RESPUESTAS SELECCIONADAS DE CROSBY A PREGUNTAS SOBRE CALIDAD

En su libro HABLEMOS DE CALIDAD, Crosby recopila las respuestas a preguntas que le han hecho en los cursos que se impartan en el Quality College. Ha continuacin se muestra un resumen de estas importantes declaraciones P. No es cierto que a veces resulta ms barato producir un producto, vigilar sus resultados y, por ltimo muestrearlo para extraer las unidades que se necesitan, en vez de tratar de hacerlos todos bien desde el principio? R. Lo que acaba de describir es precisamente el sistema que en cierta ocasin nos meti en un grave problema de calidad. Las personas tomaban decisiones de este tipo todo el da y, en consecuencia, nuestro producto termin por perder totalmente su integridad. Nunca aprendimos a desarrollar procesos de alto rendimiento, ni sistemas confiables. ... Cuando los directivos se entrometen constantemente en el proceso de trabajo emitiendo juicios de valor basados en suposiciones acerca de si es mas barato hacer algo de tal o cual manera, entonces el proceso nunca alcanza su madurez. P. Cules son sus puntos de vista sobre el movimiento empresarial? R. Se es empresario o no se es. Una persona nace con ese talento y logra ponerlo en prctica....si es que llega a descubrir que lo posee. , cosa que no siempre es fcil. ..Un empresario es cualquier persona que pueda desarrollar un plan, explicarlo a los dems, entusiasmarlos para que lo ayuden a realizarlo y al mismo tiempo ejercer una presin coherente sobre la empresa. Un empresario lo es de por vida, dentro de una empresa o fuera de ella. ...Los empresarios no deben catalogarse como quienes corren riesgos. Son muy cuidadosos cuando tienen que pensar las cosas. Los riesgos que coren son porque se adentran a mares desconocidos, no porque se lanzan a ello en un barco que hace aguas. Por lo general son personas preparadas, tienen los ojos abiertos y saben qu hacer cuando llegan a algn lado. ...La diferencia entre un empresario y un ejecutivo es que uno se orienta al cliente y el otro a la administracin. El ejecutivo administra lo que el empresario arma.

P. Cumplir los requisitos implica que tales requisitos deben ser tangibles Es necesario ponerlos todos por escrito o solamente aquellos que son los ms importantes? R. Los requisitos no son ms que respuestas a preguntas y los acuerdos que resultan de tales respuestas. Existen todo tipo de requisitos. Tengo acuerdos no escritos con mis nietos, dos de los cuales todava no saben leer. ... debemos mantener los requisitos en una perspectiva adecuada. Los amos somos nosotros, no los requisitos. Sirven para determinar un acuerdo entre personas y pueden tener la forma que ms convenga. Deben respetarse y nunca cambiarse, excepto que as lo acuerden los que los hayan creado. P.Cero defectos es una meta o una realidad? R. Ambas cosas. Es obvio que se trata de una meta, pero en gran parte cero defectos es tambin una realidad. Son muchsimas las cosas que salen de acuerdo a lo planeado. Lo que pasa es que jams nos damos cuenta de ello, simplemente lo damos por hecho. ...Cero defecto es el resultado de pensar en todo lo que se necesita. ...No me gustara trabajar para una organizacin cuyo objetivo no fuera cero defectos. P.En qu se diferencia su filosofa de la calidad con la del Dr. Deming u otros gurs de la calidad? R. ...Todos creemos que el problema de la calidad es responsabilidad de los directivos. Todos creemos que la previsin es la forma de resolverlo. Y todos estamos impacientes porque algunos no aceptan sin lugar a dudas lo que nos parece la forma ms adecuada de hacer las cosas. ...Si ustedes hacen los que les ensean Deming y Juran, les ir muy bien. ...De todas formas las diferencias que presentan nuestros modos de pensar no son del todo insignificantes. Yo considero que cero defectos es una meta prctica, razonable y del todo factible. Ellos parecen estar de acuerdo con algo parecido. En cuanto a la Implementacin, yo siempre he dirigido mis esfuerzos a los altos directivos de las empresas y no al personal de control de la calidad. Esto se debe sobre todo a que los

directivos no saben qu hacer con el problema. ...Otra diferencia importante es que yo trabaj en el campo de la calidad durante 25 aos, 14 de los cules como ejecutivo de primer nivel en una corporacin multinacional diversificada. Nunca he sido catedrtico. He bregado por todos los niveles de una organizacin, desde inspector hasta director general. ....La misin en calidad implica ayudar a las compaas a desarrollar una estrategia general que les sirva por aos y esta debe actualizarse constantemente. ...Por lo que ven, nuestra labor consiste en ayudar a las compaas a que mejoren su cultura constantemente. Un mejoramiento duradero de la calidad es mucho mejor que slo proporcionar las herramientas para el control de la calidad. P.Cules son los elementos bsicos para un sistema exitoso de solucin de problemas? R. Para empezar hay que descubrir el problema por resolver ...Cuando nos piden que examinemos una situacin problemtica en una empresa u operacin de la que no sabemos casi nada, lo mejor es empezar bajo dos premisas. Primera, es que es muy probable que quienes hayan pedido nuestra ayuda no sepan gran cosa al respecto o de los contrario ya lo hubieran resuelto. Segunda, debe haber una persona que s sabe lo que pasa, pero que nadie le hace caso. Lo mejor es recorrer solo las instalaciones y hablar con los obreros y empleados para as descubrir cules son sus problemas ms graves. De seguro que muy pronto ir surgiendo un patrn bien definido. El trabajo es un proceso. Es esencial tenerlo en mente aunque haya que repertirlo hasta el cansancio. ... si algo no funciona bien, o nada est saliendo bien, la secuencia tiene un problema. O alguien no est haciendo lo que debera hacer, o no estamos enterados de algo que debera hacerse. El personal de operaciones lo sabe. Quiz no sepan con exactitud de qu se trata, pero saben en donde est y a usted le corresponde descubrir el resto. Adems, alguien debe ser el responsable de todo el asunto -de todo- o no se llevar a cabo. Establezca equipos que slo durarn hasta que el problema se resuelva. Haga que se renan todos los das para analizar la situacin durante unos minutos. Insista en que todas las acciones por realizar se detallen perfectamente y lleven el nombre del responsable de llevarlas a cabo y su fecha lmite, y permtales informar a la direccin.

Brndeles un reconocimiento cuando hayan terminado su trabajo. Si el problema no da muestras de que va a quedar resuelto para determinada fecha, forme otro equipo. P. A pesar de todos los aos que tiene de ensear las frmulas para la mejora de la calidad, usted nos ha dicho que los directivos de este pas no lo han escuchado ni lo han comprendido. Cul es la razn principal de que los empresarios todava no hayan aprendido? R. Si tuviera que escoger, dira que el concepto que ms les ha costado entender es el de que la calidad es el resultado de la implantacin de una poltica operativa y no de la aplicacin de tcnicas. Cuando menos en lo que llevo de vida, hacer las cosas bien no ha sido uno de los objetivos principales de los administradores. Se les ha educado para que transijan en todo con tal de cumplir el presupuesto de utilidades. Slo hasta hace poco empezaron a comprender que la rentabilidad est en funcin de la satisfaccin de los clientes. Pero no me malinterpreten. Ya son muchos los altos ejecutivos que han captado el punto y estn haciendo algo al respecto....Pero la mayora de los profesionales de la calidad siguen sin entender la importancia de que capten todo esto. Tambin ellos siguen pensando que todo es cuestin de aplicar tcnicas. Pero tambin en esta rea ya se est notando un cambio.