Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial

IMPACTO DE RENTABILIDAD EN LA AUTOMATIZACIN DEL PROCESO DE COSTURA EN UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE PANTALONES TIPO BSICO

Marvin Leonel Vargas Santizo Asesorado por Ing. Otto Adolfo Dubn Rodrguez

Guatemala, febrero de 2006

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERA

IMPACTO DE RENTABILIDAD EN LA AUTOMATIZACIN DEL PROCESO DE COSTURA EN UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE PANTALONES TIPO BSICO

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE INGENIERA POR

MARVIN LEONEL VARGAS SANTIZO

ASESORADO POR EL ING. OTTO ADOLFO DUBN RODRGUEZ

AL CONFERRSELE EL TTULO DE INGENIERO MECNICO INDUSTRIAL GUATEMALA, FEBRERO DE 2006

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO VOCAL I VOCAL II VOCAL III VOCAL IV VOCAL IV SECRETARIA

Ing.

Murphy Olympo Paiz Recinos

Lic. Ing. Br. Br.

Amahn Snchez lvarez Julio David Galicia Celada Kenneth Issur Estrada Ruiz Elisa Yazminda Vides Leiva

Inga. Marcia Ivonne Vliz Vargas

TRIBUNAL QUE PARACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO DECANO EXAMINADOR EXAMINADOR EXAMINADOR SECRETARIO Ing. Ing. Ing. Sydney Alexander Samuels Milson Carlos Humberto Prez Fredy Monrroy

Inga. Claudia Barrientos Ing. Carlos Humberto Prez

HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos de Guatemala, presento a su consideracin mi trabajo de graduacin titulado:

IMPACTO DE RENTABILIDAD EN LA AUTOMATIZACION DEL PROCESO DE COSTURA EN UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE PANTALONES TIPO BASICO,

tema asignado por la direccin de la Escuela de Mecnica Industrial con fecha de 28 de octubre de 2004.

Marvin Leonel Vargas Santizo

ACTO QUE DEDICO A:

DIOS Fuente inagotable de sabidura, que por sus

bendiciones permiti que lograra cumplir mi gran triunfo, siendo este la puerta para otros en mi futuro.

MIS PADRES

Juventino Vargas y Olga de Vargas, por sus mltiples esfuerzos para lograr mi triunfo profesional, xito es de ellos. este

MI HERMANO Y ESPOSA

Luis Fernando Y Gladis por apoyarme y por compartir conmigo este momento.

MIS SOBRINOS

Werner, Allan

y Andreita, que mi triunfo sea una

inspiracin y ejemplo para ellos. MI NOVIA Cinthya Vargas, por su amor y comprensin.

MI ABUELITA

Gudelfa Ch. de Vargas (Q.E.P.D.) en presencia de Nuestro Seor me manda todo su amor.

MIS ABUELITOS

Abraham y Carmen, con mucho cario.

MI FAMILIA

Con especial afecto.

MIS AMIGOS

Por el apoyo mutuo, por los xitos y difciles momentos compartidos.

MI ASESOR

Ing. Otto Dubn, por confiar en mi trabajo.

NDICE GENERAL

NDICE DE ILUSTRACIONES...................................................................V GLOSARIO................................................................................................XI RESUMEN..................................................................................................XV OBJETIVOS...............................................................................................XVII INTRODUCCION........................................................................................XIX

1. ANTECEDENTES GENERALES DE COSTURA...................................01 1.1 Proceso de costura y su evolucin...............................................03 1.1.1. Proceso como artesana...............................................10 1.1.2. Proceso por volmenes de produccin.........................12 1.2. Proceso como razn social........................................................13 1.3. Zona Franca...............................................................................14 1.4. Factor humano, estndares de Calidad y flexibilidad................20 1.5. Automatizacin...........................................................................28

2. SITUACIN ACTUAL.............................................................................35 2.1. Capacidad productiva actual de lneas a Automatizar...............36 2.2. Familias de Maquinaria a utilizar.................................................40 2.2.1Por operacin requerida......................................................46 2.2.2Especiales...........................................................................48 2.3. Aditamentos especiales...............................................................50 2.3.1. Manuales, fijos...............................................................50 2.3.2. Neumticos, Electrnicos..............................................52

2.4. Mantenimiento, predictivo y correctivo........................................53 2.5. Repuestos, costos y sus equivalentes........................................58 2.6. Clculo de SAMs .......................................................................60 2.7. Clculo de costeo de pantalones................................................68 2.8. secuencias de operaciones....... ................................................70 2.9. Requerimiento de maquinaria.....................................................75 2.10. Lay Out....................................................................................79 2.10.1. 2.10.2. Espacio fsico segn demanda de produccin...79 Capacidad instalada...........................................82

2.11. Aseguramiento de la calidad...................................................83 2.11.1. 2.11.2. 2.11.3. por manualidad........,..........................................85 por maquinaria....................................................86 por flexibilidad.....................................................86

2.12.Sistema de pago.........................................................................87 2.13. Wip ideal..................................................................................91

3.

PROPUESTA

DE

IMPACTO

DE

RENTABILIDAD

EN

LA

AUTOMATIZACIN DEL PROCESO DECOSTURA

EN UNA PLANTA

DE MANUFACTURA DE PANTALONES TIPO BSICO.....................95 3.1. Innovacin de tecnologa.............................................................95 3.2. Clculo y diseo de CLAMPS......................................................114 3.3. Mantenimiento predictivo y correctivo a equipo autmata...........118 3.4. Repuestos y sus costos...............................................................124 3.5. Ventajas y desventajas en innovacin de equipo........................127 3.6. Clculo de SAMs........................................................................132 3.7. Costeo de pantalones..................................................................134 3.8. Nueva secuencia de operaciones...............................................135 3.9. Lay Out........................................................................................138

3.10. Cualidad del producto y variaciones estadsticas...................140 3.11. Productividad en lneas automatizadas..................................144 3.12. Sistema de pago.....................................................................149

4. ANLISIS COMPARATIVO ENTRE PROCESOS Y RESULTADOS OBTENIDOS AL AUTOMATIZAR EL PROCESO DE COSTURA..155 4.1. Resultados estadsticos.............................................................155 4.2. Productividad del proceso..........................................................160 4.3. Eficiencia del Proceso................................................................163 4.4. Optimizacin del espacio fsico..................................................164 4.5. Mejoras estadsticas en sistemas de calidad.............................166 4.6. Costos en mantenimiento predictivo..........................................167 4.7. Grficos de control ( pitch )........................................................168 4.8. Retorno de inversin..................................................................170 4.9. Reduccin de costos..................................................................175 4.9.1. Tiempo operacional.....................................................176 4.9.1.1. 4.9.1.2. 4.9.1.3. 4.9.1.4. 4.9.1.5. Jornada..................................................176 Mantenimiento .......................................177 Horas extras...........................................178 Reprocsos............................................179 Segundas...............................................179

4.10. Competitividad en reduccin de SAMs.................................180

5. ACEPTABILIDAD DE LA RENTABILIDAD EN LA AUTOMATIZACIN DEL PROCESO DE COSTURA............................................................181 5.1. 5.2. Revisin de ICOMS................................................................181 Ambiente de trabajo...............................................................182

5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8.

Conformidad en rotacional operacional.................................187 Vida til y rentabilidad en el equipo autmata.......................190 Aceptacin y credibilidad por auditorias de los clientes.........191 Incertidumbres por amenaza Asitica...................................194 Capacitacin personal soporte tcnico y operacional............197 Seguridad e higiene...............................................................200

CONCLUSIONES.............................................................................205 RECOMENDACIONES....................................................................207 BIBLIOGRAFA...............................................................................209 ANEXOS..........................................................................................211

NDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Elementos bsicos en proceso de costura Unidades bsicas secuenciales Zona franca Diagrama hombre mquina Ruta de automatizacin Pantaln bsico Mquina atracadora Mquina plana 1 2agujas Mquina ojal Mquina cadeneta Mquina pretinadora Mquina cerradora Mquina overlock Mquina collaretera Mquina fusionadora Gauges Flder para ruedo Flder para pretina Flder para pasadores Figuras secuenciales Lay Out estilos bsicos Capacidad instalada

02 04 17 21 30 35 41 42 42 43 43 44 45 45 46 50 51 51 51 74 80 82

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

La Espiral del progreso de la calidad Colocacin bolsa trasera Especificacin de mquina Mquina JAM (pegadora de bolsa) Panel de control Programador Mquina plana 1 aguja Mquina plana dos agujas Mquina overlock Mquina atracadora Operacin tiro y cuchilla Mquina cerradora Mquina pegadora de etiqueta Mquina overlock de 3 hilos Sobre costura de entrepierna Maquina cadeneta Maquina cerradora Costura de cerradora Operacin s/c costados Mquina plana Costura y operacin de cuadro de pretina Mquina cuadro pretina Costura y operacin montar pasadores Mquina montar pasadores Costura de cuereta Mquina montar cuereta Panel de control Costura de ruedo Mquina hacer ruedo de manga

84 96 97 97 98 98 99 100 101 102 102 103 104 105 105 106 107 107 108 108 109 109 110 110 111 111 112 112 113

52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

Operacin ojal Mquina hacer ojal Clamps Bolsa trasera Bolsa trasera c/l 961 Bolsa trasera c/l 449 Tiempos muertos sistema actual Tiempos muertos sistema propuesto Bolsa trasera 1 Bolsa trasera 2 Forma de pasadores Forma pasadores fashion Hilos en cuadro de pretina Diagrama hombre maquina Grfica comparativo reduccin sams Lay out lnea automatizada Cantidad de defectos proceso actual Cantidad de defectos de lneas autorizadas Estadsticas de calidad Crculo de la rentabilidad Build Up lneas a automatizar Asignacin de tareas Productividad en dlares Productividad actual vs propuesto / mes Eficiencias del proceso Distribucin de planta Costos mantenimiento predictivo Grfico Pitch Valor presente neto (VPN)

113 114 115 115 116 117 123 124 129 129 130 131 131 132 134 139 141 141 142 143 145 146 148 162 164 165 167 169 173

81 82 83 84 85

Funcionamiento plan muestreo Niveles de aceptacin Departamentalizacin Capacitacin operario Patrones de pantalones bsicos

191 193 198 199 111

TABLAS

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII. XVIII. XIX.

Comparacin construcciones de pantalones Utilizacin de calibres de hilos Calibres de agujas Ciclo de operacin Proceso por volmenes de produccin Clasificacin robtica Produccin actual de lneas Productividad actual de lneas Indicadores de calidad Rentabilidad actual de lneas Resumen Preparacin de partes pequeas Ensamble delantero Ensamble trasero Ensamble Final Precio Maquinaria Precio Maquinaria Mantenimiento predictivo mquinas planas Mantenimiento predictivo mquinas overlock

03 06 08 11 12 33 36 37 38 39 40 47 47 48 48 49 49 55 56

XX. XXI. XXII. XXIII. XXIV. XXV. XXVI. XXVII. XXVIII. XXIX. XXX. XXXI. XXXII. XXXIII. XXXIV. XXXV. XXXVI. XXXVII. XXXVIII. XXXIX. XL. XLI. XLII. XLIII. XLIV. XLV. XLVI. XLVII. XLVIII.

Mantenimiento predictivo mquinas de cadenas Mantenimiento predictivo mquinas atracadoras / ojal Ratios repuestos mantenimiento Cdigos GSD GSD montar pretina Resultado final Secuencias 961 Secuencias 449 Secuencias 161871 Requerimiento maquinaria mdulo c/l 161871 Requerimiento maquinaria lnea para c/l 161871 Requerimiento maquinaria mdulo para el estilo 449 Requerimiento maquinaria lnea para el estilo 449 Requerimiento maquinaria mdulo para el estilo 961, Requerimiento maquinaria lnea para el estilo 961, Requerimiento maquinaria para 15,200 unidades diarias Resultados espiral progreso de calidad Sistema de pago Medidas para diseo Clamps estilo 15957 Medidas para diseo Clamps estilo 961 Medidas para diseo Clamps estilo 449 Diferencias de puntos entre 961 / 449 Diferencias de puntos entre 449/ 159570 Mantenimiento predictivo a tipo de mquinas Mantenimiento predictivo a tipo de mquinas Mantenimiento predictivo a tipo de mquinas Mantenimiento a pomponentes de mquina Ratios repuestos mantenimiento segmento mecnico Ratios repuestos mantenimiento segmento electrnico

57 57 59 64 67 68 71 72 73 75 76 76 77 77 78 78 85 87 116 116 117 118 118 120 121 121 122 125 126

XLIX. L. LI. LII. LIII. LIV. LV. LVI. LVII. LVIII. LIX. LX. LXI. LXII. LXIII. LXIV. LXV. LXVI. LXVII. LXVIII. LXIX. LXX. LXXI. LXXII. LXXIII. LXXIV.

Resumen costos GSD montar bolsa con mquina JAM Nueva secuencia de operaciones c/l 449 Nueva secuencia de operaciones c/ 161871 Nueva secuencia de operaciones c/ 961 Pronsticos de rentabilidad Rentabilidad total a favor Clasificacin de operario Clasificacin de operario Clasificacin de operario Clasificacin de operario Producciones ambos procesos Tiempo disponible por lnea Resultados eficiencia Costos actuales vs automatizacin / mes Costos mantenimiento / mes Resumen costos / mes Indicadores de calidad Valor de rescate maquinaria Indicador costos operaciones Costo ratio / hora Escenario horas extras Revisin de ICOMS Plan de mejora sobre clima laboral Indice de rotacin operacional Depreciacin maquinaria

126 133 135 136 137 147 147 150 150 151 151 156 156 156 157 158 158 159 171 172 177 179 182 186 189 190

GLOSARIO

Curva de aprendizaje

Sistema en el cual se evala la reaccin de aprendizaje en un tiempo esperado, proyectando produccin, eficiencia, etc.

Denim

Tela compuesta del 100% algodn (lona).

Distribucin maquinaria (Lay Out por sus siglas en ingles). Ordenamiento de maquinaria en lnea.

Grficos de control

Grfico de control que permite visualizar el balance de lnea segn capacidad y meta.

Icoms

Resumen global de los ingresos mostrando la diferencia contra los egresos.

Inventario en proceso

(WIP, working in the process, por sus siglas en ingles). Materiales consumidos segn capacidad de lneas de produccin.

Medidor de defectuosas (AQL, accepted quality level, por sus siglas en ingles). Indicador que registra estadsticamente las unidades defectuosas encontradas en una muestra o lote de produccin.

Medidor de defectos

(DHU, defect by hundred units, por sus siglas en ingles). Es el nivel o cantidad de defectos que se encuentra en una unidad revisada.

Medida entre costuras

(Gauge por sus siglas en ingles). Medida entre dos o ms agujas.

Minuto estndar

(SAM, standard allowed minutes, por sus siglas en ingles). Los cuales definen el precio de la prenda, personal de cada lnea, calculo de eficiencia.

Modulo de preparacin Lugar donde se producen las partes pequeas del pantaln. Orilla limpia (clean finish, en ingles). Orilla de cualquier operacin formada por un dobles y una costura, para que la apariencia de la prenda no sea deshilada en los lavados, adems es sustito de la limpieza con mquina overlock.

Pantaln bsico

Prenda compuesta de cinco bolsas (five pocket jeans), dos traseras, dos delanteras y un bolsillo en la bolsa derecha delantera, como se viste.

Picados de aguja

Perforaciones irreversibles que pueden provocar roturas, ocasionadas por una aguja despuntada, o cuando se repara una operacin y las puntadas no vuelve a caer encima de las primeras,

Puntadas por pulgada

Nmero de puntadas en una longitud de una pulgada de costura.

Puntada lisa

Es una puntada malformada en la cual la tensin de los hilos no es la correcta.

Ratio

Promedio de resultados o movimientos.

Saltos

Es una puntada no formada, producida por un mal ajuste de maquinaria, una aguja despuntada o por una mala manualidad.

Segundas

Prendas

que

no

cumplen

con

todas

las

especificaciones, reduccin de precio.

son exportables pero con una

Sobre costura

Costura que se hace despus de la unin de dos piezas.

Tex de hilo

Dimetro centmetro.

del

hilo

medido

en

centsimas

de

RESUMEN

Este trabajo de graduacin, toma como campo de aplicacin el proceso de costura en una planta de manufactura de pantalones nfasis en la automatizacin de dicho proceso. tipo bsico, con

Describe cada parte de la secuencia de produccin, mquinas, la complejidad de medicin de rendimiento de la manualidad operacional, tcnicas estadsticas para la validacin de los resultados obtenidos en eficiencia y calidad.

Se describe como se arma la secuencia de operaciones, tipo y distribucin de maquinaria, costos de mantenimiento en ambos procesos, clculo de los minutos estndar, especificaciones y capacidad de produccin del equipo autmata a utilizar, estndares de calidad permisible en el proceso, eficiencia a la que se trabaja, la inversin y el retorno de la misma en el estudio. Muestra la rentabilidad de la automatizacin del proceso, niveles de produccin y calidad alcanzados. Toda esta informacin acumulada en este trabajo de graduacin, confirma que, la permanencia en el negocio de la costura depende estrictamente de un proceso renovado (reingeniera), el cual ser competitivo a todo nivel y estar siempre capacitado para los cambios y la flexibilidad de los productos.

OBJETIVOS

General

Lograr el Impacto de Rentabilidad y Competitividad en la Automatizacin de un Proceso de Costura.

1.

Especficos

Establecer en la Automatizacin, la Eficiencia del Proceso necesaria para lograr la Rentabilidad Planificada.

2.

Impacto en el Proceso por la reduccin de SAMs y cambios en los porcentajes de Concesiones..

3.

Determinar la variacin de costos en el Mantenimiento de la maquinaria.

4. 5. 6.

Cuantificar la minimizacin de los Tiempos Muertos por Maquinaria. Retroalimentacin Estadstica por los niveles de Calidad alcanzados. Determinar Curva de Aprendizaje, para lograr el incremento de produccin y Estndares de Calidad, creando un ambiente de trabajo, en el cual, la Capacitacin, Tecnificacin, Remuneracin y Seguridad e Higiene Industrial, sea un factor determinante en la Rotacin de Personal.

7.

Establecer el perodo del Retorno de Inversin y analizar en la Maquinaria autmata, vida til, que impacta en la rentabilidad del proceso.

INTRODUCCIN

Diariamente las empresas guatemaltecas luchan por mantenerse en los mercados internacionales, han obligado a las mismas, tomar rumbos

diferentes, a diferenciarse en el impacto que propone su producto con los competidores. Los cambios que han logrado estas empresas, han sido

obligadas, puesto que en la competicin de ventas es permanecer o morir.

El proceso de costura cambi de artesanal a produccin masiva, y los requerimientos en mencionado proceso, exige da con da el cumplimiento al 100% el valor que posee cada producto de confeccin. Los valores que

permiten ser competitivos en el mercado son los precios de los minutos (SAMs), calidad, leed time y flexibilidad, al menos stos son los valores ms importantes.

Con la liberacin de cuotas de los Estados Unidos a Asia, se entorna ms difcil el panorama para todas aquellas Organizaciones dedicadas a la Confeccin que no han logrado fortalecerse y proclamarse competitivas, puesto que las regiones Asiticas manufactureras de productos Textiles han venido desarrollndose y tecnificndose por ms de 50 aos.

La industria de confeccin en Guatemala, ha tenido la necesidad de transformar sus procesos, reemplazar todo aquel equipo que por muchos aos hizo rentable a la organizacin, no obstante, que por el crecimiento industrial acelerado de los pases asiticos se requiere de estar por los mismos niveles.

Al automatizar el proceso de costura en una planta de produccin de pantalones, se logra como objetivo de toda Organizacin, la rentabilidad, la competitividad, y como razn social, el empleo de miles de personas. Por el desarrollo y vida econmica en Asia, no se logra competir con precios de minutos, pero si con cumplimiento de ordenes de produccin, calidad y tiempos de entrega.

1. ANTECEDENTES GENERALES DEL PROCESO DE COSTURA

Desde la poca A.C. se tiene antecedentes de confeccin de prendas de vestir, utilizadas estas como accesorios de necesidad para contrarrestar el fro y principalmente para resguardar los principios cristianos, los cuales afirman que la mujer no debe mostrar la vergenza de su desnudez. Las tnicas elaboradas en esas pocas estaban hechas por telas tejidas por artesanos dedicados a ese oficio, daban forma a estas de los dorsales, cuello, cintura y largo, con costuras hechas a mano y con fibras de algodn, adems el instrumento que utilizaban para coser era una especie de pinza metlica en la cual era trabada la fibra de algodn en la punta y por ende se realizaban las puntadas.

La confeccin es uno de los procesos mas antiguos de la actualidad, y debido a una necesidad existente se ha convertido como requerimiento bsico humano y forma de mostrar personalidad en la utilizacin de prendas de vestir.

Para aplicar el proceso de costura, se necesitan cuatro unidades bsicas secuenciales, sin minimizar la prioridad o importancia de alguna de estas:

En el diagrama mostrado, se denota los factores involucrados

en el

proceso en mencin, y se hace nfasis en el factor humano (aunque los 4 tiene su valor absoluto e importante en el proceso) ya que la manualidad incurre en el 90% de la elaboracin total de una prenda de vestir.

Figura 1.

Componentes Bsicos en la confeccin de pantalones

Compactacin de fibras telares ( tela )

aguja Accesorios

Factor humano ( manualidad )

Accesorios:

componentes que permiten la construccin del pantaln,

apariencia y la clasificacin de los mismos, entre estos estn los hilos, etiquetas, botones, broches, remaches y manta. Aguja: accesorio diminuto en la confeccin, pero de ella depende la calidad de las puntadas, tipo de puntadas as mismo la resistencia y durabilidad permite volmenes de produccin altos, ya que no se incurren en paros innecesarios para el cambio de ella.

Con la descripcin anterior, describimos las principales partes para la obtencin del proceso de costura. Esta referencia se hace con respecto a los antecedentes generales de la costura.

1.1. Proceso de costura y su evolucin

La evolucin del proceso textil, arraiga desde 1843 cuando Lord Stuard invento la maquina de coser, consecuentemente en la revolucin industrial cuando se tecnificaron y especializaron las mquinas. La fabricacin de

pantalones en los aos de 1,870, eran fabricados de material de pocketing (manta) y los mismos eran elaborados a mano. Por mucho tiempo esta fue la manufactura de las prendas de vestir. En 1872, un norteamericano llamado Levi Strauss modific la construccin de los pantalones, especialmente para caballeros, puesto que el mayor porcentaje de hombres trabajaban en minas. Hasta la fecha la construccin de los pantalones y el material utilizado para la fabricacin (denim o lona) han conservado sus caractersticas, y la maquinaria utilizada en su manufactura ha cambiado ao con ao. A continuacin se

detalla una tabla comparativa entre los pantalones de pocketing y los bsicos de lona: Tabla I. Comparacin construcciones de pantalones
Jeans Pocketing ( manta ) Jeans Basic Denim 2 bolsas delanteras con falsos visibles 2 bolsas traseras tipo parche ( mayor resistencia del cuerpo ) Delantera conformada por jareta de botones o zipper y tiro delantero, trasera unida por cuchillas y tiro trasero. 2 bolsas delanteras de misma manta 2 bolsas traseras internas forma ribete

Delantera y trasera de una sola pieza

Cosidos a mano y alguna maquinaria con Confeccionados con maquinaria, utilizando hilos hasta hilos tex 40 Pretina del mismo cuerpo de paneles tex120 Pretina elemento aparte del cuerpo para mayor consistencia, talla y apariencia Posibilidad de utilizacin de cinchos por tener pasadores Elaborados con ojales y botones con resistencia de 7.5 bar.

Sujetando cintura con correas

Sin ojales y botones

Podemos visualizar los cambios drsticos que denoto la construccin de un pantaln de lona tipo bsico (bsico por contener 5 bolsas, pretina recta sin curvaturas).

En la figura siguiente, se muestra los elementos bsicos para el proceso de costura, ya en la evolucin adquirida despus de las producciones manuales.

Figura 2.

Unidades Bsicas Secuenciales

Compactacin de fibras

Factor humano ( manualidad )

Maquinaria

Para una ptima construccin de un pantaln de lona tipo bsico se necesita contemplar los tejidos de la lona (onzaje) y el hilo que llevara el cuerpo en todo el pantaln.

Cuando se habla sobre costura de lona, hay cinco caractersticas claves que se deben tomar en consideracin:

1. 2.

Cul es el grosor de la lona que se va a coser? Qu tipo de apariencia de la costura, necesita puntadas resaltadas?

3.

Por qu cul proceso de lavado tiene que pasar la prenda?

4. 5.

Cul es el color que ha decidido obtener despus del lavado? Qu puntos de degradacin necesita ser tratados?

Al contestar estas preguntas, se estar listo para producir pantalones bsicos que cumplan con los requerimientos de la variedad de estos pantalones que se unas hoy en da. Desde los bsicos de 5 bolsas hasta la creacin de la moda de pantalones de vaqueros, la planta de costura podr producir la calidad para cada uno de ellos.

El hilo escogido por la mayora de fabricantes de prendas de calidad de lona para coser en todos los tipos de equipos de costura, incluyendo mquinas de coser multidireccionales, y para que resista la degradacin de los qumicos y la friccin, es el hilo construido por multifilamentos, con combinacin de fibra de algodn natural o polister, aunque la tendencia del uso de hilos son 100% polister por su alta resistencia, excelente apariencia y bajo costo.

La dimensin del hilo necesita satisfacer la variedad de grosores de las telas de lona. Desde tex 40 hasta tex 120, se puede alcanzar el rendimiento necesario en el rea de costura y despus de la variedad deseada mientras

mantiene la integridad de la costura. Algunos de los de los tamaos bsicos usados en la telas de lona de hoy en da son: Tabla II. Utilizacin de calibres de hilos Sobrehilado T-40 Aplicacin reas externas con mayor fijacin de lona y friccin. Tex 105 Tex 80 o 60 T-40 reas internas y

Hilo de Aguja Hilo de Looper Tex 120 Tex 80 o 60

externas Tex 80 Tex 60 Tex 40 Tex 60 o 40 Tex 40 Tex 40 Fuente: T-40 T-40 T-40 Coats Ind. Costuras internas Costuras internas Costuras Internas

La mayora de los fabricantes de prendas de vestir de mezclilla que lavan las prendas despus de haberlas cosido, han experimentado problemas con excesivas puntadas cortadas o reventadas. Actualmente, muchos fabricantes han encontrado que este es un problema realmente significante, alcanzando un exceso del 20 al 30% de las prendas de las prendas cosidas.

Muchas veces, este problema ocurre cuando se cruza una costura anterior durante la operacin y la aguja daa el hilo de dicha costura. La

ruptura de las puntadas tambin suelen ocurrir cuando hay una excesiva friccin o degradacin qumica del hilo durante el proceso de lavado.

Los fabricantes han reducido significantemente el numero de puntadas cortadas y/o reventadas usando un hilo de mas alto rendimiento. Se necesita asegurarse de que haya sido usado el tipo y el tamao correcto de hilo en la

aguja y en el looper ya que existe una relacin directamente proporcional entre el grosor del hilo y calibre de aguja para lograr una costura correcta . Los hilos de ncleo que tienen alma de filamentos continuos de polister en cada hebra, son mas resistentes al corte y a la degradacin que los 100% hilados de polister y otras construcciones.

Usualmente entre mas grueso sea el hilo, mas resistente es a los cortes de la aguja, el impelente o la degradacin de los qumicos. Como muchos fabricantes han incrementado el tamao del hilo en operaciones criticas tales como montar pretinas, pasadores, etc. Los tamaos tpicos de los hilos usados en telas de denim (lona) de tipo pesado, van desde el T-150 hasta el T-40 dependiendo de la apariencia deseada. Los tamaos tpicos de los hilos

usados en la fabricacin de pantalones con telas se gabardina van desde T-40 al T-60.

Como podemos visualizar, la importancia del hilo cuantifica y cualifica la fabricacin de la tela as como la construccin Paralelamente, el pantalones de pantalones de denim.

xito en el proceso de costura en la fabricacin de de lona, son las agujas

(independientemente dela maquinaria) porque debido a ellas, as ser la durabilidad en la construccin del pantaln, como la calidad en la apariencia de las puntadas. La forma de la punta de la aguja, se determina en base al onzaje de la tela, porcentaje de licra y/o nylon contenido en la tela.

Por ejemplo si confeccionaremos un pantaln de denim de 14 onzas, 100% algodn, podrn utilizarse agujas punta tipo bola, contrario a una tela de cuero se tendr que utilizar aguja punta tipo lanza, ya que este tipo de aguja y por la forma de la punta, desplaza todas las fibras en contacto de la tela, minimizando la probabilidad de ruptura de las fibras telarias y reduciendo el

riesgo en la reduccin de resistencia a la tensin de la tela. agujas se define a travs de las condiciones siguientes: Tabla III. Calibres de agujas ONZAGE CAPAS HILO CAPACIDAD TERMICA 6 8 12 14 1 2 4 6
Fuente:

El calibre de las

CALIBRE

Cotton Cotton Cotton Cotton

450C 450C 450C 750C

60 80 110 120/130

Schmetz Needles Corp.

La capacidad trmica de las agujas permite la reduccin de tiempos estndares de costura, puesto que minimiza la ruptura del hilo debido al sobrecalentamiento que llega a tener la aguja, por varios motivos, sistema de enfriamiento deficiente de la maquina, hilos bajos en resistencia, y la utilizacin mayor de 2625 yardas de costura.

Estos elementos bsicos

constituyen la evolucin del proceso de

costura, y puesto a ello, ha habido modificaciones a dicho proceso, optimizaciones en maquinaria, costos y recurso humano. La fabricacin de

pantalones de lona tipo bsico, se confeccionaban con sistemas de lneas tradicionales (chinas), las cuales comprendan entre 45 a 50 operarios los cuales trabajaban por bulto o paquete. Esto quiere decir, por ejemplo, alguien que montaba bolsa trasera, tomaba un bulto de 50 unidades, pegaba bolsa, etiquetas, marcaba sobrecosturas, y al terminar tomaba el bulto de 50 unidades y lo trasladaba a otro operario con N operaciones asignadas.

La evolucin en el proceso, permiti convertir este tipo de lneas y sistemas lineales (uno a uno), distribuido en lay out (distribucin de

maquinaria) y balanceado para que cada operacin tenga uno o parte del tiempo de un operario. El mejoramiento de estos sistemas llego luego de la inclusin del Just in Time.

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufactura operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El sistema JIT tienen cuatro objetivos que son: Alcanzar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar.

El JIT es sinnimo de simplicidad , eficiencia y optimizacin de recursos. Las principales ventajas que se pueden obtener de uso de los sistemas JIT tipo arrastre (Kam Bam) son las siguientes: Reduccin de Wip (trabajo en proceso, por sus siglas en ingles). Reduccin de inventarios Reduccin de tiempos de operacin Reduccin de puestos de trabajo Identificacin del coeficiente de linealidad (cuello de botella) Identificacin de problemas de calidad Gestiones simples

Shigeo Shingo es el precusor de la reduccin del tiempo de instalacin y alistamiento en procesos de manufactura. Redujo en Toyota un tiempo de

preparacin de herramientas de dos horas a menos de un minuto. Sistema Modular se refiere a una nueva concepcin organizadas aplicable a sistemas de 9

produccin en su conjunto.

El proceso de ensamble por mdulos es una

extensin de las experiencias de las gerencias automotrices en la aplicacin del

El sistema Toyota en lneas de produccin, esto es los conceptos que guiaron la reestructuracin en los aos 80s y principios de los 90s. La

manufactura modular es un cambio profundo de la naturaleza tcnico-filosfico en la forma de operar de la empresa, que nace de la nueva exigencia del mercado. La manufactura modular es sinnimo de predisposicin al cambio, bsqueda continua de una mejora, libre pensamiento, responsabilidad y mentalidad ganadora.

La manufactura modular funciona basada en la teora del trabajo en equipo, operarios polifuncionales y cada uno trabaja en una parte de la prenda, y balanceada las capacidades, se duplican operaciones las cuales necesitan mas del tiempo de asignacin en una jornada.

La manufactura modular sigue la demanda de que se debe producir solo lo que se necesita producir. Este sistema esta orientado principalmente a la flexibilidad y simplicidad en la respuesta rpida de la demanda real. Los

trabajadores activos son el recurso principal del sistema, estos ajustan sus propias maquinas para cambios rpidos, para los diferentes modelos. Cuando la demanda baja y se cambia el estilo trabajan rediseando el modulo para otro producto, realizan mantenimientos preventivos, e incluso pueden ser

reasignados a otros mdulos.

1.1.1. Proceso como Artesana

Se ha considerado el proceso de costura como un arte, y esta consideracin es debido, por ejemplo, para la construccin de un pantaln

10

bsico de lona el 80% de la manufactura es manualidad del operario y el 20% restante ciclo de la maquinaria. La elaboracin de ciertas prendas son hechas por medio de telares, las cuales se entrelazan los hilos y con una gua se van formando las prendas. Esto es el principio de la artesana en el proceso de costura, y en la industria textil, y cuando el proceso se vuelve 50% manualidad y 50% ciclo de maquina, no se considera como artesana si no como proceso por volmenes de produccin. La artesana en este proceso, se determina por medio del ciclo de operacin que son: tomar, coser y dejar. En el punto de tomar se considera todos los movimientos manuales previo a al ciclo de costura.

Descripcin de la operacin hacer ruedo de manga (x 2) Tabla IV Descripcin Hacer doble dobles con ambas manos y lograr consumo Coser 1 atrs de la entrepierna Reacomodar doblez para consumo Coser 10 Reacomodar doblez para consumo Coser finalizar 7 para 31 62 65 55 110 130 65 130 9 18 Ciclo de Operacin TMU maquina TOTAL 240

TMU manualidad 120

TOTAL MANUALIDAD TOTAL CICLO MAQUIMA

500 TMU 190 TMU

11

Como podemos observar el 73% del tiempo total es generado por la formacin del ruedo manualmente y el 27% es el ciclo de la maquina. Por ello, el arte de la confeccin determina la complejidad del proceso as como la flexibilidad que puede llegar a tener una industria textil.

1.1.2. Proceso por volmenes de produccin.

El vestuario es una de las tres necesidades bsicas del ser humano, entonces todas aquellas industrias que se dediquen a la manufactura de vestuarios tendrn una demanda que les permitir alcanzar altos volmenes de produccin. El precio por minuto producido cada vez se reduce y las empresas logran su rentabilidad proyectada por los altos volmenes de produccin.

Una planta de costura de manufactura de pantalones tipo bsico de denim (lona) que consta de 15 lneas de produccin, producen un promedio de 1050 unidades diarias cada lnea, promedio de 35 personas por lnea mas 7 personas de mdulos de preparacin por cada lnea, 9 mecnicos y 20 personas de control de calidad, que constan toda la mano de obra directa. Unificando el personal las lneas comprenderan de 43. El precio promedio es de $ 1.35 por pantaln producido y el costo diario por lnea es de $527.00. Con estos datos se proyecta los icoms con respecto al costos y a lo producido diario. Tabla V. Produccin Proceso por volmenes de produccin Icoms Costo diario Diferencia

Precio unitario

15750

$ 1.35

$ 21262.50

$ 8795.45

$ 12467.02

12

Con esta tabla comparativa, se muestra claramente la necesidad de los altos volmenes de produccin para obtener la rentabilidad proyectada. Se detallar mas de ello en el prximo captulo.

1.2.

Proceso como razn social

En los procesos de costura, por tanta flexibilidad en la confeccin y por depender del 80% de la manualidad de una persona (el 20% restante es el ciclo de la maquina) se requiere de un cierto nmero de operarios para formar una lnea de produccin.

Aunque los procesos sean automatizados, siempre se depender del factor humano, puesto que los retornos de inversin son a travs de los volmenes de produccin y no de la reduccin del personal.

En una lnea de produccin de pantalones tipo bsico, se necesitan 34 personas mas 4.25 en el modulo de preparacin (partes pequeas) produciendo 1,100 pantalones por da. En una lnea automatizada se requieren de 33 personas mas 3.75 en el modulo de preparacin. Como se observa se reduce en un 4% el personal nominal de una lnea. Si una planta que produce 11000 pantalones / da, requiere de 10 lneas de produccin, lo que equivale a 925 operarios mas 51 soporte tcnico y 38 administrativos. La productividad de una planta, genera ingresos econmicos a 1,014 personas, estadsticamente se comprueba que cada asalariado sostiene a por lo menos 2 personas. En su totalidad son 3042 personas que son aproximadamente el 7.60% de la

poblacin total avecindada en Villa Nueva.

Esto demuestra que una empresa dedicada a la confeccin y aunque tecnifique sus procesos, le dar empleo a varios cientos de personas y varios

13

miles beneficiados. El ingreso per capital, permite el avance en el desarrollo del pas, se logra obtener las tres necesidades bsicas que son vivienda, alimentacin y vestuario, y se tiene la oportunidad de estudiar al menos en una institucin publica, medicinas, etc.

Con la mejora de procesos, la capacitacin y tecnificacin

estn

presentes en los colaboradores, que en el transcurso de una automatizacin, se especializan en reas como:

Ingeniera Electro Mecnica Electrnica Neumtica Produccin Planificacin

En sntesis, una planta de costura por tener complejidad en todos sus procesos, permite la diversificacin de todos sus integrantes en su distinta profesin, no obstante sin dejar de mencionar la obtencin de recursos

econmicos para sustentar sus necesidades humanas. 1.3 Zona franca Otro de los elementos de desarrollo futuro que se ha tenido presente, pero que tampoco ha sido incorporado como un resultado en la proyeccin de las cargas, es la construccin de Zonas Francas en Guatemala, proyecto que viene evolucionando desde hace un tiempo y que se justifica por la ubicacin geogrfica, as como por la cercana a puertos de salida, ya que forma parte de un proyecto de desarrollo regional en reas de produccin agrcola e industrial,

14

movimiento comercial, proyectos especiales como parques industriales, y vas de comunicacin terrestre, todo lo cual sin duda deber producir un efecto directo en el volumen de carga manejado a travs de Puertos Zona Franca, generando una gran sinergia a los sectores productivos de la regin. Por ello, empresarios agrupados y en Zona Franca del sector industrial han venido desarrollando estudios de factibilidad para la implementacin de Zonas Francas en Guatemala, elemento que sin duda ser de gran importancia para el crecimiento socio-econmico de la regin. Por ello, empresarios agrupados y en Zona Franca del sector industrial han venido desarrollando estudios de factibilidad para la implementacin de Zonas Francas en Guatemala, elemento que sin duda ser de gran importancia para el crecimiento socio-econmico de la regin. Dadas todas estas condiciones favorables se estima conveniente que se otorgue un amplio apoyo a la Zona Franca, sin embargo se debe tener presente que una zona franca requiere de espacios para poder desarrollar sus funciones y estos espacios no deberan tener limitaciones para su expansin y para poder incluir en ellos el mayor nmero de actividades, situacin que no hace recomendable que esta Zona se ubique dentro de los recintos portuarios, sino por el contrario ella debera quedar fuera de los recintos del puerto, en una zona cercana y bien interconectada pero no dentro de terrenos que son escasos y de alto costo alternativo para las operaciones portuarias propiamente tales Bajo las condiciones y los requerimientos antes indicados, la Zona Franca ser un elemento que potenciar y reforzar el desarrollo del Puerto sin limitar sus espacios fsicos que se requieren para sus operaciones. La Zona Franca de Guatemala, tiene dos tipos de usuarios: industriales y comerciales y para ambos hay garanta de excelentes beneficios, as:

15

Usuarios Industriales Las empresas ubicadas en la Zona Franca de Guatemala que realicen actividades de transformacin, pueden alcanzar alta competitividad gracias a los siguientes beneficios tributarios y cambiarios: Exencin en el pago de impuesto de renta sobre utilidades que se obtengan por las ventas a mercados externos. Exencin en el pago de

aranceles e IVA sobre maquinaria, equipos, bienes intermedios y materias primas introducidas a la zona franca. Pagos y transferencias al exterior, por concepto de intereses y servicios tcnicos, exentos de retencin en la fuente y sin causar impuesto de renta y remesas. Pagos y transferencias al exterior, por concepto de intereses y servicios tcnicos, exentos de retencin en la fuente y sin causar impuesto de renta y remesas.

De conformidad al Articulo 2 de la Ley de Zonas Francas, estas estn definidas como el rea de terreno fsicamente delimitada, planificada y diseada, sujeta a un Rgimen Aduanero Especial establecido por la Ley, en las que personas individuales o jurdicas se dedican indistintamente a la produccin y comercializacin de bienes para la exportacin o reexportacin, as como a la prestacin de servicios vinculados con el comercio internacional. Las zonas francas pueden ser pblicas o privadas. Cuando se indica que una zona franca debe estar "fsicamente delimitada" se refiere a que debe existir una barrera fsica que separe la zona franca del resto del territorio nacional, dado que una Zona Franca para efectos aduanales es considerada como un rea extraterritorial.

16

Figura 3.

Zona Franca

Fuente: SAT

Divisas en depsitos o cuentas corrientes en bancos o del exterior con sujecin a la normatividad correspondiente, sin ser obligatorio su reintegro ala superintendencia de administracin tributaria.

Puede realizar sus ventas a empresas y tambin a depsitos de transformacin y ensamble sin tener que nacionalizar los bienes. Reparacin o mantenimiento de equipos por fuera de zona franca, con procedimientos sencillos de salida y reingreso. Usuarios Comerciales Son las empresas que se instalan en la Zona Franca con el objeto de realizar actividades de almacenamiento, conservacin, distribucin, empaque o clasificacin. Estas tienen las siguientes ventajas:

17

No causacin de tributos aduaneros (arancel e IVA) sobre bienes extranjeros que ingresen a zona franca. Almacenamiento de mercancas con plazo ilimitado, sin pago de tributos aduaneros. Posibilidad de realizar nacionalizaciones parciales en la medida de las necesidades del importador (menor costo financiero de inventarios nacionalizados). Posibilidad de hacer

reembarques desde Zona Franca a cualquier pas sin trmites aduaneros adicionales. El usuario puede verificar despachos en Zona Franca y pagar impuestos sobre lo que realmente le lleg y necesita nacionalizar. Puede

efectuar operaciones de reempaque, desconsolidacin, reetiquetado y marcado, ensamble de promociones.

Los plazos de reembolso para las mercancas nacionalizadas se contabilizan a partir de la fecha de retiro de la zona franca. Se permite que el

proveedor del exterior deposite en consignacin las mercancas en la zona franca con un plazo indefinido. El ingreso de las mercancas a la Zona Franca se dar sin exigencia de registro de importacin, depsito previo, otorgamiento de divisa ni cobertura de cambio y/o cualquier otro requerimiento bancario o tcnico que fijaren las leyes o reglamentos para las importaciones de mercaderas al resto del territorio nacional.

Mientras las mercancas permanezcan en la Zona Franca, se considerarn como si estuvieran en el extranjero y en consecuencia, no estarn afectas al pago de derechos, impuestos, tasas y dems gravmenes aduaneros. Dentro del permetro de la Zona Franca y de las dependencias del edificio de Administracin de la misma, funcionar el Servicio de Aduanas, y

18

para ello la Sociedad Administradora destinar el espacio necesario y las facilidades para que dicho servicio pueda cumplir las funciones fiscalizadoras, que le corresponde conforme a la ley. El pago de los tributos que afecten a los Usuarios por las operaciones de mezcla, transformacin, manufactura, armadura, etc. y en general, de cualquier proceso que stos realicen dentro de la Zona Franca, cuando alguno de los elementos comprendidos en estas manipulaciones devenguen impuestos o aranceles, sern de su exclusiva responsabilidad, para realizar las operaciones all sealadas y que comprenden elementos importados y nacionales, los Usuarios debern presentar una solicitud a la Administracin para su autorizacin, sin perjuicio de las facultades que al respecto le competen al Servicio de Aduana al momento del retiro de esta mercadera de la Zona Franca. La Administracin podr autorizar lo relativo a merma y destruccin de mercadera daada, previo acuerdo del usuario con los Servicios de Aduana, Impuestos Internos y otros competentes, para los efectos del control de existencia y de la exoneracin de Impuestos, segn procediere. Dentro de la Zona Franca existir un rea de libre circulacin y un rea de circulacin restringida. Las personas que ingresen o salgan del rea de libre circulacin, debern someterse en todo caso, al sistema de control y revisin que establezca el Servicio de Aduanas y la Sociedad Administradora.

Sin perjuicio de las atribuciones de revisin que le competen al Servicio de Aduanas en la entrada y salida de esta rea, el personal de Vigilancia de la Zona Franca, impedir la entrada al recinto de todas aquellas personas que a su juicio, atenten contra la seguridad, orden y normal desenvolvimiento de las operaciones de la Zona Franca, la entrada y salida del rea de circulacin restringida, se permitir solo a las personas que estn provistas de una

19

credencial personal e intransferible, que expedir la Gerencia a solicitud de personas o empresas interesadas y una vez. La Superintendencia de Administracin Tributaria -SAT-, institucin que vela por los servicios pertinentes de la zona franca, as mismo, regula el cumplimiento de las normativas acordadas bajo artculos constitucionales.

1.4 Factor humano, estndares de calidad y flexibilidad

El 80% de una operacin especifica en la construccin de una prenda de vestir, constituye al mtodo de trabajo o comn mente llamado manualidad del operario, y completando el 100% el ciclo de maquina. A partir de esta determinacin, se preparan las mediciones de evaluacin de la calidad, eficiencia y productividad en el proceso de manufactura de pantalones.

Por ejemplo, si para preparar la bolsa trasera de un jeans five pocket, los tiempos en secuencia serian:

1. 2. 3. 4.

hacer ruedo ( 0.2667 min ) marcar scallop o diseo ( 0.1100) hacer scallop ( 0.3211) planchar consumos ( 0.2604 ), el diagrama hombre mquina se presenta de la siguiente manera:

20

Figura 4.

Diagrama Hombre-Mquina

+++++

21

La grfica nos muestra la dependencia de la manualidad humana. El proceso de costura o confeccin, se ha caracterizado por los acabados debido al factor humano, y debido a ello, la capacitacin, induccin y

profesionalizacin de cada operario en cada operacin, se tiene que proyectar en todo el proceso y se logran los resultados de estndares de calidad

exigidos por los clientes, el cumplimiento con la programacin de la produccin y con los intereses propios de la organizacin, la rentabilidad.

La calidad

Calidad es satisfacer las necesidades del cliente a un precio pactado, con un tiempo limite y con un producto sin defectos, adems, Calidad es sinnimo de CERO DEFECTOS. La calidad en confeccin es el cumplimiento de los estndares del cliente en cuanto a construccin, apariencia y medidas de la prenda.

Definicin de defecto

Defecto es cualquier irregularidad provocada a una prenda debido al material, a la maquinara o debido a la manualidad.

Ejemplos: 1. 2. 3. 4. Colocaciones incorrectas, (alturas o anchos) Puntadas (lisas, cadas, PPP incorrecto) Saltos de puntada Picados de aguja

22

5. 6. 7. 8. 9. 10.

Safados Cambios de tonalidades Hilos incorrectos o falta de espit Consumos Medidas fuera de tolerancia Otros

La calidad se mide por medio del indicador AQL (accepted quality level) que representa el % de defectuosas encontradas en una muestra o lote de produccin, y es calculado de la siguiente manera: % AQL = Cantidad defectuosas Cantidad revisada Tambin se utiliza otro indicador de calidad llamado DHU (defect by hundred units) que representa el % de defectos encontrados en una muestra o lote de produccin, y es calculado de la siguiente manera:

% DHU = Cantidad de defectos Cantidad revisada Ambos indicadores representan una manera practica de cmo medir los resultados de produccin en cuanto a la conformancia o cumplimiento de los niveles esperados. Ventajas que se obtienen por coser con buena calidad

Provee de un flujo continuo de produccin. Asegura el uso del tiempo disponible solo a actividades productivas (evita reparaciones, reprocesos).

23

Como consecuencia de producir con calidad, mejoramos la produccin y aumentamos la eficiencia.

Clientes satisfechos y fieles a nuestro producto. Da bienestar al personal y mejora el nimo.

Problemas que se tienen al no cumplir con los requisitos de calidad.

Aumenta el nmero de rechazos en lnea, provocando atrasos por reparaciones necesarias.

Se produce menos y se es menos eficiente, Perdidas de tiempo Perdida de metas diarias o semanales, causando malestar con el personal.

Problemas de Apariencia, construccin o en medidas. Cortes rechazados en rea de lavandera y acabados especiales. Malos indicadores en DHU, Segundas Y reprocesos

Contribucin del Lder de produccin en la mejora de la calidad.

Fomentar la responsabilidad y conciencia de hacer las cosas bien desde la primera vez.

Comunicacin y apoyo con el personal de calidad, en la prevencin y solucin de problemas.

Comunicacin con el personal del modulo. Seguimiento a personal defectuoso. Supervisor informado (tener conocimiento del estilo que se esta trabajando).

Comunicacin con mecnicos, Exigir maquinaria en buen estado.

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Usar siempre hilos adecuados, de acuerdo a carta de hilos. Usar gua y plantillas correctas, respetando el manual de construccin como gua de trabajo

Autocontrol:

Esto consiste en que cada operario debe de revisar su operacin por lo menos cada diez piezas. Solo mediante un trabajo responsable y conciente podemos garantizar el xito de nuestras labores.

Por qu las empresas deben tratar de mejorar la calidad?. Si una empresa quiere incrementar sus ganancias, por qu no aumentar la productividad?. Si una compaa produce 100 artculos por hora y de estos el 20% defectuosos, y esta ha sido la tasa de produccin de defectos durante los ltimos diez aos. Ahora la Junta Directiva pide a los administradores que aumenten la productividad en un 20%. Se pasa la orden a los empleados, a quienes se les pide que, en lugar de producir 100 artculos por hora, la compaa debe producir 120. La responsabilidad de producir ms recae sobre los empleados, creando tensiones, pero a la vez realizan un trabajo de menor calidad, la presin por aumentar la productividad origina una tasa de productos defectuosos de un 25% y la produccin actual aumenta solo en 104 unidades, o sea, se obtienen solamente 78 artculos en buenas condiciones (menos de los 80 que se producan originalmente).

Este ritmo con frecuencia da como resultado lo contrario de lo que la administracin desea.

El siguiente ejemplo muestra una nueva forma de contemplar la productividad y la calidad. 25

Una compaa produce 100 artculos por hora con un 20% de defectos. La administracin superior trata continuamente de mejorar la calidad, aumentando por ello la productividad. Comprenden que la compaa produce un 20% de artculos defectuosos, lo cual se traduce en que un 20% del costo total se invierte en fabricar unidades malas. Si mejoran el proceso, pueden traspasar los recursos de la produccin de unidades defectuosas a la fabricacin de ms productos en buenas condiciones. La administracin hace algunos cambios, sin gastos adicionales, de modo que ahora solo el 10% es defectuoso. Ello aumenta la productividad. la habilidad de la administracin para mejorar el proceso dio por resultado una disminucin en los defectos, produciendo un aumento en unidades buenas, en calidad y productividad.

Beneficios que se obtienen mejorando la calidad mediante el control: Aumenta la productividad Disminuye el porcentaje de artculos defectuosos Se reducen los costos de produccin Incremento en las ventas por cumplimiento de los programas de produccin Suministrar productos con garanta de calidad y precio con los cuales este satisfecho el consumidor

Aumenta la moral de los empleados puesto que ya no se les ve como un problema, lo cual llevar a mayores beneficios: Menos ausencias Menos agotamiento Ms inters en el trabajo Motivacin para mejorar el trabajo

26

Dando nfasis a la calidad puede reducir todos los resultados deseados: menor repeticin del trabajo, mayor productividad, costo ms bajo por unidad, flexibilidad en los precios, mejoramiento de la posicin competitiva, aumento de la demanda, mayores ganancias, ms trabajos y mayor seguridad en los mismos. El ambiente de la calidad:

El mejoramiento de la calidad depende en gran parte de la habilidad de la administracin para crear una atmsfera que demuestre dedicacin en comprender su importancia y en aceptar la responsabilidad por mejorarla. El "medio ambiente de la calidad" fomenta el trabajo de grupo, la comunicacin, la solucin en comn de los problemas, la confianza, la seguridad, el orgullo en la labor ejecutada y un mejoramiento interminable. En esta clase de atmsfera prevalece un espritu de verdadera cooperacin. El trabajo en grupo es un requisito previo para las operaciones de la empresa y para mejorar constantemente el proceso ampliado.

Con el factor humano, los valores cualitativos necesarios en el producto, la administracin de estos recursos se ven atados a los roles siguientes:

Flexibilidad:

El proceso de costura, por los altos volmenes de produccin, tienden a minimizar la flexibilidad debido a formar procesos repetitivos, y por formar procesos repetitivos se eficientan del tal manera las operaciones que no son capaces de asimilar los cambios drsticos en la construccin de un pantaln. La sobrevivencia de la industria textil, debe de estar preparada para hacer cambios urgentes y de inmediato a sus procesos. Si definimos flexibilidad

27

diramos que es la capacidad de brindar cambios y formas al producto sin incrementar el precio de venta. 1.5 Automatizacin

Sustitucin del hombre en trabajos que antes parcial o totalmente deba realizar por mecanismos que actan sin poder de decisin y segn una planificacin previamente programada. Automatismo: Ejecuta diversos actos o movimientos sin la participacin de la voluntad.

En un proceso industrial existen numerosas razones para automatizar: 1. Reduccin de costos. Al reducir los costos, las empresas se hacen competitivas, con lo que aseguran los puestos de trabajo y pueden subsistir. A la automatizacin se le atribuye el que elimina gran cantidad de mano de obra, la realidad se encarga de destruir una leyenda, pues si destruye empleos sin cualificar, crea otros cualificados de mantenimiento, ventas, manipulacin y tcnicos. Ejemplo de ello, Japn el pas mas autmata de en el mundo, y es el que tiene la menor tasa de desempleo.

2.

La cantidad y calidad de las piezas realizadas. En las piezas realizadas en serie, la cantidad de movimientos, as como la rapidez en ejecutarlos, no se puede comparar a lo hecho por el hombre; por otra parte, el hombre esta sujeto a la monotona y a la fatiga y frecuentemente, cuando lleve cierto tiempo trabajando esto puede ser la causa y dar origen a los accidentes.

28

3.

La seguridad. Hay ambientes nocivos, sucios y contaminantes en los que el trabajo es perjudicial para el hombre y que con un manipulador soluciona el problema.

Proyecto de Automatizacin El proyecto en una automatizacin tiene tres etapas: 1. 2. 3. Estudio del problema real. Proyecto. Montaje, puesta a punto y mantenimiento.

Estudio del problema real:

Estudio del proceso productivo. Debemos estudiar lo que tenemos y que objetivos se desean, es decir, qu va a hacer la maquina o sistema. Realizando un pliego de condiciones, separando la parte operativa de la de mando, se estudia separadamente. Si la maquina o el mecanismo objeto de la automatizacin son movimientos secuenciales se puede automatizar.

Proyecto

Para realizar un proyecto, se lleva una secuencia de funcionamientos: por mtodo intuitivo, por mtodo secuencial (paso a paso), mtodo lgico, autmatas, por ordenador. Segn los esquemas, la automatizacin es

realizada por mecanismos neumticos, hidrulicos, elctrico, electrnico, etc. En la realizacin tecnologa a utilizar de un proyecto se emplea materiales dependiendo de la

29

Figura 5.

Ruta de Automatizacin Toma de contacto con el problema

Estudio del Problema

Automatizable?

Que tcnica utilizan?

Mtodo del proyecto

Proyecto de Una Automatizacin Proyecto

Esquema

Eleccin del material

Montaje
Montaje, puesta a punto y mantenimiento

Puesta a punto y mantenimiento

30

Montaje, puesta a punto y mantenimiento

Una vez seleccionada la maquina o instalacin, se debe poner cuidado en el lugar de ubicacin y en el montaje, teniendo muy en cuenta la conexin con el resto de la fbrica, manutencin de materias primas, normas de seguridad, etc. Se debe prever las puestas apunto, pudiendo separar o aislar en partes: la maquina o el automatismo, los reglajes, facilitar las reparaciones rpidas, modificaciones y ampliaciones, actualizacin de sistemas de mantenimiento predictivo , preventivo, calidad. Las exigencias actuales de los usuarios de maquinas y automatismo es la flexibilidad en el proceso,

variaciones favorables y como objetivo en comn, la rentabilidad.

Composicin de un sistema automatizado

Un sistema de mando est compuesto de parte operativa y parte de mando. La parte operativa esta formada por los accionadores que actan sobre un proceso automatizado: Cilindros neumticos Cilindros hidrulicos Motores neumticos Motores hidrulicos Motores elctricos Vlvulas

La parte de mando que dirige u ordena las acciones de la parte operativa se compone: Mando neumtico total Mando elctrico de contactos Autmatas programables

31

Clulas lgicas Secuenciadores Clulas fludicas

Por lo tanto, las tcnicas empleadas actualmente en las mquinas automatizadas son: Neumticas: empleo de aire comprimido. Hidrulicas: empleo de aceites o fluidos inflamables con presin hidrulica. Elctricas: basadas en la tcnica de rels, tambin pueden utilizar tensiones e intensidades elevadas, dando lugar a sistemas

electromecnicos. Electrnicas: transistores, circuitos integrados y microprocesadores. Fludicos: al carecer de elementos mviles, no tienen averas, no se dejan influir por campos elctricos o magnticos.

Robtica Industrial

Los orgenes de la robtica se puede encontrar en la ciencia ficcin. El termino robot es checo y significa trabajo forzado la robtica industrial

aparece a principios de los aos setenta y, desde entonces, han experimentado una notable evolucin como consecuencia de la demanda del mercado y de la mejora de las tecnologas implicadas. En los sistemas de produccin actuales, uno de los elementos mas importantes los constituyen los robot industriales. Estos han favorecido el aumento de la productividad y de la calidad de los productos acabados.

32

Tabla VI.

