pasar por la
cámara de compensación, durante ese periodo se han creado $1,000 de flotación de
desembolso. El saldo contable de Colors disminuye según la cantidad del cheque, de
$50,000 a $49,000, pero el saldo en el banco permanece igual hasta que el cheque se
carga a la cuenta.
FLOTACIÓN DE COBRANZA
Supongamos que Colors tiene un saldo en efectivo de $50,000, tanto en su libro mayor
como en su saldo disponible en el banco. Si Colors recibe un cheque de $500 y lo
deposita en su cuenta de cheques, los fondos de ese cheque en particular no estarán
disponibles durante dos días. El incremento en su saldo contable es de $500, pero el saldo
bancario permanece igual, hasta que los fondos estén disponibles.De manera que la
flotación es
Flotación = Saldo disponible - Saldo contable
= 50,000 - 50,500 = -$500
Esta flotación negativa de $500 es la flotación de cobranza de Colors
• Transferencias por cable. Los pagos importantes se pueden hacer por medio de
transferencias por cable. Es más costoso que hacer un cheque, pero la
transferencia por cable reduce la flotación, porque es inmediata.
• Cuentas de saldo cero (CBC). Son cuentas especiales de desembolso que tienen
un saldo de cero y cuyos fondos provienen de una cuenta maestra. Los fondos son
transferidos automáticamente a las CBC cuando se presentan cheques a cargo de
esas cuentas.
• Desembolso controlado. Esta técnica puede utilizar cuentas de desembolso en
varios bancos, además de una cuenta maestra en el banco principal de la empresa.
Los fondos se transfieren a las cuentas según sea necesario. Los bancos le
notifican a la empresa acerca de qué fondos se necesitan. Entonces, la empresa
hace una transferencia por cable a esos bancos. A la inversa, el banco le notifica a
la empresa acerca del exceso de fondos y se los transfiere por cable.
• Procesamiento centralizado de cuentas por pagar. Al centralizar las cuentas por
pagar, el tesorero sabe cuándo se deben pagar todas las cuentas y se puede
asegurar de que haya fondos disponibles y que las facturas se paguen a tiempo. El
pago oportuno de las facturas crea mejores relaciones con los vendedores.
Además, la empresa evita las sanciones por retraso en los pagos, al tiempo que
reduce sus saldos de efectivo.
PLANES DE FINANCIAMIENTO
Bajo el plan A se financiarán todas las necesidades de activo corriente con fondos a corto
plazo, mientras que con el plan B sólo se financiará una parte relativamente pequeña de
activos corrientes con dinero a corto plazo, confiando principalmente en fondos a largo
plazo.
Plan A
Utilidades antes de intereses e impuestos $200,000
Interés (corto plazo), 6% x $500,000 . -30,000
Interés (largo plazo),10% x US$100,000. -10,000
Utilidades antes de impuestos .................. 160,000
Impuestos (50%) ....................................... 80,000
Utilidades después de impuestos ............. $80,000
Plan B
Utilidades antes de intereses e impuestos $200,000
Interés (corto plazo), 6% x $150,000 . -9,000
Interés (largo plazo), 10% x $450,000 -45,000
Utilidades antes de impuestos .................. 146,000
Impuestos (50%) ........................................ 73,000
Utilidades después de impuestos ............. $73,000
Aunque el plan A, que emplea fuentes de financiamiento a corto plazo más económicas,
parece suministrar $7,000 más de retorno, ese no es siempre el caso. Durante los periodos
de escasez de dinero, cuando el capital es escaso, puede ser difícil encontrar
financiamiento a corto plazo o los intereses pueden resultar exorbitantes.
Además, un financiamiento inadecuado puede significar pérdida de ventas o
complicaciones financieras; por estas razones, la empresa puede evaluar los planes A y B
con base en suposiciones diferentes acerca de la economía y los mercados de dinero.
P lan B
Utilidades antes de intereses e impuestos $200,000
Interés (corto plazo), 6% x $150,000 . -9,000
Interés (largo plazo), 10% x $450,000 -45,000
Utilidades antes de impuestos .................. 146,000
Impuestos (50%) ........................................ 73,000
Utilidades después de impuestos ............. $73,000
P la n B
U tilid a d e s a nte s d e inte re s e s e im p ue s to s $ 2 0 0 ,0 0 0
Inte ré s (c o rto p la zo ), 6 % x $ 1 5 0 ,0 0 0 . -9 ,0 0 0
Inte ré s (la rg o p la zo ), 1 0 % x $ 4 5 0 ,0 0 0 -4 5 ,0 0 0
U tilid a d e s a nte s d e im p ue s to s .................. 1 4 6 ,0 0 0
Im p ue s to s (5 0 % ) ........................................ 7 3 ,0 0 0
U tilid a d e s d e s p ué s d e i m p ue s to s ............. $ 7 3 ,0 0 0