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Universidad Autnoma De Yucatn Facultad de Economa
Planeacin Estratgica para la Iniciativa privada

MONOGRAFIA
Presentada por:
Frey Demer Chim Araujo En su Examen Profesional con opcin al ttulo de: Licenciado en Economa
Mrida, Yucatn, Mxico 2009
INTRODUCCIN La aparicin de las empresas tiene un origen sumamente natura, ya que se da a partir de la existencia de excedentes
Frey Demer Chim Araujo 2
productivos, lo que desemboc en la especializacin y divisin del trabajo, as como el inicio de la comercializacin. Los primeros ejemplos de administracin se dan en la Iglesia y en el Ejercito y es con el descubrimiento de Amrica cuando el sentido de la empresa cambia, ya que hablamos del inicio del capitalismo comercial y posiblemente el auge del mercado moderno, producto de la aparicin de multitud de mercados e industrias urbanas entorno a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancas de Amrica. La evolucin de los negocios y la globalizacin de los mismos han sido el motor impulsor de una nueva concepcin administrativa, as como la creacin de nuevas tcnicas y mecanismos que contribuyan al mejor desempeo organizacional. Entre estos mecanismos encontramos a la planeacin estratgica como un eje central en la administracin actual, ya que a travs de este mecanismo se logra controlar todos los aspectos de la empresa, de una manera descentralizada, pero a su vez en forma integral. En el presente ensayo se abordar la evolucin de la concepcin administrativa, en sus diferentes escuelas, as como la visin de la teora de la organizacin ha ido modificndose a travs de tiempo, as como la importancia de la planeacin estratgica en la iniciativa privada.
3 Planeacin Estratgica
CAPITULO I Teora de la Empresa La teora de la empresa es el estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cmo compran las materias primas, de las tcnicas de produccin, de las cantidades que producen y de cmo fijan los precios. La teora tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones ms recientes intentan tener en cuenta las complejas caractersticas de las empresas modernas, que suelen tener varias lneas de produccin y en las que asumir decisiones se logra, en mayor o menor medida, de forma descentralizada. As, segn las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximizacin de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa1. La teora basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compaas es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organizacin dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teora afirman que las empresas deberan tener varios objetivos (incrementar su produccin, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos un directivo responsable. Estos directivos disearn lneas de accin para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrn de llegar a acuerdos con los
responsables de otros departamentos, que pueden tener objetivos diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirn los fines globales de la organizacin. Adems, esta teora defiende que, a diferencia de la teora tradicional que supona que la adopcin de decisiones se haca de modo racional, en la prctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y, por lo tanto, pueden ser incompatibles con las polticas existentes2. Por otra parte, esta teora afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo por diversas causas, como la experiencia acumulada o la falta de comunicacin entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones), que a veces hacen difcil el cumplimiento de los objetivos impuestos por los altos directivos. La teora del comportamiento de las empresas parte de dos supuestos. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas; en otras palabras, seran los directivos de las empresas, y no los accionistas, los que imponen los objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es que los directivos estn ms interesados en la produccin y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la produccin y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestin. La teora permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximizacin de
beneficios resume mejor que todos los dems los intereses de las empresas. Esta teora est muy relacionada con la teora de la organizacin.
CAPITULO II
2.1. Teoras de la Administracin 2.1.1. Teora Clsica de la Administracin
En los inicios del siglo XX, se desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin en manos de Frederick Winlow Taylor, quien desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. Por su parte, Henrry Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. Las ideas de ambos constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones3. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:
La escuela de la administracin cientfica.
Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.8611931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931). La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico que y detallado constituyen permita la la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica4.
La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin.
Desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica5.
2.1.1. Teora Neoclsica de la Administracin

La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, considerando la accin administrativa. La teora slo tiene valor cuando se operacionaliza en la prctica. sta teora representa una enorme contribucin del espritu pragmtico norteamericano6. Los Autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndole una configuracin ms amplia y flexible. Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. El estudio de la administracin se basa en la presentacin y discusin de principios generales sobre cmo planear, cmo organizar, cmo dirigir, cmo controlar.. Los autores neoclsicos tambin se preocuparon por establecer los principios generales de la administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Los principios en la administracin buscan demostrar una relacin de causa-efecto. Un principio es una proposicin general aplicable a determinados fenmenos para proporcionar una gua de accin.
Los principios generales de administracin, deben aplicarse en situaciones generales, de forma manejable y flexible, con base en el sentido comn del administrador. El sentido comn, es el criterio para la eleccin del principio ms adecuado a una determinada situacin7. La escuela neoclsica de la administracin pone un nfasis especial en los objetivos y en los resultados. Para la escuela neoclsica toda organizacin existe, para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en funcin de stos como la organizacin debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. La organizacin espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin. Uno de los mejores productos de la teora neoclsica es la llamada administracin por objetivos APO. La diversidad de autores neoclsicos permite abarcar una gran variedad de temas y la gran mayora de las teoras administrativas8:
Teora de las relaciones humanas.
Los conceptos de organizacin informal, de dinmica de grupos, de comunicaciones, de liderazgo, as como la apertura democrtica iniciada por esta teora administrativa.
Teora de la burocracia.
El nfasis en los principios y normas formales de la organizacin jerrquica y los aspectos relativos a la autoridad y responsabilidad.
Teora estructuralista.
La perspectiva de la organizacin dentro de una sociedad de organizaciones, las relaciones entre organizacin y ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras.
Teora del comportamiento.
Conceptos recientes sobre motivacin humana, estilos de administracin, la teora de las decisiones, el comportamiento humano en las organizaciones. Teora matemtica.
Como un intento de aplicacin de la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados, el estudio de las decisiones cuantitativas y programables. Teora de sistemas.
El enfoque de la organizacin como un sistema compuesto de mltiples subsistemas, su integracin y reciprocidad, las demandas del ambiente el ciclo externo, de la retroaccin que de las la consecuencias, administracin. eventos constituyen
La teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna y dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.
2.1.1.Teora de la Burocracia
A partir de la dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la teora clsica como a la teora de las relaciones humanas revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orienta el trabajo del administrador. La teora de la burocracia su puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las siguientes circunstancias9: Fragilidad y parcialidad de la teora
clsica y de la teora de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organizacin.
Era necesario encontrar un modelo
de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no slo en la fbrica, sino en todas las formas de
organizacin empresas.
humana
y,
en
especial,
las
El creciente tamao y la complejidad
de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teora clsica como la teora de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se hacia cada vez ms compleja. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo. La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Se origino en los cambios religiosos ocurridos despus del renacimiento. Adems Weber seala que el sistema moderno de produccin, eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino tica protestante. Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder 10.
Para Weber
La
forma
tradicional
de
autoridad
de
las
organizaciones descansaba ms en la persona que en el cargo. El
concepto de tradicin de Weber tambin puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del siempre lo hemos hecho as, lo que es una auto-justificacin para resistirse al anlisis crtico de los recin llegados11. Las caractersticas principales de la burocracia:
a)
fines12: a)
Un sistema de reglas y procedimientos que regulan
el trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos
Estandarizar operaciones y decisiones. Servir corno receptculos de un aprendizaje
pasado. Facilitar la igualdad de tratamiento. La seleccin y promocin del personal son
fundamentales en la formacin tcnica y en el rendimiento. b) Sistemtica especializacin del trabajo y
especificacin de responsabilidades. c) Conductas formales e impersonales; es decir, las
relaciones entre los miembros de la organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el favoritismo. d) Separacin completa entre propiedad y
administracin.
e)
Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo
con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est basada en reglas. El modelo burocrtico presenta la a) Ventajas Coherencia del empleado. Eliminacin de conflictos. Supervisin. Papel de la experiencia y los mritos. existencia de ventajas y
desventajas entre las que se pueden sealar:
Especializacin. a) Continuidad en la organizacin. desventajas Excesivo formalismo. Los empleados no tienen inters por la
organizacin. Los empleados son tratados de forma impersonal. Conformidad en el comportamiento13.
2.1.1. Teora Estructuralista