Clasificacin robtica GRADO DE

MOVILIDAD

GENERACION NOMBRE

TIPO CONTROL

APLICACIONES

1982

Pick & place Final de carrera

Ninguna

Manipulacin servicio de maquinas

1984

Servo

Servo control Trayectoria continua programas con condiciones

Desplazamiento Soldadura por una va Pintura

1989

Ensamblado Servos de precisin Visin y tacto Programacin off-line

Guiado por va

Ensamblaje y desbordado

2000

Mvil

Sensores Inteligentes

Piernas Ruedas

Construccin y mantenimiento

2010

Controladores basados en inteligencia artificial

Andante Saltarn

Militar

Ventajas y desventajas en la automatizacin La ventaja principal en la automatizacin es la reduccin de tiempos estndares, tecnificacin operacional, aseguramiento de la calidad, rentabilidad a corto plazo, incremento de volmenes de produccin. Las desventajas en estos procesos principalmente es el alto costo de inversin, reduccin de flexibilidad y adaptacin por resistencia al cambio.

33

34

2. SITUACIN ACTUAL

La planta XYZ1 produce pantalones tipo bsico de denim, los cuales son comercializados fuera del pas, debido a que las marcas de los clientes son exclusivos. En el capitulo anterior se especific que un pantaln es comprende de 2 bolsas traseras, 2

considerado como bsico (five pocket)

delanteras y un bolsillo relojero, la pretina (waistband) es recta de una pieza, 100% algodn Segn las especificaciones del pantaln, permite a una planta

manufacturera alcanzar altos volmenes de produccin y as lograr la competitividad proyectada as mismo como la rentabilidad. Figura 6. Pantaln Bsico

Nombre ficticio por norma de confidencialidad de la empresa en estudio.

35

2.1

Capacidad productiva actual de lneas a automatizar

Actualmente la planta XYZ consta de 15 lneas de produccin de jeans tipo bsico, cosiendo temporadas Fall 2005 y spring 2005, divisin mens womens. A continuacin se detalla las capacidades de produccin por lnea y por estilo: Tabla VII.
LNEA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 C/L 961 449 161871 961 961 161871 161871 961 961 449 449 449 961 961 961 TIPO Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic. Basic.

Produccin actual de lneas

TEMPORADA Fall 2005 Sping 2005 Sping 2005 Fall 2005 Fall 2005 Sping 2005 Sping 2005 Fall 2005 Fall 2005 Sping 2005 Sping 2005 Sping 2005 Fall 2005 Fall 2005 Fall 2005 DIVISIN Womens Womens Mens Womens Womens Mens Mens Womens Womens Womens Womens Womens Womens Womens Womens CLIENTE L.S. L.S. G.I. L.S. L.S. G.I. G.I. L.S. L.S. L.S. L.S. L.S. L.S. L.S. L.S. PRODUCCION 1,050 1,000 925 1,050 1,025 950 950 1,050 1,050 1,000 1,000 1,050 1,050 1,050 1,000

La capacidad actual de produccin total de la planta XYZ es de 15,200 unidades diarias, semana laboral de 5.5 das lo que hace cumplir con una produccin semanal de 83,600 unidades.

Este volumen de produccin es relacionado directa e inversamente proporcional con la eficiencia adquirida, que a continuacin se detalla:

36

Tabla VIII.
LNEA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ESTILO 961 449 161871 961 961 161871 161871 961 961 449 449 449 961 961 961

Productividad actual de lneas

SAM ( mins) 135,689 140,236 151,869 135,689 135,689 151,869 151,869 135,689 135,689 140,236 140,236 140,236 135,689 135,689 135,689 PERSONAL EFICIENCIA 35 36 38 35 35 38 38 35 35 36 36 36 35 35 35 75,38% 72,14% 68,46% 75,38% 73,59% 70,31% 70,31% 75,38% 75,38% 72,14% 72,14% 75,74% 75,38% 75,38% 71,79%

La eficiencia acumulada total de la planta asciende al 73.19% (eficiencia calculada con minutos producidos y disponibles, no es el promedio de la lneas).

El nivel de calidad en los procesos y producto terminado, es altamente cualificable y cuantificable por parte del cliente. Esto es comprensible, los precios y marca hace que el producto sea nominado como de alta costura. Aun con estos estndares de calidad, los procesos no han llegado a tener un nivel por debajo de la meta en niveles de calidad de AQL Y DHU en productos rgidos o sin lavar. A continuacin se detalla el nivel de calidad de las lneas:

37

METAS: DHU = 6% AQL = 2.5% SEGUNDAS = 0.35%

Tabla IX. Indicadores de calidad

LNEA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ESTILO 961 449 161871 961 961 161871 161871 961 961 449 449 449 961 961 961 DHU ( % ) 13.58 9.36 11.09 8.34 7.67 12.32 10.65 6.25 9.73 12.08 8.51 10.87 9.2 10.15 8.33 AQL ( % ) 12,36 8,52 10,09 7,59 6,98 11,21 9,69 5,69 8,85 10,99 7,74 9,89 8,42 9,24 7,58 % SEGUNDAS 0,91 0,63 0,74 0,56 0,51 0,82 0,71 0,42 0,65 0,81 0,57 0,73 0,62 0,68 0,56

Los resultados cualitativos de cada lnea hace estar por encima del nivel de aceptacin del cliente, teniendo un promedio de 8.99% de rechazo y un 0.66% de segundas. Este porcentaje de segundas hace que 552 unidades mensuales sean absorbidas por la planta, ya que estas unidades no logran tener reparacin y/o estn fuera de especificacin del cliente. 552 unidades absorbidas representan $ 1,379.40 semanales, $ 5,51760 mensuales.

38

Esta es la actualidad de la planta XYZ en lo que refiere a produccin, eficiencia y calidad. La tabla de indicadores econmicos (rentabilidad)

que a continuacin se detalla, muestra un aproximado entre el costo de la lnea, ganancia bruta y rentabilidad:

Tabla X. Rentabilidad actual de lneas

LNEA ESTILO PRECIO COSTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 961 449 161871 961 961 161871 161871 961 961 449 449 449 961 961 961 $1,58 $1,63 $1,71 $1,58 $1,58 $1,71 $1,71 $1,58 $1,58 $1,63 $1,63 $1,63 $1,58 $1,58 $1,58 VENTA
RENTABILIDAD X DA RENTABILIDAD X MES

$1.450,00 $1.659,00 $1.463,00 $1.630,00 $1.489,00 $1.581,75 $1.450,00 $1.659,00 $1.450,00 $1.619,50 $1.489,00 $1.624,50 $1.489,00 $1.624,50 $1.450,00 $1.659,00 $1.450,00 $1.659,00 $1.453,00 $1.630,00 $1.463,00 $1.630,00 $1.463,00 $1.711,50 $1.450,00 $1.659,00 $1.450,00 $1.659,00 $1.450,00 $1.580,00

$209.00 $167.00 $92.75 $209.00 $169.50 $135.50 $135.50 $209.00 $209.00 $177.00 $167.00 $248.50 $209.00 $209.00 $130.00

$4,598.00 $3,674.00 $2,040.50 $4,598.00 $3,729.00 $2,981.00 $2,981.00 $4,598.00 $4,598.00 $3,894.00 $3,674.00 $5,467.00 $4,598.00 $4,598.00 $2,860.00

La siguiente tabla resumen, muestra el estado general de la planta proyectando todos los indicadores mensualmente, y a partir de esta informacin, se toma la foto inicial para la pre evaluacin del proyecto.

39

Tabla XI.

Resumen

INDICADOR ( mensual ) VALOR ( mensual ) PRODUCCIN EFICIENCIA AQL SEGUNDAS RENTABILIDAD 334,400 unidades 73.19% 8.99% 0.66% $ 53,366.50

2.2

Familia de mquinas a utilizar

Un pantaln, indiferentemente sea para mujer u hombre, bsico fashion, la construccin se desglosa de la siguiente manera:

Bolsas delanteras Jareta (zipper) Paneles delanteros Cuchillas Bolsas traseras Paneles traseros Cintura Pasadores

(En la seccin 2.9 de este capitulo describe a detalle la secuencia de operaciones )

40

En la confeccin de pantalones existen diferentes tipos de puntadas o costuras, y as mismo diferente tipo de maquinaria. Aunque difieran las

puntadas estas mismas perteneces a una misma familia de maquinas.

Puntada plana (301) costura en operaciones cortas, externas, acabado esttico (clean finish), mayor resistencia a la tensin, refuerzos, adornos, especiales. Familia de mquinas Plana 1 aguja (SNL301) Plana 2 agujas (DNL301) Split bar (SPLIT 301) Atracadora (BTK 028-042) Reese (ojal) (101)

Figura 7.

Mquina atracadora

41

Figura 8.

Mquina plana 1 2 agujas

Figura 9.

Maquina ojal

Puntada cadeneta ( 401 ) Costura utilizada en operaciones relativamente largas, internas, sobre costuras. Familia de mquinas Cadeneta 1 aguja (SC401) 42

Cadeneta 2 agujas, gauge variable (DC401) Pretinadoras (BANDER 401) Cerradoras (FELL 401)

Figura 10. Mquina cadeneta 1 2 agujas

Figura 11.

Mquina pretinadora

43

Figura 12.

Mquina cerradora de brazo

Puntada overlock (504 516) Costura utilizada para unin de paneles, cerrar bolsas, sobrehilar o limpiar. La puntada 504 utilizada nicamente para limpieza y su puntada es over, la puntada 516 utilizada para unir paneles y cerrado de bolsas, esta constituida por la costura over ( 504 ) mas la puntada de seguridad ( 401 ), unidas estas costuras forman la 516, conocida tambin como Interlock.

Familia de mquinas Overlock 3 hilos (504) Overlock 5 hilos (516)

44

Figura13. Mquina overlock de 3 5 hilos

Puntada collaretera (406-601-602) Costura utilizada en el pegado de falsos a la manta y para hacer pasadores. Familia de mquinas Cover stich (DC601-602) Collaretera (DC 406) Este tipo de maquina tiene la particularidad de hacer cadena mas recubridor abajo y puntada plana arriba. Figura 14: Mquina collaretera de 3 5 hilos

45

Otras Fusionadora Botn y Rivet

Figura 15.

Mquina fusionadora

2.2.1 Por operacin requerida

El proceso de manufactura de pantalones tipo bsico se divide en cuatro elementos, que son:

Preparacin de partes pequeas Ensamble delantero Ensamble trasero Ensamble final

46

Cada uno de estos elementos se subdivide en operaciones que van formando una secuencia en el proceso, en este inciso del capitulo 2, se enfocara a las maquinas utilizadas en las operaciones de los elementos en mencin.

Tabla XII.

Preparacin de partes pequeas MQUINA A UTILIZAR

Collaretera Fusionadora Cortadora Cadeneta Plana 2 agujas Fusionadora Plana 2 agujas Collaretera Plana 1 aguja

OPERACIN
Hacer pasadores Planchar pasadores Cortar pasadores Ruedo bolsas y bolsillo Hacer adornos rectos o curvos Planchar bolsas y bolsillo Montar bolsillo a falsos Montar falsos a manta Cerrar bolsa delantera clean finish Sobre coser bolsa delantera Cerrar bolsa delantera

Plana 1 aguja Over lock 5 hilos

Tabla XIII. OPERACIN

Ensamble delantero MQUINA A UTILIZAR

Plana 1 aguja Plana 2 agujas Plana 1 aguja Plana 1 aguja Plana 2 agujas Over 3 hilos Plana 1 aguja Plana 2 agujas

Montar manta a panel Ruedo bolsa delantera Afiances Montar zipper Adorno zipper Montar jareta doble Sobre costura jareta doble Punto crotch

47

Tabla XIV. OPERACIN

Montar cuchilla Cerrar tiro trasero Montar bolsa trasera Sobre costura bolsa trasera Montar fascos ( etiquetas ) Atraques traseros - delanteros

Ensamble trasero MAQUINA A UTILIZAR

Cadeneta 2 agujas Cerradora Plana 1 aguja Plana 1 aguja Plana 1 aguja Atracadora 28 42

Tabla XV. OPERACIN

Cerrar costados

Ensamble final MAQUINA A UTILIZAR

Over lock 5 hilos Plana 1 aguja Pretinadora Plana 1 aguja Atracadora 28 42 Plana 1 aguja Cerradora Plana 1 aguja

Sobre costura parcial de costados Montar pretina Cuadro pretina Montar pasadores Montar cuereta ( marca externa ) Cerrar entrepierna Hacer ruedo

2.2.2. Especiales

Se denomina mquina especial, aquella que necesita algn aditamento y/o equipo para realizar la operacin. Adems tienen la particularidad que

fueron diseadas especficamente para la construccin de ciertos elementos de un pantaln, el precio de estas maquinas oscilan hasta en un 350% mas que las maquinas que son utilizadas en cualquier otro proceso, como las plantas, overlock, collareteras, atracadoras, cadenetas. 48

Tabla XVI. MAQUINA

Cerradora Pretinadora Ojal Botn y Rivet

Precio maquinaria OPERACIN PRECIO

$ 1,500.00 $ 2,000.00 $ 1,500.00 $ 890.00

Tiro trasero, cuchillas, entrepiernas Pretina ( cintura ) Ojal ( botn ) Metales

El precio de las mquinas especiales, es el valor en el estado actual, paralelo a ello son mquinas convencionales careciente de un sistema electrnico y/o neumtico.

En la siguiente tabla se visualiza la diferencia notoria entre las maquinas especiales y las no especiales, haciendo notar que las no especiales son de la misma caracterstica de las especiales ( no sistemas electro - neumtico )

Tabla XVII. MAQUINA

Plana 1 aguja Plana 2 agujas Split bar Overlock 3h-5h Atracadoras Cadenetas Collareteras

Precio maquinaria OPERACIN PRECIO

Diversas Diversas Diversas Diversas Diversas Diversas Diversas $ 150.00 $ 250.00 $ 325.00 $ 550.00 $ 300.00 $ 500.00 $ 525.00

49

2.3

Aditamentos especiales

Se define como aditamento, todo accesorio til extra que necesita una mquina, un aparato para realizar el trabajo por lo que fue diseado. Aditamentos especiales son las partes claves para formar alguna parte del pantaln, as como lograr distancias diversas paralelas entre costura, como por ejemplo planas de 2 agujas, cerradoras, pretinadoras, siendo estos los flderes o dobladilladores.

2.3.1 Manuales, fijos

En mquinas industriales de costura, se utilizan diferentes medidas entre costuras, aditamentos fijos que se llaman gauge (distancia entre agujas). La variacin ms notable entre gauges son en las pretinadoras que oscilan entre los siguientes rangos: 1 1 1

las cerradoras y cadenetas su medida es de 9/32 y planas de 2 agujas .

Figura 16. Gauges

50

Figura 17. Flder para ruedo

Figura 18. Flder para pretina

Figura 19. Flder para pasadores

51

La calidad de una costura o parte de un pantaln, depende en un 80% del ajuste que se le de a los folders. Este aditamento permite hacer dobleces y lograr el consumo entretelas que es un requisito obligatorio entre las normas de calidad. Estos consumos entretelas van desde hasta 5/8 , que es la medida de seguridad para aplicar cualquier tipo de esfuerzo a los pantalones (lavados, acabados, etc).

Este aditamento es utilizado en las siguientes operaciones: cuchillas tiro trasero entrepierna pretina pasadores

2.3.2 Neumticos, electrnicos

Estos sistemas tienen la finalidad de accionar algn tipo de herramienta de corte por medio de impulsos elctricos y flujo de aire comprimido. Diseados para no gastar en personal manual y realizar un terminacin de costura de alta calidad (0 hilos).

Estos dispositivos tienen un valor aproximado de $ 750.00 y son aplicables en maquinas de cadena, over loock y collareteras, teniendo como objetivo eliminar segundos valiosos en operaciones, eliminando movimientos de tomar y poner, fatiga del operario y asegurando la calidad con la variable de hilo, que es considerado como defecto si mide mas de .

52

2.4

Mantenimiento predictivo y correctivo.

Los altos costos en los procesos de manufactura son atribuidos (en ciertos porcentajes) a la mala administracin de los recursos, deficiente ejecucin operacional, bajo inters en capacitacin y especializacin, ocupacin en cumplir jornadas de trabajo no por objetivos, etc. La palabra mantenimiento no significa arreglar maquinas mucho menos tratar de

que no fallen las maquinas, seguridad industrial, calidad, rentabilidad es el verdadero significado de mantenimiento. En toda organizacin y

departamentos de mantenimiento, si se necesita obtener resultados favorables es de suma importancia es prcticamente obligatorio generar polticas y reglas en el cumplimiento de todos los factores y variables que da con da mantenimiento se involucra.

Las polticas establecidas en la planta en estudio son las siguientes:

1. garantizar el mximo nivel de calidad en los productos con el costo de mantenimiento mnimo. 2. ser los primeros y los ltimos en las instalaciones para aprovechar el tiempo en el mantenimiento preventivo. 3. asegurar el funcionamiento de los equipos, maquinaria e instalaciones con el mximo rendimiento y consumo mnimo. 4. maximizar la disponibilidad de la maquinaria y equipos para la produccin de manera que siempre estn aptos y en condiciones de operacin inmediata. 5. mantener y optimizar el mantenimiento preventivo para alcanzar la reduccin o eliminacin de los tiempos muertos para las fallas inesperadas de los equipos. 6. ser un equipo integrado que busca la mejora continua en sus procesos.

53

7. tener todas las maquinas en condiciones A1 para asegurar y desminuir la inversin y recuperacin de capital de los activos.

Los objetivos de mantenimiento industrial es ser la divisin donde se disminuya las fallas del proceso continuo de manufactura, buscando la calidad y el presupuesto preestablecido, brindando un excelente servicio al cliente interno y contribuyendo a satisfacer el cliente externo, dando un valor agregado nico en su genero.

Mantenimiento industrial consiste en prevenir las fallas en un proceso continuo. Busca calidad deseado con el presupuesto planificado.

El objetivo de mantenimiento es brindar un excelente servicio al cliente. Disminuir el periodo de recuperacin de inversin (retorno de inversin) del capital con los activos fijos.

La mayora de fallas se producen lentamente y previamente, en algunos casos arrojan indicios evidentes de una futura falla, indicios que pueden advertirse simplemente. En otros casos, es posible advertir la tendencia a decir

entrar en falla de un bien, mediante el monitoreo de condicin, es

mediante eleccin, medicin y seguimiento de algunos permetros relevantes que representan el buen funcionamiento de anlisis.

La fusin entre mantenimiento preventivo y predictivo resulta un mantenimiento productivo total. Es un sistema coloca todos los integrantes de la organizacin, en la tarea de ejecutar un programa de mantenimiento

preventivo, con el objeto de maximizar la efectividad de los bienes.

54

El programa de mantenimiento predictivo actual es el siguiente:

Tabla XVIII.

Manto. Predictivo mquinas planas DESCRIPCIN Revisin tensiones Plancha de aguja Punta de garfio Retenedor de canasta Lubricacin de garfio Bushing de barra Presin de prnsatela Altura de prnsatela Nivel de dientes

FAMILIA DE MQUINAS

Plana 1 aguja, 2 agujas, Ajuste correcto de engranes split bar Tiempos de maquinas Retenedor de aceite del volante Nivel de aceite Sistema de lubricacin Porta conos Rodillera Devanador de hilo Aditamentos seguridad industrial Mueble en general Cables y mangueras.

55

Tabla XIX.

Manto. Predictivo mquinas overlock DESCRIPCIN Revisin de tensiones Bushing barra de aguja Gua hilos Presin y ranura de prnsatela Revisin de plancha Revisin de dientes Revisin de cuchillas Revisin de looper

FAMILIA DE MAQUINAS

Overlock

Revisin de looper de seguridad Verificacin de take up Sistema de lubricacin Aceites y filtros Aditamentos seguridad industrial Revisin de sistema de corte, ventury, vlvula, mangueras, regulador de presin. Porta conos Mueble en general Cables.

56

Tabla XX. FAMILIA DE MAQUINAS

Manto. Predictivo mquinas de cadenas DESCRIPCIN

Revisin de tensin y cadena Bushing barra de aguja Loopers Posicin take up Plancha de aguja Presin de prnsatela Dientes

Cadeneta, cerradora, pretinadora, collaretera.

Biela, levas Sistema de lubricacin Servicios de aceite Polea Aditamentos seguridad industrial Porta conos Revisin rach Rodillos o puller Spreader, inferior y superior

Tabla XXI.

Manto. Predictivo mquinas atracadoras / ojal DESCRIPCIN

Revisin de tensiones Punta de garfio Prnsatela o caballito Plancha transportadora Poleas de traccin Tornillo sin fin y engrane Sistema de corte

FAMILIA DE MAQUINAS

Atracadoras, ojal

Nivel de lubricacin Retenedor Gua hilos Engranes de puntada Leva de parada Devanadores Aditamentos de seguridad industrial Mueble en general

57

Este es el detalle del mantenimiento industrial aplicado a la planta de costura, haciendo nfasis en que las caractersticas de la maquinaria es en su totalidad mecnica (no autmata). El costo de este mantenimiento se detallara en otra sub-seccin de ste cpitulo.

2.5

Repuestos, costos y sus equivalentes

El objetivo del control de asignacin de tareas de mantenimiento no consiste en minimizar el costo directo de mantenimiento, si no

fundamentalmente reducir el costo total de mantenimiento y tiempo perdido. De esto se deduce que tener el equipo funcionando ser el factor principal y la utilizacin del personal de mantenimiento secundario. Por eso el factor principal requiere un cierto sacrificio de parte del factor secundario, la utilizacin del personal de mantenimiento puede ser bajo, con el fin de elevar la utilizacin de los equipos de produccin.

El costo total del servicio inicia con el costo inicial del equipo, costo de mantenimiento considerando su incremento y el costo por falta de servicio. Existen partes de la maquinaria que segn el fabricante, la vida til no va mas haya 150 horas de servicio.

Si se cumpliera con el servicio de mantenimiento preventivo predictivo, los costos de mantenimiento no incurrieran por arriba del presupuestado segn recomendaciones del fabricante, y debido a la mala planificacin, organizacin y ejecucin del mantenimiento, la utilidad neta por lnea se ve afectada por costos inoportunos que son generados por irresponsabilidad ocupacional.

58

Tabla XXII. Ratios repuestos mantenimiento

DESCIPCION
Dientes principales pretinadora Modulo Juki Plug para riel Bobinas rivet Caa Garfio de 2 agujas Garfio con bobina Grasa bardahl hashima Garfio para split bar Muelles Cuchilla brother Dientes principales Solenoide para DNL301 Faja fusionadora Plancha para plana Cuchilla brother Garfio sin canasta Tensin completa Bobina grande DNL Garfio Rach Bobin collaretero Dientes principales Spreder izquierdo Looper cadeneta Bobina 325 Garfio para brother Prnsatela juki Control velocidad hashima Base singer Defensa unin especial Biela unin especial Tornillos diversos Fajas diversas

UNIDADES
5 6 30 8 3 1 2 1 4 25 3 2 2 1 20 3 1 3 8 7 1 4 1 2 1 4 1 1 1 1 3 1 578 605

C/U
$ 72.27 $ 68.27 $ 33.60 $ 47.29 $ 125.00 $ 302.76 $ 149.00 $ 296.10 $ 283.96 $ 11.15 $ 169.74 $ 254.75 $ 201.56 $ 199.00 $ 9.85 $ 129.22 $ 190.00 $ 187.01 $ 21.14 $ 140.00 $ 132.70 $ 31.34 $122.48 $ 86.74 $ 98.78 $ 49.39 $ 99.70 $ 106.80 $ 107.80 $ 108.54 $ 108.96 $ 113.10 $ 0.21 $ 3.58

MONTO
$ 391.35 $ 409.62 $ 1,008.00 $ 378.32 $ 375.00 $ 302.76 $ 298.00 $ 296.10 $ 567.80 $ 278.75 $ 509.22 $ 509.50 $ 403.12 $ 199.00 $ 197.00 $ 387.66 $ 190.00 $ 561.03 $ $ 169.12 $ 980.00 $ 132.70 $ 124.96 $ 122.48 $ 173.48 $ 98.78 $ 197.56 $ 99.70 $ 106.80 $ 107.80 $ 108.54 $ 326.88 $ 113.10 $ 121.38 $ 2148.00

59

La anterior tabla muestra los ratios en repuestos de mantenimiento, verificacin de los repuestos principales y frecuentes en el funcionamiento de la maquinaria.

En la seccin 2.1 de este capitulo, la tabla 2.4 visualiza la rentabilidad productiva de la planta, la cual los $ 12,393.81 estn incluidos en el costo diario semanal mensual por lnea.

2.6

Clculo de SAMs

La eficiencia de una operacin, efectividad de una lnea de produccin, rentabilidad de una planta y precio de confeccin de un pantaln, lo define y estandariza el SAM (Standard Allowing Minuts por sus siglas en ingles), como su nombre lo indica, tiempo estndar, es el valor cuantificable y calificable en tiempo, en la fabricacin de un pantaln, que inicia desde el manejo de bulto inicial hasta el empaque final del producto. Un tiempo estndar se puede

construir a base de estudio de tiempos y movimientos, en los cuales estn incluidos todas las concesiones disponibles y calificaciones operacionales. Methods Workshop Ltd. diseo los datos generales de costura y tomaron como base de datos los MTM. El sistema es una tcnica para anlisis de mtodos y el establecimiento de estndares para el trabajo de confeccin. Se puede

utilizar para evaluar diversos tipos de operaciones dentro del ambiente de la confeccin como corte, costura, planchado, inspeccin y empaque.

MTM = medicin del tiempo del mtodo

Los datos generales de costura reconocen las secuencias comunes de movimientos en el ambiente de la confeccin y describen estos movimientos mediante el uso de cdigos.

60

Cada cdigo representa una secuencia de movimientos la cual se traduce a con un valor de tiempo definido. Los datos generales de costura consisten en 25 cdigos en el nivel general, los cuales son suplementados por 11 cdigos de tomar-poner para un total de 36 a nivel general y elementos seleccionados de MTM2 para complementar el sistema.

El sistema ha sido estructurado, y para permitir una evaluacin lgica, precisa y consistente de mtodos y tiempos ha sido creado el GSD (general sewing data, por sus siglas en ingles).

Es recomendable que el usuario siga las siguientes guas como procedimiento para el uso de mtodos:

Seleccionar Anotar Examinar Desarrollar Instalar Mantener

el trabajo a ser analizado El mtodo corriente crticamente para mejora el mtodo existente el nuevo mtodo el nuevo mtodo el nuevo mtodo.

El GSD (datos generales de costura) facilitan la aplicacin de las guas de procedimientos de dichos principios arriba descritos. La unidad de tiempo es expresada en TMUs (unidad de medicin de tiempo) los cuales pueden ser convertidos fcilmente a minutos normales: 1 segundo = 27.8 TMU 1 minuto = 1667 TMU 1 hora = 100,000 TMU estos valores fueron concluidos despus de largas pruebas y anlisis de medicin de tiempos, movimientos y mtodos.

61

Se ha reconocido que en la industria de la confeccin el trabajo de una operario de costura puede clasificar en las siguientes categoras:

1 2 3

tomar parte o partes y alinear formar o llevar partes al prnsatela de la maquina coser partes con varios alineamientos y aadir partes entre tramos de costura

4 5

cortar hilos o hebras desplazar o llevar a un lado partes cosidas.

Con la excepcin de varios tipos de manejo de bultos o bolsas e interrupciones causadas por condiciones de la maquina, estas cinco categoras ocurren predeciblemente en cada operacin de costura.

El paso que le sigui a la identificacin de estas categoras, fue de reconocer e identificar secuencia de movimientos independientes dentro de las cinco categoras, asignando races de datos en condiciones optimas y

analizando resultados en situaciones reales. Por ejemplo, si consideramos los elementos necesarios para cortar hilos un par de tijeras, el anlisis se hara de la siguiente manera:

Mano Izquierda Sujetar parte GC12 PC12 R PA12

Mano Derecha tomar las tijeras llevar tijeras a hilo resujetar tijeras desplazar tijeras

62

La destreza del diseador del sistema en agrupar los cdigos necesarios determinara el valor final de estos movimientos.

El anlisis descrito arriba es solo uno de 250 anlisis que serian aceptables bajo GSD.

Usos principales del sistema GSD

(i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii)

evaluacin de mtodo justificacin de equipos entrenamiento de operarios pre-costos tiempos estndar plantacin de produccin balanceo de lnea

Ventajas del GSD para el estudio de mtodos y tiempos

(i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) (viii) (ix)

es preciso es consistente es transferible entre localidades es fcil de comunicar es fcil de entender ha sido diseado para la industria de la confeccin es incentivo a mtodos es predecible elimina la nivelacin del operario

63

Tabla XXIII. Cdigos GSD ELEMENTOS

Obtener y casar dos partes simultneamente Obtener y casar dos partes separadamente Llevar partes a prnsatela Obtener parte con una mano y agregar Obtener parte con dos manos y agregar Obtener parte fcil con una mano y agregar Alinear dos partes Ajustar una parte Reposicionar ensamble bajo prnsatela Alinear y acomodar partes deslizando Formar doblez Acentuar pliegue en doblez Abrir o desdoblar Corte con tijeras ( 1er ) Corte adicional con tijeras Corte con navaja fija Corte de cadena Desplazar empujando o deslizando Desplazar parte con una mano Desplazar parte con dos manos Cortar parada aproximada Levantar o bajar aguja con volante Rematar inicio Rematar final Tomar parte con una mano ( fcil ) Tomar parte con dos manos Apilar

CODIGO TMU
MG2T MG2S FOT MAP1 MAP2 MAPE AM2P AJPT ARPN APSH FFLD FCRS FUNF TCUT TCAT TBLD TDCH APSH AS1H AS2H MS1A MHDW MBTB MBTE GP1E GP2H PPST 76 107 38 56 69 50 61 43 75 24 43 28 23 50 25 33 49 24 23 42 17 46 34 37 14 33 14

64

Esta es la codificacin de movimientos complementados con los ciclos de costura para la definicin de SAM por operacin, por prenda, por estilo, por divisin y as pre-determinar el precio de costura.

