Proyecto Terminado en Word

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
UNIVERSIDAD DE COLIMA
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIN
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
Laboratorio: Gasolinera La Iguana S.A. de C.V.
D. en C. IRMA MAGAA CARRILLO Equipo: y y y lvarez Ochoa Tania Alejandra Chvez Chvez Santiago Rodrguez Pizano Manuel Alejandro Velzquez Velarde Alfonso de Jess
COLIMA, COL., 14 DE MARZO DE 2009
1. NDICE
1. ndice....1 2. Introduccin.4 3. Justificacin.7 4. Marco Terico..9 4.1. Cambio 4.2. Competitividad 4.3. Alta Direccin 4.4. Planeacin Estratgica 4.5. DIFO 4.5.1. Sistema 4.5.1.1. Subsistemas 4.6. Planeacin tctica operativa 4.6.1. Objetivos 4.6.1.1. Estratgico 4.6.1.2. Operativo 4.6.2. Estrategia bsica 4.6.3. Metas 4.6.4. Plan de Contingencia 5. Tangibilizacin de la Alta Direccin................................19 5.1. Cambio 5.2. Competitividad 5.3. Alta Direccin 5.4. Planeacin Estratgica 5.5. DIFO 5.5.1. Sistema 5.5.1.1. Subsistemas 6. Tangibilizacin de la Organizacin46 6.1. Cambio 6.2. Competitividad 6.3. Alta Direccin 6.4. Planeacin Estratgica 6.4.1. Visin 6.4.2. Misin 6.4.3. Valores 6.5. DIFO 6.5.1. Sistema
6.5.1.1. Subsistemas 6.6. Planeacin Tctico Operativa 6.6.1. Objetivo estratgico de la Alta Direccin y la Organizacin 6.6.2. Estrategia bsica 6.6.3. Objetivos operativos 6.6.4. Metas 6.7. Plan de Contingencia 6.7.1.1. Identificar el tema 6.7.1.2. Desarrollo de estrategia y planes tcticos 6.7.1.3. Momento clave 6.7.1.4. Personal involucrado. 6.7.1.5. Termino de un plan de contingencia 7. Conclusiones..98 8. Bibliografa ..101 9. Anexos..104 Sitios Web
2. INTRODUCCIN
En el mundo actual en el que estamos inmersos nos induce a que tenemos que estar preparados para cualquier incertidumbre que se nos presente por el simple transcurso del tiempo, a nivel individual y a nivel organizacin. Por ende se detect la necesidad de formar una Planeacin Estratgica, con el fin de anteponerse a las incertidumbres que pudiesen suscitar con el puro transcurso del tiempo. A su vez, resulta de vital importancia ejecutar en primera instancia la Planeacin Estratgica a nivel de Alta Direccin; ya que son los directivos los que llevan la directriz de la empresa y de ellos depende el rumbo que seguir la organizacin; consecuentemente se form la Planeacin Estratgica para la organizacin, que este caso fue para la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. Con la finalidad de que se logren tomar mejores decisiones; acerca de las medidas que se deben tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que stos nos terminen por asfixiarnos. Sin embargo, la importancia radica de que la Planeacin Estratgica de este proyecto se lleve a cabo en verificar la integridad del mismo, as como, la tangibilizacin de los aspectos cualitativos del presente trabajo de investigacin hasta convertirlos en cuantitativos, es decir que se puedan ver y tocar de manera clara y especfica. Por lo tanto el presente trabajo de investigacin, se encontrar la investigacin realizada durante el transcurso de la materia de Administracin Estratgica, el proceso de formacin de futuros Maestros en Administracin. Con el fin de dar a conocer el desarrollo de nuestro tema, la parte del desarrollo se divide en tres apartados, donde abarcamos todo lo que es la Planeacin Estratgica de la Alta Direccin y de la Organizacin: Gasolinera La Iguana S.A. de C.V. En primer trmino, se enuncia el Marco Terico, el cual se abordan diversas teoras, lo cual va a generar el sustento terico del presente trabajo de investigacin; ya que por medio de la discusin de dichas ellas se logra mantener un marco terico sustentado e integrado.
A continuacin, se presenta la tangibilizacin de la Alta Direccin donde conoceremos entre otras cosas: el esquema de cambio y competitividad, seguido de la formacin de los elementos de la Planeacin Estratgica que son: visin, misin y valores; posteriormente se anuncia el desarrollo del Diagnstico de Fuerzas Organizacionales; por medio de resmenes de cada subsistema, con sus respectivas grficas que representan las fuerzas impulsoras y restrictivas, altas, medias y bajas; las tablas de los concentrados de los resultados de la aplicacin del cuestionario y; el esquema que demuestra las reas de oportunidad y las estratgicas, con las que cuenta la Alta Direccin. Posteriormente, se muestra la tangibilizacin de la Organizacin, que es uno de los apartados ms interesantes, ya que se demuestra la tangibilizacin a nivel operativa, y en dicho apartado se muestra informacin con relacin a: Cambio, Competitividad, Planeacin Estratgica, Diagnstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO); los resmenes de cada subsistema, las grficas que representan las fuerzas impulsoras y restrictivas, altas, medias y bajas; las tablas de los concentrados de los resultados de la aplicacin del cuestionario y; el esquema que demuestra las reas de oportunidad y las estratgicas, que van a dar como resultado el objetivo estratgico. Consecuentemente se exhibe la Planeacin Tctica Operativa, lo cual demostrar el Objetivo Estratgico del presente trabajo, la Estrategia Bsica, los Objetivos Operativos, las Metas y el Plan de Contingencia. Finalmente se exponen los apartados de Conclusiones, Anexos y la Bibliografa, bsica y/o complementaria, consultada por el equipo para su elaboracin.
3. JUSTIFICACIN
En el mundo actual tenemos que estar preparados para cualquier incertidumbre que se nos presente. Por ello nos vimos en la necesidad de realizar una Planeacin resulta Estratgica de la organizacin Gasolinera La Iguana S.A de C.V., donde del rumbo del negocio. La planeacin estratgica implica periodos a largo plazo. Entendindose por largo plazo un mnimo de 30 aos. Algo difcil de visionar debido a estos tiempos tan cambiantes pero si se realiza de manera precisa, podr ser muy til para los niveles directivos. Las estaciones de servicio de la Repblica Mexicana, son negocios de franquicia las cuales son emitidas y comercializadas por Petrleos Mexicanos (PEMEX). En donde cada ao existen nuevos negocios de esta ndole por doquier. Todas las gasolineras nos ofrecen servicios muy similares y, debido a ello, se necesita tener una estrategia bien definida a largo plazo para poder ser ms competitivo y distinguirse de los dems.
esencial enfocarnos a la Alta Direccin, sobre quienes recaer la responsabilidad total
4. MARCO TERICO
De acuerdo a Hernndez Sampieri, Fernndez Collado & Batista Lucio (2002) el marco terico permite el anlisis, tanto de teoras, investigaciones y antecedentes que se consideren vlidos para el encuadre del estudio. Dicho marco comprende una serie de funciones por medio de las cual, resulta indispensable su elaboracin al realizar una investigacin, ya que ayuda a prevenir errores que se han cometido en otros estudios; orienta sobre como habr de realizarse el estudio; ampla el horizonte del estudio y gua al investigador para que se centre en su problema evitando desviaciones del planteamiento original; inspira nuevas lneas y reas de investigacin; y provee un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio. Sampieri et al. (2002), coincidieron que la elaboracin del marco terico comprende dos etapas: la revisin de la literatura correspondiente y la adopcin de una teora o desarrollo de una perspectiva terica o de referencia. Por consiguiente, los paradigmas son los que ocasionan una modificacin de nuestra manera de hacer las cosas. Basta con entender el rol de las personas, con el fin de lograr el desarrollo de un nuevo concepto hasta su aplicacin prctica. Esto es logar personas expertas y dispuestas a asumir riesgos para abrir nuevas puertas, lo cual ayudar a abrir nuevas puertas. Un paradigma es aquel que se basa en la intuicin, para la toma de decisiones, utilizando poca informacin. Por lo tanto un paradigma pionero, radica en la innovacin y el compromiso a largo plazo de parte de la persona o personas. Por lo tanto, debemos innovar y crear cosas nuevas sobre las que ya son obsoletas, buscndoles un recurso y proyectarlo como un nuevo nicho de mercado (Peters Tom, 1998). Naisbistt, John (1994), afanado futurlogo que dedic 10 aos a la investigacin en la rama de las Megatendencias, dice por medio de su obra: La era de la economa industrial lleg a su fin y las estructuras ligadas a ella estn siendo modificadas por los cambios tecnolgicos introducidos
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en los ltimos aos, pero cuyas tendencias comenzaron a manifestarse desde mucho tiempo atrs. Estas transformaciones continan en constante mutacin. Qu sirve a su vez para entender de dnde venimos, dnde estamos y, quizs, hacia dnde vamos. Naisbitt, John (1994). Paradoja Global. Recuperado Enero 30, 2009, de http://www.naisbitt.com/biography.html. Por otro lado, la Conspiracin de Acuario, habla sobre una conspiracin desprovista de doctrina poltica, carente de manifiesto. Est integrada por conspiradores que buscan el poder tan slo para disgregarlo, y que se valen de estrategias pragmticas, incluso cientficas, pero con una perspectiva tan cercana a la mstica, que apenas se atreven a hablar de ello. El vasto, estremecedor e irrevocable movimiento que se nos est viniendo encima no es un nuevo sistema poltico, religioso ni filosfico, es decir, consiste en una nueva mentalidad, el surgimiento de una sorprendente visin del mundo, en cuyo marco hay cabida tanto para la ciencia de vanguardia como para las concepciones del ms antiguo pensamiento conocido (Ferguson Marilyn, 1985). Sin embargo, De Bono Edward (1998), expone que por diferenciarse
fundamentalmente del pensamiento lgico, el pensamiento lateral inspira cierta desconfianza y, la opinin ms general es que se trata slo de una parte del pensamiento lgico y que no existe separadamente con identidad propia. Por ello, cuando se dice que ha obtenido una solucin a travs del pensamiento lateral, se puede considerar tambin que por medio de un proceso lgico es posible llegar a la misma solucin, es decir, puede no haber ninguna prueba de que no haya sido esta ltima la va seguida. As mismo, el pensamiento lateral tiene como objetivo el cambio de modelos, por medio de una actitud mental y mtodo para usar informacin. Este se basa en las caractersticas del mecanismo de manipulacin de la informacin de la mente (De Bono, 1998, pgs.61 y 63).
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En contraparte, el liderazgo basado en principios, de acuerdo a R. Covey Stephen (1998), el cual expone que existe tres tipos de poder: coercitivo, utilitario y centrado en principios. El primero se ve afectado por el factor miedo, debido a que las personas siguen a los lderes por miedo, es decir, temen lo que puede ocurrir si no hacen lo que se les pide. Por su parte, el segundo, denota que siguen a los lderes por los beneficios que se pueden obtener de ellos, ya que existe un intercambio til de bienes y servicios. Por ltimo el poder centrado en principios, es poco frecuente, pero no el menos importante puesto que marca la calidad, la distincin y la excelencia en todas las relaciones; se basa en el honor. Los lderes estratgicos son personas que ocupan distintos puestos en la empresa y que utilizan el proceso de administracin estratgica para que la empresa pueda realizar su visin y misin. (Hitt, Irelan & Hoskisson, 2003, p. 24). Consecuentemente, R. Covey Stephen (1998), dicta diez sugerencias sobre procesos y principios que harn aumentar el honor y el poder del lder respecto de los dems: La Persuasin.- Implica compartir razones y el razonamiento y, un autntico respeto por las ideas y perspectivas de los seguidores. La Paciencia.- Con la persona y el proceso, bajo una perspectiva de largo plazo y el compromiso de seguir fiel a sus objetivos ante los obstculos y contratiempos inmediatos. La Delicadeza.- Afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos que pueden expresar los seguidores. La Disposicin a aprender de los dems.- Valorar los diferentes puntos de vista, juicios y experiencias que puedan tener los seguidores.
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La Aceptacin.- abstenerse de juzgar a los otros, otorgndoles el beneficio de la duda. La Bondad.- Consideracin para con los dems. La Actitud Abierta.- Reunir la informacin precisa sobre los seguidores y detectar cules son sus perspectivas. La Confrontacin Compasiva.- Se crea la necesidad para que los seguidores corrijan su rumbo. La Consistencia.- Se convierte en un marco de valores, en un cdigo personal, en una manifestacin del propio carcter, en un reflejo de quin es y en qu se est convirtiendo uno mismo. La Integridad.- Armonizar honestamente las palabras y los sentimientos con los pensamientos y los actos, con la nica aspiracin de hacer el bien a los dems. (pgs. 139 y 140). Aunado a ello, L. Rosenbaum Bernard (1992), encontr cinco estilos de liderazgo: La Autoridad Obediencia, se preocupa por la posicin y el rango, que utiliza su energa para dominar a los dems y reafirmar su autoridad; la Administracin del Club Campestre, el gerente se preocupa por tener una fuerza de trabajo feliz y armonioso con das de holganza, pero a expensas de la produccin; la Administracin Empobrecida, el gerente no tiene inters, ni en la gente ni en la produccin y funciona solamente al mnimo nivel necesario para sobrevivir; la Administracin del Hombre Organizacional, permite lograr un ente adecuado, mediante el equilibrio entre la necesidad de producir y la conservacin de la moral de la gente a
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un nivel satisfactorio; y la Administracin por Equipos, el gerente permite la cooperacin de las personas y la interdependencia gracias al inters comn en el propsito de la organizacin, lo cual generar relaciones de confianza y respeto (pgs. 16 y 17). En cuanto a cuestiones de calidad total, denota Ishikawa Kaoru (1994), que un gerente debe estudiar el control de calidad y el control total de calidad antes de cualquier otra persona de la compaa. Tambin debe establecer polticas para definir las posiciones que adoptar la empresa en materia de control total de calidad. En consecuencia, debe fijar como poltica bsica la prioridad de calidad y, determinar las metas a largo plazo que se buscarn en lo tocante a normas de calidad. Todo ello, debe de hacerse en trminos concretos y con una perspectiva internacional. Ello implica asumir el liderazgo en calidad y CC; mantenerse siempre en la vanguardia en su promocin. Por su parte Bateman y Snell (2005), ostentan que los ambientes pueden ser favorables a desfavorables, con ello los administradores deben de considerar la naturaleza de los competidores, los nuevos participantes potenciales, la amenaza de sustitutos, los proveedores y los clientes. A su vez, los ambientes atractivos tienden a ser los que tienen un elevado crecimiento industrial, pocos competidores, productos que se pueden diferenciar, etc., y despus de identificar y analizar las fuerzas competitivas, los administradores deben formular una estrategia que minimice el poder que las fuerzas externas tienen sobre la organizacin. Por su parte, E. Porter Michael (2000), expresa que en lo esencial, disear una estrategia competitiva consiste en crear una frmula general de cmo una empresa va a competir, cules sern sus metas y qu polticas se requerirn para alcanzarlas. Sin embargo, una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseados para explorar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva (Hitt M., Irelan D. & Hoskisson R. 2003, p. 4).
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Por su parte Steiner George (2004), define que la Planeacin Estratgica es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente y, exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compaa. Es una manera que permite considerar a un negocio como un sistema, y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo y, estimula al desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. Por su parte Bateman y Snell (2005), describen: La visin es la direccin e intencin estratgica a largo plazo de una compaa. La misin es el propsito bsico y alcance de operaciones de una organizacin. Los valores son parte de la cultura organizacional que da a da se desarrollan en la organizacin. (p. 116). En contraparte, Hitt et al. (2003), menciona que las empresas utilizan dos modelos bsicos para poder dar forma a su visin y misin, y despus eligen una o varias de las estrategias que utilizarn para lograr la competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio. Adems define que la visin presenta una imagen de aquello que la organizacin quiere ser y, en trminos generales, de aquello que quiere alcanzar en ltima instancia. Por su lado, la misin fluye de la visin y especifica el o los negocios en los que la empresa pretende competir, as como los clientes a los que pretende atender. Con base a lo enunciado por Magaa Carrillo Irma (1998), nos dice que el Diagnstico de fuerzas organizacionales (DIFO), forma parte de un anlisis de fuerzas restrictivas e impulsoras de una organizacin, institucin o sistema, determinadas dentro de un contexto interno y un medio externo, por medio de la aplicacin de un cuestionario sencillo, exclusivo para grupos de referencia de expertos, identificados con el sistema por su aplicacin y la evaluacin crtica de los receptores de dichos sistemas.
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Por un lado, un sistema es un todo integrado, aunque compuesto de estructuras diversas, interactuantes y especializadas. Cualquier sistema tiene un nmero de objetivos, y los pesos asignados a cada uno de ellos; puede variar ampliamente de un sistema a otro. Un sistema ejecuta una funcin imposible de realizar por una cualquiera de las partes individuales. La complejidad de la combinacin est implcita. Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms, por sus siglas en ingles IEEE (2009). Qu es un sistema. Recuperado Marzo 05, 2009, de http://www.daedalus.es/inteligencia-denegocio/sistemascomplejos/ciencia-de-sistemas/que-es-un-sistema/. Aunado a ello un subsistema consta de diferentes reas funcionales, las cuales se pueden dividirse en tres subsistemas: real, comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin de los productos y servicios obtenidos; financiero, se encarga de la captacin, administracin y control de los medios financieros con que cuenta la empresa; y el directivo, tiene como misin la toma de decisiones tendente a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de adaptarse al sistema de orden superior en el que est inmerso. Cuervo (1994). Subsistema. Recuperado Marzo 07, 2009, de http://www.admindeempresas.blogspot.com/2007/11/los-subsistemas-de-laempresa.html. Posteriormente, Bateman y Snell (2005), describen: La planeacin tctica es el conjunto de procedimientos para traducir metas y planes estratgicos amplios en metas y planes especficos que sean relevantes para una parte identificada de la organizacin, cmo el rea funcional de la organizacin. La planeacin operativa es el proceso que se aplica para elaborar los procedimientos y procesos especficos que se requieren en los niveles inferiores de la organizacin. (pgs. 112 y 113).
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Adems, los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres, esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin, pues ellos son los encargados en sealar la lnea de accin de la organizacin hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la organizacin se vaya al fracaso en el mercado. Por ende, los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a cmo hacer productivo los negocios en el trmino de un ao. Surez, Carina (2007). Objetivo Estratgico. Recuperado Marzo 10, 2009, de http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml. Sin embargo, los objetivos operativos, se fijan en todos los niveles de decisin de la empresa, ayudan a conseguir los objetivos generales y, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecucin. El Ergonomista (2009). Objetivo Operativo. Recuperado Marzo 10, 2009, de http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl83.html. Por lo tanto, Bateman y Snell (2005), precisan: Las metas son un propsito o fin que la direccin desea alcanzar. Las cuales deben ser especficas, retadoras y realistas. Una estrategia en s es un patrn de acciones y de distribucin de recursos diseado para alcanzar las metas de la organizacin (pgs. 109 y 112). Con base en lo anterior, Pmpin Cuno (1993) proporciona: La construccin de una estrategia bsica debe contener los siguientes elementos: idea directriz, visin de la empresa sobre las orientaciones firmes; potencial de utilidades, enunciados bsicos sobre la concepcin que piensa alcanzar la empresa para lograr un valor aadido adecuado;
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multiplicacin, presentacin de los procesos y sistemas que deben multiplicarse de manera consiente para alcanzar los efectos de las curvas de aprendizajes, ahorro en tiempos, entre otros (p. 108). A su vez, S., Bateman & A., Snell, Scott (2005), especifican que una estrategia bsica tiene como objetivo principal proporcionar informacin sobre cul va a hacer la orientacin futura de la empresa. Una exposicin breve y unvoca de los motivos y, exige un mayor poder de decisin y de valor que documentos amplios. Es decir se debe elaborar un documento lo ms consciente y claro posible, cuyo contenido describe los enunciados ms importantes sobre la futura orientacin de la empresa. Sin embargo, para su elaboracin se tiene que revisar las tres exigencias bsicas, para su correcta formacin: claridad en la fijacin de los objetivos, armonizacin de todas las actividades empresariales y concentracin. Firmemente, Steiner George (2004) dice que los planes de contingencia especifican acciones que pueden adoptar los directivos cuando surge un evento no considerado en el proceso de planeacin regular. Tal planeacin ayuda a capacitar a los directivos para que traten en forma ms rpida y con mayor seguridad con contingencias, para las que no se haban preparado planes.
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5. TANGIBILIZACIN ALTA DIRECCIN
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PLANEACIN ESTRATGICA ALTA DIRECCIN De acuerdo a lo enunciado por Peters Tom (1998), Naisbistt John (1994) y Ferguson Marilyn (1985), se deduce que el cambio es una actitud de mejora continua, que forma parte de la rutina diaria de las personas, las cuales deben adecuar sus estilos de pensamiento hacia nuevas tendencias de innovacin y creatividad; lo cual implicar un serio compromiso con las personas, con el fin de brindar un mejor trabajo o simplemente ofrecer mejores productos o servicios renovados e innovadores, de acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo con el simple transcurso del tiempo. Igualmente el cambio genera oportunidades que pueden acogerse para ser de ellas un mejor equipo de trabajo y, buscar la mejora continua en todas las actividades que se realizan en el da a da.
Creatividad Cambio de Actitud Nuevas Tendencias de Trabajo Ofrecen Nuevos Productos y Servicio Genera Oportunidades
Innovacin
Por otro lado, la esencia bsica de la competencia es diferente la del siglo XXI con la de aos atrs, porque en esta nueva era las personas que toman las decisiones estratgicas deben adoptar otra actitud mental, por un lado est la que les permita aprender a competir en entornos turbulentos y caticos, que producen un severo desorden y una inmensa incertidumbre.
Antes del Siglo XXI Despus del Siglo XXI
Competencia
Competencia
Entornos Estables
Entornos Estables
Actitud Mental Pasiva
Actitud Mental Activa
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Sin embargo, con base a la teora desarrollada por Bateman y Snell (2005), se denota que devido a las pocas de turbulecias e incertidumbres, se tiene que afrontar los retos y tempestades que nos exiga el medio ambiente interno y externo. Puesto que por medio de la elaboracin de una estrategia se lograr amenorizar el poder de las fuerzas externas que afectan a nuetros entorno interno y que termina por generar una alta calidad de competencia laboral. En consecuencia una buena planeacin estratgica, debe de considerar en primer trmino a la Alta Direccin, porque son el eslabn ms importante y la cabeza principal de toda organizacin. De aqu emana que toda las actividades se desarrollen segn a lo dictado por dicho rgano regulador, debido a que son los Directivos o CEO los que toman las decisiones con base a hechos reales y realizan planes concretos a desarrollarse en un futuro. Por lo tanto exige una alta Planeacin estratgica como bien lo dice Steiner George (2004), a causa de que implica tener compromiso y responsabilidad en todo lo que se realice y, permite unificar ideas y pensamientos relacionados hacia una adecuada toma de decisiones, por medio de la integracin de cada uno de los subsistemas que en vuelven a la Alta Direccin, para lograr un equipo altamente integral y comprometido con sus que a seres y labores profesionales, a travs de una eficiente comunicacin estrecha entre los miembros del rgano central y sus colaboradores. Una vez, enmarcado ello, se proyecta a continuacin los elementos que forman la Planeacin Estratgica de la Alta Direccin: VISIN El concepto de visin, como bien lo dice Hitt et al. (2003), se debe responder a la pregunta bsica Cul es su propsito? Es un enunciado claro donde se describen los valores y las prioridades de una organizacin. Al establecerla se debe tomar en cuenta
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la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los usuarios y las actividades en el futuro. La visin correspondiente a la Alta Direccin, manifiesta a continuacin:
En el ao 2030 somos un equipo de lderes colimenses competitivos; que se acompaan ante las adversidades que puedan presentarse en la repblica mexicana. Buscando el bienestar de los empleados y sus familias de manera integral; facilitando el desarrollo de la empresa, de manera profesional utilizando las herramientas tecnolgicas de vanguardia. Permitindonos: visionar, proyectar ideas creativas e innovadoras y, siempre preservando el medio ambiente.
MISIN La misin es considerada como un importante eslabn de la "cadena estratgica" de toda empresa u organizacin; una fuerte razn por la que una empresa u organizacin existe en un contexto determinado, realiza diversas actividades y est dispuesta a continuar para alcanzar la visin de la empresa a corto mediano y largo plazo, con base a la concepcin de dicho elemento con Bateman y Snell (2005). Por lo tanto, la misin de la Alta Direccin, es la siguiente:
En la alta direccin, somos lderes comprometidos por el bienestar comn, donde nuestra misin consiste en desarrollar un trabajo en equipo por medio de: comunicacin constante, con calidad, innovacin y apoyo en las tecnologas de informacin, generando planes estratgicos y proyectos redituables para el desarrollo de la organizacin; de quienes la integran y de la sociedad en general. Buscando proyectar confianza, honestidad y responsabilidad en todo lo que hacemos, con miras en la mejora continua y preservando el medio ambiente que nos rodea.
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VALORES Los valores humanos son aquellos bienes universales que pertenecen a nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan porque mejoran nuestra condicin de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana. Por lo tanto, son de gran importancia, no solo para desenvolvernos en la sociedad sino en las actividades cotidianas de una empresa, pues pueden ser un factor determinante para el desarrollo de la misma. Por ende, siguiendo los principios enunciados por Covey Stephen (1998), se definieron los valores que ms adelante identificarn a la Alta Direccin. Sin embargo, en la Alta Direccin, se tienen los siguientes valores, de los cuales, el equipo de trabajo que la conforma, se tiene que familiarizar con cada uno de ellos para formar parte de este ncleo, y son: INTEGRACIN.- Porque nuestro equipo es unido y se acompaa. Por lo tanto, existe armona, entre nosotros mismos y nuestros integrantes. Misma que sirve de motivacin para el logro del fin comn. y COMUNICACIN.- Es constante y efectiva, entre los miembros que formamos parte de la Alta Direccin y, con los integrantes de la organizacin. y INNOVACIN.- Porque estamos en la bsqueda constante: planes estratgicos, proyectos redituables y nuevos mtodos de trabajo. y DESARROLLO.- Estamos a la vanguardia en: informacin estratgica, toma de decisiones y, en lo personal, cada uno busca el crecimiento, tanto profesional como de la organizacin en s. y COMPROMISO.- Con nuestros empleados, al brindarles una buena calidad de vida; con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal y; con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de ste.
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DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES.-
De acuerdo con la investigacin desarrollada por la Doctora en Ciencias Irma Magaa Carrillo (1998), en cuanto al Diagnstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO), se identifica que el DIFO, tiene dos fines primordiales: por una parte se enfoca al entorno interno y por otra, al entorno externo. En el anlisis interno es necesario que la Alta Direccin se vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales. Despus, al detectar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar las fuerzas impulsoras y restrictivas sobre las cuales se puede actuar directamente, con el fin de convertir las fuerzas restrictivas en reas de oportunidad y, las fuerzas impulsoras en reas estratgicas. Por ende, el DIFO, parte de la aplicacin de un cuestionario dicotmico propio para cada subsistema de inters, por medio de una aplicacin rpida; ya que por medio de la divisin del sistema de la Alta Direccin en subsistemas: Comunicacin, Unin, Conocimiento y Bienestar; permite conocer dichas fuerzas, mencionada en el prrafo anterior, con las que cuenta, para hacerle frente a sus necesidades presentes y/o futuras. A su vez y de acuerdo a los datos obtenidos, se realiza la tabulacin de los mismos para determinar el impacto de las fuerzas impulsoras y restrictivas, que se presentan en cada subsistema de la Alta Direccin durante el desarrollo de sus actividades. Permitiendo la fcil captura de la informacin, a travs de grficas; mismas que representan cada subsistema de la Alta Direccin; con el fin de proporcionar la informacin de manera esquematizada para su futura interpretacin. A continuacin se muestra el esquema que comprende al sistema y los subsistemas de inters:
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Esquema 1 SUBSISTEMAS ALTA DIRECCIN
Nuevas Tecnologas
Incertidumbre Econmica
Desastres Naturales
Cambio De Paradigmas
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Con base al esquema que demuestra los subsistemas: internos y externos, en los cuales se ve envuelto el sistema principal que es la Alta direccin, es de vital importancia destacar que un sistema, como bien lo dice Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms por sus siglas en Ingles IEE (2009), permite el flujo de informacin a todos los miembros del equipo de trabajo, por medio de procesos congnitos a la hora de realizar cualquier tipo de movimiento y, procurando que todos los miembros estn en constante comunicacin para que la informacin fluya en todas direcciones y a todas las personas involucradas en el proceso. Incorporado a ello, se vislumbran los subsistemas que son una parte esencial de todo sistema, ellos son las venas o los medios por los cuales se hace llegar, de manera pronta y expedita, todo tipo de informacin a todo el equipo, sin embargo el subsistema son las partes que conforman toda organizacin de manera formal, para poder concebir un rgano formal e integro. Esto ltimo aborda a lo descrito por www.admindeempresas.blogspot.com, Marzo 2009. En seguida, se muestra el resumen de cada subsistema, evaluado y analizado, a los cuales se les aplic el cuestionario (ver anexos 1, 2, 3 y 4, pgs. 104, 105, 106 y 107) con el fin de identificar la magnitud en la que se ve afectado las fuerzas impulsoras y restrictivas de cada subsistema, con base a la magnitud de stas: altas, bajas o medias (ver grficas 1, 2, 3 y 4, pgs. 28, 30, 32 y 34). Despus de recopilar la informacin que reflejan los cuestionarios, se identifican los puntos de inters para la Alta Direccin para cada subsistema (ver tabla 1, pg. 35), lo cual ayudar a descubrir las reas de oportunidad de la Alta Direccin. Posteriormente se revela el concentrado de resultados de los cuatro subsistemas (ver tabla 2, pg. 36) lo cual permitir ver el nmero de fuerzas impulsoras y/o restrictivas y su peso.
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GRFICAS DE SUBSISTEMAS Y RESMENES
RESUMEN SUBSISTEMA DE COMUNICACIN
La base de un buen entendimiento dentro de la Alta Direccin es la comunicacin constante y efectiva.
FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuacin: Excelente coordinacin en el trabajo. Facilidad de interactuar con toda la organizacin. La comunicacin es directa, objetiva y personal.
FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIA.- Que tenemos que atender es la siguiente: Falta mejorar la relacin interpersonal en la Alta Direccin, demostrar sus
sentimientos y formas de pensar.
Ver Grfica 1
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Grfica 1 SUBSISTEMA DE COMUNICACIN

