Los Diez Requisitos Para Ser Un Buen Gerente (Por Bill Gates)

Bill gates es una persona que sabe de lo que habla en cuanto a empresas se refiere y si el da concejos de buena gestion pues pienso que hay que escuchar lo que dice, anlizarlo y ponerlo en practica, por eso cuando me encontre con este articulo pense que es muy bueno como para no compartirlo y pues bien aqui estan los diez requisitos para ser un buen Gerente dados por el admirados por unos y odiados por otros, el seor William Henry Gates conocido mundialmente como Bill Gates. Lunes 20 de Octubre de 1997 Hace poco, escrib una columna en la que mencionaba las 10 cualidades necesarias para ser un buen empleado. Eso hizo que algunas personas me preguntaran acerca de los atributos que requiere un buen gerente. Por supuesto, no existe una frmula mgica para tener una buena gerencia en una empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea... 1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difcil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado. 2. Contrate con cuidado y est dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente.

Un error muy comn es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fcil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargar de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener xito sin ambigedades. 3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafo muy especial, pues requiere de diferentes mtodos segn el contexto. En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar mtodos. Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de informacin que brinde ms poder a los empleados. Cuando fund Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseadores de programas para computador pudieran prosperar. Quera una compaa donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programacin de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo. 4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptar un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organizacin. En mi empresa, adems de las reuniones regulares de equipos y de los dilogos entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrnico de manera regular para comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos.

Si un cliente elige el producto de otra compaa en vez del nuestro, analizamos la situacin con cuidado. Le decimos a nuestro personal: "La prxima vez debemos ganar. Cmo podremos lograrlo? Qu se requiere?'' Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un xito. 5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cmodo en compaa de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difcil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le sera difcil conducirlas por la senda que ha elegido. Debe alentar a su personal a que le diga qu es lo que est ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo. 6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enseles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados. No estarn entrenando a su futuro reemplazante? Si usted se siente preocupado por eso, pregntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, hay otros desafos para m o no?'' En una empresa prspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes. 7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria. Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros. 8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe

comunicarse con su personal. Tambin debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difciles. Eso servir de ejemplo a sus subordinados. 9. No adopte dos veces la misma decisin. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisin slida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso. Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisin cuando sea necesario. 10. Infrmele a su personal a quin se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted. Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organizacin. No pretendo que este sea el nico mtodo que deba utilizar un gerente para tener xito, o que sea el mas importante. Hay muchos otros. Por ejemplo, hace apenas un mes recomend a lderes empresariales que exigieran a sus empleados darles primero las malas noticias. Sin embargo, creo que estas diez recomendaciones pueden ayudar a un gerente a realizar mejor su labor. Puede enviar preguntas a Bill Gates por correo electrnico a la direccin electrnica askbill@microsoft.com. Si lo prefiere puede utilizar el correo normal. La direccin es New York Times Syndicate, 122 East, 42nd Street, 14th Floor, New York, N.Y. 10168. * Bill Gates es cofundador y CEO de Microsoft Corporation. Esta columna es un servicio de New York Times Special Features.

Estrategias para ser un buen gerente

Regla nmero 1: Mostrar inters en los dems En el ao 1936 Dale Carnegie public su primer libro Cmo ganar amigos e influir en las personas, obra clsica sobre las relaciones humanas que lleva ms de 40 millones de ejemplares vendidos en todo el mundo. Carnegie muri en Queens en el ao 1955, pero la compaa que el fund produjo una industria multimillonaria de capacitacin internacional. Peter Handal, presidente y CEO de Dale Carnegie Training, dice que su consejo favorito surge del captulo Muestre inters en los otros Todos tendemos a hablar desde nuestro punto de vista, comenta Handal, pero lo que ensea Dale Carnegie en su libro es a pensar y hablar en trminos de los intereses del otro, ponindose en su lugar. Cuando la gente se siente escuchada y valorada colabora de otra manera, concluye Handal. Regla nmero 2: Sintase seguro Harriette Cole, quien brinda consejos sobre relaciones humanas a los lectores americanos en su columna Sense & Sensitivity (sensatez y sensibilidad), remarca la importancia de transmitir las ideas con confianza y seguridad. Si uno est nervioso o incmodo es ms difcil que el otro nos preste atencin o compre nuestras ideas. En cambio, si uno habla con entusiasmo y seguridad, la gente creer en lo que decimos, explica Cole. Regla nmero 3: Muestre respeto Jonathan Tisch, el CEO de los hoteles Loews de New York, cuenta que siempre es aconsejable ser agradecido con todos y cada uno de los trabajadores (desde el botones hasta el ama de llaves). La regla de oro ser buenos con la gente- se aplica a todos, ms all del rol que cada uno desempee dentro de una organizacin, afirma Tisch. Regla nmero 4: Ofrezca soluciones Persuadir al otro no significa darle un sermn, opina Laurie Puhn, autora del libro Persuasin constante: Cmo cambiar sus palabras para cambiar su vida. Segn Puhn, la eleccin de las palabras es clave a la hora de comunicarnos. Estar en desacuerdo con algo o alguien es natural, el tema es cmo lo decimos. En las situaciones de stress o ansiedad, por ejemplo, quejarse de un problema no hace ms que crear ms problemas. Para Puhn, al aportar un posible solucin estamos recambiando la energa. Adems, tener la capacidad de ofrecer soluciones hace que nuestra presencia se torne necesaria dentro de un equipo de trabajo.