El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de comprender la realidad. El
estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones. Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin. Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas14. Los orgenes de la teora estructuralista en la
administracin fueron los siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones.
2.2
Teora
Teora de la Organizacin
de la Administracin o Teora del
La escuela Teora de la Organizacin , o tambin llamada Behaviorista Comportamiento Humano en la Organizacin, comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la dcada del sesenta, (1946-1960). Esta corriente de pensamiento naci en U.S.A., siendo como principales exponentes Herbert Simon, Chester Barnard, Richard Cyret, James March, David Miller y Martin Starr.Los mtodos que utilizan estos autores son de carcter sociolgico y cientfico. Podemos decir que los trabajos sobre influencia, rea de aceptacin y equilibrio organizacional sirvieron a Simon como base para continuar su desarrollo tcnico. Esta escuela integra los dos aspectos de la organizacin: formal e informal. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organizacin, la relacin bivalente que hay entre los Hombres que componen la organizacin y la organizacin misma. Reemplaza la concepcin de Hombre econmico de la escuela clsica por el de Administrativo, y analiza el comportamiento de este. Cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya haban realizado las escuelas clsicas, la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrtica. Hombre
2.2.1Critica a los Principios de Administracin

Simon analiza desde una perspectiva crtica los principios de Administracin de los clsicos, a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicacin universal; sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada.
2.2.2Teora Moderna de la Organizacin

Estas teoras surgen o son estudiadas de manera formal a mediados del siglo XX, siendo la Era Industrial la prevaleciente pero en franca transicin a una era emergente conocida como la Era del Conocimiento donde la organizacin comienza a cambiar aspectos tales como, la manera de verse a si misma y la de interactuar con su entorno como elementos fundamentales en la concepcin de su estructura; Dndose un mayor nfasis al ser humano como actor central de la organizacin, como ente generador del conocimiento y factor impulsor de la eficacia y la eficiencia organizacional, adoptando conceptos que apuntan a los sistemas de fcil reestructuracin y adaptabilidad a los cambios y requerimientos de su entorno como medida de competitividad y permanencia en su nicho de mercado, haciendo nfasis en la calidad del servicio y la gestin efectiva de la informacin y el conocimiento. se crean enfoques tales como:
El enfoque de Sistemas El enfoque Socio-tcnico El enfoque de Contingencia
A partir de los aos 30 y desde la Escuela de Relaciones Humanas, Elton Mayo y Chester I. Barnard junto a otros, demuestran que la motivacin es clave en la integracin real de los individuos en las organizaciones dando paso entonces realmente al surgimiento de las teoras modernas con nfasis en el individuo, los roles, los patrones de conducta y el entorno fsico y social donde estos se desenvuelve. En este sentido el Enfoque de Sistemas plantea la Planificacin Estratgica como herramienta para lograr que la empresa se reorganice y se reoriente hacia el individuo como ente interno y parte del entorno asegurando de esta manera la calidad de servicio, la competitividad y la supervivencia. Evolucionando conceptos y posturas asta paradigmas que van desde todo/parte a sistema/entorno conocido como Adaptacin, el entorno como mecanismo de seleccin natural de permanencia conocido como Seleccin Natural y la colaboracin mutua que combina la competencia sana con el intercambio natural de las organizaciones que comparten entorno conocida como Ecologa Organizacional, conceptos estos que fueron acuados por Morgan, que contemporneamente con Peter Drucker, han formulado propuestas para enriquecer el carcter social de la organizacin de la mano del interaccionismo simblico y otras doctrinas enfrentadas al mecanicismo clsico15.
2.2.1Teora Post Moderna de la Organizacin

La postmodernidad trae implcito un cambio de paradigma, de pensamiento en la ciencia, es decir, una nueva forma de pensar que implic muchos cambios en diferentes disciplinas, y se traduce en un cambio que va de la verdad absoluta a las descripciones aproximativas. Las teoras postmodernas resaltan la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como una construccin colectiva. Esta nueva manera de pensar, no separa al conocimiento, sino que lo relaciona; ya no es lineal, sino circular o en red; no es monocasual sino multicasual; no se parte de la resolucin de problemas, sino que se orienta a la definicin de problemas; no es universal, sino que es contextual; no se parte de lo secuencial, se cree en lo paralelo; no visualiza al mundo como predefinido, sino como un mundo en actuado. La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un conjunto de fenmenos interdependientes, por lo que se plantea una perspectiva amplia, holstica y ecolgica para poder describirlo, apartndose de las concepciones reduccionistas que caracterizan a las teoras clsicas. Esta gerencia est abierta al cambio en las estructuras organizativas que cada da resultan ms flexibles; acepta nueva tecnologa y sus aplicaciones le resultan de gran utilidad;
comprende que los individuos aprenden rpidamente y estn en constante formacin; sabe que sus trabajadores asumen responsabilidades; le delega toma de decisiones que les permitan innovar para crecer y desarrollarse como individuos y como organizacin; valora a la informacin y al conocimiento; y redefini algunos conceptos bsicos de la administracin tradicional. Es comn or que la teora ms reciente y novedosa es la ms adecuada, algunas de ellas resultan efmeras y otras muestran cierta permanencia en el tiempo, todo depender de que su formulacin refleje la ontologa del fenmeno organizacional y de la amplitud con que se formule16. La teora posmoderna ha explorado los enfoques tales como el enfoque Ciberntico, el enfoque de Sistemas de Informacin y el enfoque del Holograma Social entre los de mayor relevancia17.
Captulo III La planeacin Estratgica

Gran parte del xito de cualquier empresa depende de la planeacin estratgica tambin conocida como planeacin de negocios, que puede definirse como la previsin de escenarios futuros y la determinacin de los resultados que se pretenden obtener, mediante el anlisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propsito de la organizacin con una mayor probabilidad de xito18. A travs de la planeacin se plantea el rumbo hacia dnde se dirige la organizacin, se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de xito, por eso la planeacin es el punto de partida del proceso administrativo.
3.1. La Planeacin
Se considera que la Planeacin es una funcin administrativa general bsica, ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organizacin, direccin y control. Adems la capacidad de planear de un individuo, grupo u organizacin es intrnseca a las competencias gerenciales19.
Los planes son el resultado del proceso de planeacin, son el diseo o esquema detallado de lo que habr de hacerse en el futuro, en cuanto al periodo establecido para su realizacin son de distintos tipos: a) Corto Plazo Cuando se determinan para realizarse en trmino menor o igual a un ao. Pueden ser: Inmediatos. Cuando se establecen para periodos de hasta seis meses. Mediatos. Si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis meses o menor a doce meses. b) Mediano Plazo
Son planes que abarcan un periodo de uno a tres aos c) Largo Plazo
Son aqullos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos
3.1. Tipos de Planeacin

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, se analizarn la clasificacin de la planeacin y su
terminologa. A pesar de que no existe un periodo unificado en cuanto a la nomenclatura, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como arco de referencia para desarrollar un plan20. La planificacin se manifiesta a travs de distintos tipos de planes, lo normal es usar ms un tipo de plan, ya que tienen distintos grados de complejidad y de detalle, adems que se complementan entre s, entre los planes ms comunes y que deben ser herramientas indispensables en toda empresa21, de acuerdo con el nivel jerrquico en el que se realice, con el mbito de la organizacin que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeacin puede ser: a) Planeacin Estratgica. Define los lineamientos generales de la planeacin de la empresa, la realizan los altos ejecutivos para establecer los planes generales, generalmente es a mediano y largo plazo y abarca a toda la empresa. Es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organizacin; establecer una visin y una misin idear los objetivos globales; crear, elegir y seguir estrategias generales y asignar recursos para alcanzar las metas de organizacin. Los gerentes y otros participantes deben adoptar un mtodo que abarque toda la organizacin o la divisin en el proceso de planeacin estratgica22. El acento esta en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa. Su propsito consiste en determinar el
rumbo de la organizacin, as como la obtencin, el uso y la disposicin de los medios necesarios para alcanzar la misin y visin de la organizacin23. c) Planeacin Tcita o Funcional.
Se refiere aplanes ms especficos, que se elaboran en cada uno de los departamentos o reas de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de reas y se enfoca a un rea especifica de la organizacin, y puede ser a mediano y/o corto plazos. Los planes tcitos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratgico. Consiste en tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien debe hacerlo y como debe hacerlo, por lo comn en un horizonte temporal de un ao o menos24 .Los gerentes de mandos medios, de primera lnea y los equipos participan en forma en la planeacin tctica. Esta suele comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratgico de la organizacin, identificar cursos de accin para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso y formar presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto dentro del mbito de las directrices establecidas por la alta direccin. d) Planeacin Operativa.
Es a corto plazo, se disea y se rige de acuerdo con la planeacin tcita; se realiza en niveles de seccin u operacin. Su funcin consiste en la formulacin y asignacin de resultados y
actividades especficas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal. La planeacin es esencial para el adecuado
funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de sta se previenen las contingencias y los cambios que pueda deparar el futuro, hoy se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Entre las ventajas que conlleva el proceso de planeacin podemos considerar las siguientes25: La definicin del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando corazonadas o empirismos. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. Al planear se definen las bases a travs de las cuales operar la empresa. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para efectuar el control. La motivacin se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organizacin.
Para planear eficientemente es necesario tomar encuento los principios administrativos, los cuales son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como gua para optimizar la toma de decisiones y la accin administrativa. Entre estos principios tenemos26: Factibilidad.
Los planes deben ser realizables; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben se posibles de entender. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio, tambin conocido como el principio de precisin, establece la necesidad de utilizar datos, como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos
numricos, al elaborar planes, con la finalidad de reducir al mnimo los riesgos y error. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones. La cuantificacin facilita la ejecucin y la evaluacin del progreso de los planes, es decir, el control. Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a condiciones inesperadas. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrase a un plan general, y dirigirse al logro de la filosofa, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin, de tal manera que sean consientes y armnicos en cuanto al equilibrio y la interrelacin que deb existir entre todas las partes del plan y todas las reas de la organizacin. Este principio promueve la comunicacin entre todas las reas con la finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y recursos al logro de la misin de la organizacin. Cambio de Estrategias. Cuando un plan se enfrenta a condiciones no previstas, ya sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual, ser
necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misin y de la visin, sino que la empresa tendr que modificar los objetivos y, consecuentemente las estrategias, las polticas, los programas y los presupuestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad, ya que este ltimo implica el establecimiento de mrgenes para ciertos ajustes, mientras que el del cambio de estrategias comprende la modificacin completa del plan por causa de factores de fuerza mayor definidos. Al planear es necesario considerar tres escenarios: optimista, realista y pesimista; adems, disear planes para cada uno de estos. As ser posible enfrentar cualquier contingencia.
3.3. El Proceso de Planeacin Estratgica

