LA CREACION DE LOS OCEANOS AZULES La creacin de ocanos azules es una nueva forma de crecer y generar mercados tan grandes

que los que lo crean no imaginan a cuales dimensiones podr llegar, al igual que beneficios pueden tenerse al crear un ocano azul, como lo muestra el captulo primero, el cirque du soleil fue fundado con caractersticas nunca antes vistas en el mercado del circo, innovo, creo y renov la cara del circo lo cual fue una maravilla en parte del mundo, como hemos de saber el circo estaba solo para los nios, de tal manera este maravilloso circo intento llamar la atencin de todo tipo de pblico no importando la edad, posicin econmica ni nada por estilo, mezclo el teatro con el circo dndole una forma muy peculiar ya que sobresala de todos los dems. No solo fue eso lo que izo triunfar al cirque du soleil fue en la manera en la cual dejo de competir con los dems ya que la nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla, as de esta manera abri un ocano azul en el cual no existen industrias, lo contrario de esto los ocanos rojos los cuales estn cuales estn constituidos por las empresas ya existentes en las cuales se encuentra mucha competencia por tratar de ser cada una de ellas la mejor, lo mejor de los ocanos azules es que aun no ests definidas ni se conocen las reglas debido a que en una exploracin no se conocen lmites ni est definido hasta donde llegara, los espacios de ocano azul son espacios de mercado que aun no han sido aprovechados, estos ocanos azules en su mayora brota de los ocanos rojos. Un claro ejemplo de los ocanos azules se da al pensar en la tecnologa hace unos cien aos no imaginaramos que la tecnologa se adueara de nosotros siendo un ocano azul del cual no se conocen fronteras aun. Los ocanos azules tanto tienes ventajas como desventajas podra decir yo, debido a q las personas mejoran su calidad de vida, facilitan sus actividades cotidianas, lo contrario de esto es que aumentan la oferta mas sin embargo la demanda es poca y no puede haber excedentes, si fuera as no les convendra a las empresas producir, la diferencia entres estos dos ocanos desde el punto de vista de su desempeo son notables aunque las personas temen acercarse al ocano azul debido a su poca experiencia en el mercado, dudan de adquirir. Para que las industrias que en algn momento pasaron siendo empresas de ocano azul y que actualmente se encuentran daadas debido a que las nuevas empresas o a les empresas existentes le han quitado mercado, estas tienen que emplear el concepto de movimiento estratgico para poder sobresalir, el concepto de movimiento estratgico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado INNOVACIN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Los ocanos azules sorprender porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual hemos denominada innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del ocano azul. El valor sin innovacin suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor peo que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovacin en

valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo, es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a travs de la cual se crean ocanos azules y se deja de lado la competencia. Para que haya innovacin en valor las compaas deben enfilar todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas. La innovacin en valor se basa en la idea que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir de sus actuaciones y postulados a este supuesto se denomina concepto estructuralista. Para el mundo reconstruccionalista, el propsito estratgico es definir nuevas reglas para las mejores prcticas y romper esa disyuntiva entre valor y costo creando as un ocano azul FORMULACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Aunque las condiciones econmicas imponen la necesidad de los ocanos azules, existe la creencia que es poca la probabilidad de tener xito, en la estrategia habr siempre oportunidades y riesgos, trtese de una iniciativa trtese de un ocano rojo o de un ocano azul. Son cuatros los principios rectores para lograr el xito al formula la estrategia del ocano azul, tambin ay seis fronteras las cuales se enfocan en la bsqueda a travs de la industrias, de grupos estratgicos de la cadena de compradores, de ofertes complementarias de productos y servicios, de orientaciones funcionales y emocionales de una industria e incluso del tiempo.

-HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS Estos elementos analticos llenan un vacio central en el campo de la estrategia, en el cual se han desarrollado incontables herramientas y esquemas para competir en los ocanos rojos, como por ejemplo: las cinco fuerzas para analizar las condiciones existentes de la industria y las tres estrategias genricas, pero nos enfocamos ms a las herramientas para obtener un ocano azul. EL CUADRO ESTRATEGICO Es a la vez una herramienta de diagnostico y un esquema practico para construir unas estrategia contundentemente de ocanos azules. Cumple dos propsitos El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales se compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre todo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grafica del desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en su industria EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

El esquema de las cuatro acciones est compuesto de cuatro preguntas clave las cuales consisten en eliminar, crear, incrementar y reducir. Cuales variables que la industria de por sentadas de deben eliminar? Cuales variables se debe reducir muy por debajo de la norma de la industria? Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Y por ultimo cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? LA MATRIZ ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR La tercera herramienta fundamental para crear ocanos azules se le denomina la matriz eliminarreducir-incrementar-crear, a matriz estimula a las compaas no solo a hacer las cuatro preguntas del esquema si no tambin a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA Las tres cualidades complementarias son el foco, divergencia y un mensaje central contundente. Sin esas cualidades, lo ms probables es que la estrategia de una compaa sea confusa, carente de diferenciacin y difcil de comunicar, y conlleve una estructura de costos elevados. FOCO Toda gran estrategia tiene un foco y esto se debe reflejar en el perfil estratgico o la curva de valor de la compaa DIVERGENCIA La diverga es la forma en la cual las empresas y las industrias desarrollan su estrategia, de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia. MENSAJE CONTUNDENTE Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente, un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino tambin anunciar la oferta con la verdad, de lo contrario los clientes perder la confianza y el inters. En efecto, una buena manera de someter a prueba la eficiencia y la fuerza de una estrategia consiste en mirar si tiene un mensaje fuerte y autentico. INTERPRETACION DE LAS CURVAS DE VALOR Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una empresa. UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL Cuando la curva de valor carece de foco, la estructura de costos tendera a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas. Cuando carece de divergencia es debido a que la estrategia de la compaa es imitativa y no ofrece razn alguna para destacarse

en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente es porque la compaa este encerrada en s misma. UNA COMPAA ATRAPADA EN UN OCEANO ROJO Cuando la curve de valor de una compaa converge con la de sus competidores, es seal de que probablemente est atrapada en el ocano rojo de la competencia sangrienta. OFRECER MAS SIN NADA A CAMBIO Esto ocurre cuando la empresa se est excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor nivel para ellos, ocurre cuando la curva de valor muestra que el desempeo de la compaa es alto en todas las variables. UNA ESTRATEGIA INCOHERENTE Cuando la curva de valor de la compaa parece un enredo total, es seal de que la compaa no tiene una estrategia coherente CONTRADICCIONES ESTRATEGICAS Estos son los campos en los cuales la compaa ofrece un alto nivel de una variable competitiva paro descuida las dems que la apoyan. UNA COMPAA ENCERRADA EN SI MISMA El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratgico revela si la visin estratgica de la compaa est construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro cuy motor es la demanda, o de una perspectiva de adentro hacia afuera cuyo motor es la operatividad -----FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL -RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. Para que se pueda llevar a cabo todo esto nos encontramos con el esquema de las seis vas las cuales son: definir su industria, ver su industria a travs de los grupos estratgicos y tratar de destacarse dentro del grupo estratgico, apuntarle al mismo grupo de compradores, definir la manera de similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos, aceptar la orientacin funcional o emocional, concentrarse en el mismo punto de tiempo al formular la estrategia PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS Los productos o servicios que tiene formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo suelen ser sustitutos, por otra parte las alternativas comprenden productos o servios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito.

SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR De la misma manera que se pueden crear aceanos azules si se exploran otras industrias alternativas, tambin es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratgicos. Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con el orden jerarquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeo. La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existenten consiste en corregir la visin estrecha del tnel al comprender cuales son los factores que inciden sobre las decisiones de los clientes de pasar de un grupo a otro. TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES En la mayora de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definicin comn de los compradores objetivo, en realidad lo que hay es una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos tambin hay lideres de opinin que influyen sobre la decisin. Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tenia en cuenta. CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS