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Caso Zara

Inditex, de Espaa, es propietaria de Zara y de otras cinco cadenas minoristas de artculos de vestir. Fue fundada por Amancio Ortega.

Cadena Global
La cadena global de prendas de vestir es un ejemplo clsico de la cadena enfocada en el comprador, donde los actores funcionan como corredores estratgicos para vincularse con fbricas en el extranjero. (Existe gran facilidad de externalizar la produccin). Se consideraba esto como una diferencia clave con las cadenas enfocadas en el Productor (como la automotriz).

Produccion
La produccin de artculos de vestir requera un uso intensivo de mano de obra, haciendo muy comn externalizar etapas de los procesos productivos a fuentes de mano cercanas y ms econmicas. (proximidad => menos costos) Exista una regulacin del convenio MFA que fue eliminndose de a poco, la cual limitaba la importacin a ciertos mercados con aranceles.

Mediacion internacional
Empresas mercantiles que facilitaban el flujo fsico de prendas de vestir desde las fbricas a los minoristas en otros pases. Comerciantes de marca, quienes externalizaban la produccin y vendan bajo su marca. Fabricantes de marca, igual que los comerciantes de marca pero que integran parte de su produccin. Es comn que los minoristas establezcan oficinas de compras en el extranjero, internalizando as algunas de las funciones internacionales de mediacin.

Minoristas
Fueron beneficiadas por el sistema de QR (Quick Response) que es una serie de polticas que busca aumentar la rapidez de respuesta a los cambios de mercado, contribuyendo a la disminucin de errores de pronstico y los riesgos de inventario al planificar combinaciones ms cerca de la temporada de ventas, haciendo ordenes ms pequeas y ms frecuentes. Su mbito fue bastante local aunque algunos si crecieron internacionalmente.

Mercados y Clientes
El nivel de gastos normalmente bajaba cuando aumentaba el ingreso. La moda haba dejado de ser manejada por gurs del diseo, ahora se mova a mayor velocidad con las tendencias de jvenes altamente comunicados (globalizacin) que reaccionaban a tendencias globales. Algunas maneras de entrar en mercados internacionales, seran: Llendose por una hebra de valor en lugar de competir en toda la cadena de valor, enfatizando asociaciones, invirtiendo en marcas, minimizando inversiones tangibles, arbitrando diferencias en el factor de precios internacional.

Competidores Internacionales Clave


The gap, dueos de la mayora de sus tiendas, pero externalizando gran parte de la produccin. Cadenas de suministro largas, falta de un posicionamiento claro en la moda, incoherencia entre 3 cadenas de tiendas de la compaa (integracin horizontal, pero mala), le pasaron la cuenta. Hennes and Mauritz, externalizaba toda su produccin, la mitad a europeos (buenos tiempos de entrega). Se internacionaliz mucho muy rpido (antes). Un pas por vez, con un centro de distribucin en cada pas. Gran ivnersion en publicidad. No tenia tantos diseadores como zara, y remodelaba sus tiendas menos seguido. Benetton, italiana, externalizaba actividades con uso intensivo de mano de obra o insensible a escalas. En general invertan harto en produccin. En las actividades secundarias, solia vender su produccin a travez de concesiones a empresarios con capital suficiente para invertir en una pequea distribuidora solo con Benneton. La saturacin la obligo a iniciar un programa a para reducir su lnea de productos, crear distribuidoras ms grandes y esta vez, propiedad de la compaa.

Inditex
Disea, fabrica y vende. 80% de sus empleados trabajan en ventas minoristas, 8.5% en fbricas, y el resto en diseo, logstica, distribucin y actividades en oficinas centrales. Segn la gerencia, no es el minorista ms rentable sino el mas estable.

Oficinas centrales
Se encontraban principalmente en Galicia, que contaba con una tradicin en moda (gallegos le hacan la ropa a los aristcratas).

Estructura
Cada una de las cadenas de Inditex, operaba de forma independiente, eran responsables de su propia estratega, diseo, provisin de recursos y fabricacin, imagen, personal y resultados financieros. Inditex era ms bien un coordinador, que tambin entregaba servicios administrativos y otras ayudas. El vicepresidente estudiaba las medidas claves de desempeo, las cuales eran revisadas por un funcionario en forma diaria.

Cambios recientes en el Gobierno


Inditex hace su Oferta Publica Inicial en mayo del 2001, vendi 26% de las acciones. Implemento una estrategia social que involucraba el dialogo con empleados, proveedores, subcontratistas, ONGs, comunidades locales. Aprobando un cdigo de conducta interno y cuyo objetivo era mejorar el desempeo de las compaas globales.