El proceso de planeacin estratgica, tambin conocido como planeacin de negocios, es la serie de etapas a travs de las cuales la cpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrn de regir la organizacin. En el proceso de planeacin estratgica es necesario que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecido. El proceso de planeacin estratgica puede quedar representado en el siguiente cuadro:
Ilustracin 1 El proceso de planeacin Estratgica Planeaci n Estratgic Filosof a Visi n Misi n
Anlisis del Entorno Implementaci n Sistema de Informacin Anlisis FODA
Objetivos
Estrategias
Programas
Planes de Contingencia
Planes Tcitos
Plan estratgico
Presupuesto
Fuente: Planeacin Estratgica el rumbo hacia el xito, 2005, Lourdes Mnch Para el desarrollo de un plan estratgico es indispensable iniciar con la visin de la organizacin y contar con sistemas de informacin oportunos y actualizados, ya que a travs de stos es posible efectuar un anlisis del entorno, de las premisas externas e internas, as como de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofa, la misin, los objetivos y las polticas estratgicas que deben ser definidos por los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situacin actual y futura de la organizacin. Mediante la planeacin se responde a las preguntas: qu queremos?, quines somos? Hacia dnde nos dirigimos? Y Cmo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeacin se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos y se incrementa la productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por alcanzar27.
3.3.1.El Anlisis del Entorno

Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la existencia de determinados eventos, mas no as de otros que
afectarn su desarrollo; es necesario, por tanto, tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. Se efecta al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin puede realizarse a lo largo de ste. El anlisis del entorno deben fundamentarse en un sistema de informacin actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes. El sistema de informacin o de inteligencia organizacional deber integrarse con reportes e informes, tanto internos de la empresa, como externos elaborados por las instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema de informacin son proyecciones, entre las que destacan: econmicas, polticas, sociales, fiscales y financieras, estudios de la competencia, de los clientes, del entorno internacional y nacional, premisas externas e internas, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades28. Realizar diagnsticos en las organizaciones laborales es una condicin para intervenir profesionalmente en la formulacin e implantacin de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluacin y control. La matriz FODA sirve un como instrumento viable para realizar anlisis organizacional, en relacin con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de metas, adems es una
alternativa que motiv a efectuar el anlisis para su difusin y divulgacin. Proviene del acrnimo en ingls SWOT, en espaol las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Thompson (1998) establece que el anlisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin de carcter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicolgicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin, como un logro que brinda la organizacin y una situacin favorable en el medio social. Una debilidad de una organizacin se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma
deficiente, colocndola en una situacin considerada dbil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales, estructura financiera, organizacin, habilidad directiva). Una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el anlisis FODA como la construccin de un balance estratgico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, y los dbiles son los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. El xito de la direccin es disear estrategias a partir de lo que la organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos. Identificar oportunidades y amenazas.
Las ambientales
oportunidades de carcter
constituyen externo no
aquellas controlables
fuerzas por la
organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en la atractividad del estado de una organizacin; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter estratgico, pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
Tabla 1Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES Capacidades fundamentales en reas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Acceso a economas de escala. Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas. Propiedad de la tecnologa.
Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Habilidades para la innovacin de productos. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores. No hay una direccin estratgica clara. Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior al promedio. Falta de oportunidad y talento gerencial. Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. Abundancia de problemas operativos internos. Atraso en investigacin y desarrollo. Lnea de productos demasiado limitada. Dbil imagen en el mercado. Dbil red de distribucin. Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Costos unitarios generales ms altos en relacin con los competidores clave. OPORTUNIDADES AMENAZAS Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos. Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento en el mercado ms rpido.
Entrada de competidores forneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado. Cambios adversos en los tipos de cambio y las polticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Vulnerabilidad a la recesin y ciclo empresarial. Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. Cambios demogrficos adversos. Fuente: http://www.eumed.net/ce/2006/hpt-FODA.htm
3.3.2.Filosofa, Misin, Visin

Una vez que se ha efectuado el anlisis del entorno se procede a determinan cada uno de los elementos que a continuacin se mencionan y que forman parte de un plan estratgico.
3.3.2.1.La Filosofa
La filosofa son el conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de ser de la empresa y representan el compromiso de la organizacin ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organizacin29. La filosofa incluye: Credo.
Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organizacin. Valores.
Pautas de conducta o principios que definen la actuacin de los individuos de la organizacin. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, adems ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa. Compromiso.
Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
3.3.2.2.Misin
La misin es la definicin amplia de propsito de la organizacin y la descripcin del negocio al que se dedique la compaa. Aqu debe establecerse el motivo por el cual existe la empresa, sus caractersticas y de qu forma est involucrada con su clientela, sociedad y sus propios empleados30.
3.3.2.3. La Visin
La declaracin de visin implica ponerse metas y
declararlas, ya que principalmente sus empleados podran sentir incertidumbre sobre el rumbo del negocio y hacia donde se dirigirn sus esfuerzos, de tal forma que con sta se despejan dudas, pero tambin es importante que realmente la sigamos para
evitar perder credibilidad como empresa. La visin debe ser breve, fcil de captar y recordar y debe ser inspiradora,.
3.3.3.Los Objetivos
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa31. Entre las razones para establecer objetivos tenemos las siguientes: permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.
Genera coordinacin, organizacin y control. Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.
Los objetivos renen una serie de caractersticas tales como:
Los objetivos deben ser Medibles Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser
cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas mensuales en un 20%. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos. Claros Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin. Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o
un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado. Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: a. Objetivos generales Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son: ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos.
aumentar los activos. sobrevivir. crecer. Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin
de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa. b. Objetivos especficos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son: aumentar las ventas mensuales en un 20%. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao. En ocasiones a los objetivos especficos se le conoce como metas. De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en: a. Objetivos de largo plazo (Estratgicos)
Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos. b. Objetivos de mediano plazo (Tcticos) Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales. c. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao. Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de referencia para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompaarlos con objetivos especficos32. Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los
objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de la empresa. Los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.
3.3.2.Las Estrategias
El termino estrategia proviene del griego strategas, que significa uso y asignacin de recursos. Son alternativas a cursos de accin que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para logar los objetivos. A travs de las estrategias se plantea cmo lograr especficamente y de la mejor manera los objetivos. Por lo cual existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organizacin33.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente34.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto
de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su
origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se
fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz,
deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La estrategia sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos35: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe
ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede
desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes
tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Las cuatro estrategias bsicas que definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carcter general y trascendental y quedan representadas en el siguiente cuadro conceptual:
3.3.4.1.Consideraciones en el Diseo de las Estrategias