Clculo de ciclos de costura: La formula se origina de la premisa que la velocidad mxima equivale al 100% de utilizacin o Tiempo Mnimo de Costura (MST) posible. Luego se aplican un a serie de factores para determinar la utilizacin real de la maquina y por consiguiente aumentar el tiempo actual de costura.

MST = ppp/ RPM

ppp = puntadas por pulgadas. RPM = revoluciones por minuto

Para convertir a TMUs los RPM se multiplican por el factor 0.00006 0.00006 = 1 minuto / 1667 1 minuto = 1667 TMU

GTF (factor de gua detencin) Todas las costuras son clasificadas en cuatro categoras a las cuales se les asigna los siguientes porcentajes para calcular el MST:

CATEGORA Nula Baja Media Alta

CDIGO N L M H

% ADICIONAL 0% 10% 20% 40%

MULTIPLICADOR 1.00 1.10 1.20 1.40

65

LOS (distancia de costura)

HSF (factor de alta velocidad)

SS (parada y arranque)

P (precisin de parada) A = 0 TMU B = 9 TMU C = 20 TMU

Quedando definida la formula de calculo de tiempo de costura:

T = (MST) (GTF) (LOS) + HSF + SS + P

N= 1.0 L = 1.1 T= PPP x A=0

M = 1.2 x (largo en pulg.) + RPM + 17 + B = 9 H = 1.4 1000 C = 20

RPM x 0.0006

A continuacin se grfica el clculo del SAM para la operacin montar pretina, haciendo nfasis en que cada estilo de pantaln existente, el costeo de costura se hace de esta manera, mediante una base de datos que son pertenecientes a GSD.

66

Tabla XXIV. No. Cdigo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 GP1H PPAL GP1H PPAL APSH APSH AS1H FFLD GP1H PPAL APSH PPL2 FOOT S2MA TCUT PPST AS1H AJPT S22MA AJPT S18MA AS1H FFLD S2.5MA

GSD Montar pretina Descripcin

Alcanzar la pretina con M.D. Traer pretina hacia delante Quitar sticker de la pretina

Frec. TMU- TMUMaq 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 27.4 101 23 129 119 43 26.3 50 14 23 43 Man 20 10 20 10 27 24 23 129 20 10 24 47 38

Colocar sticker de la pretina sobre mesa Llevar pretina hacia punta de flder Deslizar pretina dentro de flder Obtener la punta de la pretina y acomoda previo doblez Realiza doblez en la punta formando cuadro Alcanzar pieza con una mano Traer pieza a lugar aproximado de mesa Hacer contacto con el carrito de zipper y bajarlo Llevar la pieza al folder y alinear a cuadro Llevar a prnsatela Coser 2 y sostener Cortar la cadena de la pieza anterior Apilar pieza a la siguiente operacin Llevar el folrder en posicin de coser Alinear ambas partes para coser Coser 22 hasta llegar al centro Alinear y verificar el centrado dela pretina con el tiro trasero Coser 18 Bajar flder Realizar doblez al final de pretina Coser 2.5 para terminar

67

Tabla XXV. ELEMENTO

Tiempo maquina Tiempo manual Tiempo total Manual % SAM / ciclo Horas Est./Ciclo Tiempo bulto Cantidad SAM TOTAL UNIT

Resultado final

TMU MIN. BAS Tolerancia Tiempo Estndar

273.2 727 1000 72.69 0.703 0.01172 0 0 0.703 0.1639 0.4361 0.6 21.25% 15.50% 0.199 0.504 0.703

2.7

Clculo de costeo de pantalones

En la funcionalidad optima de una planta que produce pantalones, un factor determinante es el precio de venta de manufactura por unidad. Como cualquier producto el costo es determinado por los siguientes factores: costos fijos costos variables costos administrativos costos de fabricacin

En los procesos de costura (especficamente pantalones) el costo de fabricacin lo determina los minutos producidos por unidad. Aqu juega un papel muy importante el SAM que es el que determinante para el calculo de los minutos producidos. A continuacin se detallara los costos para calculo de precio de venta de cada pantaln:

68

Costos fijos: Alquiler Energa Elctrica Agua (potable y tratamiento) Telfono Transporte interno Repuestos Courier Seguros Intereses prestamos

Costos Variables: metas por produccin repuestos (fuera del mantenimiento preventivo) insumos

Costos Administrativos: Gerencia Asistencia Gerencia Produccin Planificacin Mantenimiento Ingeniera Aseguramiento Calidad Bodega

69

Contabilidad Empaque final Desarrollos y pruebas

Precio de Fabricacin: El precio de fabricacin lo determina los minutos producidos por unidad, teniendo el precio internacional por minuto (I.P.M.) de costura. Esto se define de la siguiente manera:

P.F. = Costos fijos + costos variables + costos administrativos + (SAM * $ 0.08)

Proyeccin produccin

El precio de manufactura total de la prenda, el 30% del precio unitario es absorbido por los gastos de manufactura y el 70% restante generado por el minuto estndar paralelamente con el precio del minuto internacional producido ($ 0.08).

2.8

Secuencia de operaciones

La construccin de un pantaln tiene una secuencia operacional lgica que permita la optimizacin de los recursos disponibles, adems permite

visualizar el tiempo estndar de cada operacin, distribucin de maquinaria (lay out), balance de lnea y los minutos en disposicin por unidad. Cada estilo tiene su secuencia y su lay out, independientemente sea bsico acorde a sus cambios internos o externos del pantaln. y esta vara

70

Tabla XXVII. Secuencia de Operaciones c/l 449

OPERCIONES
PREPARACION PARTES PEQUEAS Jareta Montar zipper a jareta Cortar zipper Poner tope y carrito Limpieza de jareta simple FALSO Pegar falso a manta Bolsillo Marcar posicion de bolsillo Pegar bolsillo con ext. al falso. Bolsas delanteras Cerrar bolsa Voltear y s/coser bolsa BOLSA TRASERA Marcar diamante Hacer diamante Marcar s/costura de bolsa trasera Empaque Empaque Pasadores Hacer pasadores X 5 Planchar pasadores Cortar pasadores Plancha Planchar bolsa 3 esquinas Planchar bolsillo 3 esquinas Planchar pretina para abrir costuras Ruedo Ruedo de bolsa trasera CON FOLDER Ruedo de bolsillo con folder Boton Ojal X 1 Boton X 1 Rivets X6 Modulo Alternativo Unir pretina interna y externa Ensamble trasero Pegar etiqueta a cuchillas Cerrar cuchillas Marcar posicion de bolsas traseras Montar bolsas trasera insertando tab Hacer s/costura de bolsa trasera Cerrar tiro trasero Atraque de bolsas traseras Ensamble delantero Montar manta a panel Voltear y s/coser bolsa haciendo ruedo Montar jareta simple con ext. al crotch y afianzar costado izquierdo Hacer adorno de jareta y afianzar cintura izquierda. Montar jareta doble y sujetar bolsa a cintura derecha S/coser jareta doble con ext. al crotch y sujetar costado derecho. Unir crotch Atraque de jareta X 2 Ensamble Unir entrepierna y hacer parejas S/coser entrepierna OG101 BTNM RIVT A A A 0,2053 0,0821 0,2787 0,5661 0,273 0,273 0,1828 0,3960 0,3405 1,2906 0,7853 0,3443 0,2424 DN602 G-1/4" FUSE EAST A A A 0,1088 0,0337 0,0552 0,1977 0,2725 0,1104 0,4 0,7829 0,175 0,0773 0,2523 MANUAL A 0,315 0,315 SNL301 SNL301 A A 0,4341 0,3909 0,825 0,1104 0,233 0,1104 0,4538 MANUAL DN301 G-1/4" A A 0,0786 0,4453 0,5239 DN602 G 1/4" A 0,2834 0,2834
MAQUINA NIVEL SAM MODULO SAM LNEA

DN401 G-3/16" YKKC YKKS 3O504 G-3/16"

A A A A

0,0950 0,0546 0,0617 0,0931 0,3044

MANUAL DN301 G-1/4" MANUAL

A A A

PRESS PRESS PRESS

A A A

DN401 G-9/32" SN401

A A

3OV504

SN301 A 401 G9-/32" CON FOLDER C MANUAL A SN301 B SN301 B FEDN G-9/32" C BK436 A

SN301 DN301 G-1/4" SN301 DN301 G-1/4" 3O504 G-1/4'' SN301 DN301 G-1/4" BK428

B B B B B B B A

0,4907 0,4208 0,4360 0,3990 0,4050 0,4080 0,3809 0,1586

5O516 G-3/8" SN401

C C

0,6710 0,6425

71

Tabla XXVI. Secuencia de Operaciones c/l 961

OPERCIONES
PREPARACION PARTES PEQUEAS M,ontar zipper a jareta simple Cortar zipper Poner carrito y tope Limpiar jareta Falsos Montar falso a manta Bolsillo Marcar posicion de bolsillo Montar bolsillo 3 esquinas extendido al falso Bolsas delanteras Cerrar bolsa Voltear y s/coser bolsa Bolsas traseras Marcar diamante Hacer diamante en bolsa trasera Marcar s/costura de bolsa trasera Pasadores Hacer pasadores X 5 Planchar pasadores Cortar pasadores Ruedo Ruedo de bolsa trasera con folder Ruedo de bolsillo con folder Plancha Plancha bolsillo Planchar bolsa Trasera de 3 esquinas Planchar para abrir costura Modulo alternativo Unir pretina interna y externa Ensamble trasero Montar etiqueta a cuchilla Cerrar cuchillas con folder Marcar posicion de bolsas traseras Montar bolsas traseras de 3 esquinas insertando tab. Hacer s/costura de bolsa traseras Cerrar tiro trasero Atraque de bolsas traseras x4 Ensamble delantero Montar manta a panel Voltear y s/coser volsa haciendo ruedo Montar y S/coser jareta simple con folder y afianzar costado izquierdo Adorno de jareta y afianzar cintura izquierda Montar jareta doble y sujetar bolsa a cintura derecha S/coser jareta doble y ruedo de crotch y sujetar costado derecho Unir crotch Atracar jareta X 2 ENSAMBLE Unir entrepierna y hacer parejas S/coser entrepierna Voltear pantalon Cerrar costados S/costura parcial de costados Atraque interno de costado Marcar posicion de etiqueta en pretina Marcar y Montar etiqueta en pretina Montar pretina DN602 G-1/4" FUSE EAST A A A 0,0995 0,0337 0,0552 0,1884 0,1665 0,0766 0,2431 0,1104 0,2725 0,45 0,8329 0,7709 0,7709 A C A B B C A 0,1828 0,3554 0,3405 1,2500 0,7447 0,3037 0,2424 SNL 301 SNL 301 A A 0,4228 0,3881 0,8109 0,1104 0,2329 0,1104 0,4537 DN602 A 0,2627 0,2627 0,0786 0,4427 0,5213
MAQUINA NIVEL SAM MODULO SAM LNEA

DN401 G-3/16" YKKC YKKS 3O504 G-3/16"

A A A A

0,0925 0,0546 0,0617 0,0889 0,2977

MANUAL DN301 g-1/4"

A A

MANUAL DN301-g1/4" MANUAL

A A A

DN401 G-9/32" SN401

A A

PRESS PRESS PRESS

A A a

SNL 301

SN301 401 MANUAL SN301 SN301 FEDN-G9/32" BK436

SN301 DN301 G-1/4" SN301 DN301 G-1/4" 3O504 G-1/4' SN301 DN301 g-1/4" BK428

A B B B B B B A

0,4704 0,4000 0,4360 0,3990 0,405 0,4080 0,3500 0,1586

5O516 G-3/8" SN401 MANUAL 5O516 G-3/8" SN301 BK428 MANUAL SN301 BAND-g 1 3/8"

C B A C B A A B B

0,6188 0,6425 0,0888 0,7068 0,4710 0,1911 0,0798 0,4346 0,7796

72

Tabla XXVIII. Secuencia de Operaciones c/l 161871

OPERCIONES
PREPARACION PARTES PEQUEAS ZIPPER MONTAR ZIPPER A JARETA CORTAR ZIPPER PONER TOPE Y CARRITO A ZIPPER LIMPIAR JARETA SIMPLE PASADORES HACER PASADORES X 6 PLANCHAR PASADORES X 6 CORTAR PASADORES X 6 RUEDO HACER RUEDO DE BOLSILLO HACER RUEDO DE BOLSAS TRASERAS X 2 BOLSILLO MARCAR POSICION DE BOLSILLO MONTAR BOLSILLO A FALSO FALSOS MONTAR FALSOS A MANTA X 2 BOLSAS DELANTERAS CERRAR BOLSAS DELANTERAS X 2 ATRACAR BOLSA DE MANTA PLANCHA PLANCHAR BOLSAS TRASERAS X 2 - 3 ESQUINAS PLANCHAR BOLSILLO 2 LADOS BOLSAS TRASERAS MARCAR S/COSTURA DE BOLSAS TRASERAS X 2 BOTON HACER OJAL EN PRETINA X 1 PEGAR BOTON EN PRETINA X 1 PAR PEGAR RIVETS EN BOLSAS DELANTERAS Y BOLSILLO X 6 EMPAQUE EMPAQUE ENSAMBLE TRASERO MONTAR ETIQUETA EN CUCHILLAS MONTAR CUCHILLAS UNIR TIRO TRASERO MARCAR POSICION DE BOLSAS TRASERAS X 2 MONTAR BOLSAS TRASERAS X 2 - 3 ESQUINAS S/COSER BOLSAS TRASERAS X 2 - 3 ESQUINAS ATRACAR BOLSAS TRASERAS X 4 LIMPIAR COSTADOS TRASEROS ENSAMBLE DELANTERO MONTAR MANTA A PANEL VOLTEAR MANTA Y S/COSER FORMANDO RUEDO MONTAR JARETA SIMPLE HACIENDO COSTURA INTERNA Y AFIANZR COSTADO IZQUIERDO S/COSER JARETA ABERTURA DE JARETA HACER ADORNO DE JARETA Y AFIANZA CINTURA IZQUIERDA MONTAR JARETA DOBLE Y SUJETAR BOLSA A CINTURA DERECHA, CERRANDO INFERIOR DE JARETA S/COSER JARETA DOBLE Y SUJETAR COSTADO DERECHO UNIR PUNTO CROTCH ATRACAR JARETA X 2 LIMPIAR COSTADOS DELANTEROS ENSAMBLE HACER PAREJAS Y CERRAR COSTADOS SNL301 DN301 G-1/4" SNL301 SNL301 DN301 G-1/4" 3OV504 g-1/4" SNL301 DN301 G-3/16" BK428 30504 G-1/4" B B B B B B B B B B 0,4704 0,4000 0,4360 0,2438 0,3400 0,4560 0,4080 0,3500 0,1586 0,7068 MANUAL A 0,315 0,315 0,1842 0,3554 0,3038 0,3405 1,2205 0,7447 0,2424 0,7068
MAQUINA NIVEL SAM MODULO SAM LNEA

DN 401 G-3/16" YKKC YKKS 3OV504 G-1/4"

A A A A

0,0925 0,0546 0,0617 0,0889 0,2977 0,0995 0,0337 0,0552 0,1884 0,0766 0,1665 0,2431 0,0786 0,3100 0,3886 0,2627 0,2627 0,2918 0,1746 0,4664 0,2725 0,0973 0,3698 0,1104 0,1104 0,2053 0,0821 0,2323 0,5197

DN603 G-1/4" FUSE EAST

A A A

SN401 DN401 G-9/32"

B B

MANUAL DN301 G-1/4"

A B

DN602 G-1/4"

50516 G-1/2" BK428

B A

PRESS PRESS

A A

MANUAL

RCE101 BTUNIV RTUNIV

A A A

SNL301 401 G-9/32" FEDN G-9/32" MANUAL SNL301 SNL301 BK442 3OV504 G-1/4"

B B C A B B A B

SN401

0,7874

TABLA DE SECUENCIAS Asignar numero 73

bla XXVI

74

2.9

Requerimiento de maquinaria

Con la secuencia operacional de cada estilo, se logra el calculo de la maquinaria a utilizar tanto como en mdulos de preparacin como en lnea de ensamble final. Este calculo es a travs del SAM de cada operacin y

maquinaria a utilizar. A continuacin se muestra el balanceo y requerimiento de maquinaria para los estilos 159570, 961 y 449 (estilos actuales en produccin) segn secuencia de operaciones vista en la seccin 2.8 de este capitulo.

Tabla XXIX.

Requerimiento maquinaria mdulo para el estilo 161871 ADITAMENTOS

G-1/4 G-9/32" G-1/4" G-1/4" G-316

MAQUINAS
SNL301 DNL301 DN401 DN602 3OV 504 DN401 FUSE EAST BTUNIV SN401 DN603 5OV 516 TALQUEADORA

CANTIDAD TOTAL
0 2.88 0.74 2.75 0.95 0.69 1.85 0.88 0.45 0.55

G-1/4" G-1/2"

0.75 2.8 0.75

75

Tabla XXX. Requerimiento 161871 MAQUINAS

SNL301 DNL301 DNL301 DN401 5OV 516 3OV 504 FELL BANDER BTK-28 BTK-42 SN401 TALQUEADORA

maquinaria

lnea

para

el

estilo

ADITAMENTOS
G-1/4 G-3/16 G-9/32

CANTIDAD TOTAL
45 6 3 3 0

G-1/4 G-9/32 G-1 3/8

9 6 6 12 3 6 3

Tabla XXXI. MAQUINAS

SNL301 DNL301 DN401 DN602 3OV 504 DN401 FUSE EAST BTUNIV SN401 DN603 5OV 516

Requerimiento maquinaria mdulo para el estilo 449 ADITAMENTOS

G-1/4 G-9/32" G-1/4" G-1/4" G-316

CANTIDAD TOTAL
0 8 1.22 2.25 0.78 0.7 2.66 0.66 0.9 1

G-1/4" G-1/2"

1 4 2

TALQUEADORA

76

Tabla XXXII.

Requerimiento maquinaria lnea para el estilo 449 ADITAMENTOS

G-1/4 G-3/16 G-9/32 G-1/2 G-1/4 G-9/32 G-1 3/8

MAQUINAS
SNL301 DNL301 DNL301 DN401 5OV 516 3OV 504 FELL BANDER BTK-28 BTK-42 SN401 TALQUEADORA

CANTIDAD TOTAL
60 12 0 4 12 4 4 8 16 4 0 4

Tabla XXXIII.

Requerimiento maquinaria mdulo para el estilo 961 ADITAMENTOS

G-1/4 G-9/32" G-1/4" G-1/4" G-316

MAQUINAS
SNL301 DNL301 DN401 DN602 3OV 504 DN401 FUSE EAST BTUNIV SN401 DN603 5OV 516 TALQUEADORA

CANTIDAD TOTAL
16 16 4 7.5 3 2.3 9 2.5 7 2.67

G-1/4" G-1/2"

3.05 0 5

77

Tabla XXXIV.

Requerimiento maquinaria lnea para el estilo 961

ADITAMENTOS
G-1/4 G-3/16 G-9/32 G-1/2 G-1/4 G-9/32 G-1 3/8

MAQUINAS
SNL301 DNL301 DNL301 DN401 5OV 516 3OV 504 FELL BANDER BTK-28 BTK-42 SN401 TALQUEADORA

CANTIDAD TOTAL
120 24 0 8 24 8 8 16 32 8 0 8

Tabla XXXV. Requerimiento mquinaria para 15,200 unidades diarias

MAQUINAS
SNL301 DNL301 DNL301 DN401 DN401 SN401 DN602 DN603 EAST FUSE BTUNIV 3OV 504 5OV 516 FELL BANDER BTK-28 BTK-42 TALQUEADORA G-1/4 G-1/2 G-9/32 G-1 3/8 G-1/4 G-1/4 G-1/4 G-3/16 G-9/32 G-3/16

ADITAMENTOS

CANTIDAD TOTAL
241 68.88 3 19.74 3.69 10.22 12.5 4.88 4.04 13.51 8.35 24.95 42.8 18 30 60 15 22

78

2.10 Lay Out

La distribucin de maquinaria (lay out) en el espacio fsico disponible, es el ultimo producto del resultado de la cadena de suministros que proporciona la fabricacin de un pantaln, siendo estos SAM, costeo, secuencia operaciones y requerimiento de maquinaria. Del lay out depende el flujo optimo de una produccin continua como a su vez puede generar coeficientes de linealidad (cuellos de botella) si no se tiene la mayor atencin en distribuir operaciones segn secuencia. 2.10.1. produccin Espacio fsico a ocupar, segn demanda de

Cada estilo posee su secuencia, requerimiento de maquinaria y lay out, pero por su similitud se estandariza en un 95% estas variables.

El espacio fsico en metros cuadrados que ocupa cada lnea se determina de la siguiente manera:

Ancho Lnea Ancho Pasillo Largo Delantera & Trasera Largo Ensamble Largo Auditora y Empaque

2.40 mts. 0.70 mts. 12.00 mts. 14.00 mts. 2.40 mts.

(A) (B) (C) (D) (E)

rea lnea = (A)(C+D) + 1.5(B)(C+D) + ( A)(E)

rea = (2.40)(12+14) + 1.5(0.7)(12+14)+ ( 2.4)(2.4) rea = 95.46 mts cuadrados.

79

Nota: se toma 1.5 de pasillo por compartimiento de un pasillo con dos lneas. rea total en lneas = 96.46*15 = 1,431.90 mts cuadrados.

A continuacin se muestra grficamente la distribucin de maquinaria por estilo: Figura 21. Lay Out estilos bsicos

UNIR ENTREPIERNA S/COSER YHACER ENTREPIERNA PAREJAS 0.6628 0.6188 733U/DIA 654U/DIA 65% 75%

CERRAR COSTADOS 0.7068 573U/DIA 83%

M ESA

MONTAR S/COSTURA PRETINA PARCIAL DE 0.7796 COSTADOS MONTAR 519U/DIA 0.4710 91% 1032U/DIA ETIQUETA EN PRETINA 92% 0.3578 MESA 1358U/DIA M ESA 70%

ATRAQUE DE PASADORES X 5 0.9600 563U/DIA 84%

M ESA M ESA

HACER RUEDO 0.9000 540U/DIA 88%

HACER OJAL EN PRETINA 0.2053 2630U/DIA 36%

MESA

MONTAR CUERETA 0.4600 1174U/DIA 81%

MESA

RCE101

SNL301

SNL301

MESA

MESA

M ESA

MESA

M ESA

MESA

M ESA

MESA

BIGPACK

M ESA

MESA

M ESA

EMPAQUE
M ESA M ESA M ESA M ESA

UNIR ENTREPIERNA YHACER PAREJAS 0.6188 654U/DIA 75%

M ESA

MESA

M ESA

CERRAR COSTADOS 0.7068 573U/DIA 83%

HACER ATRAQUE DE COSTADOS 0.1911 2826U/DIA 34%

MONTAR PRETINA 0.7796 519U/DIA 91%

HACER CUADRO ATRAQUE DE HACER DE PRETINA PASADORES X 5 RUEDO 0.4728 0.9600 0.9000 1028U/DIA 563U/DIA 540U/DIA 92% 84% 88%

MONTAR BOTON X 1 0.0821 6577U/DIA 14%

MONTAR RIVERTS X 6 0.2787 1938U/DIA 49%

2.40

12.39

C ER R AR C U C HILLAS 0.3554 1140U /DIA 83%

MAR CAR POSIC ION D E BOLSAS TR ASER AS 0.3405 158 6U/D IA 60%
M ESA

MON TAR BOLSAS TR ASER AS X2 3 ESQU IN AS IN SER TAND O TAB 1.2500 389U /DIA 81%

S/C OSTU RA D E BOLSAS TR ASER AS 0.7447 653U /D IA 73%

MON TAR BOLSAS TR ASER AS X2 3 ESQU IN AS IN SER TAND O TAB 1.2500 389U /DIA 8 1%

MON TAR BOLSAS TR ASER AS X2 3 ESQU IN AS IN SER TAN D O TAB 1.2500 389U /D IA 81%

S/COSTU R A D E BOLSAS TRASERAS 0.7447 653U /D IA 73%

UN IR TIR O TRASERO CON C ERR AD OR A DE G-9/32" 0.30 37 1334U /D IA 71%

ATR AQU E D E BOLSAS TR ASER AS X 4Y ATR AQU E D E J ARETA X2 0.4010 1347 U/D IA 71%

2.40

MATERIAL SN301

SN L301

DNL301 G-"

SNL301

D N L301 G- "

3 OV504 G- "

SNL301
S/C OSER J AR ETA D OBLE Y R UED O D E C ROTC H Y SU J ETAR COSTAD O DER EC H O 0.4080 1191U /D IA 84%

DNL301 G-"

MON TAR ETIQU ETA E N C IN TUR A 0.1828 2954U /D IA 32%

MON TAR MANTA A PANEL 0.4704 1148U /DIA 83%

VOLTEAR Y S/*C OSER MAN TA FORMAN D O R UEDO 0.4000 1215U /DIA 78%

HAC ER MONTAR Y S/ ADOR N O C OSER J AR ETA DE J AR ETA SIMPLE Y Y AFIANZAR AFIAN ZAR C OSTAD O CIN TU RA IZQU IER D O D ERECH A 0.4360 0.3990 1115 U /D IA 1218U /DIA 90% 8 2%

MONTAR J AR ETA D OBLE Y SU J ETAR BOLSA A C INTU R A IZQUIER D A 0.4050 1 200U/D IA 83%

UN IR PUN TO C R OTC H 0.3500 13 89U/D IA 68%

80

MESA

5 OV5 1 6 G- 3 /8 " 5 O V5 1 6 G- 3 /8 "

SNL301

BTK3 0 1 28

5OV516 G-3/8"

BAN D ER G- 1 3 /8 "

M ESA

MESA

MESA

SN401

SNL301

SNL301

BTUNIV

SNL301

RTUNIV

BTK304 28

BTK3 0 1 28

5OV516 G-3/8"

BAN D ER G - 1 3 /8 "

BTK301 PROGRA

MAN U AL

SNL301

SNL301

SNL301

SNL301

SNL301

401

Mdulos Plancha Ruedo Falsos Bolsa delantera Bolsa trasera Pasadores Jareta Bolsillo rea disponible Plancha Ruedo Falsos Bolsa delantera Bolsa trasera Pasadores Jareta Bolsillo Total mdulos rea materia prima rea producto terminado Bodega de maquinas Oficinas Otros

Dimensiones 2.4 mts * 15 mts 2.4 mts * 5 mts 2.4 mts * 10 mts 2.4 mts * 10 mts 2.4 mts * 8 mts 2.4 mts * 6.5 mts 2.4 mts * 10 mts 2.4 mts * 9 mts

36 mts cuadrados 12 mts cuadrados 24 mts cuadrados 24 mts cuadrados 19.2 mts cuadrados 15.6 mts cuadrados 24 mts cuadrados 21.6 mts cuadrados 176.40 mts cuadrados. 250 mts cuadrados 402.25 mts cuadrados 398 mts cuadrados 350 mts cuadrados 236 mts cuadrados

TOTAL ESPACIO POR DEMANDA (350,000 uns / mes) 3247.58 mts cuadrados

81

2.10.2

Capacidad Instalada

La capacidad actual de la planta cuenta con 4,326 mts cuadrados los cuales estn distribuidos en 8 mdulos, 15 lneas, rea materia prima, producto terminado, bodega de maquinas, oficinas y otros ambientes los cuales son utilizados para diversas operaciones. La capacidad instalada de la planta

permite crear nuevas extensiones en formacin de mdulos tecnificados para el incremento de productividad.

Figura 22. Planta general

8

12.8

de

od ul

de

pa sa d j ar e a t

47 sq m

p as ad

or es

20.69

od ul

or es

o du lo

r ue do

bo l sil

e la nt

m od p. ulo 6p

od ul

od ul

od ul

bo l sa

or

as

56.33

p. 3p

lque

ta

o du lo

d ela n

4.50

10 15
M s e a i n n i O . f d P e r d o u c i n f O . e d G e t . d R e e c s r e n O . f d R e e u c r o s s u H m n a o s

e tr a

4.63
bo lsa

8 7

Recep.Maq.

9
O f d . e e R c r u s s o H m u a o n s

od ul

f O . e d W p i

3.50 GENERA DOR 113 sqm

304 sq m
24 s q m

MEZZA NINE

489sq m Paxar 288 sq m A&E 604 sq m

604 sq m

Y KK 139 sqm

439 sq m

UFI 100sq m
3.00

SCOVILLE 100sq m Quim icos 193sq m

56 sq m
Ge n er ad or

T alon 116 sq m

Quimic os

82

Ce

ESCUELADE OPERARIOS

19 Number of risers = 17 .9 4 Actual riser = 188.2353mm Actual tread = 248.5294mm

Ofi ce

nt ro Ac

25.14

35.00

476 sq m

op io

ZI

PP E

JA RE

1 mo du 2 lo

TA

BOD. MAQ'S 181sq m

11

al

e tr na

t iv o

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ad

al

12

e tr na t iv o

BOD. MAQ'S 397 sq m

BOD. MAQ'S 245 sq m

K3

od ul

de

13

od ul

al

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de

na t iv o

er

14

od

ul

2 5.9

de

por inicar por iniciar por iniciar por inciar

od ul

pl

an

de

Oficinas 63 sq m

o du lo

bo lsa

tr ch a a nc ha m

as

er

f al s os

pl

lo

2.11

Aseguramiento de la calidad

Calidad tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad estrategia empresarial. sino tambin para planificar la

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.