RESTRICTIVAS 1 2 3 4 5
Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
IMPULSORAS
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RESUMEN SUBSISTEMA DE UNIN
En las organizaciones, en las familias y en la sociedad general, la unin hace la

fuerza. Por ende a continuacin mostraremos nuestras fuerzas impulsoras y restrictivas.
FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se considerarn, se muestran a continuacin:
Existe un excelente nivel de trabajo en equipo. Los integrantes cuentan con suficiente motivacin para lograr un ptimo desempeo en la organizacin.
FUERZAS RESTRICTIVAS ALTA.- Que tenemos que atender es la siguiente:
Falta trabajar de forma positiva en la actitud de la Alta Direccin.
Ver Grfica 2
29
Grfica 2 SUBSISTEMA DE UNIN

RESTRICTIVAS
Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
IMPULSORAS
30
RESUMEN SUBSISTEMA DE BIENESTAR
Mente sana y cuerpo sano; para logra un ptimo desempeo, bienestar y

satisfaccin personal.
FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se considerarn, se describen a continuacin:
El medio ambiente es de gran importancia. Buen ambiente de trabajo.
FUERZAS RESTRICTIVAS ALTA.- Que tenemos que atender es la siguiente:
No hay conciencia en la activacin fsica. No hay conocimiento sobre reglamentos de seguridad y prevencin de accidentes. No existe confianza en la seguridad social tanto en lo personal como en lo familiar.
Ver Grfica 3
31
Grfica 3 SUBSISTEMA DE BIENESTAR

RESTRICTIVAS
Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
3 IMPULSORAS
32
RESUMEN SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO
Tener cimientos tericos y prcticos es fundamental para tener un rendimiento integral.
FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuacin:
Buena preparacin profesional para el desempeo de los labores. Inters alto en capacitacin para estar a la vanguardia. Excelente adaptacin al cambio y en nuevas tendencias tecnolgicas.
FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIAS.- Que se tienen que atender se enuncian a

continuacin:
Falta de innovacin y creatividad. No se tienen las herramientas necesarias para el buen desempeo de las actividades.
Ver grfica 4
33
Grfica 4 SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO

RESTRICTIVAS
Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
3 IMPULSORAS
34
Tabla 1 MATRIZ DE SUBSISTEMAS Y PUNTOS DE INTERS
Puntos De Inters Subsistemas

TRABAJO EN EQUIPO RELACIONES INTERPERSONALES RELACIN SOCIO-CULTURAL LIDERAZGO FORMA DE COMUNICARSE INTEGRACIN CONVIVENCIA CAMBIO COMPORTAMIENTO MOTIVACIN SALUD FSICA MEDIO AMBIENTE RIESGOS DE TRABAJO CLIMA LABORAL SEGURIDAD SOCIAL INFORMACIN INNOVACIN CAPACITACIN TECNOLOGA HERRAMIENTAS
MATRIZ DE SUBSITEMAS Y PUNTOS DE INTERS

COMUNICACIN UNIN BIENESTAR CONOCIMIENTO
4IA 2IM 2RM 4IA 3IA 1RB 4IA 4IA 3RM 1IB 2IM 2RM 3RA 1IB 4IA 3RA IIB 4IA 3RA IIB 4IA 4RA 3IA 1RB 2IM 2RM 4IA 3IA 1RB 2IM 2RM
35
Tabla 2 CONCENTRADO DE RESULTADOS DE SUBSISTEMAS
CONCENTRADO DE RESULTADOS DE SUBSISTEMAS
COMUNICACIN
UNIN
CONOCIMIENTO
BIENESTAR
NO
NO
NO
NO
1 2
4A 2M 2M
4A 3M 1B
3A 2M
1B 2M
1B 4A
3A
4A
2M 2M
4A
3A
1B
4 5
3A 4A
1B
3A 4A
1B
3A 2M
1B 2M
4A 4A
36
APLICACIN DE CUESTIONARIOS AL ENTORNO INTERNO Y SU ANLISIS
El diagnstico de fuerzas organizacionales, se aplic a la Alta direccin, perteneciente al ambiente interno. Conociendo que dicho instrumento de medicin demostr las fuerzas internas y externas, tanto impulsoras y restrictivas; alta, media y baja, para todos los elementos sujetos a medicin. Los resultados de los cuestionarios fueron vaciados en unas tablas (ver tablas 3, 4, 5, y 6, pgs. 38, 39, 40 y 41) de concentrados, para ver si existi un sesgo en la aplicacin del mismo, y en s determinar los resultados cualitativos, por subsistema, mediante la aplicacin del cuestionario. En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de las personas que dieron respuesta a dicho instrumento de medicin:
37
Tabla 3
ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA COMUNICACIN
PREGUNTA 1.- Le gusta trabajar en equipo? 2.- Consideras que las relaciones interpersonales son importantes para lograr un ptimo desempeo? 3.- Le es fcil relacionarse con diferentes tipos de personas? 4.- Ejerces liderazgo para influir en los dems? 5.- Consideras que la comunicacin entre los integrantes de la alta direccin debe ser directa, objetiva y personal?
S 4 2 4 3 4
NO
NO CONTESTO
38
Tabla 4
ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA UNIN
PREGUNTA 1.- Te sientes parte integral de la Alta Direccin? 2.- Considera importante la convivencia personal ms all de lo laboral? 3.- Est dispuesto a romper paradigmas para lograr un desarrollo ptimo profesional? 4.- Est usted de acuerdo que la actitud es ms importante que la aptitud? 5.- La motivacin es un factor esencial para obtener un mejor desempeo?
S 4 4 3 3 4
NO
NO CONTESTO
1 1
39
Tabla 5
ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA BIENESTAR
PREGUNTA 1.- Crees que la activacin fsica matutina optimizara la eficacia laboral? 2.- Aportas cuidado y proteccin al medio ambiente? 3.- Cuentas con informacin suficiente para evitar riesgos de trabajo? 4.- Consideras que es importante mantener un clima laboral sano? 5.- Crees que la seguridad social, con la que cuentas, es apta para ti y t familia?
S 1 3
NO 3 1 4
NO CONTESTO
4 4
40
Tabla 6
ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA CONOCIMIENTO
PREGUNTA 1.- Tienes los conocimientos necesarios para realizar tu trabajo? 2.- Posees la habilidad para crear o innovar nuevas estrategias para eficientar t trabajo? 3.- Consideras necesario la capacitacin continua? 4.- Le es importante el uso de tecnologa para mejorar su desempeo laboral? 5.- Cuenta con los recursos necesarios para realizar su trabajo?
S 3 2 4 3 2
NO 1 2
NO CONTESTO
1 2
41
DIAGNSTICO ENTORNO EXTERNO Observando los resultados obtenidos en el entorno externo podemos concluir como rea estratgica que las nuevas tecnologas generan eficiencia en nuestras actividades, aceptando nuevas tendencias seremos ms competitivos y a su vez estaremos ms conscientes del cuidado ecolgico. En cuanto a las reas de oportunidad que encontramos el entorno externo, las nuevas tecnologas influyen de forma negativa porque sustituyen la mano de obra, misma que produce incertidumbre econmica e inseguridad en el trabajo. Y como individuos nos resistimos al cambio. La inconsciencia del cuidado del medio ambiente produce que este se vaya degradando, provocando mayor nmero de desastres naturales que aunados a la incertidumbre econmica llegan a producir caos e ineficiencia laboral.
MATRIZ DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Dndole continuidad al DIFO (Diagnstico de Fuerzas Organizacionales), se procede a la elaboracin de un mapa (ver tabla 7, pg.43) que refleja los concentrados de las fuerzas impulsoras y restrictivas, con su peso alto, medio o bajo, de cada uno de los subsistemas que conforman la Alta Direccin.
42
Tabla 7 ENTORNO EXTERNO DE LA ALTA DIRECCIN

NUEVAS TECNOLOGAS FUERZAS RESTRICTIVAS Sustituye la mano de obra calificada. Con el transcurso del PESO MEDIO tiempo puede quedar obsoleta. PESO BAJO INCERTIDUMBRE ECONMICA No hay seguridad PESO ALTO sobre el cumplimiento de objetivos. DESASTRES NATURALES Produce un alto nivel de caos lo cual bloquea nuestro pensamiento lateral. El valor adquisitivo puede ser inferior. Atraso en actividades laborales Informacin reducida sobre nuevos programas. CAMBIOS DE PARADIGMAS Mucha resistencia al cambio.
PESO BAJO Ser ms productivo y no PESO MEDIO depender de la situacin econmica. Cuidado del medio PESO ALTO Existe mayor eficiencia. ambiente para reducir el calentamiento global.
FUERZAS IMPULSORAS
Nuevas alternativas estratgicas. Beneficia la competitividad en el trabajo.
REAS DE OPORTUNIDAD Y ESTRATGICAS
Para concluir el DIFO (Diagnstico de Fuerzas Organizacionales) se hizo el esquema 2, pg. 45, donde se muestran las fuerzas restrictivas dentro de las reas de oportunidad y las fuerzas impulsoras dentro de las reas estratgicas.
Con las reas de oportunidad podremos generar el apoyndonos en nuestras fortalezas (reas estratgicas).
objetivo estratgico
44
Esquema 2
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
REAS DE OPORTUNIDAD
EJERCICIO EN LA ACTITUD POSITIVA FORTALECIMIENTO EN LA PRCTICA DE EJERCICIO FSICO Y MENTAL: TEORIA Z, WILLIAM OUCHI BSQUEDA DE SATISFACCIN EN SEGURIDAD SOCIAL
En la alta direccin, somos lderes comprometidos por el bienestar comn, donde nuestra misin consiste en desarrollar un trabajo en equipo por medio de: comunicacin constante, con calidad, innovacin y apoyo en las tecnologas de informacin, generando planes estratgicos y proyectos redituables para el desarrollo de la organizacin; de quienes la integran y de la sociedad en general. Buscando proyectar confianza, honestidad y responsabilidad en todo lo que hacemos, con miras en la mejora continua y preservando el medio ambiente que nos rodea.
COMUNICACIN EFICIENTE
CONCIENCIA EN LA PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE
MOTIVACIN EN EL EQUIPO
ADAPTACIN AL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGAS
REAS ESTRATGICAS
6. TANGIBILIZACIN ORGANIZACIN
46
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
De acuerdo a lo enunciado por Peters Tom (1998), Naisbistt John (1994) y Ferguson Marilyn (1985), se deduce que el cambio es una actitud de mejora continua, que forma parte de la rutina diaria de un ente econmico, el cual debe perseguir el ideal de la innovacin y creacin de productos y servicio nuevos, enfocados a satisfacer las necesidades presentes de sus clientes reales y potenciales. Lo cual implicar un serio compromiso con las personas, con el fin de proporcionar un servicio y productos de calidad, con el fin de un trabajo ptimo, por medio de la atencin a clientes personalizada, instalaciones de vanguardia y, tecnologa de punta, de acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo con el simple transcurso del tiempo. De hecho, la esencia bsica de la competencia es diferente la del siglo XXI con la de aos atrs, porque en esta nueva era, las personas que toman las decisiones estratgicas deben adoptar otra actitud mental, por un lado est la que les permita aprender a competir en entornos turbulentos y caticos, que producen un severo desorden y una inmensa incertidumbre. Consecuentemente y de acuerdo a lo enunciado por Bateman y Snell (2005), las organizaciones actuales deben de prevenir su ambiente externo, terreno en el cual se enfrengta con diversas competencias, porque deben de analizar la naturaleza de los competidores, la amenaza de productos sustitutos del combustible y aditivos, los proveedores y los clientes. Con el fin de generar una estrategia bsica que les ayude a mantenerse y/o permanecer en el mercado actual en el cual se desenvuelve el ente econmico. Sin embargo, con base a la teora desarrollada por Bateman y Snell (2005), se denota que devido a las pocas de turbulecias e incertidumbres, se tiene que afrontar los retos y tempestades que nos exiga el medio ambiente interno y externo. Puesto que por medio del establecimiento de una estrategia bsica se lograr amenorizar el poder de las fuerzas externas que afectan a el entorno einterno en que se encuentra la
47
organizacin y que termina por generar una alta calidad de competencia laboral y empresarial. En consecuencia una buena planeacin estratgica, empieza por el departamento de la Alta Direccin hasta terminar con todos los departamentos de la organizacin, con el fin de que todos los miembros de la organizacin conozcan los elementos que la forman, las reas de oportunidad y reas estratgicas que mantiene la institucin o que debe dedicar mayor esfuerzo por sobre salir ms en el mercado, hasta conocer los factores de riesgo que pudieran ocasionar mediante un plan de contingencias, etc. Por lo tanto exige una alta Planeacin estratgica como bien lo dice Steiner George (2004), a causa de que implica tener compromiso y responsabilidad en todo lo que se realice, permitiendo la unificacin de criterios para la correcta y adecuada toma de decisiones para el buen rumbo de la organizacin. Todo ello, se da por medio de la integracin de cada uno de los subsistemas que en vuelven a la institucin, para lograr un equipo de trabajo integral y comprometido con sus que a seres y labores profesionales, a travs de una eficiente comunicacin y preservacin del medio ambiente.
A continuacin se proyectan los elementos que forman la Planeacin Estratgica de la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V.:
VISIN
En dicho apartado se persigue el fin que Hitt et al. (2003) considera que es una visin empresarial. Por lo tanto, el concepto de visin debe responder a la pregunta bsica Cul es su propsito? Es un enunciado claro donde se describen los valores y las prioridades de una organizacin. Al establecerla se debe tomar en cuenta la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los usuarios y las actividades en el futuro.
48
La visin correspondiente para la Gasolinera La Iguana, S. A. de C.V., es la siguiente:
Siendo el ao 2045, Gasolinera La Iguana S.A. de C.V. ubicada en Tecomn, Colima, es una empresa lder en el ramo de autoservicios, debido a que ofrece combustible ecolgico, no daino para el medio ambiente, con la mayor exactitud en el tiempo y el costo en el despacho del mismo; adems proporciona una inmensa gama de lubricantes, contando con un equipo de personas altamente calificado para satisfacer las necesidades de los clientes y proporcionando instalaciones de vanguardia para ofrecer un producto-servicio de calidad, en el momento y tiempo adecuado. MISIN
A su vez, de acuerdo con el autor Bateman y Snell (2005); la misin es considerada como un importante eslabn de la "cadena estratgica" de toda empresa u organizacin; una fuerte razn por la que una empresa u organizacin existe en un contexto determinado, realiza diversas actividades y est dispuesta a continuar para alcanzar la visin de la empresa a corto mediano y largo plazo. Por lo tanto, la misin de la Gasolinera La Iguana, S. A. de C.V., se detalla a continuacin:
Gasolinera La Iguana S.A. de C.V. es una empresa privada, perteneciente al ramo de autoservicios, localizada en el Municipio de Tecomn, Colima; cuya misin es proveer a los consumidores de combustibles, lubricantes y aditivos, de la mejor calidad, as como servicios de aire para llantas, agua a presin para limpiar los cristales de los vehculos, baos pblicos, mini sper, servicio de facturacin inmediata por medio de la lectura electrnica del dedo pulgar de la mano derecha o izquierda para clientes
49
frecuentes, registrados en la base de datos de la empresa. Ofrecemos nuestro servicio con honestidad y confianza, por medio de la colaboracin de nuestro personal altamente capacitado y apoyndose en las nuevas tecnologas, comprometidos con el bienestar y la preservacin del medio ambiente.
VALORES
Los valores humanos estn aunados a los principios indicados por Covey Stephen (1998), ya que se habla que a nivel organizacin, debemos tener lderes con principios, por ende se deriva que los valores son aquellos bienes universales que pertenecen a nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan porque mejoran nuestra condicin de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana. Por lo tanto, son de gran importancia, no solo para desenvolvernos en la sociedad sino en las actividades cotidianas de una empresa, pues pueden ser un factor determinante para el desarrollo de la misma. A su vez la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., desarroll los siguientes valore, mismos que se transmiten entre todos los miembros de la organizacin y la alta direccin, motivo por el cual, se pretende unificar los criterios y familiarizarse con cada uno de los valores, para formar parte de ste ente econmico, los cuales son: De acuerdo a lo que nos enuncian Hitt et al. (2003), nos dicen que toda organizacin cuenta con una cultura organizacional, la cual comprende el conjunto de ideologas, smbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa y que influyen en su forma de realizar los negocios. Con ello definimos que nuestra filosofa organizacional est compuesta por los siguientes valores:
CLIENTES. Los escuchamos y buscamos estrategias para satisfacer sus necesidades y seguir estando en su preferencia.
50
SERVICIO. Somos amables, oportunos y eficaces en la prestacin de nuestro servicio; construimos relaciones a largo plazo con nuestros clientes, ellos son nuestra razn de ser. CONFIANZA. Porque realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes. COLABORACIN. Para el logro de nuestros objetivos y mejora continua de nuestros procesos requerimos el aporte de las personas de forma individual y en equipo. PRODUCTIVIDAD. Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de tiempo y recursos para crear valor. COMPROMISO. Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad; con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de ste.
DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES.-
De acuerdo con la investigacin desarrollada por Magaa Carrillo Irma (1998), en cuanto al Diagnstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO), se identifica que el DIFO, tiene dos fines primordiales: por una parte se enfoca al entorno interno y por otra, al entorno externo. En el anlisis interno es necesario que la organizacin se vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales. Despus, al detectar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar las fuerzas impulsoras y restrictivas sobre las cuales se puede actuar directamente, con el fin de convertir las fuerzas restrictivas en reas de oportunidad y, las fuerzas impulsoras en reas estratgicas. Por ende, el DIFO, parte de la aplicacin de un cuestionario dicotmico propio para cada subsistema de inters, por medio de una aplicacin rpida; ya que por medio de la divisin de los subsistemas, que envuelven al ente econmico como son:
51
Comunicacin, Unin, Conocimiento y Bienestar; permite conocer dichas fuerzas, mencionada en el prrafo anterior, con las que cuenta, para hacerle frente a sus necesidades presentes y/o futuras. A su vez y de acuerdo a los datos obtenidos, se realiza la tabulacin de los mismos para determinar el impacto de las fuerzas impulsoras y restrictivas, que se presentan en cada subsistema de la institucin durante el desarrollo de sus actividades. Permitiendo la fcil captura de la informacin, a travs de grficas; mismas que representan cada subsistema; con el fin de proporcionar la informacin de manera esquematizada para su sencilla interpretacin. A continuacin se muestra el esquema que comprende al sistema y los subsistemas de inters:
52
Esquema 3 SUBSISTEMAS DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V.
Competencia Proveedores
Clientes
Con base al esquema que demuestra los subsistemas: internos y externos, en los cuales se ve envuelto el sistema principal que es Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., es de vital importancia destacar que un sistema, como bien lo dice Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms, por sus siglas en Ingles IEE (2009), permite el flujo de informacin a todos los miembros del equipo de trabajo, por medio de procesos congnitos a la hora de realizar cualquier tipo de movimiento y, procurando que todos los miembros estn en constante comunicacin para que la informacin fluya en todas direcciones, horizontal y verticalmente y, descendente y ascendente y, a todas las personas involucradas en el proceso. Incorporado a ello, se vislumbran los subsistemas que son una parte esencial de todo sistema, ellos son las venas o los medios por los cuales se hace llegar, de manera pronta y expedita, todo tipo de informacin a todo el
53
equipo, sin embargo el subsistema son las partes que conforman toda organizacin de manera formal, para poder concebir un rgano formal e integro. Todo ello se dicta con base a lo descrito por www.admindeempresas.blogspot.com, Marzo 2009. En seguida, se muestra el resumen de cada subsistema, evaluado y analizado, a los cuales se les aplic el cuestionario (ver anexos 5, 6, 7 y 8, pgs. 108, 109, 110 y 111) con el fin de identificar la magnitud en la que se ve afectado las fuerzas impulsoras y restrictivas de cada subsistema, con base a la magnitud de stas: altas, bajas o medias (ver grficas 5, 6, 7 y 8, pgs.56, 58, 60 y 62). Despus de recopilar la informacin que reflejan los cuestionarios, se identifican los puntos de inters para la Organizacin para cada subsistema (ver tabla 8, pg. 63), lo cual ayudar a descubrir las reas de oportunidad de la Alta Direccin. Posteriormente se revela el concentrado de resultados de los cuatro subsistemas (ver tabla 9, pg. 64) lo cual permitir ver el nmero de fuerzas impulsoras y/o restrictivas y su peso.
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GRFICAS DE SUBSISTEMAS Y SUS RESMENES.
RESUMEN SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIN
El xito de toda organizacin depende las decisiones que tome el equipo de directivos de la misma, son ellos quienes marcan la pauta de la orquesta.
Conocen la planeacin estratgica. Cuentan con personal capacitado para el cumplimiento de objetivos. Se ofrecen productos de calidad para la satisfaccin del cliente. El cliente se encuentra satisfecho con el servicio.
FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIA.- Que tenemos que atender es la siguiente:
No se realizan estudios de competencia en el mercado en los servicios que ofrece la organizacin.
Ver Grfica 5
55
Grfica 5 SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIN

Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
3 IMPULSORAS
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RESUMEN SUBSISTEMA DE FINANZAS
La planeacin de los recursos econmicos busca la finalidad de obtener las mximas utilidades de una empresa, es por ello que se debe dar vital importancia a su administracin.
La informacin contable y financiera se encuentra capturada y archivada al da Existe un estricto control de inventarios.
No se tiene un perfil o documento escrito donde se describan sus actividades y objetivos. No existe un plan de presupuestos.
Ver Grfica 6
57
Grfica 6 SUBSISTEMA DE FINANZAS

Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
3 IMPULSORAS
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RESUMEN SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN
Con la correcta organizacin y excelente forma de gestionar los recursos, procesos y resultados de las actividades en una organizacin se logran resultados.
Se cuenta con el personal adecuado para la realizacin de actividades. Existe seguridad en el trabajo.
No se conoce la planeacin estratgica. No se cuenta con plan de incentivos. No se cuenta con planes de capacitacin.
Ver Grfica 7
59
Grfica 7 SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN

Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
3 IMPULSORAS
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RESUMEN SUBSISTEMA DE PROMOTOR DE VENTAS
La satisfaccin del cliente es nuestra principal razn de ser, por lo tanto es importante explotar las ventajas y atender las debilidades que se tengan.
Se cuenta con la tecnologa y herramientas necesarias para la atencin al cliente. Las instalaciones y el lugar son adecuados. Se preocupan por el cuidado del medio ambiente.
No se cuenta con capacitacin. No hay reglamento de seguridad por escrito.
Ver Grfica 8
61
Grfica 8 SUBSISTEMA DE PROMOTOR DE VENTAS

Alta
Media
Baja
Campo De Fuerza
Baja
Media
Alta
3 IMPULSORAS
62
Tabla 8
MATRIZ DE SUBSISTEMAS Y PUNTOS DE INTERS
Puntos de Inters Subsistemas

MATRIZ DE SUBSITEMAS Y PUNTOS DE INTERES
Alta Concepto Direccin 4IA 4IA 4IA 4RA 4IA
Finanzas
Administracin
Promotor de Ventas
Planeacin estratgica Capacitacin Excelencia en el producto Competencia Satisfaccin del cliente Orden en informacin Estructura de perfil Tecnologa y equipo Planes y programas Control de inventarios Recursos humanos Seguridad Instalaciones adecuadas Medio ambiente
2RA 2RA 6RA
2IA 2RA 2IA 2RA 2IA 2IA 2RA 6RA 6IA 6IA 2RA 6IA
63
Tabla 9

No Respuesta Alta Direccin Si No Finanzas Si No Administracin Si No Promotores de Ventas Si No
4A
1
2A 2A 2A 4A 2A 2A 2A 2A
2A
6A 6A
4A
2
4A
2A
6A 6A
4A
5
2A
6A
64
APLICACIN DE CUESTIONARIOS AL ENTORNO INTERNO Y SU ANLISIS
El diagnstico de fuerzas organizacionales, se aplic a la Organizacin, perteneciente al ambiente interno. Conociendo que dicho instrumento de medicin demostr las fuerzas internas y externas, tanto impulsoras y restrictivas; alta, media y baja, para todos los elementos sujetos a medicin. Los resultados de los cuestionarios fueron vaciados en unas tablas (ver tablas 10, 11, 12 y 13, pgs. 66, 67, 68 y 69) de concentrados, para ver si existi un sesgo en la aplicacin del mismo, y en s determinar los resultados cualitativos, por subsistema, mediante la aplicacin del cuestionario. En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de las personas que dieron respuesta a dicho instrumento de medicin:
65
Tabla 10
ANLISIS DEL ENTORNO DE LA ALTA DIRECCIN PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA ALTA DIRECCIN
PREGUNTA 1.- Conoce la planeacin estratgica? 2.- Cuenta con el personal capacitado para cumplir con los objetivos estratgicos? 3.- Considera que el producto que la empresa ofrece es de calidad? 4. Realizan estudios de competencia de los servicios que se ofrecen? 5.- Cree que el cliente se encuentre satisfecho con el servicio-producto que se ofrece?
S 4 4 4
NO
NO CONTESTO
4 4
66
Tabla 11
ANLISIS DEL ENTORNO DE LA ALTA DIRECCIN PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA FINANZAS
PREGUNTA 1. La informacin se encuentra capturada y archivada al da? 2. Cuenta con un perfil donde se sealen sus actividades y objetivos? 3. Lleva la informacin en algn tipo de sistema contable? 4. Existe un plan de presupuestos? 5. Lleva un control de inventarios?
S 2
NO
NO CONTESTO
2 2 2 2
67
Tabla 12
ANLISIS DEL ENTORNO DE LA ALTA DIRECCIN PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA ADMINISTRACIN
PREGUNTA 1. Conoce la planeacin estratgica? 2. Cuenta con el personal adecuado para la realizacin de actividades en la empresa? 3. Existen planes de incentivos? 4. El personal se siente seguro en su trabajo? 5. Existen planes de capacitacin?
NO 2
NO CONTESTO
2 2 2 2
68
Tabla 13
ANLISIS DEL ENTORNO DE LA ALTA DIRECCIN PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS SUBSISTEMA PROMOTOR DE VENTAS
PREGUNTA 1. Cuenta con capacitacin en las actividades que desempea? 2. Existe un reglamento de seguridad por escrito? 3. Cuenta con la tecnologa y necesarias para la labor cotidiana? herramientas
NO 6 6
NO CONTESTO
6 6 6
4. Cree que las instalaciones y lugar son adecuados para la satisfaccin del cliente? 5. Cuida el medio ambiente?
69
APLICACIN DE CUESTIONARIOS AL ENTORNO EXTERNO SU ANLISIS Y CONCLUSIN
El diagnstico de fuerzas organizacionales, se aplic a la Organizacin, perteneciente al ambiente externo a los proveedores. Conociendo que dicho instrumento de medicin demostr los elementos que la afectan y/o la benefician. Las tablas 14 y 15 de las pginas 71 y 72 de este documento muestran los resultados obtenidos de la aplicacin de dichos instrumentos a los proveedores (PEMEX, Lubricantes de la Costa, S.A. de C.V. y Bardahl de Mxico, S.A. de C.V., Estos dos ltimos son los proveedores de lubricantes y aditivos.) de la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de los proveedores externos:
70
Tabla 14
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS POR PROVEEDOR
PREGUNTA
PEMEX
LUBRICANTES BARDAHL DE LA COSTA DE MXICO SI SI SI SI
1. Se les facturas?
paga
tiempo
las
SI NO
2. Existe algn programa de incentivos de parte de los proveedores para los promotores de ventas de Gasolinera La Iguana SA de CV?
NO 3. Cumplen con sus programas de CONTESTO venta de producto? 4. En base a la experiencia, los precios de sus productos son los adecuados para la venta? 5. En base a su historial crediticio, recomendara a su cliente ante la solicitud de un nuevo crdito con otro proveedor? SI
SI NO
SI SI
SI
SI
SI
71
Tabla 15
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS PROVEEDORES
PREGUNTA 1. Se les paga a tiempo las facturas? 2. Existe algn programa de incentivos de parte de los proveedores para los promotores de ventas de Gasolinera La Iguana SA de CV? 3. Cumplen con sus programas de venta de producto? 4. En base a la experiencia, los precios de sus productos son los adecuados para la venta? 5. En base a su historial crediticio, recomendara a su cliente ante la solicitud de un nuevo crdito con otro proveedor?
SI 3 2
NO
NO CONTEST
2 2 3 1
72
CONCLUSIONES DE PROVEEDORES
Habiendo cuestionado a los tres principales proveedores se denota que Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., es una organizacin que paga puntualmente sus facturas lo cual la hace una organizacin recomendable para otras negociaciones con nuevos proveedores. Tambin se observa que respeta los precios de venta que sus proveedores le proponen, beneficiando a sus promotores de venta con los incentivos; otorgados de tal manera que con ayuda de ellos contine siendo una organizacin lder en productividad y calidad.
73
JUSTIFICACIN DEL CUESTIONARIO
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO PROVEEDORES 1. Cul es la informacin requerida? Conocer si paga a tiempo Gasolinera La Iguana SA de CV. Si hay incentivos por parte del proveedor para aumentar las ventas en los promotores de venta. Saber cul es la opinin de los proveedores en cuanto a su solvencia moral y econmica. 2. Diseo del cuestionario. Se encuentra en anexos. 3. Prueba del cuestionario. Una vez. 4. Tipo de cuestionario. Dicotmico. 5. Dnde se aplic? En Tecomn, Colima el da 9 de marzo del 2009 a las 12:00 hrs. Respecto a los proveedores de lubricantes y aditivos fue en persona; Pemex fue va telefnica.
74
6. Quin lo aplic? a. lvarez Ochoa Tania Alejandra b. Chvez Chvez Santiago c. Rodrguez Pizano Manuel Alejandro
d. Velzquez Velarde Alfonso de Jess