Al disear estrategias es conveniente recordar que36: Cada decisin implica un riesgo, por lo que las Para cada objetivo se deben implantar las
estrategias debern evaluarse cuidadosamente. estrategias correspondientes. Los errores son inevitables cuando se permiten que personas poco capacitadas y con escasa visin tomen decisiones y participen en el proceso. Las decisiones deben basarse en un proceso lgico, datos estadsticos y numricos, y preferentemente utilizar alguna tcnica ya sea cualitativa o cuantitativa. Las reas crticas de resultados o reas clave son reas o categoras para el rendimiento efectivo en la empresa. sta ntimamente ligadas con el diseo de las estrategias. Para definirlas es necesario: Identificar aquellas cinco a ocho reas dela Incluir tanto reas financieras como no Elegir reas que apoyan directa o
organizacin con resultados significativos. financieras. indirectamente el logro de la misin y visin.
Generalmente cada rea clave de resultado
debe estar definida en dos o tres palabras.
3.3.4. Polticas
La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar una nacin. Generalmente este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de los cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la administracin de empresas, y otro, en el que se le considera como un elemento del proceso de planeacin. Es decir, las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de una organizacin37. Las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecucin de las estrategias. En ocasiones se confunden a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, la actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciones especificas, de tal forma que las reglas son rgidas, y las polticas, flexibles. Las reglas son precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
comnmente, su incumplimiento se sanciona. Las polticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe de seguir el personal de una empresa; su diferencia bsica es que la polticas proporcionan libertad de accin, mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretacin38.
3.3.5.1. Clasificacin de las Polticas

Las polticas se clasifican dependiendo del nivel jerrquico en el que se formulen y con el rea que abarquen, por lo que las polticas pueden ser: Estratgicas o Generales
Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como unidad integrada Tcticas o departamentales
Son
lineamientos
especficos ejemplo
que se
se
refieren
cada el
departamento.
Como
puede
contemplar
departamento de operaciones, la determinacin de turnos de trabajo conforme a sus necesidades.
Operativas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular se asignan a los niveles inferiores. Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. Asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser39: Externas
Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por ejemplo, la competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.
Consultadas
Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose, as estas polticas. Explicitas
Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin Implcitas
En las actividades diarias de una organizacin el personal se enfrenta a situaciones en donde no existe poltica formalmente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. Las polticas implcitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estn oficializadas. Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe: Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos. Redactarse claramente y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Interrelacionarse con las dems polticas y servir de apoyo a la filosofa, misin y a la visin organizacional. Revisarse peridicamente. Ser razonable y aplicable a la prctica. Estar de acorde a los objetivos de la empresa. Ser flexible.
Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como la secuencia de actividades especificas que
habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas, as como la asignacin de los responsables de su ejecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un rea, como mercadotecnia, o programas especficos cuando son detallados. La elaboracin de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento40: Ordenar cronolgicamente la realizacin de las
actividades. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu actividades se pueden realizar simultneamente y, por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios y el responsable.
Un programa establece la ejecucin completa y detallada de las actividades. Las tcnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son mltiples, sin embargo los ms utilizados son: a) Grafica de Gantt
Es la representacin grfica en la cual se enuncia el conjunto de actividades a ejecutar en un proyecto, presentndoles los lapsos previstos y reales de ejecucin, con el objeto de ayudar a programar y controlar el desarrollo de las mismas41: Establecer el conjunto de actividades que comprende el proyecto. Indicar el lapso de ejecucin previsto para cada actividad. Control de las actividades previstas
Ilustracin 2 Grfica de Gantt
Fuente:http://2.bp.blogspot.com/_Sr7RgX1ZUco/RymMMSi dubI/AAAAAAAAAHI/lXwf_KTshiw/s1600h/grafica+de+gantt.GIF
a) Mtodo PERT
El Mtodo PERT (de las siglas en ingls Program Evaluation Review Technique) es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto42. La red PERT a veces denominada grfico PERTT consta de los siguientes elementos: Tareas
A veces denominadas actividades o etapas, representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea. Etapas
Es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden
estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.). Tareas ficticias
Representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
Ilustracin 3 Grfica del Mtodo PERT
Fuente: http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/spert.gif 2 de diciembre de 2009
a) Critical Path Method (CPM) El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores de proyectos. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
3.3.6.Los Presupuestos
Despus de la formulacin y aprobacin de metas y polticas por parte de la alta gerencia, se procede a la asignacin de recursos. Todas las empresas disponen al menos de cuatro tipos de presupuestos que se pueden utilizar para alcanzar los logros deseados financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos43. Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. Se refi3erne al flujo de dinero dentro de la organizacin; implica una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. El presupuesto e sun documento expresado en trminos econmicos financieros o no financieros, que muestran la asignacin de recursos para llevar a
cabo los planes y las actividades de la organizacin44. Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a travs de stos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos, se determinan la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que se controlan las actividades de la organizacin en trminos financieros.
3.3.6.1.Clasificacin de los Presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinptico siguiente45:
a) Segn su Flexibilidad Rgidos, Estticos, Fijos y Asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
Segn el Periodo que Cubran
Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.
Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del
sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
a) Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa De Operacin o Econmicos
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre stos podran incluirse:
Ventas. Produccin. Compras. Uso de Materiales. Mano de Obra. Gastos Operacionales.

Incluyen
Financieros
l clculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin u otros. Presupuesto inversiones de Erogaciones a la Capitalizables: adquisicin de Controla terrenos, las la diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las particulares construccin o ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.
a) Segn el Sector en el cual se Utilicen Presupuestos del Sector Privado
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin de proyectos de apoyo a la
iniciativa privada, la realizacin de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional.
Presupuestos del Sector Pblico
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales. La elaboracin de presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dir3eccin; se calculan de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores. En su clculo participan responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral debe incluir los siguientes tipos de presupuestos46:
a) Presupuesto Tradicional
Clasifica las transacciones en trminos de cuentas
especficas y slo se puede realizar un gasto siempre y cuando exista una cuenta para un fin especfico y tenga fondos. Es inflexible, ya que no permite trasladar fondos de un rubro a otro. De igual manera, si al final del perodo existen sobrantes, stos se deben devolver. Tiende a ser incremental, porque cada ao los departamentos tienden a solicitar el mismo presupuesto
ms un porcentaje. Si bien el presupuesto tradicional tiene algunos problemas, es muy usado porque permite controlar los gastos y la informacin que se requiere es compatible con la que usan los contadores.
Genera
estabilidad
predictibilidad,
pues
da
consistencia a los departamentos, trata de manera igualitaria a todas las divisiones o reas de gobierno y generalmente no tiene grandes ganadores y perdedores al momento de negociar recursos cada ciclo.
a) Presupuesto de Capital
Un presupuesto de capital busca separar del presupuesto operativo los gastos mayores como las construcciones de edificios, puentes, centros deportivos. En general, cualquier activo grande y de largo plazo puede entrar en el presupuesto de capital. Al hacer presupuestos de capital hay que ser realmente objetivos para clasificar bien los gastos. Muchas veces se cae en la tentacin de decir que todo es un gasto de capital.
b) Presupuesto de Ingresos y Egresos
Es el presupuesto con informacin ms agregada y que sirve para detallar el total de los ingresos y egresos de un gobierno.
Este presupuesto se prepara por ley al inicio del ao y la informacin que ah se presenta es de carcter pblico. En Mxico, estos presupuestos contemplan las entradas y las salidas de recursos al momento en que stas ocurren, y por lo general el total de ingresos de un ao es igual al total de egresos.
c) Presupuesto Operativo
Este presupuesto incluye todos los egresos recurrentes de un perodo, as como una estimacin de los ingresos que financiarn estos gastos. En este presupuesto se encuentran conceptos como la nmina, materiales de oficina, servicios generales y cualquier otro gasto sin el cual el municipio no pueda operar normalmente. Este tipo de presupuesto no incluye gastos mayores como obras pblicas
d) Presupuesto funciones (ppf)
por
programa
por
Un presupuesto por funciones, en vez de categorizar los gastos segn un catlogo de cuentas, hace presupuestos con base en clasificaciones funcionales o programas. Se clasifican las salidas de dinero por objeto de gasto. Esta visin, ms que dotar a los funcionarios pblicos de libertad,
parece quitarles discrecin y asemejarse a la metodologa tradicional. Este tipo de presupuestacin se ha utilizado en Mxico pero ha sido muy criticado en crculos internacionales, especialmente por la complejidad y dificultad de clasificar todo lo que hace el gobierno, y ms an cuando intervienen varias dependencias o secretaras.
e) Presupuesto Base Cero (PBC)
Un presupuesto tradicional es incremental por definicin. Lo que los funcionarios pblicos deben justificar es slo el incremento en sus gastos, ya sea por ajustes inflacionarios o por nuevos programas que tienen a cargo. En el presupuesto base cero, la premisa es que no hay por qu aceptar que el nivel de gasto actual es el correcto. Los PBC introducen algo clave al proceso presupuestario que es el cuestionar el presupuesto. Ahora, el haber recibido recursos este ao no garantiza recibir recursos el prximo. Los PBC prometen mejorar la eficiencia en el uso de recursos, mejorar los incentivos de los burcratas para encontrar mejores formas de brindar sus servicios, detectar reas de oportunidad en donde haya presupuestos inflados e incrementar la
motivacin de los funcionarios pblicos al hacerlos parte del proceso. Las desventajas de este tipo de herramienta es que son complicados de hacer y en realidad la base nunca es cero, casi siempre est cercana al 80% del presupuesto anterior por lo que la utilidad de los PBC es ms limitada.
f) Presupuesto de Desempeo (PDD)
Un Presupuesto de Desempeo presenta objetivos y al lado de cada objetivo el presupuesto que se le asignar. Esto busca dar mayor discrecin y medir el resultado final y no los componentes. La premisa es que si se cumplen los objetivos, se siguen asignando recursos y si no se cumplen debe haber algn tipo de sancin. En Mxico no se ha utilizado este mecanismo en su forma ms pura, pero la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico est empujando fuertemente esta nueva tcnica.
g) Presupuesto Participativo
En un presupuesto participativo la ciudadana y cualquier otro actor legitimado es bienvenido para apoyar en la designacin de prioridades de gobierno que se reflejan en las asignaciones de recursos.
Los presupuestos participativos respetan el principio de autosuficiencia, tambin facultan a otros actores a que tomen decisiones, permite atender mejor a los ciudadanos, es ms democrtico para la ciudadana y le quita poder a la burocracia. Sin embargo, si la ciudadana no participa o si no hay capacidad de los participantes, el presupuesto participativo puede fracasar y llevar a administrar recursos de manera irresponsable e incluso criminal. Si bien los presupuestos participativos no son la panacea, s son una excelente herramienta de gobierno cuando existen las condiciones. Lo ms interesante de esta herramienta es que a diferencia de otras, sta se origina en un pas en vas de desarrollo.
CAPITULO IV Tcnicas de Planeacin