Calidad es adecuacin al uso. La misin y la planificacin para la calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.

Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.

Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.

83

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

Figura 23 La espiral del progreso de la calidad

DESARROLLO POSTERIOR DEL PRODUCTO ETC CLIENTES MARKETING DESARROLLO DEL PRODUCTO CLIENTES OPERACIONES

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la espiral de progreso de la calidad. Nos referimos a ella simplemente como la espiral.

La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados clientes que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La siguiente tabla muestra algunas de las relaciones evidentes en la espiral: 84

Tabla XXXVI. Proveedor

Cliente

Resultados espiral progreso de calidad Producto (Bienes y Servicios)

Informacin sobre las necesidades Diseos del producto

Cliente
Desarrollo del producto Operaciones

Desarrollo del producto Operaciones Marketing Bienes, servicios Bienes, servicios Marketing Clientes

Observe que algunos de los clientes son internos, esto es miembros de la misma compaa que los proveedores. Otros clientes son externos.

La Espiral es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

2.11.1

Por manualidad

La capacitacin operacional (manualidad) es determinante en la cualidad del producto, es la fotografa pre-venta de todos los productos. En este

proceso se realizan muestras o pilot lot determinando la versatilidad y los posibles problemas que se lleguen a encontrar en produccin. Grficamente se visualiza en un periodo de 8 semanas las causas de productos declarados como segundas, y una segunda representa en dinero, la recuperacin de la inversin de materiales no tomando en cuenta la mano de obra y algunos costos fijos en su fabricacin. Adems, segn los resultados estadsticos, el total en segundas son producidas por la falla humana como se muestra en la grafica, y esto asciende al 45% del total de segundas.

85

2.11.2

Por maquinaria

En las operaciones de manufactura de pantalones tipo bsico, el 20% del ciclo de cada una de las operaciones lo constituye el tiempo de maquina. Comparado este tiempo de ciclo contra el de manualidad, reflejara mas

atencin y mas cuidado asegurar la capacitacin del personal, pero no es as, el 40% de segundas son producidas por desgaste en vida til de maquinas, mal ajuste, no tecnologa y la no adaptacin de aditamentos tecnolgicos a la maquinaria.

2.11.3

Por flexibilidad

La flexibilidad se define como el valor agregado a un producto, denotndose que esta caracterstica no se logra normalmente con las funcionalidades de la maquinaria, no obstante que este valor agregado se logra con maquinaria rudimentaria, la cual logra flexibilidad pero no productividad.

Ejemplo de ello, montar bolsa trasera con costura de dos agujas, con distinto color hilo, gauge no comn, formas curvas.

Estadsticamente se cumple con alguna expectativa de cliente en lo que refiera a cualquier cambio, y esta flexibilidad produce un 15% del total de las segundas, que son generadas por el manejo del mismo personal en lnea como de la maquinaria.

86

2.12

Sistema de pago

NORMAS

1. Se revisar diariamente la produccin planificada versus la produccin realizada por cada lnea y el valor a pagar se determina a partir del promedio de eficiencia semanal, segn la tabla de pago por eficiencia.

Tabla XXXVII.

Sistema de pago

TABLA DE PAGO POR EFICIENCIA PARA LNEAS

RANGO DE EFICIENCIAS META PARA OPERARIOS META PARA AYUDANTES SIMPLE DOBLE SIMPLE DOBLE

PUNTO EQ. AL 79.9% 80% AL 89.9% 90% AL 99.9% 100% AL 109.9% 110% AL 119.9%

Q10.00 Q12.50 Q15.00 Q20.00 Q25.00

Q20.00 Q25.00 Q30.00 Q40.00 Q50.00

Q5.00 Q6.25 Q7.50 Q10.00 Q12.50

Q10.00 Q12.50 Q15.00 Q20.00 Q25.00

TABLA DE PAGO POR EFICIENCIA PARA MDULOS DE PREPARACIN RANGO DE EFICIENCIAS META PARA OPERARIOS SIMPLE DOBLE

75% AL 85% 86% AL 95% 96% AL 104% 105% AL 114

Q10.00 Q12.50 Q15.00 Q20.00

Q20.00 Q25.00 Q30.00 Q40.00

87

2. Meta simple de jueves a mircoles: Se pagar meta simple a las lneas que no cumplan con la produccin semanal establecida, pagando nicamente los das que se cumpli con la meta, tomando como base para el pago de estos das el promedio de eficiencia semanal, conforme la tabla de pago por eficiencia.

3. Meta doble de jueves a mircoles: Se pagar meta doble por todos los das de la semana a las lneas que cumplan con la meta semanal establecida, no importando que en uno o dos das no hayan alcanzado la meta, siempre tomando como base para el pago el promedio de eficiencia semanal y la tabla de pago por eficiencia.

4. Meta en da sbado: El da sbado no se tomara en cuenta para la meta semanal y se pagara de la siguiente manera: a. Medio da: Meta Simple, mas las horas extras laboradas b. Da completo: Meta Doble, mas las horas extras laboradas

5. Siempre y cuando hayan cumplido con la meta asignada para ese da, tomando como base para el pago, la eficiencia de ese da.

6. Meta de una semana en la que hay un da de asueto: Cuando ste ocurra y no se labora el da de asueto, la meta semanal se ajustar a los das trabajados, es decir del total fijado para una semana de jueves a mircoles, se considerar como Meta semanal, la correspondiente a los das laborados.

7. Meta de una semana en la que hay un da de asueto y se labore: En este caso la meta semanal ser la completa y el da laborado se pagar adems como tiempo extraordinario.

88

8. Cambio de estilo en una semana: nicamente se aceptara un da por cada cambio de estilo en una semana y no se tomara en cuenta para calcular el promedio de eficiencia semanal, promedindose la semana nicamente por cuatro das, si se alcanza la meta semanal de esos cuatro das se pagara meta por los cinco das, en caso contrario se pagara meta simple por los das alcanzados.

9. Ausencias justificadas e injustificadas: las ausencias justificadas e injustificadas por un trabajador, har que este automticamente pierda la meta doble, pagndosele nicamente meta simple por los das laborados.

10. Esto tambin es aplicable para las suspensiones del IGSS, as como las de la clnica de la empresa.

11. En el caso de las llegadas tarde y permisos por horas: el incentivo es pagado proporcionalmente al tiempo trabajado, afectando la meta simple o doble segn sea el caso.

12. Para el clculo y pago de metas a los Mdulos Auxiliares, son aplicables las disposiciones de las lneas de costura.

13. El clculo de metas es realizado cada semana y lo correspondiente al pago es incluido en el recibo de pago quincenal.

14. La semana de produccin y clculo de metas es de jueves a mircoles.

89

PROCEDIMIENTO

1. El Gerente de Planta establece las metas de produccin, de cada una de las lneas de su planta en base al SAM el cual es enviado al encargado de WIP.

2. El Encargado de WIP ingresa al sistema las metas aprobadas por el Gerente de Planta.

3. El encargado de WIP ingresa la produccin diaria de cada una de las lneas al sistema.

4. El encargado de WIP genera el reporte de produccin de la semana, comparndolo contra las metas aprobadas y lo traslada Central. a Ingeniera

5. Ingeniera Central, Realiza el reporte de Eficiencias con base al reporte de produccin de cada planta, trasladndolo al Gerente de Planta para su revisin.

6. Gerente de Planta valida la informacin y regresa a Ingeniera Central

7. Ingeniera Central ingresa al sistema, las eficiencias segn el reporte aprobado y traslada el reporte ya operado a Administracin de Salarios.

8. Recursos Humanos, reporta a Administracin de Salarios la informacin de traslados, ausencias, permisos y suspensiones para que sean ingresados al sistema.

90

9. Administracin de salarios ingresa al sistema la informacin reportada en las plantas.

10. Administracin

de

salarios

revisa

semanalmente

la

informacin

ingresada al sistema.

11. Administracin de salarios valida la informacin, verificando a que lneas les corresponde meta doble o simple, con base a la tabla de rangos de eficiencia.

12. Administracin de salarios realiza el clculo total del pago.

2.13

Wip ideal

La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos bsicos que configuran el ambiente necesario para que la produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito.

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y maquinas multiuso, son los elementos de arranque. Mediante estudio de tiempos y movimientos, los ciclos de trabajo de las maquinas y de los operarios son muy diferentes. Con frecuencia el operario debe esperar un cierto tiempo de maquina, o bien en este proceso es inversamente ya que la maquina produce el 20% de ciclo del tiempo total de la operacin.

La versatilidad de los operarios estimula la adquisicin de maquinaria multiusos, reduce el desplazamiento de los empleados, as como la dificultad de

91

adaptacin de las maquinas diversos usos y los periodos de espera para que otras maquinas este disponibles. En una planta tipo celular (JIT) agrupa

maquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente tipo U.

El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los operarios siguen un camino establecido. Las formas en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultneamente de diferentes productos, y permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando mas personal a la clula.

El rango entre 32 y 38 estaciones de trabajo en una lnea, y segn el flujo de trabajo tiene 2 caminos de para el manejo del wip (working in process, por sus siglas en ingles), que sea tipo uno a uno, o trabajo por bulto.

En un proceso ideal, si el flujo de trabajo es constante y de tipo uno a uno y si por ejemplo el SAM de cualquier estilo es de 15 minutos, este seria el tiempo en terminar una pieza.

Para clculos estandarizados con ideal de la siguiente manera:

objetividad ideal, se calcula el wip

Wip =

Meta

mmmmmmmmm

SAM * No. Estaciones de trabajo

Ejemplo: El wip ideal para la lnea 8 seria: Lnea = 8

92

Estilo = Sam = Meta =

961 13,5689 1,050 35

Estaciones =

Wip = (1,050) / ( 13.5689)(35 ) Wip = 2.21

El resultado 2.21 refleja que la lnea 8 no tendra que tener fsicamente mas ni menos 2.21 de su meta al da, por lo que 2320 unidades son las que se tendra que manejar desde materia prima y lnea.

El respeto al Wip ideal logra optimizar el espacio fsico dentro de la planta, cero acumulaciones dentro de lnea, no otorgar riesgos a que se descuadren y/o confundan los contratos, lograr la integridad del producto, permitir una inspeccin al 100% en aseguramiento de la calidad. Todos estos elementos mencionados, son cuantificables en $. Si se diera el caso que el Wip fuera menor a 2.21 tiende a la posibilidad de parar la lnea, o dejar mucho tiempo muerto entre operaciones, tiempo que reflejan al final de la jornada el incumplimiento a la menta.

93

94

3. PROPUESTA

DE

IMPACTO

DE

RENTABILIDAD

EN

LA

AUTOMATIZACIN DEL PROCESO DE COSTURA EN UNA PLANTA DE MANUFACTURA DE PANTALONES TIPO BSICO

La demanda textil a nivel mundial se basa especficamente a la calidad del producto, capacidad de despacho y flexibilidad o servicio (valor agregado) que se proporciona en el producto. Estas tres variables obliga a la organizacin a un proceso de Re-Ingeniera, debido que la competencia directa es con los pases Asiticos, estos a su vez llevan aproximadamente 55 aos

tecnificndose, volvindose una amenaza para la regin latinoamericana.

La competitividad directa contra los niveles Asiticos, es lograr una similitud en procesos de confeccin, tecnificndose y organizando el proceso con el nico objetivo de permanecer en el mercado, con la condicionante de ser rentable.

3.1

Innovacin de tecnologa

En el ensamble trasero, la colocacin de bolsa trasera

por SAM se

requieren 2 personas, la sobrecostura de la bolsa por SAM 2 personas y atraque de jareta 0.5, para la preparacin de la bolsa, luego de hacer ruedo se requiere 0.75 de persona para planchar y dar consumos y 0.25 para marcar la sobre costura. En total se requiere 5.5 personas para la bolsa trasera.

95

Tecnologa a Innovar: MAQUINA PEGADORA DE BOLSA AUTMATA

Figura 24. Bolsa trasera

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Tipo de puntada: plana Sistema de alimentacin por medio de Bastidor. Clamp Especial conformador de bolsa (Folding Group). rea de costura de 220 x 220 mm. Velocidad mxima de 3,300 rpm. Corte de hilo automtico Sistema de apilador (Stacker) Maquina electro neumtica programable. Clamp Folding Group: Ideal para el tipo de cliente que no tiene muchas variantes en el proceso de produccin.

96

Clamp Universal: Recomendado para clientes que trabajan con modelaje. Capacidad de produccin turno 8 hrs 1,100 pares. Figura 25. Especificacin de mquina

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Figura 26.

Mquina JAM (pegadora de bolsa)

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

97

Figura 27. Panel de control

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Figura 28. Programador

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Caractersticas de la mquina JAM: Elimina el planchado de bolsa trasera. Marcado de sobrecostura. Montado de bolsa. Sobrecostura de bolsa. Atraques traseros.

98

Sustituye 5 operaciones, en una produccin de lnea de 1,000 unidades diarias correspondientes a:

2 bolseros 2 sobrecostura 1 atraques traseros 0.5 plancha 0.25 marcado

Maquina Plana de Una Aguja: Montar manta a panel Montar jareta simple Afianzar costados Sobrecoser jareta doble

DB2 DB2-B737 B737-413MARKII 413MARKII-F0 F0 Maquina de una aguja costura recta con corte de hilo, motor posicionador y panel F0. Figura 29. Mquina Plana 1 Aguja

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

99

Mquina Plana de Dos Agujas:

TN842 TN842-905 905-064D 064D Maquina de dos agujas costura recta con corte de hilo, motor posicionador y levantador de pie automtico.

Operaciones:
Voltear y sobrecoser manta formando ruedo. Hacer adorno de jareta. Unir punto Crotch.

Figura 30.

Mquina plana dos agujas

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

100

Mquina Overlock de 3 hilos Maquina overlock de 3 hilos con diferencial y cambio de puntada automtico. De sper alta velocidad (8,000 rpm), y rematador manual de cadeneta con sistema de succin de desperdicio y cortador de cadeneta.

OBSERVACIONES: Montar jareta doble Limpieza de paneles

Figura 31. Mquina overlock

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Atracadora: Atraque de Jareta.

LK3 LK3-B430E B430E-2MARKII 2MARKII Maquina atracadora programable con motor electrnico para trabajo pesado 2500 puntadas por minuto con 30 programas predeterminados.

101

Figura 32. Mquina atracadora

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Mquina Cerradora Montar Cuchilla. Hacer Tiro Trasero.

Figura 33. Operacin tiro y cuchilla

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

102

Mquina cerradora de codo de 3 agujas costura de cadeneta con puller para engargolar material pesado, posicionador electrnico con parada automtica programada en 4 telas.

Figura 34. Mquina cerradora

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Montadora etiqueta a pretina BAS-311F Mquina de ciclo automtica con aditamento especial (INNER CLAMP) para coser la etiqueta de pretina.

103

Figura 35. Mquina para montar etiqueta

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Mquina Overlock de 5 hilos

Cerrar costados y entrepierna ( c/l 961 449 )

AZ8600G AZ8600G-04DF 04DF-50 50 Mquina overlock de 5 hilos de puntada de seguridad con diferencial y cambio de puntada automtico. Velocidad de 6,000 rpm con sistema de succin y cortador de cadeneta.

104

Figura 36 . Mquina overlock de 3 hilos

Fuente: Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Mquina cadeneta Sobrecoser entrepierna ( 961 449 )

DLR 1503 PTF DLR 1503 PTF Mquina de una aguja costura de cadeneta con sistema de corte de hilo.

Figura 37. Sobre costura de entrepierna

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

105

Figura 38. Mquina de cadeneta

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Mquina cerradora Cerrar entrepierna (161871)

Mquina cerradora de codo de 3 agujas costura de cadeneta con motor integrado al cabezal, puller electrnico programable, ajuste de velocidad automtico en encuartes, corte de hilo y sistema automatizado, velocidad mxima de costura de 4,500 rpm con gauge de costura de

SISTEMA DE AGUJA : 149 X 5 (compatible con UY128GAS) TIPO DE PUNTADA MODELO TC B928EK 401-3 RPM: 4,500 DIMENSIONES Y PESO: 1000 (W), 700 (D), 1200 (H) / 150KG Especial para coser encuarte trasero, pieza de altura y cerrado de entrepierna

106

Figura 39. Mquina cerradora

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Figura 40. Costura de cerradora

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Mquina Plana Sobrecoser Costados.

DB2 DB2-B791 B791-413A 413A-F0 F0

107

Mquina de una aguja costura recta con avance por aguja, motor posicionador y corte de hilo.

Figura 41. Operacin s/c costados

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Figura 42. Mquina plana

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

108

Cuadro de pretina LK3 LK3-B434E B434E-005MARKII 005MARKII Mquina de 1 aguja pespunte programable con motor electrnico especial para coser punta de pretina.

Figura 43. Costura y operacin de cuadro de pretina

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Figura 44. Mquina cuadropPretina

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

109

Montar Pasadores

BAS-705 Mquina autmata para pegar pasadores de Jeans de 2 agujas. Alta produccin. Figura 45. Costura y operacin montar pasadores

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Figura 46. Mquina montar pasadores

Fuente: Brother Corp. / Casa Daz Mxico

110

Montar Cuereta

BAS BAS-311F 311F Mquina de ciclo automtica programable especial para montar cuereta.

Figura 47

Costura cuereta

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Figura 48. Mquina montar cuereta

Fuente: Brother Corp. / Casa Daz Mxico

111

Figura 49 Panel de control

Fuente: Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Hacer ruedo de manga.

DB3 DB3-B776 B776-705 705 Mquina de 1 aguja costura recta de cama cilndrica con corte de hilo y motor posicionador de alimentacin pesada, con aparato para elaborar dobladillo de Jeans.

Figura 50 . Costura de ruedo

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

112

Figura 51. Mquina hacer ruedo de manga

Fuente: Brother Corp. / Casa Daz Mxico

Hacer ojal

RH RH-9810 9810-02 02-2D 2D Ojal de ojillo con programador especial para Jeans.

Figura 52. Operacin ojal

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

113

Figura 53 Mquina hacer ojal

Fuente:

Brother Corp. / Casa Daz Mxico

3.2

Clculo y diseo de Clamps

Los diseos de los pantalones tienen la caracterstica que siendo las bolsas la apariencia trasera, van variando sus medidas, simetra, colores de hilo, atraques, etc. Las maquinas JAM trabajan con los dispositivos de doblar la bolsa llamados Clamps, retrctil elaborados de Acero y Aluminio de alta calidad manufacturados ( por patente ) en Italia. El costo de estos Clamps hace que se asigne estilos con corridas muy prolongadas, puesto que la fabricacin e importacin de estos accesorios dura aproximada 3 semanas costo de $ 3,000.00. teniendo un

Cuando los estilos coinciden con las medidas de las

bolsas el cambio de estilo no tiene relevancia.

114

Un estudio de ingeniera permitira un agrupamiento de medidas de bolsas entre estilos, as como el compartimiento de rangos entre tallas. Un estilo puede comprender de la talla 26 hasta la 48, haciendo 3 rangos entre tallas. El calculo y diseo de los Clamps se ejecuta de acorde a la forma y

medida de las bolsas, as como el rango entre tallas segn requerimiento del cliente. Figura 54. Clamps

Figura 55. Bolsa trasera

115

Tabla XXXVIII. RANGO 26 30 32 36 38 44 A

6 6 7

Medidas para diseo Clamps estilo 159570 B

5 1/2 5 3/4 6

C
1 1 1

D
5 1/2 5 5/8 5 3/4

E
6 6 6

% TOL.
+/-1/8 +/-1/8 +/-/8

Figura 56. Bolsa trasera c/l 961

Tabla XXXVIX. RANGO 26 8 10 12 - 20 A

5 7/8 6 1/8 6 3/8

Medidas para diseo Clamps estilo 961 C

7/8 1

B
4 7/8 5 1/8 5 3/8

D
4 7/8 5 5 1/8

E
5 5/8 5 7/8 6 1/8

% TOL.
+/-1/8 +/-1/8 +/-/8

116

Figura 57. Bolsa trasera c/l 449

Tabla XL. RANGO 2 -6 6 -12 14 - plus A

6 6 6

Medidas para diseo Clamps estilo 449 B

5 1/4 5 1/2 5

C
1 1 1 1/4

D
5 1/4 5 3/8 5 1/2

E
6 6 1/4 6 1/2

% TOL.
+/-1/8 +/-1/8 +/-/8

Haciendo una exploracin entre los tres estilos y los diferentes rangos de tallas, no coincide ningn estilo y ningn rango, aunque la tolerancia sea de + / - 1/8 no logran acoplarse unos con otros. Estas variaciones entre medidas (variaciones para el fabricante, diseo cliente) son no negociables aun siendo la diferencia de . La siguiente tabla nos muestra la diferencia entre estilos y rangos

117

Tabla XLI.
A
3/8 3/8 3/8

Diferencias de puntos entre 961 / 449

C
1/8

B
3/8 3/8 3/8

D
3/8 3/8 3/8

E
3/8 3/8 3/8

% TOL.
+/-1/8 +/-1/8 +/-/8

Tabla XLII
A
1/4 1/4 1/4

Diferencias de puntos entre 449/ 159570

C
0 0 0

B
1/4 1/4 1/4

D
1/4 1/4 1/4

E
1/4 1/4 1/4

% TOL.
+/-1/8 +/-1/8 +/-/8

Estos resultados se obliga a generar un juego de Clamps para cada estilo, poniendo mucho nfasis que en los cambios de patrones de cada estilo o los cambios de temporada, el negocio entre la fabrica y el cliente tiene que ser muy puntual para la determinacin de medidas, as poder utilizar estos Clamps mientras su vida til este en vigencia, de lo contrario, en cada cambio de patrones o temporada se tendra la necesidad de invertir $ 3,000.00 en cada cambio mencionado.

3.3

Mantenimiento predictivo y correctivo a equipo autmata

Los limitantes de la reduccin del precio de fabricacin es el mantenimiento industrial, puesto que se le ha atribuido los altos costos de fabricacin, siendo este deficiente, mal administrado, pobre capacitacin y especializacin. Se supone que un equipo autmata tiene menos minutos

muertos de trabajo comparado con un convencional. Esta teora se cumple si y solo si, se lleva a cabo el mantenimiento recomendado por el fabricante.

La vida til operacional de los componentes electrnicos y neumticos tienden a un promedio de 350,000 minutos de trabajo, 50,000 minutos en 118

promedio para los componentes mecnicos, cumpliendo por lo menos con las recomendaciones del fabricante. Un mantenimiento eficiente es aquel que

minimiza los tiempos muertos operacionales y no constituye un costo significativo a la empresa, las operaciones en Guatemala ha tratado de lograr un mantenimiento efectivo, no pasar el limite permitido de tiempos muertos operacionales pero a un alto costo, y este se prolonga hasta reducir las ganancias netas. El logro de un mantenimiento eficiente se hace con disciplina, buscando realizar un proceso de manufactura homogneo, un enfoque de mejora continua y en el control de las variables del proceso teniendo como objetivo principal la calidad y rentabilidad.

Un mantenimiento predictivo eficiente reduce a un 18% de probabilidad de que alguna pieza mecnica falle, 14.50% componente electrnico y 3% sistemas neumticos. En los 540 minutos de trabajo diario (jornada de 9

horas) los equipos autmatas tienden registrar ajustes mecnicos como el de tensiones, debido a la vibracin de la maquina y el paso continuo de hilo, desajusta la tensin inicialmente verificada, ajuste de algn looper en una pretinadora, cerradora, cadeneta, collaretera, overlock, spreder (pretinadora), garfios (planas, atracadoras), ajustes de folders, etctera, todos estos trabajos mecnicos pertenecen al mantenimiento correctivo permitido en la evaluacin inicial del proceso.

Dos cambios de estos elementos en un periodo de 50,000 minutos da un ndice en deficiencia del mantenimiento y/o mal manejo de la mquina. Toda maquina en uso necesita de reajustes y chequeos constantes para asegurar su buen funcionamiento y su utilizacin en cualquier momento. Hablando

especficamente de mquinas de costura un parte esencial y vital para la maquina es lo que se refiere a la correcta lubricacin de la misma y en cantidad que lo necesita, para esto cada mquina tiene un nivel de medida el cual debe

119

chequearse y asegurarse que este dentro de las medidas mximas y mnimas evitando desgaste de piezas.

Una mquina con su sistema de lubricacin en mal estado provoca que sus piezas que estn en constante movimiento sufran una elevada temperatura, desgaste, y el resultado al final de la jornada es desastroso por los tiempos muertos, haciendo nfasis que no existiere maquina de reemplazo. La elaboracin de un manual de mantenimiento es sinnimo de disciplina, el cual abre el camino del objetivo, calidad y rentabilidad. Tabla XLIII. Mantenimiento predictivo a tipo de mquinas SISTEMAS DE MAQUINAS DESCRIPCIN
Revisin de tensiones Plancha de Aguja Garfio Canasta Barra Tensin prnsatela Nivel de dientes Ajuste de tiempos Sistema de corte Planas, Split bar, Atracadoras Selenoides de corte Retenedor de aceite Fugas de aire Pocisionador de agujas Panel de control Plancha trasportadora Engrane Tornillo sin fin Sistema de lubricacin Sistema neumtico

120

Tabla XLIV.

Mantenimiento predictivo a tipo de mquinas

DESCRIPCIN
Revisin de tensiones Bushing barra de aguja Gua hilos Presin y ranura de prnsatela Revisin de plancha Revisin de dientes Revisin de cuchillas Revisin de looper Overlock Revisin de looper de seguridad Verificacin de take up Sistema de lubricacin Aceites y filtros Aditamentos seguridad industrial Revisin de sistema de corte, ventury, vlvula, mangueras, regulador de presin. Posicionador de aguja Panel de control

SISTEMAS DE MAQUINAS

Tabla XLV.

Mantenimiento predictivo a tipo de mquinas

DESCRIPCIN
Revisin de tensin y cadena Bushing barra de aguja Loopers Posicin take up Plancha de aguja Presin de prnsatela Dientes Biela, levas

SISTEMAS DE MAQUINAS

Cadeneta, cerradora, pretinadora, collaretera.

Sistema de lubricacin Servicios de aceite Polea Aditamentos seguridad industrial Porta conos Revisin rach Rodillos o puller Spreader, inferior y superior Posicinador aguja Sistema neumtico Sistema de corte

121

Tabla XLV.

Mantenimiento predictivo a tipo de mquinas DESCRIPCIN

Revision de tensiones Verificacin de Hook Niveles de aceite Inner Calmps Sistema neumtico

SISTEMAS DE MAQUINAS

JAM, BASS 311-F, BASS-705 Cabeza electrnica autmata

Sistema de corte Sistema de enfriamiento de aguja Tarjetas electrnicas Censores Alimentacin de aire comprimido

La realizacin de los trabajos de mantenimiento se definen en tiempo, acorde al fabricante y a la experiencia con dispositivos autmatas de asesores.

Tabla XLVI.

Mantenimiento a componentes de mquina ELEMENTO

Mecnico Electrnico Neumtico

TIEMPO
1620 minutos 2700 minutos 5400 minutos

Los trabajos de mantenimiento electrnico consisten en hacer limpieza de tarjetas, conectores, circuitos, verificacin de soldadura entre conectores de series.

122

Aunque el fabricante recomienda un mantenimiento general a los sistemas electrnicos a cada 4320 minutos, una evaluacin entre costo

mantenimiento-repuesto, se determin que se redujera en un 37.50% el tiempo de mantenimiento a estos sistemas, puesto que el costo mensual del mantenimiento preventivo a una maquina plana electrnica oscila entre los $ 40.00, y el precio de una tarjeta electrnica es $ 500.00.

Cada sistema de maquina (mecnico, electrnico, neumtico) constituye el 33% del mantenimiento predictivo, pero en relacin a costo, el sistema electrnico es monitoreado en un 75% de prioridad con respecto a los otros.

Figura 58
3500 3000 3150 2500 minutos 2000

Tiempos muertos sistema actual

2363 1500 1772 1000 500 0 saltos puntada corrida despunta aguja elongaciones problemas no forma puntada fruncimientos 1329 997 748

123

Figura 59.
1200 1000 800 minutos 600 400 200 0 saltos 1134

Tiempos muertos sistema propuesto

851 638 478 359 269

puntada corrida despunta aguja

elongaciones

no forma puntada

fruncimientos

problemas

Estos grficos, representan el tiempo muerto por mes de la planta en ambos sistemas, vindose notorioso una reduccin de perdida de tiempo del 64% total, logrando as, el objetivo del mantenimiento, calidad y rentabilidad.

3.4

Repuestos y sus costos

Como se mencion en la seccin 2.5 del captulo 2, el objetivo del control de asignacin de tareas de mantenimiento no consiste en minimizar el costo directo de mantenimiento, si no fundamentalmente reducir el costo total de mantenimiento y tiempo perdido. En la accin de la automatizacin, un error o irresponsabilidad ocupacional puede lograr un estancamiento en el proyecto, y dependiendo de la situacin un fracaso.