7. Resultado Conclusin. Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., vende los productos ofrecidos por los proveedores. Aunque no haya metas de venta, los proveedores se encuentran satisfechos con las compras que se les hace. Tambin se puede concluir que esta organizacin puede ser recomendada por los proveedores debido a que no presenta ningn pago atrasado.
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS CLIENTES.
El diagnstico de fuerzas organizacionales, se aplic a la Organizacin, perteneciente al ambiente externo a los clientes. Conociendo que dicho instrumento de medicin demostr los elementos que la afectan y/o la benefician. La tabla 16 de la pgina 76, de este documento muestran los resultados obtenidos de la aplicacin de dichos instrumentos a los clientes externos de la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de los clientes externos:
75
Tabla 16
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS CLIENTES.
PREGUNTA 1. Es la primera vez que visita a Gasolinera La Iguana SA de CV? 2. En caso de alguna queja o sugerencia, lo hara de conocimiento al rea administrativa? Tiene la confianza de hacerlo? 3. La limpieza en los WC es lo primordial que se fijara para decir que es una organizacin limpia y de calidad? 4. Es importante que cualquier gasolinera cuente con la tecnologa ms avanzada en el mercado? (Formas de pago, formas de facturacin, dispensarios nuevos, que cumpla con los requisitos de PEMEX, SAT y Gobiernos Municipales y Estatales) 5. Recomendara esta empresa a otro amigo o familiar?
SI 12 62
NO 88 30
NO CONTEST
49
40
11
90
98
76
CONCLUSIONES DE CLIENTES Una vez terminada la encuesta con estos clientes y habiendo obtenido los resultados nos damos cuenta que los el 98% de los clientes la recomendara a otra persona y que si es de gran importancia que cuente con las innovaciones tecnolgicas para confianza del cliente en cuanto al producto que se les est ofreciendo. De la misma manera hacen de su conocimiento que los WC no es todo en cuanto a limpieza en la que fijaran, sino que hay otras reas de importancia en las cuales tambin se fijan como por ejemplo: lo ecolgico, los promotores de ventas que tengan buen servicio y sobre todo que exista esa gran confianza de que si hay alguna queja o sugerencia se les atienda inmediatamente y no se deje para despus.
JUSTIFICACIN DEL CUESTIONARIO ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE GASOLINERA LA IGUANA SA DE CV PARA EL DIFO CLIENTES
1. Cul es la informacin requerida? Saber si recomendaran la estacin de servicio. Conocer que es ms importante en la limpieza para el cliente. Determinar que tan importante es la innovacin tecnolgica. Saber si se escucha a los clientes ante quejas y sugerencias.
2. Diseo del cuestionario. Se encuentra en anexos.
77
3. Prueba del cuestionario. Una vez. 4. Tipo de cuestionario. Dicotmico. 5. Dnde se aplic? En Tecomn, Colima el da 8 de marzo del 2009 a las 10:00 hrs. Fueron cien clientes elegidos al azar. 6. Quin lo aplic? a. lvarez Ochoa Tania Alejandra b. Chvez Chvez Santiago c. Rodrguez Pizano Manuel Alejandro
d. Velzquez Velarde Alfonso de Jess