4.1.Medicin y Evaluacin de Resultados
El proceso de evaluacin comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o de la misin de la organizacin47. El fundamento principal de una evaluacin efectiva de estrategias es la retroalimentacin oportuna y adecuada, dado que la evaluacin no puede ser superior a la informacin sobre la cual se basa. Existen diversas herramientas o tcnicas que auxilian al ejecutio, administrador o empresario para efectuar el proceso de planeacin con bases cientficas, lgicas y racionales. Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticipar el futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, adems de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especficamente en el momento de tomar decisiones. Las tcnicas
de planeacin pueden ser generales,
cuando apoyan la
planeacin y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o especificas, cuando se utilizan en cada rea de la organizacin. Las tcnicas de administracin pueden ser cuantitativas; cuando aplican mtodos matemticos o estadsticos, y cualitativas, cuando se aplican mtodos no matemticos, el criterio y/o la experiencia48. Entre las tcnicas de planeacin aplicables a todas las etapas del proceso administrativo indispensables en la toma de decisiones se contemplan las que aparecen en el siguiente cuadro:
Tabla 2 Tcnicas de Planeacin
Tcnicas de Planeacin
Generales Se aplican a nivel general y en todas las reas Cuantitativas Cualitativas Finanzas Crculos de calidad y equipos de mejora Tormenta de ideas Delphi Grupos TGN Estados de resultados Presupuestos Estados proforma Razones financieras Estados de origen y aplicacin de recursos Estados de Costos Punto de equilibrio Software Pronstico Presupuestos Ecuacin de utilidades y ventas Tendencias Software Mezcla de mercadotecnia Sistemas de informacin de mercadotecnia (SIM) Investigacin de mercados Tiempos y movimientos Ingeniera del trabajo Ingeniera econmica Programacin lineal Justo a tiempo Software CAD-CAM Pronostico Inventarios Encuestas regional de salarios Evolucin del puesto Anlisis de puestos Encuestas de actitud, de opiniones y de clima Entrevistas Planeacin y administracin del capital humano Investigacin de operaciones Redes CPM y PERT rboles de decisin Estudios de factibilidad Simulacin Las siete herramientas bsicas de Ishikawa Anlisis del Entorno Grfica de Grant Modelos matemticos
Mercadotecnia
Produccin
Recursos Humanos
humano
Alineacin entre el plan estratgico y el capital
Fuente: elaboracin propia con dato de Mnch (2005)
4.2.Tcnicas de Planeacin para reas Funcionales 4.2.1.Tcnicas Cualitativas

Se caracterizan porquese utiliza el sentido comn y la experiencia entre las ms usuales estn:
a) Tormenta de Ideas
Es la aportacin de ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de alternativas, se analizan y se toma la decisin por consenso. El propsito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generacin de ideas49.
b) Delphi
Previamente a la reunin de los gerentes se les solicita la realizacin de un escrito individual alternativas a un problema o asunto en forma annima por los participantes. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor50.
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Planeacin Estratgica
c) Grupos TGN
La tcnica de grupo nominal (TNG) es una reunin estructurada en la que participan varias personas para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo un procedimiento determinado: Todos los participantes, en silencio, ponen sus ideas por escrito. Los miembros del grupo se retroalimentan registrando las ideas en una pizarra o rotafolio. Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaracin y evaluacin. Se vota de manera individual acerca de la prioridad de las ideas; la decisin se toma por votacin puntuando aritmticamente las alternativas. a) Crculos de Calidad y equipos de mejora
Son grupos que se renen con el fin de definir, analizar problemas y mejorar Procesos o funciones .Son grupos de personas entre cinco y doce de la misma rea organizacional que se renen en forma peridica y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Los participantes identifican problemas, analizan las causas y
proponen soluciones; generalmente los crculos de calidad se realicen en el rea de produccin. Los equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema, pero con la diferencia de que son grupos de ejecutivos y personal administrativo que se renen para mejorar el proceso de administracin. En ambos casos se utilizan las herramientas de calidad.
b) Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conforma un cuadro de la situacin actual de la organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. fundamenta financieras. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en Se basa en el anlisis del entorno y se estadsticas, econmicas y proyecciones
4.2.1.Tcnicas Cuantitativas
Estas tcnicas se basan en mtodos matemticos, entre los ms usuales son: a) Grfica de Gantt Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin y avances de los programas,
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sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos b) rboles de Decisin
Los rboles de decisin son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica, se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; esta diagramacin se representa con lneas rectas, de tal forma que el efecto parece un rbol.
Ilustracin 5 rbol de Decisin
Fuente: http://www.cs.us.es/~delia/sia/html98-99/pag alumnos/web2/Fig1.JPG 4 de diciembre de 2009 c) Diagramas de Proceso y de Flujo Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos permiten ver grficamente los mismos. d) Las siete herramientas Bsicas de Ishikawa
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Es una representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Por su forma recibe el nombre de esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea analizar; las espinas o flechas que lo rodean indican los factores principales y subfactores que intervienen.
Ilustracin 6 Diagrama De Ishikawa
Fuente:http://3.bp.blogspot.com/_TYpFeh1nXcs/StfypnhjR OI/AAAAAAAAAu8/PgKrPA3Dr8Y/s400/Diagrama+de+Ishik awa+-+Ejemplo+de+aplicaci%C3%B3n2.png
e) Mtodo Ruta Crtica (CPM)

El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo51. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos. Ilustracin 4 Grafica del Mtodo de Ruta Critica
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Fuente:http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/images/9/98/Cr onograma.jpg 2 de diciembre de 2009 Cabe aclarar que el xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y con su ejecucin en cuanto a la fecha de iniciacin y terminacin de cada actividad. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin52.
4.3. Tcnicas de Planeacin de la Produccin

La planeacin de la produccin es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta rea. Bsicamente se refiere a determinar el nmero de unidades que se van a producir en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cules son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan53. Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o sea la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de tiempo determinado. Entre las ventajas de planear la produccin podemos encontrar las siguientes54: Se define el nmero de unidades a producir en un perodo.
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Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos anteriores.
Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada.
Entre las tcnicas de planificacin utilizadas en el rea de produccin, podemos encontrar las siguientes:
A) Cualitativas a) Ingeniera del trabajo