Estos costos en repuestos, se presupuestan segn descripcin de la vida til de los elementos o componentes de la maquinaria como el factor de falla, todo costo pasado del limite del presupuesto es catalogado como mal manejo de equipo y/o mantenimiento. Describiremos el listado de repuestos

124

consumidos segmentados como parte mecnica mas los segmentados electrnicos e hidrulicos, sumatoria en promedio el costo de mantener en funcionamiento estos equipos.

Tabla XLVII.

Ratios repuestos mantenimiento segmento mecnico

DESCIPCION UNIDADES
5 6 30 8 3 1 2 1 4 25 3 2 2 1 20 3 1 3 8 7 1 4 1 2 1 4 1 1 1 1 3 1 578 605

C/U
$ 72.27 $ 68.27 $ 33.60 $ 47.29 $ 125.00 $ 302.76 $ 149.00 $ 296.10 $ 283.96 $ 11.15 $ 169.74 $ 254.75 $ 201.56 $ 199.00 $ 9.85 $ 129.22 $ 190.00 $ 187.01 $ 21.14 $ 140.00 $ 132.70 $ 31.34 $122.48 $ 86.74 $ 98.78 $ 49.39 $ 99.70 $ 106.80 $ 107.80 $ 108.54 $ 108.96 $ 113.10 $ 0.21 $ 3.58

MONTO
$ 391.35 $ 409.62 $ 1,008.00 $ 378.32 $ 375.00 $ 302.76 $ 298.00 $ 296.10 $ 567.80 $ 278.75 $ 509.22 $ 509.50 $ 403.12 $ 199.00 $ 197.00 $ 387.66 $ 190.00 $ 561.03 $ $ 169.12 $ 980.00 $ 132.70 $ 124.96 $ 122.48 $ 173.48 $ 98.78 $ 197.56 $ 99.70 $ 106.80 $ 107.80 $ 108.54 $ 326.88 $ 113.10 $ 121.38 $ 2148.00

Dientes principales pretinadora Modulo Juki Plug para riel Bobinas rivet Caa Garfio de 2 agujas Garfio con bobina Grasa bardahl hashima Garfio para split bar Muelles Cuchilla brother Dientes principales Solenoide para DNL301 Faja fusionadora Plancha para plana Cuchilla brother Garfio sin canasta Tensin completa Bobina grande DNL Garfio Rach Bobin collaretero Dientes principales Spreder izquierdo Looper cadeneta Bobina 325 Garfio para brother Prnsatela juki Control velocidad hashima Base singer Defensa unin especial Biela unin especial Tornillos diversos Fajas diversas

125

Tabla XLVIII.

Ratios repuestos mantenimiento segmento electrnico

DESCIPCION Scr6-32 x 3/8 BHCS UNIDADES 50 50 7 7 7 7 7 C/U $ 0.15 $ 0.02 $ 4.87 $ 6.65 $ 3.44 $ 0.06 $ 143.00 MONTO $ 7.50 $ 1.00 $ 34.09 $ 45.55 $ 24.08 $ 0.42 $ 1,001.00

Wshr#6 Intnl tth med stl Rod Spacer Belleville Washer Nut JAM 20 Kit Bridge Guide Ruller lower S91 Washer, bearin, fiange Hose dayco ( 2 juegos ) Scr6-32 x 3/8 SHCS Wshr LK # 6 spt zpnl Wshr flat # 6 Wshr flat # 8 Knife 0.93 BMPR Stop assy Lwr Swivel slider 5/8 Arm Articulated Assy rod and bushing connecting

7 50 30 60 60 100 50 7 7 7 7

$ 91.55 $ 1.06 $ 0.08 $ 0.02 $ 0.02 $0.02 $ 5.43 $ 37.01 $ 85.17 $ 297.00 $ 31.81

$ 640.50 $ 53.00 $ 2.40 $ 1.20 $ 1.20 $ 2.00 $ 271.50 $ 259.07 $ 596.19 $ 2,079.00 $ 222.67

Tabla XLIX. ELEMENTO Mecnico Electronico Total

Resume costos COSTO $ 12,393.81 $ 2,863.00 $ 15,256.81

126

3.5

Ventajas y desventajas en innovacin de equipo

En todo proceso cualquier cambio ejecutado conlleva a una serie de anlisis entre prueba y error y mejoramiento de los mtodos, luego de echar andar un proyecto se tubo una pre factibilidad en todas la fuerzas y debilidades en este caso los equipos autmatas. Como se mencion en el punto 3.2 de este capitulo, el impacto de esta innovacin se determina en las maquinas JAM (pegadoras de bolsa trasera) por costo de maquina, reduccin del 82% del SAM, planchar bolsa, marcar bolsa, montar bolsa, sobrecoser bolsa, atraques de bolsa, optimizacin de 5.75 personas en mano de obra directa. No obstante, el resto de equipo tiene sus caractersticas y merito para ser incluidas en una automatizacin.

Numerando Las ventajas del equipo autmata:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Elimina considerable cantidad de movimientos manuales. Reduccin de SAM. Mayor velocidad del proceso. Menos complejidad en inspeccin por aseguramiento de la calidad. Optimizacin de el espacio fsico. Muy buena presentacin a los clientes potenciales. Menos tiempo invertido en capacitacin a operarios. En las maquinas JAM, pegadora de pasadores, cuereta, etiqueta, cuadro pretina, no se requiere que el operador tenga manualidad en costura, solo capacitacin en el funcionamiento de la maquina.

La complejidad del proceso lo delimita las desventajas comparado contra el proceso actual de costura. Como se ha venido describiendo, el proceso de

127

costura se caracteriza por flexionarse segn el gusto del cliente y hasta donde pueda ser flexible con los recursos actuales de la empresa. La pre factibilidad comienza desde el punto de enumerar las adversidades en este proceso de automatizacin:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mayor remuneracin en personal calificado. Programacin compleja. Pobre reaccin a cambios imprevistos (*). Maquinaria netamente produccin pantalones tipo bsico. Alto costo de repuestos. Mayor inversin en horas de capacitacin, personal mantenimiento. No flexibilidad (**). Necesidad de demanda prolongada en pro de retorno inversin.

(*)

si en la construccin de cualquier estilo, hubo un error en una preproduccin, algo inoportuno departe del cliente, la reaccin en operar

estas maquinas es considerablemente baja, debido a que estos equipos trabajan con CLAMPS y programas. Los INNER CLAMPS de las

maquinas JAM tardan de 2 a 3 semanas en ser entregadas, con un costo de $ 3,000.00, con estas caractersticas se enfatiza con la incertidumbre si pudiese existir algn cambio.

(**)

las costuras de la bolsa trasera comprende la del montado y sobrecosido de la misma, la caracterstica de la maquina JAM es de montar, sobrecoser y atracar la bolsa. Qu pasara si los atraques el cliente lo requiere de otro color de hilo?

128

Figura 60. Bolsa trasera

Color Navy

Color Orange

Aunque el proceso propuesto con el actual tuviesen que ser compartidos, al instalar la atracadora para estos atraques, y sabiendo que el SAM de estos atraques es de 0.2424 minutos, es despreciable este nuevo proceso, sabiendo balancear esta incorporacin de operacin.

El verdadero problema seria si los tres hilos fueran diferentes: Figura 61. Bolsa trasera

Color Navy.

Color Orange Color Red Orange

Con esta opcin la maquina JAM tendra que operar nicamente la montada de la bolsa, dejando as la sobrecostura y los atraques, cuantificados en 0.9687 minutos, y esta si es una cifra considerable para entorpecer el proceso. Aunque la sobrecostura y los atraques se hicieran en lnea, la

129

maquina JAM desperdiciara

45% de su tiempo operacional, teniendo la

necesidad de colocar 2 bolseros por lnea (segn caso) para producir lo proyectado. Si la demanda de estas caractersticas de bolsa se proyecta para 22 semanas, la perdida en tiempo del retorno inversin alcanzara los 48

meses, comparado contar los 19 segn anlisis de factibilidad.

Se resume que si el estudio de la demanda de los estilos que contengan la construccin apegadas a las caractersticas de la maquinaria es mayor a 9 semanas y el estudio de afinidad entre patrones de bolsa aumenta en un 60% (unificar INNERS CLAMPS de un patrn en 6) la vialidad de la inversin es estos equipos se encamina al xito del proyecto.

Con respecto al resto de mquinas, la limitacin lo hace una construccin de bsico a fashion 1,2 y 3. Si en un cambio de temporada los pasadores cambiaran la construccin (no medidas), la BASS 705 no tendra cabida en el proceso debido al canal de paso del pasador, puesto que se ajusta desde hasta de ancho, pero un pasador irregular no se ajustara el canal de paso. Figura 62. Forma de pasadores

ACTUAL BSICO

FASHION

1 .

130

Figura 63. Pasadores fashion

5/8

3/16

Las maquinas que montan cuereta y etiqueta a pretina,

por mas

irregulares que sean, la programacin y rea de costura permitira cualquier forma de costura. Si el cliente decide cambiar el color de los hilo del cuadro de pretina, esta maquina tampoco seria til en el proceso de manufactura de

pantalones tipo bsico.

Figura 64: Colores de hilo Pretina

ACTUAL

Red Orange

REQUERIDO POR CLIENTE

Navy

131

3.6

Clculo de SAMs

Los nuevos SAMs en maquinas autmatas en las mismas operaciones tienen la particularidad de ser inversamente proporcional a la maquinaria convencional en los % de movimientos y ciclo de maquina. Para montar pasadores, cuereta y bolsa trasera el 100% del tiempo estndar lo constituye 60% manualidad y 40% ciclo de maquina, contrariamente a la automatizacin que el ciclo de maquina se convierte en un 60% a 75% en ciclo de maquina y el restante trabajo del operario. Figura 65. Diagrama hombre mquina

Con esta descripcin en el diagrama hombre-mquina denotamos la efectividad operacional de las maquinas autmatas reduciendo los

movimientos humanos y mejorando mtodo. A continuacin se visualiza el GSD de montar bolsa trasera con mquina JAM.

132

Tabla L. GSD montar bolsa trasera, maquina JAM

Departamento de Ingeniera Cdigo Producto/Estilo No.: CL 961 Descripcin Operacin Mquina utilizada: Montar bolsa trasera x 2 Jam de bolsa trasera

Anlisis No:
Fecha: Operation Code: Machine RPM: Oprtr.: Summary of SAM: 240,000 415,000 0,1440 SPI: SAM Manual: SAM Mquina: SAM Total:

IC-0000

Tolerancia Mquina: 25,50% Ingeniero analista: Total TMU Manual: Total TMU Mquina: Minutos Bsicos Manuales: Minutos Bsicos Mquina:
Element No

8 0,1682 0,3124

0,4806
28,8355 TMU Manual

GSD Codes MAP2 PPL1 F MAP2 APSH GPCO PPAL2 Z68 GPCO GP1H PPAL PPL1 GPCO PPAL2 Z347

ELEMENT DESCRIPTION Toma pantaln y lleva a mesa Centra en pensatela y alnea con gua Acciona mquina con el pie para bajar molde de bolsa Toma bolsa con dos manos y lleva hasta molde Deslizar bolsa para acomodar en molde Alcanza boton para activar planchado Oprime botn para planchado Ciclo de planchado Alcanzar etiqueta Tomar etiqueta Llevar etiqueta al frente Colocar etiqueta Alcanzar boton para ciclo de costura Oprime botn para coser Ciclo de costura Total Manual TMU : Total Machine TMU:

0,2490 SAM (SEG): Produccin diaria (unidades): TMU/ Freq./ TMU Reqmnt per 1 Machine 69 27 9 69 24 9 3 68 9 20 10 27 9 3 347 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 347 240 68

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

415,0000

133

TVariaciones SAMs:

Haciendo las validaciones de los SAMs en maquinas autmatas, se grafican las comparaciones en variaciones segn reduccin del tiempo estndar en clculos actuales vs tecnologa. Figura 66. Grfico comparativo reduccin de SAM`s
GRAFICO COMPARATIVO REDUCCION SAMs

0,4 30 6

1,25

ACT UAL

JA M

3.7

Costeo de pantalones

El mecanismo para el costeo de pantalones sigue determinado por la formula siguiente: P.F. = Costos fijos + costos variables + costos administrativos + (SAM * $ 0.08) Proyeccin produccin El impacto hacia el cliente en mejora de precios lo estable los volmenes de produccin segn demanda, por ejemplo: es de 13.5689 contra 10.7965. el c/l 961 su SAM actual

134

3.8

Nueva Secuencia de Operaciones Tabla LI. Secuencia de Operaciones c/l 449

OPERCIONES
MAQUINA NIVEL SAM MODULO SAM LNEA

PREPARACION PARTES PEQUEAS Jareta Montar zipper a jareta Cortar zipper Poner tope y carrito Limpieza de jareta simple FALSO Pegar falso a manta Bolsillo Marcar posicion de bolsillo Pegar bolsillo con ext. al falso. Bolsas delanteras Cerrar bolsa Voltear y s/coser bolsa BOLSA TRASERA Marcar diamante Hacer diamante JAM Montar, s/c, atracar bolsa trasera ( maquina jam ) Empaque Empaque Pasadores Hacer pasadores X 5 Planchar pasadores Cortar pasadores Plancha Planchar bolsillo 3 esquinas Planchar pretina para abrir costuras Ruedo Ruedo de bolsa trasera CON FOLDER Ruedo de bolsillo con folder Boton Ojal X 1 Boton X 1 Rivets X6 Modulo Alternativo Unir pretina interna y externa Ensamble trasero Pegar etiqueta a cuchillas Cerrar cuchillas Cerrar tiro trasero Ensamble delantero Montar manta a panel Voltear y s/coser bolsa haciendo ruedo Montar jareta simple con ext. al crotch y afianzar costado izquierdo Hacer adorno de jareta y afianzar cintura izquierda. Montar jareta doble y sujetar bolsa a cintura derecha S/coser jareta doble con ext. al crotch y sujetar costado derecho. Unir crotch Atraque de jareta X 2 Ensamble Unir entrepierna y hacer parejas S/coser entrepierna

DN401 G-3/16" YKKC YKKS 3O504 G-3/16"

A A A A

0,0950 0,0546 0,0617 0,0931 0,3044 0,2834 0,2834 0,0786 0,4453 0,5239 0,4341 0,3909 0,825 0,1104 0,233 0,3434 0,4806

DN602 G 1/4"

MANUAL DN301 G-1/4"

A A

SNL301 SNL301

A A

MANUAL DN301 G-1/4"

A A

JAM MANUAL A

0,315 0,315 0,1088 0,0337 0,0552 0,1977 0,1104 0,4 0,5104 0,175 0,0773 0,2523 0,2053 0,0821 0,2787 0,5661 0,273 0,273 0,1828 0,3960 0,3443

DN602 G-1/4" FUSE EAST

A A A

PRESS PRESS

A A

DN401 G-9/32" SN401

A A

OG101 BTNM RIVT

A A A

3OV504

SN301 401 G9-/32" CON FOLDER FEDN G-9/32"

A C C

SN301 DN301 G-1/4" SN301 DN301 G-1/4" 3O504 G-1/4'' SN301 DN301 G-1/4" BK428

B B B B B B B A

0,4907 0,4208 0,4360 0,3990 0,4050 0,4080 0,3809 0,1586

135

5O516 G-3/8" SN401

C C

0,6710 0,6425

Tabla LIII. Secuencia de Operaciones c/l 961

OPERCIONES
PREPARACION PARTES PEQUEAS M,ontar zipper a jareta simple Cortar zipper Poner carrito y tope Limpiar jareta Falsos
MAQUINA NIVEL SAM MODULO SAM LNEA

DN401 G-3/16" YKKC YKKS 3O504 G-3/16"

A A A A

0,0925 0,0546 0,0617 0,0889 0,2977 0,2627 0,2627 0,0786 0,4427 0,5213 0,4228 0,3881

Montar falso a manta

Bolsillo Marcar posicion de bolsillo Montar bolsillo 3 esquinas extendido al falso Bolsas delanteras Cerrar bolsa Voltear y s/coser bolsa JAM Montar,s/c, atracar bolsa trasera ( maquina jam ) Bolsas traseras Marcar diamante Hacer diamante en bolsa trasera Pasadores Hacer pasadores X 5 Planchar pasadores Cortar pasadores Ruedo Ruedo de bolsa trasera con folder Ruedo de bolsillo con folder Plancha Plancha bolsillo

DN602

MANUAL DN301 g-1/4"

A A

SNL 301 SNL 301

A A

JAM

0,4806

MANUAL DN301-g1/4"

A A

0,1104 0,2329 0,3433 0,0995 0,0337 0,0552 0,1884 0,1665 0,0766 0,2431 0,1104 0,1104 0,7709 0,1828 0,3554 0,3037

DN602 G-1/4" FUSE EAST

A A A

DN401 G-9/32" SN401

A A

PRESS

Ensamble trasero Montar etiqueta a cuchilla Cerrar cuchillas con folder Cerrar tiro trasero Ensamble delantero Montar manta a panel Voltear y s/coser volsa haciendo ruedo Montar y S/coser jareta simple con folder y afianzar costado izquierdo Adorno de jareta y afianzar cintura izquierda Montar jareta doble y sujetar bolsa a cintura derecha S/coser jareta doble y ruedo de crotch y sujetar costado derecho Unir crotch Atracar jareta X 2 ENSAMBLE Unir entrepierna y hacer parejas S/coser entrepierna Voltear pantalon Cerrar costados S/costura parcial de costados Atraque interno de costado Marcar y Montar etiqueta en pretina Montar pretina Cuadro de pretina doble costura Atracar pasadores Ruedo con folder Montar cuereta BOTON Boton x1 Ojal de pretina X 1 SN301 401 FEDN-G9/32" A C C

SN301 DN301 G-1/4" SN301 DN301 G-1/4" 3O504 G-1/4' SN301 DN301 g-1/4" BK428

A B B B B B B A

0,4704 0,4000 0,4360 0,3990 0,405 0,4080 0,3500 0,1586

5O516 G-3/8" SN401 MANUAL 5O516 G-3/8" SN301 BK428 SN301 BAND-g 1 3/8" SN301 BASS SN301 BASS

C B A C B A B B B C B A A A 0,0821 0,2053

0,6188 0,6425 0,0888 0,7068 0,4710 0,1911 0,4346 0,7796 0,2100 0,2600 0,9000 0,2350

OG101

136

NUEVA
Tabla LII. Secuencia de Operaciones c/l 161871
OPERCIONES
PREPARACION PARTES PEQUEAS ZIPPER MONTAR ZIPPER A JARETA CORTAR ZIPPER PONER TOPE Y CARRITO A ZIPPER LIMPIAR JARETA SIMPLE PASADORES HACER PASADORES X 6 PLANCHAR PASADORES X 6 CORTAR PASADORES X 6 RUEDO HACER RUEDO DE BOLSILLO HACER RUEDO DE BOLSAS TRASERAS X 2 BOLSILLO MARCAR POSICION DE BOLSILLO MONTAR BOLSILLO A FALSO FALSOS MONTAR FALSOS A MANTA X 2 BOLSAS DELANTERAS CERRAR BOLSAS DELANTERAS X 2 ATRACAR BOLSA DE MANTA PLANCHA PLANCHAR BOLSILLO 2 LADOS JAM Monta, s/c, atracar bolsa trasera ( maquina Jam ) BOTON HACER OJAL EN PRETINA X 1 PEGAR BOTON EN PRETINA X 1 PAR PEGAR RIVETS EN BOLSAS DELANTERAS Y BOLSILLO X 6 EMPAQUE EMPAQUE ENSAMBLE TRASERO MONTAR ETIQUETA EN CUCHILLAS MONTAR CUCHILLAS UNIR TIRO TRASERO LIMPIAR COSTADOS TRASEROS ENSAMBLE DELANTERO MONTAR MANTA A PANEL VOLTEAR MANTA Y S/COSER FORMANDO RUEDO MONTAR JARETA SIMPLE HACIENDO COSTURA INTERNA Y AFIANZR COSTADO IZQUIERDO S/COSER JARETA ABERTURA DE JARETA HACER ADORNO DE JARETA Y AFIANZA CINTURA IZQUIERDA MONTAR JARETA DOBLE Y SUJETAR BOLSA A CINTURA DERECHA, CERRANDO INFERIOR DE JARETA S/COSER JARETA DOBLE Y SUJETAR COSTADO DERECHO UNIR PUNTO CROTCH ATRACAR JARETA X 2 LIMPIAR COSTADOS DELANTEROS ENSAMBLE HACER PAREJAS Y CERRAR COSTADOS PLANCHAR PARA ABRIR COSTURAS S/COSTURA PARCIAL DE COSTADOS VOLTEAR PANTALON ATRAQUE DE S/C PARCIAL DE COSTADOS MARCAR Y MONTAR ETIQUETA EN PRETINA SNL301 DN301 G-1/4" SNL301 SNL301 DN301 G-1/4" 3OV504 g-1/4" SNL301 DN301 G-3/16" BK428 30504 G-1/4" B B B B B B B B B B 0,4704 0,4000 0,4360 0,2438 0,3400 0,4560 0,4080 0,3500 0,1586 0,7068 MANUAL A 0,315 0,315 0,1842 0,3554 0,3038 0,7068 RCE101 BTUNIV RTUNIV A A A 0,2053 0,0821 0,2323 0,5197
MAQUINA NIVEL SAM MODULO SAM LNEA

DN 401 G-3/16" YKKC YKKS 3OV504 G-1/4"

A A A A

0,0925 0,0546 0,0617 0,0889 0,2977 0,0995 0,0337 0,0552 0,1884 0,0766 0,1665 0,2431 0,0786 0,3100 0,3886 0,2627 0,2627 0,2918 0,1746 0,4664 0,0973

DN603 G-1/4" FUSE EAST

A A A

SN401 DN401 G-9/32"

B B

MANUAL DN301 G-1/4"

A B

DN602 G-1/4"

50516 G-1/2" BK428

B A

PRESS

JAM

0,4806

SNL301 401 G-9/32" FEDN G-9/32" 3OV504 G-1/4"

B B C B

TABL

SN401 PRESS SNL301 MANUAL BTK428 SNL301

B A B A A B

0,7874 0,8250 0,4710 0,0888 0,1911 0,6892

SECUENCIA DE OPE( ASIGN

137

3.9

Lay Out

El factor determinante en la optimizacin del rea de cada lnea lo refleja el ensamble trasero, puesto que la maquina JAM pegadora de bolsa trasera delimita prcticamente el vaci de las planas y/o split bar dentro del ensamble trasero. La maquina cueretera (BAS-311F), la pegadora de pasadores (BAS705), la maquina pegadora de etiqueta a pretina (BAS-311F+ INNER) y la de cuadro de pretina (LK3-B434E) se apegan a las dimensiones limitantes de cada lnea:

Ancho Lnea Ancho Pasillo Largo Delantera & Trasera Largo Ensamble

2.40 mts. 0.70 mts. 12.00 mts. (D)

(A) (B) (C)

14.00 mts.

Largo Auditoria y Empaque

2.40 mts.

(E)

rea lnea = (A)(C+D) + 1.5(B)(C+D) + ( A)(E)

rea = (2.40)(12+14) + 1.5(0.7)(12+14)+ ( 2.4)(2.4) rea = 95.46 mts cuadrados.

Esta es la distribucin optima segn el flujo de acorde al SAM y a la proyeccin diaria de produccin (1,500 uns.)

138

Figura 67. Lay Out lnea automatizada

139

3.10

Cualidad del producto y variaciones estadsticas

Si el proceso actual esta medido con estndares

de 8.69% de AQL (%

de rechazo de unidades defectuosas en lotes de 100 unidades) y 0.66% de segundas en produccin mensual, el proceso autmata aumentara su

aceptabilidad?, reduce su margen de rechazo?, reduce el reproceso?, Cul es el impacto cualitativo del proceso autmata? Segn registros 9.88% es el promedio de DHU de la planta (cantidad de defectos por unidad).

Esto establece que si se producen 15,200 unidades diarias 1,500 son los defectos encontrados en esta produccin sabiendo que el reproceso tiene un valor cuantificado en $ 0.14 por defecto (valor estimado en perdida de tiempo de reparacin, hilo adicional, energa elctrica, etc.).

En el proceso actual se miden las variaciones cualitativas contra estndares establecidos, registros que son analizados para el dictamen de la solucin, trabajando principalmente en el mtodo y en la habilidad motriz (manualidad) del operador.

Como se ha mencionado este proceso de costura actual 80% del ciclo lo representa la manualidad y el resto el ciclo de maquina. Con estos factores se han determinado las operaciones crticas, operaciones directas aceptabilidad o rechazo de la prenda. en la

El siguiente grafico visualiza el comportamiento de defectos en la prenda en lotes de 2500 uns.

140

Figura 68. Grfico de defectos

s e ma na (T odas) f ec h a (T o d as )

C a n tid a d d e D e fe c to s e n u n lo te d e 2 5 0 0 u n s p r o c e s o a c tu a l

Su m a d e c a n t i d a d 70 60 50 40 30 20

63 40 29 31 17
mala c o l o c ac i o n bolsta tr aser a p u nt a d a c a i d a s / c tor ci da mal a colocacion cuer eta e n tr e p i er n a p a s a d o r es

31 16 4

10 0

15
sal tos m a l c o n s u mo

saltos

s al tos

tor cidos

o p er a c i n

de f e c to

Figura 69. Grfico de defectos

se m a n a ( T o d a s) f echa ( T o d a s)

C a n t id a d d e d e f e c t o s e n u n lo t e d e 2 5 0 0 u n s . lin e a s a u t o m a t iza d a s

S u m a de c ant idad
30

25 20

15

25
10

14
5

17 12 7 0 0
s / c t or c i da ma l a c ol oc ac i on c u er e t a s al tos m al c o n s u mo s al tos

13

0 m al a c o l o c a c i on

1
s al t os tor c i dos

pu n t a d a c a i d a

bol s ta t r as er a

ent r epi er na

pas ador es

ope ra c in

def ect o

141

Figura 70. Grfico proceso actual vs propuesto Grafico comparativo proceso Actual vs Automata 12,00% 7,12% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,66% 0,00% DHU AQL 0,33% SEGUNDAS 9,88% 7,00% 6,00% 6,08% 8,99% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%
A CT UA L A UT OM AT A

8,00%

La relacin y comportamiento de la lnea convencional vs autmata, nos muestra un incremento de aceptabilidad del 1.27%, ahorro de $ 2,700.00 en segundas por mes y 3.8% de reporcesos. automatizacin en la calidad? cul es el impacto de la

1.

Disminucin de % de segundas en operaciones criticas, debido a la manualidad operacional.

2.

Mayor enfoque de trabajo en operaciones con % de manualidad alta.

142

3. 4. 5. 6. 7.

Estandarizacin en apariencia. No variaciones de especificaciones entre lotes. Rpida aceptacin de estndares. Mnimos puntos de control. Mejor calidad, menor probabilidad de rechazo, objetivos de la rentabilidad. puntos en los

Figura 71.

Crculo de la rentabilidad

Este crculo, nos muestra el nico camino hacia la rentabilidad.

143

3.11 Productividad en lneas automatizadas

La productividad en 7 lneas automatizadas refleja un trabajo puntual de ingeniera, planeacin, mantenimiento, ventas. Los resultados en un proyecto de alto nivel y alta inversin no son medibles en cuanto se mejoro el proceso, en los altos ndices de buena calidad, en el incremento de produccin sino en la rentabilidad deseada segn la proyeccin que se realizo previo a la inversin de los recursos necesarios. Si definimos productividad como: Productividad = Resultados Inversin

hacemos

un

comparativo

entre

lneas

convencionales

lneas

automatizadas, se visualiza claramente el impacto de las automatizadas.

En la comparacin tomaremos los costos de operacin equitativamente. Las capacidades de maquina y operacin con respecto a la asignacin de tareas, resulta un balance que permite un flujo continuo de trabajo, reduciendo tiempo de ocio.

Aunque la Productividad se mida en dinero, los indicadores involucrados en este proceso deben de ser ptimos en sus estndares. La calidad,

eficiencia, produccin, entregas en tiempo y los valores agregados.

Eficientes indicadores dan como resultado en cada finalizacin de jornada cumplimiento de metas, y estas son medidas como el incremento continuo de produccin hasta llegar a la estabilizacin.

144

La siguiente grafica muestra el comportamiento en semanas desde la foto inicial hasta el objetivo de 1,500 unidades diarias, teniendo en cuenta que la curva de aprendizaje de una lnea de costura es del 9% de incremento semanal.

Figura 72. Build up lneas a automatizar

BUILD UP LINEAL BUILD UPLINEAL

1700

1500
1500

1500

1500

1500

1500

1425 1307

1300

1199 1100

unidades

1100

900

700

500 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana 6 semana 7 semana 8 semana 9

La asignacin de tareas balancea la lnea segn SAM en el objetivo de las 1,500 unidades diarias, ampla puntualmente la productividad entre un proceso y otro, incrementndose el costo de las lneas automatizadas en un 12%, ratios relacionados a repuestos, capacitacin y equipo.