El sistema de negocios de Zara


Era el principal impulsor del negocio del grupo Inditex. Hiso grandes inversiones en logstica de fabricacin y tecnologa informtica, incluyendo un sistema JIT, y buenos sistemas de comunicacin con proveedores, produccin y puntos de ventas. Se distingui en realizar internamente la mayora de los productos sensibles a la moda. Aquellos que eran menos sensibles a la moda y mas sensibles al dinero, eran externalizados. Los diseadores efectuaban un seguimiento continuo de las preferencias de los clientes y colocaban ordenes con proveedores internos y externos. Tenian 11.000 articulos distintos (mayor a lo habitual, 4.000). Se produca en tandas pequeas. Se utilizaba integracin vertical en los artculos ms sensibles a los tiempos. Toda la produccin flua hacia el centro de distribucin central de Zara. Todos los productos se embarcaban hacia las tiendas (atractivas y bien ubicadas) dos veces por semanas (muy frecuente), eliminando la necesidad de bodegas y logrando un bajo inventario. Zara poda originar un diseo y contar con artculos terminados en 4 a 5 semanas para artculos nuevos y 2 semanas en caso de modificaciones. Lo normal en otras industrias era 6 meses para el diseo y 3 para la fabricacin. El breve tiempo de ciclo permita mayor rotacin de productos, siempre nueva mercadera. La produccin interna se realizaba un 85% despus de iniciada la temporada, en contraste con el tpico 0 a 20%.

Diseo
Los diseadores trabajaban continuamente con la temporada actual para crear variaciones, extender productos exitosos. Continuando el desarrollo durante la temporada. La organizacin no se basaba en maestros sino en interpretacin de tendencias de las pasarelas que se ajustaban al mercado masivo. Cada ao se creaban dos colecciones bsicas introducidas por etapas. Los diseadores trabajaban junto a los gerentes de tiendas para tener la informacin de la demanda. El aprendizaje de la experiencia se consideraba muy importante. Ademas de disear, deban hacer seguimiento de las preferencias de los clientes. Estas areas se encuentran separadas en otros minoristas.

Provision de recursos y Fabricacion


Zara utilizaba proveedores externos con ayuda de oficinas de compras en Barcelona y Hong Kong. Cerca de la mitad de las telas que compraban eran grises (postponment). Inditex administraba el teido corte y acabado de las telas grises. Este buen uso del enfoque empuje/tirn permitia terminar una tela en una semana. 40% de las prendas se hacan internamente, 20 %en Asia, otro 40% en europa. Las ms a la moda eran las mas arriesgadas por lo que se producan internamente y en lotes pequeos o en lagunos casos, proveedores cercanos (por si se vendan bien). An as, Zara minimizaba compromisos con sus proveedores. La fabricacin interna se llevaba a cabo en 20 fabricas, 18 de las cuales estn en las oficinas centrales de Zara. Fabricas fuertemente automatizadas y especializadas. Adems Toyota ayud a implementar un sistema JIT en ellas. Incluso para fabricacin interna, los cortes y costuras insensibles a las escalas se mandaban a 450 talleres. Por lo general estos talleres solo trabajaban para Zara, al menos en una medida alta. Luego las prendas cosidas eran retornadas al proceso de fabricacin, para ser terminadas y empacadas al centro de distribucin espectacular.

Distribucin
Zara contaba con un centro de 400.000 metros cuadrados en Arteixo. Toda la mercadera pasaba por este centro de distribucin. El centro manejaba 45.000 prendas dobladas por hora. La mayora de las prendas solo estaban un par de horas en el centro, y ninguna exceda los 3 das. Durante la maana enva a Americas, Medio oriente y Asia (mientras en europa hacen inventarios), y en la tarde envan a Europa. El centro funcionaba a la mitad de su capacidad, pero al inicio de las temporadas aumentaba el uso y requera contratar varios cientos de trabajadores temporales. El

75% de los embarques eran por camiones de terceros. El 25% por aire (mas costoso). Se ubicara otro centro ms en Zaragoza.

Venta Minorista
Zara buscaba enfocarse ms en lograr una buena integracin vertical regresiva para lograr la moda rpida, en lugar de acumular libros de ordenes de forwards para las operaciones primarias. Los inventarios se manejaban de forma estricta incluso si esto implicaba dejar la demanda insatisfecha.