El objetivo de la ingeniera del trabajo es aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos. Los costos son establecidos o suceden, cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad, entonces, cuando la productividad crece, los costos disminuyen. Un objetivo podra ser la fabricacin de productos a un mejor costo, utilizando recursos primarios de produccin: hombres, materiales y mquinas. Para poder aumentar un ndice de productividad se pueden utilizar tres formas55:
Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo. Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto. Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultnea y proporcionalmente.
a) Crculos de Calidad
La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua56. La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el
involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.
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En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre (seis meses). La misin de un Crculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin. El proceso de un Crculo de Calidad est dividido en los pasos siguientes57: 1) 2) 3) Identificacin del problema. Anlisis del problema y recopilacin de informacin. Bsqueda de soluciones.
4) 5) 6) 7)
Seleccin de una solucin. Presentacin de la solucin a la gerencia. Ejecucin de la solucin. Evaluacin de la solucin.
A) Cuantitativas a) Costos de Calidad Son los costos que resultan de prevenir, encontrar y corregir el trabajo defectuoso. Un Sistema de Costos de Calidad debe indicar lo que cuesta Producir, Encontrar, Reparar y Evitar errores58. Permite identificar reas donde hay problemas de calidad cuya existencia se ignora. Indica a detalle el costo derivado de la mala calidad ofrecida. Muestra que a medida que se mejora en calidad los costos asociados disminuyen. Los pasos para implementar un sistema de costos de calidad se enumeran a continuacin: 1. Registrar los Costos de Calidad 2. Detectar Oportunidades de Mejora 3. Definir Prioridades 4. Llevar a cabo Acciones Correctivas 5. Medir la efectividad de las acciones emprendidas en dinero. Los costos de calidad se clasifican de la siguiente manera59:
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Costos para asegurar la calidad del bien / servicio
Son los costos asociados con el diseo, la implementacin y el mantenimiento del nivel de calidad deseado. Son costos relacionados con la Planeacin de la Calidad; algunos son resultado de identificar reas de oportunidad de mejora, como ejemplos se pueden citar los siguientes: Sueldos personal de Administracin de Calidad Entrenamiento y Capacitacin Mantenimiento Preventivo Rediseo del producto o del proceso Desarrollo de Proveedores
Costos de Prevencin
Son los costos asociados con la medicin y la evaluacin de productos, procesos, materiales para asegurar la conformidad con los estndares como ejemplos se encuentran los siguientes: Sueldos Inspectores Equipo de Inspeccin y Prueba Auditoras de Calidad CEP ISO 9000 Evaluacin del Proveedor
Costos de Evaluacin
Son los gastos que resultan de no obtener el nivel de calidad deseado Costos de Fallas Internas elaborar bienes/servicios con antes de que stos llegue al consumidor. Las Fallas
Son los costos generados por defectos
pueden darse en Diseo, Abastecimiento, Produccin, Control, Despacho. Su impacto se da en los Costos de Produccin y en la eficiencia, los ejemplos ms comunes son los siguientes60: Desperdicio, Retrabajo, Mermas, Desechos Re-inspeccin al 100% Documentacin errnea Tiempo de paro Mantenimiento Correctivo
Costos de Fallas Externas
Los costos generados por elaborar bienes/servicios con defectos despus que stos llegaron al consumidor. Su impacto se da en % Mercado, o Imagen. Ejemplos: Atencin / Investigacin de Quejas Garantas Entregas a destiempo Concesiones
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a) Presupuestos de Produccin Son instrumentos de planeacin y control para las operaciones, ya que comprenden la estimacin de gastos as como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades producidas al concluir determinado tiempo. Los distintos presupuestos de produccin son: materias primas, compras, mano de obra directa, gastos directos e indirectos61.
b) Software Los paquetes informaticos ayudan a planear y controlar el proceso de produccin de cada una de las fases. Algunos ms comunes son62:
CAD
Una de las aplicaciones ms tiles es el diseo asistido por computadora el Computer Assisted Design CAD son las siglas del diseo asistido por computadora en ingls. Mediante el CAD es posible disear el producto as como las instrucciones para su fabricacin63. El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y a controlar el equipo, en las diversas fases de la produccin.
CAM
El Computer
Assisted Manufacture CAM
son las siglas de
manufactura asistida por computadora en ingls. Con el CAM se planifican el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que estas son controladas a travs de la computadora. El diseo asistido por computadora CAD, la manufactura asistida por computadora CAM y el protocolo de automatizacin de la manufactura MAP (Manufacture Automatized Production) son algunas de las piedras angulares de la fabricacin del siglo XXI. a) Ingeniera del Valor Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniera del valor, que consiste en analizar la operacin del producto o del servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar mejorarla tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla se sugieren los siguientes pasos: Dividir el producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones Identificar los costos de cada parte y operacin as como el valor relativo de la contribucin de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos con altos costos y poco valor.
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a) Planeacin y control de produccin Su finalidad es optimizar la produccin antes, durante y despus del proceso, para lo cual se utilizan tcnicas como el diagrama de la produccin, el cual es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta rea; los pronsticos de la demanda que constituyen el fundamento del plan de produccin; y el plan maestro de produccin, que establece las necesidades especficas de materiales y de capacidad de almacenaje, de acuerdo con los pronsticos y con el diagrama de flujo de proceso64 b) Inventario Justo a Tiempo (JIT) El sistema Just In Time fue desarrollado por Toyota Motors Company con el propsito de hacer ms eficientes la lnea de produccin65. La metodologa Just In Time es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar, reducir el tiempo de la produccin y la entrega de productos terminados. Just In Time tiene como objetivo principal un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de produccin. Para alcanzar este objetivo, este sistema contempla la reduccin del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacin hasta la fabricacin del producto terminado. La filosofa de Just In Time parte del propsito de optimizar la produccin mediante la eliminacin de aquellas tareas que no aaden valor,
restando importancia a la optimizacin y tamaos de los lotes de almacenacin. En la produccin tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodologa del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mnimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere66: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materias primas. Evitar al mximo el desperdicio.
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4.3. Tcnicas de Planeacin de Capital Humano