145

Figura 73. Proyeccin y asignacin de tareas

146

Tabla LIV. Pronsticos de rentabilidad LNEA

1 4 5 6 11 12 13

ESTILO
961 961 961 161871 449 449 961

PRECIO
$1,58 $1,58 $1,58 $1,71 $1,63 $1,63 $1,58

COSTO
$1.624,00 $1.624,00 $1.624,00 $1.668,00 $1.638,00 $1.638,00 $1.624,00

VENTA
$ 2370.00 $ 2370.00 $ 2370.00 $ 2,565.00 $ 2,445.00 $ 2,445.00 $ 2370.00

RENTABILIDAD
$746.00 $746.00 $746.00 $897.00 $ 806.00 $ 806.00 $746.00

Esta tabla nos muestra los pronsticos de la rentabilidad en $ luego de la quinta semana de proyecto.

Tabla LV. Rentabilidad total a favor LINEA ESTILO RENTABILIDAD ACTUAL

1 4 5 6 11 12 13 961 961 961 161871 449 449 961 $209,00 $209,00 $169,50 $135,50 $167,00 $248,50 $209,00

RENTABILIDAD DIFERENCIA A PROYECTADA

$746.00 $746.00 $746.00 $897.00 $ 806.00 $ 806.00 $746.00 FAVOR EN $ $537.00 $537.00 $537.00 $761.50 $639.00 $639.00 $537.00

Totales

$1,347.50

$5,493.00

$4,187.00

147

Figura 74. Productividad en dlares

A ut o mat iz aci o n vs C o nvencio nal

$ 100.000,00 $ 90.000,00 $ 80.000,00 $ 70.000,00 $ 60.000,00 $ 50.000,00 $ 40.000,00 $ 2 8. 29 7, 50 $ 30.000,00 $ 20.000,00 $ 10.000,00 $ 0,00 lneas no autom atizadas lneas autom atizadas $ 87 . 92 7, 00

Los pronsticos de la productividad luego del retorno de inversin (ver capitulo 4 seccin 4.8) impacta en un 300%, fiabilidad en el impulso de totalizar la automatizacin en la planta.

Algo importante por mencionar, la automatizacin del proceso de costura hace reducir los minutos estndares de costura, paralelamente la empresas tiene la capacidad para rebajar precios (minutos producidos X $ 0.08) a sus clientes.

El margen de utilidad

podr manipularse mientras los clientes

potenciales y la competencia directa no hagan rebajar precios.

148

3.12

Sistema de pago

El sistema de pago se puede definir como sueldo base + bonificacin de ley mas incentivos. Un sistema de pago eficiente es el que logra tener una flexibilidad tanto operacional como corporativo.

Un incentivo flexible involucra pagos de tareas en los que le numero de repeticiones para cada variable no se conoce con anticipacin a la realizacin del trabajo u no esta representado por un solo numero, por ejemplo la cantidad de bulto. A cambio, cada una de las variables se definida nicamente y tienen un multiplicador diferente a otras variables que conforma en el pago total para esta tarea.

Este sistema viene con apego con un sistema de incentivo de grupo que describe una tarea singular a un grupo de operarios trabajando conjuntamente y cuyas ganancias se basan enteramente en su desempeo colectivo.

La eficiencia de un sistema de pago lo determina tambin un conjunto de normativas, las cuales se apegan a la complejidad del proceso y destreza de un operario.

Normativas:

1.-

La remuneracin de puesto, ser acorde a la clasificacin de

operaciones.

149

Tabla LVI. Clase operario CLASIFICACIN A

Montar manta a panel Afianzar costados y cintura Pegar etiquetas Sobre coser jareta doble Atraques traseros y delanteros Atraques de costados Hacer ruedo a bolsa y bolsillo Hacer pasadores Limpiar jareta Montar zipper a jareta Hacer adorno de jareta Hacer ojal

Tabla LVII. Clase operario CLASIFICACIN B

Hacer ruedo a bolsa delantera Montar y sobre coser jareta simple Montar jareta doble Hacer punto crotch Sobre costura parcial de costados Hacer ruedo de manga Montar falsos Montar bolsillo

150

Tabla LVIII. Clase operario CLASIFICACIN C

Montar cuchillas Cerrar tiro delantero Cerrar costados Cerrar entrepierna Sobre coser entrepierna Montar pretina

Tabla LVIX. Clase operario CLASIFICACIN A, ESPECIAL

Montar bolsa trasera ( JAM ) Montar pasadores ( Bas ) Montar cuereta ( bas )

2.-

El incentivo ser pagado logrando el punto de equilibrio (79.99% de eficiencia) + meta.

3.-

Incentivo no ser pagado si el % de rechazo alcanza el 25% de la meta.

4.-

El pago de tiempo extraordinario queda anulado con sistema de incentivo.

5.-

La meta es proyectada en 5 das, teniendo opcin de recuperar sbado o trabajar media meta,

151

Escalas Salriales Clasificacin A Sueldo base = Q 1,190.00 (Q 595.00 quincenal) Bonificacin = Total Q 410.00 Q 1,600.00 (Q 205.00 quincenal)

Clasificacin B Sueldo base = Bonificacin = Total Q 1,190.00 (Q 595.00 quincenal) Q 610.00 Q 1,800.00 (Q 305.00 quincenal)

Clasificacin C Sueldo base = Bonificacin = Total Q 1,190.00 (Q 595.00 quincenal) Q 810.00 Q 2,000.00 (Q 405.00 quincenal)

Calculo Incentivo

Sueldo total Das para efecto de calculo = 21

Coeficiente

sueldo base 21

Incentivo eficiencia = (sueldo total) * eficiencia, 21

tomando como punto de equilibrio el 79.99% de eficiencia. Pago = Incentivo - Coeficiente

152

Esto nos da un pago por da, y se calcula en sistemas quincenales segn los das trabajados en dicha quincena. Entonces el pago total segn clasificacin seria:

Pago total = Sueldo base + bonificacin + incentivo

Ejemplo para clasificacin B a un 81% de eficiencia

Coeficiente = Q 1,190.00 21

= Q 56.66

Incentivo = Q85.71 * 0.81 = Q 69.42

Pago = Q 12.76

Pago total = Q 1,190.00 + Q 610.00 + Q 12.76*21 = Q 2067.96

153

154

4. ANLISIS

COMPARATIVO

ENTRE

PROCESOS

RESULTADOS

OBTENIDOS AL AUTOMATIZAR EL PROCESO DE COSTURA

Para una toma de decisiones de una inversin cuantiosa en dlares, los resultados permiten visualizar el rumbo del proyecto y la fiabilidad del mismo. Para el anlisis comparativo entre el proceso semi autmata versus el proceso actual, se definen los siguientes indicadores que medirn el desempeo del proyecto: Como todo negocio, el objetivo es rentabilidad, y los indicadores para esta son:

Produccin ( unidades reales producidas)

Eficiencia (relacin entre minutos producidos y disponibles) Costos de operacin DHU (defectos en pantalones en lotes de 100) AQL (pantalones defectuosos en lotes de 100) Segundas

4.1

Resultados estadsticos

El primer indicador que permite alcanzar la rentabilidad propuesta es la produccin ya que de sta se deriva el ingreso econmico bruto, por tanto, es la foto inicial y presentacin del proyecto, asimismo se presenta el cuadro comparativo de jornadas.

155

Tabla LX. Produccin INDICADOR

Da Semana Mes

ACTUAL
15200 83600 334400

PROPUESTO DIFERENCIA
18525 92625 370500 3325 9025 36100

Tabla LXI. Tiempo disponible por lnea INDICADOR Horas / Da Horas / Sem.
Actual Propuesto Diferencia 9 9 49.5 45 4.5

Das / Sem.
5.5 5 0.5

Das / Mes
22 20 2

La eficiencia del nuevo proceso y la diferencia entre el actual, marca lo positivo del indicador anterior, paralelamente refleja los costos asociados en el proceso. Tabla LXII. Resultados eficiencia INDICADOR
Eficiencia

ACTUAL
73.19%

PROPUESTO DIFERENCIA
85.33% 12.14%

En sntesis, 12.14 puntos porcentuales positivos, muestra la diferencia de la eficiencia que el equipo autmata contribuye al proyecto, sin reducir personal en base a los estndares propuestos.

156

La productividad y eficiencia no

son los indicadores en generar

rentabilidad, pero nos dicen cual es el uso de los recursos de la fbrica o planta, si no hay una administracin optima en costos, no habr una rentabilidad optima del proyecto.

A continuacin se describen el cuadro comparativo de costos de toda la planta donde resaltan las lneas que se semi -automatizarn.

Tabla LXIII. LNEA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

Costos actuales vs automatizacin / mes ACTUAL

$1.450,00 $1.463,00 $1.489,00 $1.450,00 $1.450,00 $1.489,00 $1.489,00 $1.450,00 $1.450,00 $1.453,00 $1.463,00 $1.463,00 $1.450,00 $1.450,00 $1.450,00 $ 21,909.00

PROPUESTO DIFERENCIA
$1.624,00 $1.463,00 $1.489,00 $1.624,00 $1.624,00 $1.668,00 $1.489,00 $1.450,00 $1.450,00 $1.453,00 $1.638,00 $1.638,00 $1.624,00 $1.450,00 $1.450,00 $ 23,124.00 $ 1,085.00 + $175.00 + $ 175.00 + $ 174.00 + $ 174.00 + $ 174.00 + $ 174.00 + $ 174.00

157

Tabla LXIV. Costos mantenimiento / mes PROCESO

Actual Propuesto Diferencia

COSTO
$ 12,393.81 $ 15,256.81 + $ 2,863.00

Tabla LXV. Resumen costos / mes PROCESO

Actual Propuesto Diferencia

COSTO
$ 34,302.81 $ 38,380.81 + $ 4,078.00

Este excedente en los costos operacionales por parte del proceso automatizado, no es factor determinante para la toma de decisin del proyecto, debido a que dichos costos se prorratean en 36,100 unidades mensuales lo cual al final nos indica que el margen de contribucin no es significativo por cada unidad.

Si

calidad es satisfacer las necesidades del cliente a un PRECIO

pactado, con un TIEMPO lmite y con un producto SIN DEFECTOS, los estndares y sistemas de calidad deben proporcionar las siguientes ventajas:

Provee de un flujo continuo de produccin Contribuye a mejorar la eficiencia. Asegura el uso del tiempo disponible solo a actividades productivas (evita reparaciones, reprocesos).

158

 Como consecuencia de producir con calidad, mejoramos la produccin y aumentamos la eficiencia. Clientes satisfechos y fieles a nuestro producto. Da bienestar al personal y mejora el nimo.

La no importancia del indicador de calidad genera los siguientes aspectos

Aumenta el numero de rechazos en lnea, provocando atrasos por reparaciones innecesarias.

Se produce menos y se es menos eficiente, Perdidas de tiempo Perdida de metas diarias o semanales, causando malestar con el personal. Problemas de Apariencia, construccin o en medidas (insatisfaccin del cliente). Cortes rechazados en rea de lavandera y acabados especiales. Malos indicadores en DHU, Segundas Y reprocesos. Baja Rentabilidad.

Tabla LXVI. Indicadores de calidad PROCESO

DHU AQL SEGUNDAS

ACTUAL
9.88% 8.99% 0.66%

PROPUESTO DIFERENCIA
6.08% 7.12% 0.33% 3.80% 1.87% 0.33%

159

La tabla 4.7 refleja un margen porcentual considerable en relacin a los indicadores de la calidad, esto impacta directamente en la aceptabilidad del producto y la reduccin de costos incurridos en reprocesos.

Si el proceso actual sigue siendo rentable con el porcentaje de aceptacin detallado en el cuadro anterior, la inversin en equipos autmatas tiende a reducirlos.

4.2

Productividad del proceso

El rendimiento o productividad actual de la planta reportada por lnea en promedio tiende al 1.0729 segn Productividad = Resultados Inversin Pactual = (produccin)(Precio) Costo lnea

Pactual = (1,013*1.61) (1,520.00)

= 1.0729

esta productividad actual promedio en dlares por lnea es de $ 172.00 por da, lo que representa mensualmente $24,080.00 para toda la planta.

El proceso autmata

propone una reduccin segn SAM de 5.5

operarios, mquinas y espacio fsico (incluyendo mdulos), pero evaluaciones de clima laboral, determinaron que para asegurar la meta proyectada de 1,500 unidades diarias se reducira nicamente 3.5 operarios por lnea.

160

La mejora del proceso permitir como estrategia del negocio, vender con estndares actuales y producir con los estndares propuestos, por tanto, se genera una holgura a favor de la compaa, la cual puede ser utilizada en casos crticos donde los clientes soliciten un mejoramiento en el precio de los productos. Esto significa estar generando una mayor rentabilidad basndose en una estrategia interna del proceso.

El rendimiento propuesto tiene una holgura permisible en los precios de los minutos, debido a que se eficientan las lneas con menor SAM y mayor produccin, pero el precio es el mismo.

La holgura en este factor se tiene cuando los clientes requieran una disminucin por competencia directa en precios internacionales, reduccin que no impactara en la rentabilidad proyectada, pero se obtendran mas ganancias antes de hacer estos cambios de precios.

Productividad = Resultados Inversin

Productividad = (produccin)(Precio) Costo lnea Pprop = (1,500*1.61) (1,520.00) = 1.4771 + Pactual = (1,013*1.61) (1,634.28) = 1.0729

Pprop = 1.4771 + 1.0729 = 1.2753 2

161

Diferencia entre procesos

Diferencia = Propuesto Actual = 1.2753 1.0729 = 0.2024

Este 0.2024 positivo, es significativo en 36,100 unidades mensuales que representan aproximadamente $87,680.00 que contribuyen directamente a la rentabilidad de la compaa.

Figura 75. Productividad actual vs propuesto / mes

A ut o mat iz aci o n vs C o nvencio nal

$ 100.000,00 $ 90.000,00 $ 80.000,00 $ 70.000,00 $ 60.000,00 $ 50.000,00 $ 40.000,00 $ 2 8. 29 7, 50 $ 30.000,00 $ 20.000,00 $ 10.000,00 $ 0,00 lneas no autom atizadas lneas autom atizadas $ 87 . 92 7, 00

162

4.3

Eficiencia del proceso

La eficiencia en lneas automatizadas es un indicador determinante para el cumplimiento del objetivo principal del proyecto, la rentabilidad. No escatimar recursos disponibles se corre el riesgo de convertir el proceso en eficaz, camino no paralelo del objetivo.

La eficiencia en este proceso autmata, es medible desde el punto inicial que es la semana 1 segn el build up proyectado hasta la semana 5, punto en el grafico que muestra el cumplimiento del objetivo de 1,500 unidades / da. Si eficiencia = SAM * PRODUCCIN JORNADA* H.C.

la variabilidad de esta, es directamente proporcional a las unidades producidas contra el personal utilizado.

No solo el incremento de produccin o disminucin de personal es lo que marca la eficiencia en este proceso, tambin el calculo del wip ideal, la

administracin del personal, calidad total, convirtiendo el flujograma en sistema uno a uno (JIT), capacitacin tcnica - operacional y respetando los minutos disponibles programados diariamente.

163

Figura 76 Eficiencias del proceso

Grafico Eficiencias
88.00% 86.00% 84.00% 82.00% 80.00% 78.00% 76.00% 74.00% 72.00% 70.00% 68.00% 66.00% Proceso actual Proceso propuesto

85.33%

12.14%

73.19%

La brecha entre procesos, representa 36,100 unidades adicionales mensuales. Todos los indicadores involucrados en esta automatizacin

(eficiencia, calidad, costos) contribuyen en el cumplimiento del proyecto, basado siempre en el incremento de la produccin con costos relativamente iguales.

4.4

Optimizacin del espacio fsico

El alquiler del metro cuadrado en una zona industrial, es de $ 4.75 a $7.00 dependiendo de los servicios obtenidos dentro del inmueble. La

automatizacin en este proceso de costura reduce el espacio fsico utilizado por personal y el espacio de maquinaria segn por balance de SAM. El proyecto logra optimizar aproximadamente 886 metros cuadrados con un valor de $ 5.55, dando un ahorro aproximado mensual de $ 4,917.33.

164

Figura 77. Distribucin de planta

165

4.5

Mejoras estadsticas en sistemas de calidad

Las condiciones cualitativas propuestas por la automatizacin, logra involucrar a todos los departamentos directamente responsables de la

productividad de la planta. La aceptacin del producto en este nuevo proceso es la suma de la labor de los equipos de trabajo y la versatilidad de la maquinaria en eliminar posibilidades de defecto por manualidad.

Un eficiente sistema de calidad es creado por integrantes de cada departamento, formando as grupos de mejora continua (crculos de calidad) aportando todo el conocimiento tcnico en mejora continua para la organizacin.

Este sistema esta conformado por 1 trabajador de cada departamento y estn segmentados en 4 grupos, 1 de mdulos de preparacin y un grupo por cada 5 lneas, siendo estos departamentos:

Produccin Calidad Mantenimiento Ingeniera Capacitacin Planificacin

La metodologa de trabajo de estos grupos de mejora consiste en hacer la planeacin semanal en metas y objetivos por cada rea, asignando tareas, posteriormente haciendo las mediciones del proceso en busca de los resultados planeados. Una caracterstica y cualidad de estos grupos, es la

166

capacidad de reaccin a cualquier situacin adversa que afecte la productividad del proceso. 4.6 Costos en mantenimiento predictivo. los costos de mantenimiento se defini que la

El aumento de

tecnificacin y los repuestos de los equipos innovados hacen un desbalance en el presupuesto actual de este departamento, como lo muestra la grafica 4.3. Un eficiente mantenimiento en un proceso de manufactura, es aquel que el precio por producir no es deterministico en las utilidades netas.

Figura 78 . Costos mantenimiento predictivo

DIFERENCIA EN COSTOS DE MANTENIMIENTO

$18,000.00 $16,000.00 $14,000.00 $12,000.00 $10,000.00 $8,000.00 $6,000.00 $4,000.00 $2,000.00 $0.00

$ 2,863.00

$15,256.81 $12,393.81

actual proceso

propuesto

En el estado de resultados, el excedente de $ 2,863.00 mensuales no es contribuyente significativo sobre las utilidades netas, con la condicionante que la eficiencia de los sistemas del proceso se logre cuantitativamente por arriba de los puntos de equilibrio.

167

4.7

Grficos de control

Los grficos de control llamados tambin pitch empleados durante el periodo de evaluacin de lnea, del build up y las 3 semanas posteriores al cumplimento del objetivo (1,500 uns / da), es una herramienta que permite fcil el balance de lneas paralelamente con el mtodo de asignacin de tares. Estos grficos permiten la visualizacin precisa de las cargas asignadas a cada operacin, tambin las operaciones con tiempo de holgura y operaciones con sobrecargas. En la primera fase se evalu a toda la planta, quedando previstas las mejores 7 lneas con mayor ndice de capacidad y estndares de calidad. Estos resultados indican la potencialidad de cada lnea identificando las de alto ndice de respuesta y estabilidad. La segunda fase evala la respuesta de las lneas en proceso de automatizacin, analizando los coeficientes de linealidad (cuellos de botella). Si alguna operacin no responde segn el build up se analiza mtodo, maquina y capacidad operacional, dando solucin durante las 4 a 5 semanas que dura esta fase asegurando las productividad de dicha operacin y lnea. El build up es la fase de mayor cuidado por ser la mas critica, el xito de esta asegura el 85% del proyecto, debido que aqu sufre cambios ascendentes en produccin con la misma jornada, menor personal, evaluacin del desempeo de las maquinas automticas y la capacidad operacional en torno al manejo del equipo. La tercera fase evala el rendimiento de las lneas en el punto mximo de la grafica (meta), identificando los puntos crticos intermitentes en la estabilidad productiva (< 1,500). Cuando la lnea tenga una estabilidad

contina de 3 semanas cumpliendo la meta, el objetivo esta cumplido.

168

Figura 79. Grfico Pitch

169

4.8

Retorno de inversin

Las decisiones de inversin son una de las grandes decisiones financieras que toda empresa toma, aunque todas las decisiones referentes a las inversiones empresariales van desde el anlisis de las inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los inventarios como a las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios, terrenos, maquinaria, tecnologa etc.

Para tomar las decisiones correctas la empresa debe tener en cuenta elementos de evaluacin y anlisis como la definicin de los criterios de anlisis, los flujos de fondos asociados a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de retorno requerida.

En la mayora de organizaciones o empresas de tipo privado, las decisiones financieras son enfocadas o tienen un objetivo claro, "la maximizacin del patrimonio" por medio de las utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe reenfocarse sobre un criterio de "maximizacin de la riqueza" y de la creacin de "valor empresarial".

Frente a esto en las decisiones de inversin aparecen recursos que se asignan y resultados que se obtienen de ellos, los costos y los beneficios. Los criterios para analizar inversiones hacen un tratamiento de los beneficios y costos de una propuesta de inversin, estos beneficios y costos en la mayora de los casos no se producen instantneamente; sino que pueden generarse por periodos ms o menos largos.

Para el anlisis de rentabilidad y recuperacin de capital, se trabajar en base a los resultados del Build Up de las lneas, haciendo convenio con el

170

proveedor la inyeccin de capital a la inversin inicial, quedando a espera de las amortizaciones.

Para la puesta en marcha del proyecto, se cuenta con los siguientes activos y pasivos:

Valor de rescate en venta de maquinaria a no utilizar Costo de nuevo mantenimiento Costo mano de obra Costos totales administrativos y operacionales Ingreso bruto

Tabla LXVII. MAQUINA

Planas 1 aguja 2 agujas Split over 3 - 5 atracadoras cadenetas collareteras cerradora pretinadora Ojal Boton y rivet

Valor de rescate maquinaria TOTAL

$16,650.00 $5,250.00 $975.00 $14,850.00 $6,600.00 $7,500.00 $0.00 $12,000.00 $0.00 $7,500.00 $0.00

PRECIO CANTIDAD
$150.00 $250.00 $325.00 $550.00 $300.00 $500.00 $525.00 $1,500.00 $2,000.00 $1,500.00 $890.00 111 21 3 27 22 15 0 8 0 5 0 TOTAL

$71,325.00

171

Tabla LXVII.

Indicador costos operaciones Indicador Valor en $

$538,384.00 $596,505.00 $168,902.81 $187,507.06

Ingreso Bruto Actual Ingreso Bruto Propuesto Costo Actual de Operaciones Costo Propuesto de Operaciones

Con la informacin anterior, se procede a hacer el calculo del valor presente neto (VPN) visualizando el rendimiento del proyecto: VPN > 0 VPN < 0 VPN = 0 cumple con la rentabilidad proyectada no es recomendable la inversin rentable, pero no da ganancias inicialmente Figura 80. Valor Presente Neto

El inters del periodo de retorno de la inversin se debe calcular en base a la tasa de riesgo de inversin nacional regida por BANGUAT y la tasa de Inflacin.

172

Iperiodo = Iriesgo + Inflacin + (Iriesgo * Inflacin )

Iriesgo = 12.58%
Inflacin = 4.68 % Fuente: BANGUAT 12-Nov-05

Inters periodo = 17.73%

El excedente entre la produccin proceso autmata y convencional cuantificado en dinero es de $58,121.00, la cual ser el pago puntual al

proveedor de la maquinaria durante el periodo determinado

NPER (0.05986, 58121, 852315) = 14

El numero de cuotas a pagar es de 14 de $ 58,121.00, y el periodo total en pagar la deuda asciende a 19 meses, segn lo pactado con el proveedor, siendo las clusulas que se empezar a amortizar despus del quinto mes, segn los resultados del Build Up.

Para verificar esta informacin, procedemos a calcular el valor presente neto, y dependiendo de este resultado es la confiabilidad de la inversin del proyecto. Clculo del VPN

173

VPN =

$ 538,384 (spwf ,1.598%,5) - $ 408,997.94 (Uspwf,1.598%,5) + $ 538,384 (Uspwf ,1.598%,14) (Sppwf,1.598%,5) + $ 58,121 (Uspwf ,1.598%,14) (Sppwf,1.598%,5) $ 408,997.94 (Uspwf ,1.598%14) (Sppwf,1.598%,5) + $ 71,325 (Sppwf,1.598%,19) - $ 852,315

VPN = $ 3,618,731.25

Este valor positivo muestra a la directiva de la empresa, que desde el primer da, el proyecto genera ganancia. Una inversin de $ 852,315.00 (unos Q 6,494,640.30) en un proyecto, difcilmente el retorno de inversin sea en 19 meses, el promedio en aos en el retorno de capital es de 8 a 12 aos. 4.9 Reduccin de costos

Hay dos cuestiones fundamentales que toda organizacin debe comprender: no se trata de reducir los costos totales, sino los costos por

174

unidad de ingreso. La cuestin debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal forma incluso con incrementos en los costos totales pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestin es que no se trata en realidad de reducir costos, sino ms bien de eliminar sus causas; para ejemplificar este ltimo concepto puede tomarse el caso de una mquina fotocopiadora en una empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a la actividad de la empresa, sera totalmente errneo reducir tales costos alquilando una fotocopiadora ms barata o utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la incorrecta utilizacin de la fotocopiadora.

Debe reconocerse s claramente aquellas situaciones en las cuales la empresa debido a la falta de liquidez se ve forzado a restringir los egresos, an en esta situacin mejorar la utilizacin de los recursos de tal forma de generar mas ingresos que egresos permitir superar la falta de liquidez. Ello no implica que no deba analizarse la relacin de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual dara lugar no solo a la necesidad de restringir de manera metdica y sistemtica los egresos de forma tal de evitar daar la solvencia de la compaa, sino adems modificar polticas en materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por pronto pago, retrasar el pago a proveedores, plazos de pagos a clientes, etc). En estos casos la reduccin de costos se da dentro de un proceso de rehabilitacin financiera de la empresa, por lo que tan slo representa uno de sus componentes dentro de la estrategia de recuperacin. Un eficiente sistema de manufactura produce utilidades netas planeadas estratgicamente.

175

4.9.1. Tiempo operacional Los costos medidos en tiempo operacional son el producto de mltiples factores que inciden en el proceso productivo, y por lo tanto tratar de controlar y reducir los mismos, implica la necesidad de conocer cuales son y como se interrelacionan entre s. No hacerlo no slo puede llevar a acciones inconducentes, sino adems pueden producir efectos contrarios. As entre los principales factores que inciden en los pro cesos productivos, y de tal forma en los costos de produccin, tenemos: jornada, mantenimiento, tiempo extraordinario, reprocesos y segundas. 4.9.1.1. Jornada

La capacidad del proceso de costura con lneas convencionales tienden al 70% de la capacidad de las lneas automatizadas, debido a ello el cumplimiento de la demanda las jornadas de trabajo se extiende de 45 horas semanales a 56 horas distribuido de la siguiente manera: Lunes a Viernes Sbado TOTAL 10 Hrs. X 5 = 50 hrs. 6 56 Hrs.

En esta jornada el costo del tiempo operacional es consumido por las horas hombre pagadas, insumos electromecnicos, desgaste fsico.

176

La capacidad productiva de la automatizacin ofrece el cumplimiento de las metas en menos horas trabajada distribuida de la siguiente manera: Lunes a Viernes Sbado TOTAL 9 Hrs. X 5 = 45 hrs. 0 45 Hrs. Tabla LXIV. Costo ratio / hora PROCESO VARIABLE
Hrs / semana Costo hora / Ratio

PROCESO PROPUESTO DIFERENCIA

45 $ 0.6 9 $ 0.1

ACTUAL
56 $ 0.7

Ratio =

horas planilla + insumos

El valor del ratio-hora es deterministico en relacin a las horas disponiblestrabajadas. 4.9.1.2 Mantenimiento

Los costos de mantenimiento no son cuantificados en cuanto se gaste en reparaciones de la maquinaria, si no que se diluyen en la reduccin de tiempos muertos, en el menor porcentaje de probabilidad de falla de la maquinaria. Con el menor porcentaje de falla, se limitan los cambios de repuestos antes de la vida til de los componentes optimizando el tiempo productivo total disponible.

177

El costo por hora disponible de produccin por tiempo muerto se calcula de la siguiente manera: Costo de Produccin Por hora disponible SAM promedio = 13 min Precio = $ 1.50 Personal promedio = 33 $ 228.00 =
60 min * SAM Precio * No. Estaciones de trabajo

C.P. = (60/13) * 1.50* 33 =

Cada minuto perdido por maquinaria descompuesta es relacionado con el costo determinado por hora disponible. 4.9.1.3 Tiempo extraordinario Horas extras es sinnimo de deficiente organizacin,

planificacin, cumplimiento (diversos factores).

Las horas extras son

justificables nica y exclusivamente si se presenta un caso de urgencia por parte del cliente y no se tiene la capacidad de reaccin en un tiempo limitado. Trabajando 180 horas mensuales (45 semanales) segn capacidad del sistema automatizado se reducen 44 horas / mes por mano de obra directa. El costo de la hora extra del salario mnimo (Q 1,190.50) es de Q 7.44, proyectando un escenario de toda la planta se tendra el siguiente ahorro: Tabla LXX. Escenario horas extras PERSONAL Horas 33*15 = 495 44

178

Costro hora TOTAL

$0.97 $21,265.00

El cumplimiento de todos los procesos logra el ahorro el pago extraordinario como lo muestra la tabla 4.9. 4.9.1.4 Reprocesos

Las estadsticas cualitativas denotan una diferencia de 3.80% de DHU entre procesos y contabilizando la cantidad de defectos encontrados en toda la produccin mensual, a un costo de $ 0.14 por defecto (valor estimado en perdida de tiempo de reparacin, hilo adicional, energa elctrica, etc.). Los 14,345 defectos menos estadsticamente encontrados en las prendas representa $ 2,008.30 de gastos en reprocesos, dando como garanta la

satisfaccin de aceptacin del cliente y el ahorro del desembolso por reparaciones. 4.9.1.5 Segundas

La reduccin del 0.33% de prendas declaradas como segundas, permite a la organizacin visualizar su indicador de calidad como el ahorro de

$ 1,500.00 mensuales en costos por segundas y estas equivalen a 1,245 unidades, Los clientes cobran un charge back del 60% del valor de

manufactura por prenda no construida bajo las especificaciones de ellos.