Cmo ser un buen gerente?

Djele saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones especficas. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeo laboral. Cuanto ms conozca a las personas, ms fcil es identificar qu las motiva. Ayude a las personas a entender cmo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cmo cada persona en el equipo aade algo al panorama total. Explicando cmo cada miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando la confianza. Asegrese que su equipo fije metas realistas. Metas de perodos inspiran a las personas a la excelencia. Pero hay una gran diferencia entre metas de perodos y objetivos visionarios. Asegrese de que su equipo se fije metas que puedan alcanzarse. Generalmente la sobredimensin de metas explota dado que los empleados se sienten frustrados. Indique a las personas como se beneficiarn con una alta performance. Cada vez que rendimos buenos resultados para la empresa, mejora nuestro status. Las recompensas pueden llegar como una mayor compensacin financiera, una invitacin a unirse al club de ejecutivos, o un reconocimiento en el boletn publicado por la empresa. Depende de usted el asegurarse que su equipo entienda cmo los resultados superiores de parte de ellos rendir sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras. Escuche las sugerencias, opiniones e ideas. Los gerentes que no valoran lo que su equipo piensa, aplastan la motivacin. Como un lder, es su trabajo propiciar una atmsfera en la cul las personas se sientan libres de expresarse. Est abierto a todas las perspectivas. Explore cada lado de una propuesta antes de tomar una decisin. Esto muestra que respeta los puntos de vista de todos y genera confianza. Facilite y reconozca. Todos deseamos ser apreciado por nuestras contribuciones y esto pesa ms que el cheque del sueldo. De hecho, los estudios muestran que la aprobacin y el aplauso son mucho ms significativos para las personas que sus ganancias financieras. Cuando un miembro del equipo merezca reconocimiento, delo de corazn. Tenga en mente que el logro en si, es un gran motivador. Nada levanta ms la confianza que la experiencia del xito. Es un poderoso empuje que mueve a las personas a tratar an ms para obtener logros mayores. Cambie de puesto a las personas que no estn aportando. Algunos lderes cometen el error de mantener a personas que no aportan, en un equipo al cual no apoyan. Con frecuencia es de esperar, que la presin del equipo lo inspirar a mejorar su desempeo. Este enfoque funciona a veces. Pero lo triste es que la presencia de miembros de equipos flojos, puede causar resentimiento. Al final, esto puede daar el espritu del equipo y evitar la productividad. Todas estas ideas son relativamente fciles de aplicar. Seguramente la ms difcil de llevar a cabo es la de remover a las personas que no estn rindiendo y quines, de hecho, pueden estar bajando al equipo completo. An as ser ms simple para usted tomar el paso, si usted considera esto: Las personas saben cuando su desempeo no est cubriendo las expectativas y esto por s mismo debilita su confianza. Al mover a miembros con bajo rendimiento a situaciones en las cules puede mejorar l mismo, usted mejorar la moral de ellos. A cambio, esto encender su motivacin y animar el entusiasmo del resto. El paso de amigo a jefe El nuevo jefe, a no ser que no tenga ni un hueso de sensibilidad, debera sentir un pequeo recelo al mandar a sus antiguos pares, especialmente a aquellos que eran amigos. Se requieren buenas habilidades interpersonales para asignar tareas de modo colegial y no parecer un pequeo Napolen pavonendose de su nuevo poder.

El ascenso tambin trae acceso a un nuevo mundo de informacin de direccin. Puede ser difcil guardar secretos a los antiguos confidentes o limitar las sesiones de chismes en la sala de descanso del pasado. Pero para tener xito en la direccin, algunas lneas de comunicacin generalmente se dibujan. Simplemente es as. Mientras el jefe recin designado puede tener la promocin y la prisa de las nuevas responsabilidades para salvar cualquier herida emocional respecto de la ruptura con su compinche, es el amigo olvidado quin algunas veces se lleva la peor parte lidiando con la realidad de cambio en las relaciones del trabajo. Sentirse celoso o abandonado es la naturaleza humana. Y mientras el nuevo jefe puede estar consiguiendo nuevas capacitaciones en liderazgo y mentores, no existe ninguna gua para aquel que no fue ascendido. Entonces aqu le presentamos algunas ideas de Dale Carnegie Training para manejar el tema: Trate de eliminar todo sentimiento o resentimiento. Su amigo no tom el nuevo puesto para herirlo. Adems, su posibilidad para avanzar puede ser la siguiente. Comparta cualquier dao con alguien fuera de su lugar de trabajo. No hable del tema dentro de la oficina porque seguramente regresar a su jefe / amigo. Recuerde que la transicin de su amigo tambin puede ser difcil. Sea paciente para ver cmo resulta su relacin. Est bien ofrecer crticas constructivas, pero comprenda que ya no est criticando con un par ms. No explote su relacin de amistad monopolizando la atencin de su nuevo jefe, pero reconozca que su amistad crea capital poltico que usted puede usar sabiamente para ayudar a su carrera y a su equipo de trabajo.