Entre las diversas tcnicas para planear el capital humano tenemos las siguientes: a) Pronsticos de Recursos Humanos Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin, la estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratgicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el nmero de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos econmicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnolgicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratgico, de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitacin, reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organizacin67.
Existen dos tipos de pronsticos en el rea de recursos humanos de acuerdo con la fuente en que se basen68:
Experiencia
Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de los directivos, se predicen necesidades de acuerdo con la visin de futuros requerimientos de recursos humanos.
Tendencias
Miden la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado y los mtodos ms utilizados son:
Indexacin
Mtodo til para el clculo de las necesidades de personal en el futuro. Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo o con un ndice determinado.
Extrapolacin
Se prolongan las tendencias del pasado; es decir, se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de personal. Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo69. Enfoque Cuantitativo.
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que utilizan los tericos y los profesionales. Por
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ejemplo, en el anlisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el nmero de empleados se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relacin de productividad Enfoque Cualitativo.
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los especialistas de recursos humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organizacin. a) Inventario de Recursos Humanos
El inventario de Recursos Humanos es un informe pormenorizado que registra a todo el personal de la empresa y sus caractersticas70. Contiene los datos especficos de cada empleado como: fotografa, expediente electrnico digitalizado (acta de nacimiento, identificacin, cartilla, comprobante de estudios, cartas de recomendacin), datos de sus familiares y beneficiarios, informacin legal y migratoria, historial acadmico, activo fijo asignado a la custodia, idiomas, experiencia laboral y seguros. Algunos de los reportes que se generan con este mdulo son71: Relacin de indicadores de rotacin de personal. Reporte de control de activo fijo en custodia. Reporte de cuadro de antigedades. Reporte de empleados por centro de costo. Reporte de plantilla por sexo y centro de costo. Reporte de experiencia laboral. Reporte de empleado por recinto. Relacin de empleados por sexo y edad. Ficha mdica de empleado.
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Ficha de datos de empleado. Reporte general de recintos. Historial acadmico de empleado. Reporte de plantilla por sexo y recinto. Reporte de empleados por tipo de empleado. Reporte de empleados por tipo de nmina.
a) Planeacin del Capital Humano
Consiste en la determinacin y el desarrollo de las capacidades de valor de todos los integrantes dela organizacin72. b) Planeacin de Aprendizaje Organizacional Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se crean espacios para abordar los problemas, aclarar diferencias, crear sentido de pertenencia y apropiacin de metas y objetivos institucionales.
El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en prctica, se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el mbito laboral. Supone un aporte activo de las personas que inician procesos a travs del cual exploran, descubren nuevos conocimientos a partir del quehacer cotidiano en la bsqueda de respuestas y soluciones a problemas definidos en conjunto. Los grupos se organizan y construyen una historia comn desde las dinmicas interpersonales, mecanismos de comunicacin, formas de resolver problemas, compromiso grupal y modalidades para abordar los problemas identificados, visin de futuro y planificacin conjunta. Implica canalizar las acciones individuales, grupales e institucionales en ambientes de trabajo flexibles, adaptables y exitosos, mejorando la calidad de vida de las personas y comunidades. El aprendizaje individual se orienta a desterrar una actitud de aproximacin pasiva a las cosas y la vida, abrirse a la diversificacin y a nuevas experiencias de conocimiento. Hoy las personas deben desarrollar la capacidad, no de llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos, sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas, a superar ciertos hbitos, a olvidar informacin intil y estar abiertos a nuevos conocimientos. El segundo nivel de aprendizaje en el mbito grupal apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la
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construccin
de
equipos
orientados
al
aprendizaje.
Colectivamente las personas son ms agudas e inteligentes de lo que son en forma individual. La experiencia reitera que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos, en pequeos grupos heterogneos, es potencialmente superior al de los individuos. En el mbito organizacional las redes, mecanismos y vnculos comunicacionales dentro de las organizaciones facilitan el desarrollo de la inteligencia organizacional. El aprendizaje organizacional favorece un modelo de gestin ms participativo, procesos de descentralizacin, facultades, departamentos y escuelas autnomas que facilitan la construccin de metas y sentido de responsabilidad compartida. El aprendizaje en el mbito institucional coloca el anlisis y la comprensin del proceso de trabajo, la identificacin de la oferta y demanda desde el mundo laboral como foco central de intervencin. En esta perspectiva el aprendizaje no es solo la adquisicin de nueva informacin y habilidades sino fundamentalmente una actividad social que se expresa en las organizaciones a travs de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. Es concebido como una comunidad de
personas que construyen en conjunto conocimiento sobre la base de 4 axiomas centrales: 1. Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida, confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia. 2. Se definen objetivos, se identifican oportunidades y problemas. Una organizacin orientada al aprendizaje se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades. 3. Se orienta y contribuye a la integracin de actividades y visiones, contribuyendo a acoger la diversidad propia de toda organizacin, pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia, autoridad, capacidad y expertice de cada uno. 4. Se estimula el Aprendizaje Colaborativo, es decir el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las personas comprender, analizar, evaluar, sintetizar y aplicar la informacin que manejan. La prctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones en programacin, nuevos mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una
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capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensar a la organizacin con niveles ms altos de diversidad, compromiso, innovacin y talento. Las organizaciones inteligentes permiten que la gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, cultiva nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde las personas continuamente aprenden a aprender en conjunto73. A travs de la tcnica de de planeacin de aprendizaje se disean estrategias de optimizacin del desempeo y su ajuste conceptualizando a la organizacin como un todo74. a) Planeacin y Desarrollo de Competencias Claves Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organizacin de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prcticas de valor. b) Alineacin entre el plan estratgico y el Capital Humano Anlisis detallado del capital humano en relacin con cada uno de los elementos del plan estratgico.
4.4. Tcnicas de Planeacin Financiera

Las herramientas de planeacin financiera se refiere a cuatro factores: inversin, financiamiento. Decisiones de dividendos y descripcin de la situacin financiera de la empresa. Las tcnicas ms usuales de planeacin financiera son:
a) Anlisis del Entorno Anlisis presente y futuro del entorno econmico, poltico, tecnolgico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Mediante el anlisis de dichos factores se elaboran grficas en las que se representan los aspectos ms relevantes de cada uno, con el fin de tomar decisiones acertadas y elaborar el plan estratgico75.
b) Estados Financieros Proforma Los estados pro-forma son estados financieros
proyectados. En estos se plasma la situacin financiera de la empresa, son de gran utilidad, sirven para evaluar y analizar los resultados financieros y detectar cmo funcionan las empresa y sus reas76. Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado77. Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma, deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar.
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La serie de presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el presupuesto de caja. a continuacin se presentan los principales: Pronstico de ventas. Programa de produccin. Estimativo de utilizacin de materias primas. Estimativos de compras. Requerimientos de mano de obra directa. Estimativos de gastos de fbrica. Estimativos de gastos de operacin. Presupuesto de caja. Balance periodo anterior. Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artculo de la materia prima hasta el producto terminado.
Conclusin
El fundamento de todo xito estriba en saber hacer planes. La planeacin es indispensable para fijar el rumbo de la empresa, independientemente de que sea una empresa privada o pblica. La planeacin sin accin slo conduce a sueos e ilusiones, la planeacin debe ir a la par con la accin. De las acciones dependern los resultados y por lo tanto la consecucin de los objetivos. Cuando la accin est unida a un buen plan, esta se vuelve mucho ms sencilla de realizar. Adems a medida que se acta de acuerdo al plan, vemos que se puede mejorar en este y en el proceso aprender de los errores y los aciertos. As que la accin es la forma experimental de implementar nuestros planes y as verificar en la realidad que tan adecuados son estos. Los planes afectan las acciones y las acciones afectan nuestros planes, por eso es importante mantener un equilibrio donde ambos se complementen; de esta forma ser ms efectivos alcanzando los objetivos y metas proyectadas.
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Bibliografa
Contenido
Tabla de contenido
INTRODUCCIN...............................................................1 CAPITULO I....................................................................3 Teora de la Empresa............................................................3 CAPITULO II..................................................................6 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN................................................6 TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN...................................6 TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN...............................9 TEORA DE LA BUROCRACIA................................................12 TEORA ESTRUCTURALISTA.................................................15 TEORA DE LA ORGANIZACIN.................................................18 CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN.............................19 TEORA MODERNA DE LA ORGANIZACIN....................................19 TEORA POST MODERNA DE LA ORGANIZACIN.............................21
CAPTULO III LA PLANEACIN ESTRATGICA.................24 3.1. LA PLANEACIN................................................................24 3.2. TIPOS DE PLANEACIN........................................................25 3.3. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.................................31 3.3.1. EL ANLISIS DEL ENTORNO...................................................33 3.3.2. FILOSOFA, MISIN, VISIN...................................................39 3.3.2.1. LA FILOSOFA...............................................................39 3.3.2.2. MISIN......................................................................40 3.3.2.3. LA VISIN...................................................................40 3.3.3. LOS OBJETIVOS.................................................................41 3.3.4. LAS ESTRATEGIAS..............................................................46 3.3.4.1. CONSIDERACIONES EN EL DISEO DE LAS ESTRATEGIAS................52 3.3.5. POLTICAS.......................................................................53 3.3.5.1. CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS.........................................54
111
3.3.6. LOS PRESUPUESTOS............................................................61 3.3.6.1. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS...................................62 CAPITULO IV TCNICAS DE PLANEACIN.......................72 4.1. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.3. 4.3. 4.4. MEDICIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS..................................72 TCNICAS DE PLANEACIN PARA REAS FUNCIONALES......................75 TCNICAS CUALITATIVAS.......................................................75 TCNICAS CUANTITATIVAS.....................................................77 TCNICAS DE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN.............................82 TCNICAS DE PLANEACIN DE CAPITAL HUMANO...........................93 TCNICAS DE PLANEACIN FINANCIERA....................................102
CONCLUSIN............................................................105 BIBLIOGRAFA...........................................................106 CONTENIDO..............................................................107 NDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES.........................109
ndice de Tablas e Ilustraciones
ndice de Tablas e Ilustraciones