4.10 Competitividad en Reduccin de SAMs

179

La reduccin de los tiempos estndares tiene dos beneficios directos a la organizacin: 1. Incremento de eficiencia en sus procesos directos de manufactura con mayor capacidad de demanda. 2. Competitividad internacional en precios.

El incremento de la capacidad de demanda es significativo y directamente proporcional al SAM: Capacidad produccin = Jornada * No. Estaciones de Trabajo SAM Con la eficiente reduccin de 2 minutos en promedio por estilo, la empresa garantiza cualquier incremento en la demanda adems impactando con los precios de los minutos producidos.

5.

ACEPTABILIDAD DE LA RENTABILIDAD EN LA AUTOMATIZACIN DEL PROCESO DE COSTURA

180

La aceptacin del proyecto consiste en el pronto retorno de la inversin y la rentabilidad neta adicional a la actual que se percibira. Muy difcil una

inversin de $ 852,315 se recupera en 19 meses de ejecucin, teniendo como competencia directa a los pases asiticos. La rentabilidad es paralela al volumen de inversin, y es considerada como alta, con las unidades adicionales nicamente que es el objetivo del proyecto.

5.1

Revisin de ICOMS

La evaluacin del rendimiento de un proyecto, se basa en la revisin de las ganancias despus de haberse pagado alguna deuda o el retorno de lo invertido. Como se observa, al vigsimo mes, el proyecto de automatizacin inyecta una rentabilidad adicional esperada de $ 58,121.00, esto quiere decir que la planta de manufactura en 20 meses aumenta su rentabilidad en 10.79% por el incremento de produccin.

Tabla LXXI.

Revisin de ICOMS

181

MES 1

MES 2 344432 $0.00 90%

MES 3

MES 4

MES 5 370500 $0.00 97%

Produccin Rentabilidad Rendimiento

334400 $0.00 88%

354764.96 365407.909 $0.00 93% $0.00 96%

MES 6

MES 7 370500 $0.00 97%

MES 8 370500 $0.00 97%

MES 9 370500 $0.00 97%

MES 10 370500 $0.00 97%

Produccin Rentabilidad Rendimiento

370500 $0.00 97%

MES 11

MES 12 370500 $0.00 97%

MES 13 370500 $0.00 97%

MES 14 370500 $0.00 97%

MES 15 370500 $0.00 97%

Produccin Rentabilidad Rendimiento

370500 $0.00 97%

MES 16

MES 17 370500 $0.00 97%

MES 18 370500 $0.00 97%

MES 19 370500 $0.00 97%

MES 20 370500

Produccin Rentabilidad Rendimiento

370500 $0.00 97%

$58,121.00
97%

5.2

Ambiente de trabajo

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.

182

Est

relacionado

con

el

"saber

hacer"

del

directivo,

con

los

comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea operativa, pegar bolsa trasera que es simple, tiene en s misma pocas variaciones siendo una tarea limitada, pero el jefe administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etc. Un medio con luz natural, ventilacin adecuada, repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. En el rea de produccin, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los operarios y supervisores, por ejemplo 183

estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia operacional hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salriales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Para la empresa es muy importante la evaluacin del clima laboral a todo nivel, y realiza el estudio con las siguientes variables: Trabajo en equipo Motivacin y Ambiente Imagen corporativa (midiendo el grado de identificacin del personal con la empresa) Comunicacin Capacitacin y desarrollo

184

Organizacin laboral (mide el conocimiento de los objetivos del departamento y organizacin) Liderazgo Se evala la satisfaccin de los servicios y beneficios que se otorgan al trabajador (mdicos, tienda de consumo etc), evaluando al 15% de la poblacin por departamento

La satisfaccin operativa - administrativa luego de las mediciones de clima son todos los servicios que la empresa presta a todo nivel: Cafetera Clnicas medicas y dentales Laboratorios Tienda solidarista Prestamos con asociacin solidarista Servicio bus Artculos varios

Las insatisfacciones laborales: Falta de apoyo entre departamentos Mala comunicacin Falta de reconocimiento laboral Jefaturas con deficiencias de liderazgo Poca capacitacin

Con los resultados de las evaluaciones, la corporacin hace su plan de accin en pro de los beneficios directos por el ambiente de trabajo generado por esta. 185

Tabla LXXII. Plan de mejora sobre clima laboral.

Variable
Trabajo en Equipo

Aspectos Dbiles
Apoyo entre departamentos

Actividades
Equipo

Responsables

Fechas
Septiembre

Taller Vivencial de Trabajo en Gerencia y RRHH

Cooperacin entre las personas del Establecer mismo departamento

reuniones Cada Deptartamento

Septiembre

periodicas en donde se pueda intercambiar opiniones a cerca de los problemas y luego establecer compromisos.

Falta de trabajo en Equipo entre Creacin departamentos conjuntos

de con

proyectos Staff otros de

Octubre

departamentos mejora

grupos

Motivacin Ambiente

y Falta de Reconocimiento

Retomar

el

programa

de Staff

Octubre

reconocimiento en la planta y hacer mejoras en el mismo

Comunicacin

Deficiencia en la comunicacin en Hacer reuniones semanales Cada Departamento varios niveles de relacin en cada rea para asignar tareas especficas y darle

Octubre

seguimiento Identificar mediante reuniones Todos de trabajo, cuales son las barreras de la comunicacin y luego trabajar en cada una de ellas. Capacitacin Desarrollo y Falta de motivacin para Identificar a travs de un RRHH DNC puesto-persona cuales con las necesidaee reales de capacitacin y luego Noviembre Octubre

capacitarse

establecer un plan para el mismo. Organizacin Laboral Falta de cumplimiento a normas y Identificar procedimientos cuales son que los Todos nos y Septiembre

procedimientos provocan ms

problema

luego hacer reuniones con los responsables para aclararlos y obtener compromisos de

seguimiento. Liderazgo Mejorar el involucramiento de los Cada jefe de departamento Staff subalternos en la resolucin de identificar los problemas ms problemas recurrentes y har seciones con sus subalternos las para Octubre

encontrar soluciones.

posibles

186

5.3

Conformidad en rotacin de personal

El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimiento, de sus habilidades , de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular , a la organizacin a que pertenecen y a su pas en general. Es conocido que las personas constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por lo que hay que saber potenciarlo al mximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organizacin a la cul pertenecen. Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del personal. Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos. La rotacin laboral y sus causas fundamentales Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestra economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organizacin.

187

La inestabilidad generada es resultado de las ventas logradas en determinados periodos, siendo estas declaradas como malas, el personal percibe la no continuidad de su trabajo y buscan otra fuente de trabajo de mayor estabilidad antes de que la demanda operacional sea alta y la oferta mnima y que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas . Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel en dicha eleccin. La satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms una actitud que un comportamiento. Entre los factores mas importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo. El grado de satisfaccin del empleado permite a la organizacin no incurrir en costos de liquidacin y contratacin, tiempo y recursos en induccin y capacitacin. El ndice de rotacin operacional se calcula de la siguiente manera: I.R. = (No. empleadoseEntran - No. empelados salen) * 100 total empleados

188

A continuacin se detalla el movimiento rotacional medido a la planta en estudio: Tabla LXXIII. ndice de rotacin operacional
NATURAL MES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acumulado 2,004 4.40% 3.97% 5.67% 5.92% 8.01% 4.11% 7.40% 5.79% 5.70% 5.81% 4.54% 1.92% 2,005 5.63% 3.86% 4.82% 3.65% 3.87% 3.26% 2.56% 5.08% 1.85% PROVOCADA 2,005 0.19% 0.00% 0.00% 0.07% 0.43% 1.98% 0.78% 0.08% 2.39% TOTAL 2,005 5.82% 3.86% 4.82% 3.72% 4.30% 5.24% 3.34% 5.16% 4.24% 0.00% 0.00% 0.00% META 2,005 5.04% 3.12% 3.08% 3.30% 3.02% 2.37% 3.11% 4.18% 3.22% 3.68% 4.08% 1.82% DIF 2,005 0.78% 0.74% 1.74% 0.42% 1.28% 2.87% 0.23% 0.98% 1.02% -3.68% -4.08% -1.82%

63.24%

34.58%

5.92%

40.50%

40.02%

0.48%

El ndice de rotacin reflejado durante el periodo 2005, satisface las proyecciones administrativas en cuanto a metas y antecedentes en periodos anteriores. Mientras la planta cumpla con las expectativas de los clientes en cuanto a volmenes de produccin pactados, el ndice de rotacin tiende a cero por la continuidad productiva.

189

5.4

Vida til y rentabilidad en el equipo autmata

El eficiente mantenimiento brindado a todo el equipo autmata, permite cumplir los clculos de vida til dados por el proveedor. Segn el proveedor, el funcionamiento optimo de la maquinaria consiste en el promedio de durabilidad de los sistemas mecnicos y electrnicos, dando una depreciacin del 3.29% anuales incrementndose esta en 1.18% del acumulativo. El grafico siguiente muestra el periodo de vida til de la maquinaria como la depreciacin anual. Tabla LXXIV. Depreciacin maquinaria AO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 % Depreciacin 3.29% 4.49% 6.13% 8.37% 11.42% 15.59% 21.28% 29.05% 39.65% 54.12% 73.88% 100.85%

Al 12avo. ao todo el equipo autmata tiene un valor contable de cero, no obstante la durabilidad de este puede tender a un 60% adicional del tiempo de depreciacin. La rentabilidad de este equipo, principalmente la maquina que monta bolsa trasera, monta pasadores, pega cuereta que son las de alto costo y

190

que en el proceso actual son las alto SAMs, se mide en la capacidad potencial de la maquina obviando en este caso su costo. Por ejemplo, si montar bolsa trasera tiene un SAM actual de 1.2500 minutos, su capacidad potencial es de 432 unidades diarias en una jornada de 540 minutos, y la maquina montadora de bolsa tiene un SAM de 0.4806 su capacidad potencial es de 1,123 unidades en una jornada de 540 minutos. Si el precio promedio es de $ 1.65 por unidad confeccionada, el proceso actual tendra un ingreso de $ 712.00 diarios, mientras que la maquina JAM tendra un ingreso $ 1,852.00 diarios. La rentabilidad medida entre equipos visto desde el punto de vista de los ingresos (exceptuando costos), el equipo autmata supera en un 62% al

proceso actual, razon que permite visualizar con mayor claridad los resultados de la inversin inicial. 5.5 Aceptacin y credibilidad por auditoras de los clientes

Es necesario inspeccionar el nivel de calidad de las caractersticas claves de los productos ya producidos, de lotes de producto en proceso, El costo entre ambas

inspeccionando bsicamente 100% o por muestreo.

inspecciones varia considerablemente as como el tiempo en toma de decisiones, pero cuando las acciones correctivas no dan confiabilidad del

proceso se toma ese riesgo, del alto costo y de respuesta no inmediata. La total satisfaccin del cliente es sinnimo de ordenes de trabajo, mientras esto no se de, la empresa queda con incertidumbre sobre el futuro de su produccin.

Se establece un manual de inspeccin as como el mtodo, que constituye una importante herramienta para la estandarizacin de criterios, pues define los procedimientos y metodologas que se deben aplicar al efectuar la

191

inspeccin. Las variables en las tolerancias son totalmente definidas y forman los estndares de calidad de los productos.

El modelo de aceptacin estadstica permite calificar la calidad del productos por contratos con base en los anlisis efectuados sobre una o mas caractersticas de calidad estudiadas en una o mas muestras extradas de el. Cual es el objetivo de este muestreo de aceptacin: 1. Asegurar la calidad de los contratos enviados procurando que este cumpla con lo requerido por el cliente y que lo satisfaga durante el plazo pactado. 2. asegurar la calidad del contrato recibido y aceptar solo aquel que cumpla con los requeridos.

En el logro de estos objetivos uno de los aspectos mas relevantes es la confiabilidad y credibilidad que tenga el cliente con la empresa.

Figura 81. Funcionamiento plan muestreo

CONTRATO

MUESTREO

NO SI CONFORMIDAD, DISCONFORMIDAD

RECHAZAR MUESTRA Y CONTRATO

RECHAZAR MUESTRA Y CONTRATO

ALTO

INSPECCION 100% REMANENTE

192

Esta el la metodologa del funcionamiento del muestreo de aceptacin del cliente hacia la empresa.

Los estndares de calidad son establecidos con las siguientes condiciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Contratos de produccin completas Registros y documentacin de los contratos en orden. Tamao del lote = 50 unidades Tamao de la muestra = 13 unidades Conformidad = 4 o 0 unidades defectuosas Disconformidad = 5 unidades defectuosas.

Con estas condicionantes, la empresa trabaja con un ndice mayor de aceptacin por el cliente del 8% . Figura 82. Niveles de aceptacin

Proceso Ideal
rea Proceso Actual Aceptado

Proceso Estable
7.12 % AQL

Limite de Aceptacin

Rechazo del Producto

Reproceso del Producto o delaclarada Segundas

0%

8%

Porcentaje de Aceptacin
Fuente: Apolonides Marin, Medelln Colombia

193

Estar por debajo de los limites de aceptacin de calidad de los clientes, muestra a la corporacin la satisfaccin total de estos mismos, puesto que los clientes imponen sus estndares y niveles de aceptacin.

Este indicador refleja 2 conclusiones a la empresa:

1.

La credibilidad de los clientes, del prestigio de la marca puesta en manos de la planta, y la satisfaccin de recibir el producto como fue indicado, dando con certeza mas

contratos de produccin. 2. La Rentabilidad de la produccin puesto que, aceptado por el cliente se genera la orden de pago. Adems demuestra que el equipo automtico produce la calidad estandarizada.

5.6

Incertidumbre por amenaza asitica

China Continental, Popular o Comunista, ha puesto a temblar al mundo entero, pero la preocupacin a largo plazo debera ser otros pases que han desarrollado sus industrias de manufactura.

Los representantes del sector maquila del pas se inquietan cuando recuerdan que China Continental qued sin restricciones comerciales en el mundo entero. Eso le har mostrar todo su poder productivo en el mercado global y sin duda en Guatemala es motivo de preocupacin porque los empresarios, inversionistas y el Gobierno no quieren que esto signifique la

194

prdida del mercado textil en Estados Unidos, el sector donde est concentrada ahora la ms fuerte amenaza del dragn rojo.

Cuando se dio la tercera liberalizacin de cuotas de productos por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), para los pases miembros, China Continental ya integrada a esa organizacin le arrebat en Norteamrica el mercado de los equipajes de Repblica Dominicana tras pasar a absorber en menos de dos aos del 14 al 82 por ciento de la fabricacin de esos productos

Para el caso de Guatemala la preocupacin ms grande, principalmente se da en el sector textil, porque es aqu donde estn ubicadas las empresas cuyos productos fueron liberados de las cuotas en el mercado mundial.

Principalmente las cuotas que tena el mercado de consumo ms grande del mundo, Estados Unidos, el mismo mercado en el que con productos textiles China Continental entraron sin restricciones a competir. Y dados los resultados de las anteriores experiencias de liberalizacin de cuotas con otros productos industriales para el dragn rojo, el temor es que los proveedores norteamericanos que compran casi el ciento por ciento de la produccin textil nacional y centroamericana le compren a los chinos por las ventajas que pueden ofrecer en cuanto a precio.

Sin embargo dentro de esa amenaza, para el caso de Guatemala hay por lo menos tres ventajas con las que todo el mundo coincide que el pas puede sobrevivir, la proximidad del mercado norteamericano, los beneficios fiscales para las zonas francas por ser un pas pobre, y los atractivos que ningn pas centroamericano tendra si se ratifica el Tratado de Libre Comercio entre los pases del Istmo y Estados Unidos.

195

Antecedentes

A principios de la dcada de 1990 algunos pases miembros de la OMC como Estados Unidos y otros ms de Europa, decidieron imponer restricciones comerciales a las importaciones que se hacan a esos pases para lograr un crecimiento equitativo entre naciones grandes y pequeas que buscaban industrializarse. Las restricciones se hicieron efectivas a travs de cuotas en productos industriales especficos.

Esto permita que los pases grandes que tenan niveles de competitividad mucho mejores que los pequeos no absorbieran el mercado de consumo porque podan vender productos en serie ms baratos porque sus costos de mano de obra, de produccin y de envo de mercadera eran bajos. Paralelo,

la decisin de controlar las importaciones a travs de las cuotas por algunos pases en el mundo, China Continental busc cmo capturar la atencin de los inversionistas mundiales y en menos de diez aos su desarrollo industrial creci a niveles impresionantes. Pero adems cre las condiciones para tener una mano de obra barata y una excelente infraestructura para poder exportar de manera competitiva a cualquier parte del mundo.

Entonces cuando empieza la liberalizacin de las cuotas de diferentes productos, China Continental logra tener el clima adecuado para abaratar los precios de sus productos en otros mercado y con otros productores. As, cuando liberan algunas cuotas en enero del 2000, en menos de dos aos pasa a absorber del cinco al 48 por ciento de la ropa en Estados Unidos y con ello hace que el precio por pieza pase de 36 a 14 dlares.

196

Hay que considerar que lo que hay que hacer en el pas para mejorar algunas cosas especficas que permitan hacerle mejor frente a la

competitividad es reforzar la logstica e impulsar la aprobacin de nueva Ley de Zonas Francas. La preocupacin con la amenaza China existe, pero

Guatemala puede competir perfectamente con ese pas, aunque hay que trabajar en cmo mejorar la infraestructura para tener mejores puestos, bajar los costos de energa y mejorar el clima de negocios. Hay que tener en cuenta que probablemente no se pueda competir en precios, pero si en tiempos de entrega, calidad del producto y servicios asociados a nuestra ubicacin geogrfica.

5.7 Capacitacin a Personal Soporte Tcnico y Operaciones

La capacitacin y desarrollo personal destaca la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los Recursos Humanos en toda la empresa, no importando su naturaleza. Se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitacin y Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitacin y se describen y explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el establecimiento de programas de capacitacin de la empresa. las fases en que se desarrolla un proceso de capacitacin al Recurso Humano que se encuentra en las empresas, de forma que pueda constituirse en la mejor inversin para enfrentar los retos del futuro, son: Detectar Necesidades de Capacitacin, Identificar los Recursos para la Capacitacin, Diseo del Plan de Capacitacin, Ejecucin del Programa de Capacitacin y la Evaluacin, Control y Seguimiento.

197

La

ptima y

funcionalidad especializacin

de

la

empresa,

depende

mucho las

del

adiestramiento respectivas.

operacional,

segmentando

reas

Figura 83. Departamentalizacin Costos de Produccin

Ingeniera de Mtodos

Tcnicas para el aseguramiento de la Calidad

Evaluacin del Desempeo Departamentalizacin Manejo de Wip

Sistemas Neumticos

Sistemas Electrnicos

Sistemas Mecnicos

Crculos de Calidad

Operativo

198

La capacitacin personal y la sistemtica departamentalizada logra una armona entre patrn y empleado, puesto que el patrono consigue sus utilidades planeadas y el trabajador satisface sus necesidades econmicas, profesionales y personales. La mayor atencin con respecto a la capacitacin se tiene que dar a nivel operativo, ingresos a la empresa. este produce volmenes, calidad y es la fuente de El grado de rendimiento operativo lo determina los

resultados y puesto a ello el mayor cuidado en el adiestramiento.

La capacitacin principal de los operadores se describe de la siguiente manera: Figura 84. Capacitacin operario

Defectos de Operacin

Puntadas por Pulgada

Tensiones

Manejo de Maquinaria Operario Calibres de Hilo

Secuencia de Operaciones

Tipos y manejo de Agujas

Lubricacin primaria

RPM

199

5.8

Seguridad e higiene

Las empresas viven en un entorno caracterizado por constantes, acelerados y complejos cambios de orden econmico, tecnolgico, poltico, social y cultural, los mismos que tornan obsoletas las respuestas del pasado frente a los problemas actuales vinculados a la gestin de personal. El trabajador forma parte del sistema empresarial y resulta susceptible a los cambios que en ste se generan. Sin embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en s muchas veces no se actualiza por falta de oportunidades que no son sino consecuencia de una concepcin tradicionalista en la gestin de personal. La nueva concepcin en la administracin del potencial humano se funda en las siguientes ideas: el reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas que necesitan desarrollarse;. la valoracin de que el trabajador es el factor ms importante para impulsar el desarrollo empresarial; la comprensin de que el sistema empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de ste necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aqul. Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administracin, la psicologa, las relaciones industriales, el trabajo social y el ramo de la ingeniera, adems de haber germinado en la misma gestin de personal en las organizaciones empresariales.

La psicologa industrial y organizacional La psicologa industrial y organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el mbito de las organizaciones empresariales y sociales.

200

Por psicologa industrial y organizacional debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y prcticas psicolgicas al terreno

organizacional para entender cientficamente el comportamiento del hombre que trabaja, as como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armona con una filosofa de promocin humana.

La psicologa de la seguridad La psicologa de la seguridad por su nivel de desarrollo y temtica de estudio puede ser considerada como una sub rama de la psicologa industrial y organizacional. Necesariamente tendr que apoyarse esta sub rama de la psicologa en la psicologa industrial y organizacional para desarrollarse. El inters de la psicologa de la seguridad es especfico a la situacin del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiossimo para el desarrollo de esta psicologa de la seguridad tambin proviene de la psicologa preventiva, as como del comportamiento organizacional.

La necesidad de una psicologa industrial aplicada a Ingeniera Cada vez son ms las organizaciones empresariales que en el pas se encuentran comprometiendo sus mejores esfuerzos y recursos en recrear y fortalecer su cultura de seguridad. Este nuevo compromiso con la seguridad no solamente permitir a las empresas superar problemas de accidentabilidad, con la problemtica de orden legal, social, empresarial, psicolgica y moral que implican, sino tambin la de introducir una nueva visin de la seguridad a travs de la Administracin Moderna de la Seguridad y Control de Prdidas. No obstante este avance positivo que se ha evidenciado en los ltimos aos, es

201

realista reconocer que todava la mayora de los administradores de la seguridad de las empresas no se encuentran muy conscientes del muy significativo aporte psicolgico que necesariamente requiere la aplicacin de esta nueva filosofa y prctica de la seguridad. Siendo uno de los propsitos de la seguridad industrial contribuir a generar comportamientos, actitudes y valores positivos de los trabajadores frente a la seguridad, la intervencin profesional del psiclogo se justifica y resulta necesaria en el equipo de seguridad integral de la empresa. El psiclogo incorporado al equipo de seguridad podr brindar asesora con respecto a la reingeniera humana en el campo de la seguridad. Los resultados de los Programas de Seguridad, reflejados en estadsticas de accidentabilidad - frecuencia y severidad de accidentes en un perodo de tiempo determinado -, comprueban que stos todava distan mucho de los estndares internacionales y de lo que demanda una filosofa de promocin humana del trabajador. La dramtica realidad social que representan los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales en nuestro medio revelara una concepcin del trabajo y la persona humana que en modo alguno puede conciliarse con el espritu de la promocin humana. Es muy necesario lograr el compromiso de la administracin, la supervisin y los trabajadores sobre la seguridad, por cuanto sta es en alianza con la productividad y la calidad una extraordinaria ventaja competitiva de las empresas. El compromiso con la seguridad se logra cuando sta llega a formar parte de la conciencia y conducta de todos los estamentos laborales de la empresa, reflejndose en sus resultados.

202

Es muy importante que los trabajadores aprendan a desarrollar una visin de futuro que sea positiva, enriquecedora y esperanzadora de la vida. Una visin de futuro, que forma parte de la educacin preventiva o psicoprevencin, se convierte as en un muy eficiente y eficaz antdoto psicolgico contra los accidentes de trabajo. Desde luego que no los podr evitar completamente, pero un trabajador con una visin de futuro tendr poderosas razones para cuidar mucho mejor su vida en su trabajo, su hogar y su medio social, lo que lo transformar en un trabajador prevencionista. Esta visin de futuro forma parte de la calidad y excelencia humana, y es sobre sta que se sustenta y alimenta la calidad y excelencia empresarial.

203

CONCLUSIONES

1.

El incremento de la eficiencia logrado mediante la automatizacin del proceso de costura se basa directamente en la reduccin de minutos hombre-mquina trabajados, el aumento de la produccin y eficiencia en un 10% y 12.14% respectivamente, lo cual garantiza la confiabilidad en la rentabilidad proyectada.

2.

Las mquinas automticas de montar bolsa trasera, montar pasadores y montar cuereta, impactan en el proceso por una

reduccin promedio del 39.36% entre el SAM del proceso actual y el automatizado, invirtiendo el esquema del 80% manualidad y 20% del ciclo de maquina en un 65% ciclo de maquina y 35% manualidad, as mismo la disminucin en las concesiones y la fatiga del operario.

3.

La determinacin del aumento del 23% de los costos de mantenimiento que hacienden a $ 2,863.00 es producto de los repuestos de la maquinaria automtica. Los repuestos electrnicos han tendido a mantener su alto costo comparado con un mecnico, por funcionalidad y aplicaciones de los mismos.

4.

Se justifica el incremento del costo de mantenimiento, con la reduccin de los minutos muertos cuantificables en 6,559 minutos que significan el 63% del total de los minutos muertos actuales. Con esta cantidad de minutos se logra producir 546 pantalones mas al mes, $ 1,093.16 de ingreso por esta reduccin.

204

5.

Segn los indicadores de calidad, los niveles de calidad alcanzados son reflejados en la cantidad de unidades exportadas. Existe una diferencia del 0.33% de segundas entre procesos siendo en unidades 1,222 que representan para la empresa $ 2,400.00

6.

El nivel de reaccin de los operarios oscil entre 7.5% a 8% de incremento semanal de produccin, por lo que la curva de aprendizaje se extendi a 5 semanas desde el punto de inicio hasta el objetivo que son 1,500 unidades diarias. De una buena rentabilidad en la empresa se deriva la estabilidad laboral a todos los empleados, permitiendo en posibilidades que la directiva de la empresa invierta en la especializacin de los trabajadores, la reduccin total de accidentes y enfermedades ocupacionales, teniendo la capacidad de satisfacer salarialmente a sus colaboradores. Con estos logros se minimiza la rotacin del personal en un 20%, y se crea una excelente armona y ambiente de trabajo

7.

El capital invertido es recuperado en 19 meses despus de alcanzadas las 1,500 unidades en las lneas, dejando una rentabilidad solo del proyecto en el vigsimo mes de $ 58,121.00. La

depreciacin contable de la maquinaria no es un tropiezo para la rentabilidad deseada, debido a que su valor contable en 12 aos es 0 y la inversin se recupera en 1.58 aos.

205

RECOMENDACIONES

1.

Es muy importante llevar el monitoreo de la reaccin de las lneas a automatizar, registros estadsticos de los niveles de calidad Este monitoreo

alcanzados, producciones mximas y mnimas.

obedece al tiempo y dinero que se invierten en las lneas ya que para que el proyecto sea un xito se necesita empezar con las mejores lneas de produccin as copiar el proceso en las siguientes.

2.

Ambientalizar y transferir el objetivo del proyecto a los departamentos y personal involucrado para crear un sistema de compromiso. Principalmente se tiene que trabajar en el nivel operativo debido a que el proceso necesita un alto porcentaje de la actitud positiva de los operarios, esfuerzo y compromiso.

3.

Se debe dar un entrenamiento y capacitacin precisa y adecuada, a los colaboradores que trabajaran en el nuevo proceso que tendrn a su cargo los cambios que rige la automatizacin en la costura, porque el soporte tcnico y el trabajo operacional es el inicio en esta nueva era de la industria.

4.

El seguimiento continuo a los estndares de calidad permite la continuidad del proyecto al tomar inicio, puesto que el aumento de produccin hace mas complejo la auditora por estos volmenes, debido a que hacer reparaciones significa parar la produccin de las lneas.

206

BIBLIOGRAFA

1. Fernando Dalessio Ipinza Administracin y direccin de la Produccin, Phd. Prenticehall, Mxico 2002

2. Alberto Alexander Servat. Confeccin masiva, nuevo reto Gerencial. 7 ed. Mxico, Editorial McGraw-Hill, 2001

3. Niebel Benjamn. Ingeniera industrial. Mtodos, tiempos y movimientos. 3 ed.Mxico, Editorial Alfaomega, 1990

4. Torres, Juan Manuel. Mecanizacin y automatizacin de 3 ed. Mxico, Editorial McGraw Hill, 2001

5. Pinto, David. Modernizacin en maquilas Guatemaltecas. Direccin General de Investigacin, USAC, Guatemala.

6. Ortiz Chacn, Oscar David. Proyeccin de la Maquila Guatemalteca., USAC 1991

7. http://www.roscoemoss.com/espanol.htm

8. http://www.casadiaz.com.mx

9. http://www.brother.com

207

ANEXOS

A continuacin se presenta los patrones de las partes que componen un pantaln, a estos patrones en conjunto se le denomina Marker.

Figura 85.

Patrones de pantalones bsicos

208