Mercadeo
Las polticas de mercado de Zara enfatizaban lneas de producto amplias y sujetas a rpidos cambios. Ropa de moda para usar 10 veces. Los precios se determinaban en forma central y supuestamente deban ser menores que los de la competencia para artculos similares. Zara inverta solo un 0.3% de sus ingresos en publicidad, vs el 4% de lo comn. Estas polticas reflejaban la inquietud a la sobreexposicin, bloqueo (no existe la chica Zara, eso sera poco exclusivo). Zara tampoco exhiba su mercadera en desfiles pret-a-porter. El poder de atraccin de Zara cae en su oferta fresca recin salida del horno, la sensacin de escasez y el ambiente atractivo de las tiendas. Frescura mediante el cambio rpido de productos (2 veces por semana). Si el cliente desea algo, debe comprarlo ahora o despus no lo encontrar. La escases es reforzada por embarques pequeos, disposicin rala en tiendas y limite de 1 mes para vender un artculo, y un grado deliberado de sub-abastecimiento. Zara intento seguir la moda en lugar de apostar a ella. Las prendas que se vendan lentamente quedaban en evidencia y eran eliminadas. Las devoluciones al centro de distribucin eran eliminadas a travez de una cadena pequea o tiendas de descuento cercanas al centro de distribucin. La meta consiste en minimizar la venta a precios descontados en tiendas Zara.

Funcionamiento de las tiendas


Las tiendas funcionan como la cara de la compaa, y como fuentes importantsimas de informacin para Zara. Sus tiendas mas antiguas fueron remodeladas cada 3 o 4 aos. En las oficinas de Arteixo se hacia un prototipo de la apariencia para las vitrinas. Las tiendas eran visitadas por coordinadores de interiores cada tres semanas. Los uniformes de los trabajadores podan variar de una tienda a otra dependiendo de la realidad socioeconmica del sector.

La cantidad de asistentes de ventas se basaba en variables como el volumen de ventas y la superficie de venta. La capacitacin era responsabilidad del gerente de seccin y se hacia en el trabajo. La evaluacin del personal era tarea del gerente de tienda. Los gerentes de tienda deciden que ordenar y que descontinuar, y tambin transmiten datos sobre los clientes y su criterio a los diseadores de Zara. El 90% de los gerentes viene de adentro. Se desarrollaban programas de capacitacin integral y entrenamiento para el empleado elegido para ser ascendido. Algunos gerentes reciben su sueldo base ms un premio hasta la mitad del total en base al desempeo de la tienda. La idea es que los gerentes se sintieran como administradores de su propio negocio pequeo.

La expansin internacional de Zara Seleccin de mercados


Zara solia inagurar primero una tienda estrella en una ciudad importante y luego de desarrollar cierta experiencia en el funcionamiento local, agregaba otras cerca. Se realizaba un anlisis micro y macro. En el macro se veian las variables macroeconmicas locales y su posible evolucin futura, por ejemplo: impuestos, costos legales, sueldos, precios de propiedades. El micro, realizado en terreno, se informaba sobre la demanda, canales, ubicaciones disponibles, competidores locales. Sobre los competidores, importaba los niveles de concentracin, formatos que competiran mas directamente con zara, capacidad poltica o legal para retrasar su entrada, adems de la fijacin local de precios. Mas tarde los pronsticos se superponen sobre estimaciones de costos para ver si se puede alcanzar la rentabilidad rpidamente. A veces se hacan excepciones, como la entrada en EE.UU con una tienda en Nueva York, cuyo objetivo era principalmente recopilar informacin.

Ingreso a un mercado
Ingresan por tres mtodos: -tiendas de propiedad de la compaa: para pases clave y de elevado perfil con grandes posibilidades de crecimiento y bajo riesgo comercial. -Joint-ventures: En mercados mas grandes e importantes donde existan obstculos para el ingreso. Los socios solian otorgar el control administrativo a Zara, al final son tiendas administradas por la compaa.

-franquicias: En aquellos pases pequeos, arriesgados o sujetos a diferencias culturales significativas. Zara siempre se reservaba el derecho a inaugurar tambin sus propias tiendas. Les permitia tambin regresar hasta un 10% de la mercanca. Zara solia utilizar solo uno de estos mtodos en un solo pas. Adems a zara se le haba ofrecido la oportunidad de comprar cadenas extranjeras, pero las haba rechazado por la tarea de superposicin de redes de tiendas.

Marketing
La fijacin de precios se basaba en el mercado, no obstante, de entrar a determinado mercado, era el cliente quien absorba los costos adicionales por el abastecimiento desde Espaa. Enfatizaban el hecho de que eran prendas fabricadas en Europa (no en Espaa!). Zara no desarrollaba productos especficos para un pas. Tenan un sistema relativamente estandarizado. Los productos que no se vendan bien en un mercado, podan hacerlo en otros.

Gerencia
Los equipos de gerentes de cada pas por lo normal estaban conformados por un gerente general de pas, gerente inmobiliario, gerente de recursos humanos, gerente comercial y gerente de administracin y finanzas. Los gerentes generales de pas constituan un conducto clave para propagar mejores prcticas a travs de la organizacin. La capacidad para controlar las operaciones de las tiendas locales se perfeccionaba a travs de un sistema de presentacin de informes estandarizados.