TABLA 1 MATRIZ FODA.............................................................36 TABLA 2 TCNICAS DE PLANEACIN......................................73 ILUSTRACIN 1 EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA....................................................................31 ILUSTRACIN 2 GRFICA DE GANTT......................................57 ILUSTRACIN 3 GRFICA DEL MTODO PERT......................59 ILUSTRACIN 5 RBOL DE DECISIN.....................................78 ILUSTRACIN 6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA..............................79 ILUSTRACIN 4 GRAFICA DEL MTODO DE RUTA CRITICA.80 Ilustracin 4 Grafica del Mtodo de Ruta Critica
1 es.encarta.msn.com/.../Teora_de_la_empresa.html 3/nov/2009 2 es.encarta.msn.com/.../Teora_de_la_empresa.html 3/Nov/09
3 www.monografias.com/.../printeoadmin.shtml 5 de noviembre de 2009 4 www.monografias.com/.../printeoadmin.shtml 5 de noviembre de 2009 5 www.monografias.com/.../printeoadmin.shtml 5 de noviembre de 2009 6 http://www.scribd.com/TeorIa-NeoclAsica/d/7303307 7 de noviembre de 2009 7 http://www.scribd.com/TeorIa-NeoclAsica/d/7303307 7 de noviembre de 2009 8 http://www.scribd.com/TeorIa-NeoclAsica/d/7303307 7 de noviembre de 2009 9 http://admon.8m.com/html/burocratica.htm 12 de noviembre de 2009 10 http://admon.8m.com/html/burocratica.htm 6 de diciembre de 2009 11 http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/teoria_burocracia.htm 6 de noviembre de 2009 12 http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/teoria_burocracia.htm 6 de noviembre de 2009 13 http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/teoria_burocracia.htm 14 http://html.rincondelvago.com/teorias-de-la-administracion.html 12 de noviembre de 2009 15 http://teoriasdelaorganizacion.blogspot.com/2007/07/sntesis-de-las-teorasmodernas-y.html 17de noviembre de 2009 16 http://teoriasdelaorganizacion.blogspot.com/2007/07/teoras-modernas-de-laadministracin-2da.html 13 de noviembre de 2009 17 http://teoriasdelaorganizacion.blogspot.com/2007/07/sntesis-de-las-teorasmodernas-y.html 13 de noviembre de 2009 18 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.12 19 http://publicalpha.com/%C2%BFque-es-la-planeacion/ 19 de noviembre de 2009 20 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.
13
21 http://www.mailxmail.com/curso-administracion-empresas/tipos-planes 17 de noviembre de 2009 22 http://publicalpha.com/%C2%BFque-es-la-planeacion/ 19 de noviembre de 2009 23 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.
15
24 http://publicalpha.com/%C2%BFque-es-la-planeacion/ 19 de noviembre de 2009 25 Mnch (2005) Op. Cit. Pg. 26 Mnch (2005) Op. Cit. Pg. 27Mnch (2005) Op. Cit. Pg.
22 24 25
28 Mnch (2005) Op. Cit. Pg. 21 29 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.
30
30 http://www.consultoria-pyme.com/38-1 Planeacion+estrategica:+1er.+paso.html 21 de noviembre de 2009 31 http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/comment-page-5/ 17 de noviembre de 2009 32 http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/comment-page-5/ 17 de noviembre de 2009 33 Mnch (2005) Op. Cit. Pg. 39 34http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiasBasicasDePlaneacionEstrategica 20 de noviembre de 2009 35http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiasBasicasDePlaneacionEstrategica 20 de noviembre de 2009 36 Mnch, 2005 Op. Cit. Pg. 44 37 Mnch (2005) Op. Cit. Pg. 45 38 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.46 39 Mnch, Lourdes, pgina 47 40 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.49
41 http://web.ucv.ve/eus/Materiales/Noveno/PER-Amazonas/mat15.pdf 2 de diciembre de 2009 42 http://es.kioskea.net/contents/projet/pert.php3 2 de diciembre de 2009 43 http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/14164949-53.pdf 2 de diciembre de 2009 44 Mnch, Lourdes, pgina 51 45 Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gmez, Editorial McGraw Hill, segunda edicin, Elaborado en Colombia, esta edicin contiene 376 Pgs 46 http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/html/modulos/m8/t2p1.html 3 de diciembre de 2009 47 http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/14164949-53.pdf 48 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.63 49 http://calidad.uan.edu.mx/diplomado/documentos/modulo2/planestr.pdf 4 de diciembre de 2009 50 http://calidad.uan.edu.mx/diplomado/documentos/modulo2/planestr.pdf 4 de diciembre de 2009 51 http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf 2 de diciembre de 2009 52 http://calidad.uan.edu.mx/diplomado/documentos/modulo2/planestr.pdf 5 de diciembre de 2009 53http://www.infomipymehonduras.com/uploaded/content/category/1205972938.pdf 5 de diciembre de 2009 54 Ibdem 55 http://www.monografias.com/trabajos10/folle/folle.shtml 6 de diciembre de 2009 56 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf 6 de diciembre de 2009 57 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf 6 de diciembre de 2006
58http://74.125.47.132/search? q=cache:aCa6hxz3sxoJ:ftp.itam.mx/pub/academico/maestria/mba/calidad/costos.ppt+costo s+de+calidad&cd=6&hl=es&ct=clnk&gl=mx&client=qsb-win 6 de diciembre de 2009 59http://74.125.47.132/search? q=cache:aCa6hxz3sxoJ:ftp.itam.mx/pub/academico/maestria/mba/calidad/costos.ppt+costo s+de+calidad&cd=6&hl=es&ct=clnk&gl=mx&client=qsb-win 6 de diciembre de 2009 60http://74.125.47.132/search? q=cache:aCa6hxz3sxoJ:ftp.itam.mx/pub/academico/maestria/mba/calidad/costos.ppt+costo s+de+calidad&cd=6&hl=es&ct=clnk&gl=mx&client=qsb-win 6 de diciembre de 2009 61 Mnch Lourdes, pgina 70 62 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.70 63 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.71 64 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.72 65 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/de_a_o/capitulo2.pdf 6 de diciembre de 2009 66 www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/.../r13599.DOC 6
de diciembre de 2009
67 http://www.eumed.net/libros/2006c/219/1u.htm 8 de diciembre de 2009 68 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.74 69 http://www.eumed.net/libros/2006c/219/1u.htm 8 de diciembre de 2009 70 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.74 71 http://www.gmpsistemas.com/privado/open/modulos/inventario.htm 8 de diciembre de 2009 72 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.75 73 http://www.utem.cl/direplan/artiaprendizaje_fm.htm 9 de diciembre de 2009 74 Mnch (2005) Op. Cit. Pg 75 75 Mnch (2005) Op. Cit. Pg.76 76 Mnch (2005) Op. Cit. Pg76
77 http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no11/proforma.htm 9 de diciembre de 2009

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Universidad Autnoma De Yucatn Facultad de Economa

Planeacin Estratgica para la Iniciativa privada

Frey Demer Chim Araujo 2

Frey Demer Chim Araujo 4

Frey Demer Chim Araujo 6

La escuela de la administracin cientfica.

Frey Demer Chim Araujo 8

La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin.

2.1.1. Teora Neoclsica de la Administracin

Frey Demer Chim Araujo 10

Teora de las relaciones humanas.

Teora del comportamiento.

Frey Demer Chim Araujo 12

Era necesario encontrar un modelo

El creciente tamao y la complejidad

organizaciones descansaba ms en la persona que en el cargo. El

Frey Demer Chim Araujo 14

Un sistema de reglas y procedimientos que regulan

el trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos

Estandarizar operaciones y decisiones. Servir corno receptculos de un aprendizaje

pasado. Facilitar la igualdad de tratamiento. La seleccin y promocin del personal son

fundamentales en la formacin tcnica y en el rendimiento. b) Sistemtica especializacin del trabajo y

especificacin de responsabilidades. c) Conductas formales e impersonales; es decir, las

Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo

desventajas entre las que se pueden sealar:

organizacin. Los empleados son tratados de forma impersonal. Conformidad en el comportamiento13.

2.1.1. Teora Estructuralista

Frey Demer Chim Araujo 16

Frey Demer Chim Araujo 18

Frey Demer Chim Araujo 20

2.2.1Critica a los Principios de Administracin

2.2.2Teora Moderna de la Organizacin

El enfoque de Sistemas El enfoque Socio-tcnico El enfoque de Contingencia

Frey Demer Chim Araujo 22

2.2.1Teora Post Moderna de la Organizacin

Frey Demer Chim Araujo 24

Captulo III La planeacin Estratgica

Frey Demer Chim Araujo 26

Son aqullos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos

3.1. Tipos de Planeacin

Frey Demer Chim Araujo 28

Frey Demer Chim Araujo 30

Frey Demer Chim Araujo 32

3.3. El Proceso de Planeacin Estratgica

Ilustracin 1 El proceso de planeacin Estratgica Planeaci n Estratgic Filosof a Visi n Misi n

Anlisis del Entorno Implementaci n Sistema de Informacin Anlisis FODA

Frey Demer Chim Araujo 34

3.3.1.El Anlisis del Entorno

Frey Demer Chim Araujo 36

Frey Demer Chim Araujo 38

Frey Demer Chim Araujo 40

3.3.2.Filosofa, Misin, Visin

Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organizacin. Valores.

Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Frey Demer Chim Araujo 42

Los objetivos renen una serie de caractersticas tales como:

Frey Demer Chim Araujo 44

Frey Demer Chim Araujo 46

Frey Demer Chim Araujo 48

Frey Demer Chim Araujo 50

Desarrollo De Los Planes Tcticos

Frey Demer Chim Araujo 52

Frey Demer Chim Araujo 54