7. Resultado Conclusin. Sin clientes no hay ventas. Por ello es de vital importancia que se escuche sus quejas as como saber si se atienden las mismas. Al mismo tiempo la limpieza debe ser continua con un mantenimiento preventivo en cuanto a imagen de cada tres meses de tal manera que el cliente se sienta atrado. Si se contina con toda la innovacin tecnolgica los clientes estarn satisfechos y al mismo tiempo sern promotores hacia nuevos consumidores de combustible que nunca antes haban cargado en esta estacin de servicio.
78
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS POR COMPETENCIA. El diagnstico de fuerzas organizacionales, se aplic a la Organizacin, perteneciente al ambiente externo de acuerdo a los principales competidores, por ende dicho anlisis esta bajo el nombre de competencia. Conociendo que dicho instrumento de medicin demostr los elementos que la afectan y/o la benefician. Las tablas 17 y 18, de las pginas 80 y 81, de este documento muestran los
resultados obtenidos de la aplicacin de dichos instrumentos al factor de la competencia, de la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de la competencia:
79
Tabla 17 ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS POR COMPETENCIA. Se cuenta actualmente con tres competidores. Se les aplic la misma encuesta, la cual arroj datos muy valiosos para la P.E. PREGUNTA GASOLINERA DEL PACFICO SA DE CV ESTACIN DE SERVICIO VALLE NUEVO SA DE CV NO GRUPO GASOLINER O GUDIO SA DE CV
1. Tienen continua personal?
capacitacin con su
NO
NO
2. La calibracin de dispensarios la hacen dos veces por ao? 3. Tienen servicio de mini sper en su establecimiento?
SI
NO
NO
NO
SI
NO
4. Cuentan con sistemas de control de flotillas as como de pagos electrnicos? 5. Creen en que la imagen de la empresa sea redituable en cuanto a la ganancia por litro?
SI
NO
NO
SI
SI
SI
80
Tabla 18 ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS COMPETENCIA.
PREGUNTA
SI
NO
NO CONTES T
1. Tienen capacitacin continua con su personal? 2. La calibracin de dispensarios la hacen dos veces por ao? 3. Tienen servicio de mini sper en su establecimiento? 1
3 2
4. Cuentan con sistemas de control de flotillas as como de pagos electrnicos? 5. Creen en que la imagen de la empresa sea redituable en cuanto a la ganancia por litro?
1 3
81
CONCLUSIONES DE COMPETENCIA Una vez aplicado los cuestionarios a la competencia estos arrojan informacin que sirve para las reas de software, recuro humano y servicios con la que cuenta la estacin de servicio. Para darle al cliente una mayor satisfaccin y servicio. As se podr aprovechar las deficiencias de la competencia tales como: la falta de capacitacin, la escasa re-calibracin de dispensarios, el tener un mini sper, contar con sistemas tecnolgicos de vanguardia y la inversin en el cuidado de la imagen, para generar una ventaja competitiva mediante la estrategia bsica que se llegue a implementar. Por su parte, Profeco obliga a toda estacin de servicio a calibrar dispensarios una vez al ao. Por lo que es conveniente hacerlo mnimo dos veces con tal de continuar teniendo la confianza del cliente en cuanto a la cantidad de litros que est pagando. En cuanto a la tecnologa, se denota que dos de tres estaciones de servicios, no cuentan con este tipo de servicio, por lo que tambin es un rea estratgica para continuar innovando en hardware y software. La imagen de una estacin de servicio es de vital importancia, la cual si no se le da mantenimiento a sta caer y al mismo tiempo ahuyentar a los clientes.
82
JUSTIFICACIN DEL CUESTIONARIO
ANLISIS DEL ENTORNO DE GASOLINERA LA IGUANA SA DE CV PARA EL DIFO COMPETENCIA
1 Cul es la informacin requerida? Saber con cuanta tecnologa cuentan. Conocer el nmero de re calibraciones ante PROFECO. Informarnos si tienen un plan de capacitacin continua. Determinar que tan optimistas estn ante las pequeas utilidades que genera la venta del combustible y sus grandes gastos fijos que involucra.
2 Diseo del cuestionario. Se encuentra en anexos. 3 Prueba del cuestionario. Una vez. 4 Tipo de cuestionario. Dicotmico. 5 Dnde se aplic? En Tecomn, Colima el da 10 de marzo del 2009 a las 12:00 hrs, va telefnica. 6 A quin se aplic A las tres principales competencias de estaciones de servicio que existen en Tecomn, Colima.
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7 Quin lo aplic? L.A. Santiago Chvez Chvez 8 Resultado Conclusin. La competencia no tiene un plan de capacitacin continuo. No hacen doble re calibracin anualmente. No hay mucha intencin por parte de ellos en innovacin tecnolgica. Gasolinera del Pacfico sera la principal competencia.
MATRIZ DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.
Dndole continuidad al DIFO (Diagnstico de Fuerzas Organizacionales), se procede a la elaboracin de un mapa (ver tabla 19, pg. 85) que refleja los concentrados de las fuerzas impulsoras y restrictivas, con su peso alto, medio o bajo, de cada uno de los subsistemas que conforman a la organizacin denominada Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V.
84
Tabla 19
ENTORNO EXTERNO: COMPETENCIA, PROVEEDORES, TECNOLOGA, CLIENTES INSATISFECHOS Y PRECIO DEL PETRLEO
ALTA DIRECCIN FUERZAS RESTRICTIVAS PESO ALTO No PESO MEDIO No se realizan estudios de mercado. No
FINANZAS
ADMINISTRACIN
PROMOTORES DE VENTAS
existe existen
plan manuales
de de
No hay conocimiento de la P.E. No hay plan de incentivos, ni planes de capacitacin.
presupuesto. organizacin.
No hay reglamentos de seguridad. No hay capacitacin.
PESO BAJO
PESO BAJO FUERZAS IMPULSORAS Cuenta con personal capacitado. Tecnologa de PESO ALTO Cliente servicio. Conocen la P. E. satisfecho por el Existe control estricto de inventarios. Informacin capturada al da. contable Hay personal capacitado. Existen medidas de seguridad y prevencin de accidentes. vanguardia. Instalaciones adecuadas. Sensibilizacin sobre el medio ambiente.
PESO MEDIO
ENTORNO EXTERNO: COMPETENCIA, TENOLOGA, PROVEEDORES, CLIENTES SATISFECHOS, SISTEMAS DE CAPACITACIN, PLANES PREVENTIVOS DE IMAGEN Y LIMPIEZA.
REAS DE OPORTUNIDAD Y ESTRATGICAS
Para concluir el DIFO (Diagnstico de Fuerzas Organizacionales) se hizo el esquema 3, pg. 87, donde se muestran las fuerzas restrictivas dentro de las reas de oportunidad y las fuerzas impulsoras dentro de las reas estratgicas.
Con las reas de oportunidad podremos generar el apoyndonos en nuestras fortalezas (reas estratgicas).
objetivo estratgico
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Esquema 3
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
REAS DE OPORTUNIDAD
ESTUDIO DE MERCADO (COMPETITIVIDAD) CAPACITACIN DEL PERSONAL DIFUNDIR PE DE LA EMPRESA EN EL PERSONAL
Gasolinera La Iguana S.A. de C.V. es una empresa privada, perteneciente al ramo de autoservicios, localizada en el Municipio de Tecomn, Colima; cuya misin es proveer a los consumidores de combustibles, lubricantes y aditivos de la mejor calidad, as como servicios de aire para llantas, agua a presin para limpiar los cristales de los vehculos, baos pblicos, mini sper, servicio de facturacin inmediata por medio de la lectura electrnica del dedo pulgar de la mano derecha o izquierda para clientes frecuentes, registrados en la base de datos de la empresa. Ofrecemos nuestro servicio con honestidad y confianza, por medio de la colaboracin de nuestro personal altamente capacitado y apoyndose en las nuevas tecnologas, comprometidos con el bienestar y la preservacin del medio ambiente.
INSTALACIONES Y ESPACIO ADECUADOS
PRODUCTO DE CALIDAD
TECNOLOGA Y HERRAMIENTAS
CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE
REAS ESTRATGICA
PLANEACIN TCTICA OPERATIVA
En este apartado se enuncian el objetivo estratgico y los objetivos operativos que se consideran parte vital en las labores principales de la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., por ende y de acuerdo a lo enunciado por Surez Carina (2009) y adecuado su significado de dicho trmino se denota que un objetivo estratgico debe de realizarse con proyeccin a futuro, estos mismos son responsabilidad de la Alta Direccin, ya que este rgano es la mxima autoridad dentro de la organizacin. Con el fin de cumplirse por medio de metas realizables y sensatas que ms adelante se detallarn por cada objetivo operativo de la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. En contra parte y siguiendo el lineamiento descrito por
www.elergonomista.com, Marzo de 2009, se concreta que los objetivos operativos deben estar encausados a coadyuvar al logro de los objetivos institucionales, debido a que estn subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecucin. Sumado a ello, se destacan las metas, las cuales definen el fin ltimo al que desea llegar la organizacin. Adems deben de ser redactadas de tal manera que su contenido sea congruente, especfico, retador, pero sobre todo realista. Esto sustento lo indica Bateman y Snell (2005). Sin embargo, cuando la organizacin pasa por momentos que no tenia pensados o por ocasiones se severas turbulencias, se deben generar los planes de contingencia, que para ello Steiner George (2004), alude que surge en ocasiones improvistas dentro de un estn econmico y los cuales obligan a las instituciones a tomar medidas reactivas para solucionar semejante percance. Por ende, a continuacin se desglosa cada apartado, tangibilizado, de cada uno de los conceptos mencionados en los prrafos anteriores:
88
OBJETIVO ESTRATGICO
Lograr la satisfaccin del cliente brindando un producto-servicio de calidad, con personal capacitado, honesto y competitivo, apoyado en el trabajo en equipo y la innovacin tecnolgica, cuidando el bienestar social y la proteccin del medio ambiente; desarrollando escenarios propicios para los integrantes de la organizacin, coadyuvando al desarrollo, seguridad y tranquilidad familiar.
ESTRATEGIA BSICA Una estrategia bsica bajo el enfoque de la teora de Pmpin Cuno (1993) se enuncia que toda estrategia bsica debe contener elementos esenciales para su elaboracin como lo son: la idea directriz, visin de la empresa sobre las orientaciones firmes; potencial de utilidades, enunciados bsicos sobre la concepcin que piensa alcanzar la empresa para lograr un valor aadido adecuado; multiplicacin, presentacin de los procesos y sistemas que deben multiplicarse de manera consiente para alcanzar los efectos de las curvas de aprendizajes, ahorro en tiempos, entre otros. Por tal motivo, las estrategias bsicas vienen a definir el campo de accin de una adecuada planeacin estratgica, que por medio de la aplicacin de dicha herramienta se logra desenvolver una excelente ventaja competitiva para la organizacin. En los incisos posteriores se describe de manera tangibilizada lo que en esencia significa cada paso para la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., la implementacin de una estrategia bsica:
89
Estrategia bsica de Gasolinera la Iguana, S.A. de C.V.
A)
Idea Directriz Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. es una estacin de servicios localizada en el Estado de Colima, debido a que es la empresa ms importante en el suministro de combustibles y lubricantes para automotores, en el Estado.
E)
Prioridades de Prestaciones/Mercado
Para que las PER funcionen correctamente, es necesario priorizar los siguientes:
1. B) Potencialidades de Utilidad
Programas de capacitacin contina. Un buen RH preparado para que cualquier servicio le pueda proporcionar al cliente, es un beneficio para la organizacin. Siempre con la idea de solventar los problemas o dudas que nuestro consumidor final tenga.
Con la intencin de lograr un valor adicional permanentemente, se procedi a desarrollar las siguientes potencialidades de utilidad:
2.
Mantenimiento preventivo. Independientemente de las visitas de TERCERIAS, las cuales son empresas autorizadas por PEMEX para que vigilen el cuidado de la imagen, seguridad y orden dentro de una Estacin de Servicio, es importante llevar una bitcora de eventos y de mantenimientos preventivos de toda la empresa en general. Esto es recomendable hacerlo 4 veces por ao.

Potencial de suministro de combustible y lubricantes, que los clientes reciban sus servicios y productos con calidad y no contaminen al medio ambiente. Potencial financiero para ofrecer las mejores instalaciones, para que nuestros clientes se encuentren satisfechos al momento de suministro del producto. Potencial de localizacin de la empresa. Potencial de imagen debido al alto renombre que significa la Franquicia Pemex.
3.
Puntos estratgicos de localizacin. Es una prioridad de mercado contar con el mejor punto de localizacin para la ubicacin de una estacin de servicio.
F)
Principios de Funcionales
Marketing
C)
Multiplicacin
Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., se distingue por la calidad en su servicio y productos, con las revisiones y limpieza constante a las instalaciones de la organizacin, depsito de combustibles, dispensarios, promotores de ventas, en sus instalaciones en general y finalmente a las regulaciones que establecen las normas mexicanas. La imagen de sta organizacin se encuentra orientada hacia la honestidad, calidad y limpieza en nuestra empresa, de nuestros productos y servicios.
Para lograr la eficiencia y eficacia de la empresa, se multiplicaron en particular las siguientes actividades.

Procesos de capacitacin constante a todos los empleados. Procesos de cobranza a clientes. Procesos de publicidad para posicionar nuestra empresa. Sistemas de control de calidad a la organizacin.
Ventas
D)
Posiciones Estratgicas de Resultados (PER)
Para desarrollar los potenciales de utilidad es importante maximizar las capacidades necesarias para alterarlos positivamente. Es por ello que a continuacin se muestran las PER para llevarlo a cabo:
Los clientes frecuentes cuentan con facilidades de crdito en los productos que ofrecemos, adems para agilizar los procesos de facturacin, clientes se les factura nicamente con proporcionar su huella del dedo ndice, en un lector de huellas digitales. Los promotores de ventas orientan a los clientes acerca de los productos que mejor convengan a cada consumidor segn sea la necesidad.
Recursos Humanos

La capacidad para detectar las necesidades del cliente para saber si se cumplen las expectativas que se esperan. Contar con la capacidad para conseguir mejor calidad en los productos y servicio que se ofrecen a los clientes, a travs de una constante limpieza en tanques y lneas de abastecimiento, como en la imagen misma de la empresa. El PER orientado al potencial de los recursos humanos (RH). Debido a que toda estacin de servicio ofrece lo mismo, la diferencia ser dirigida a la atencin y el conocimiento de lo que ofrecen las personas que laboran en la organizacin. Al mismo tiempo, la alta direccin deber ser sensible ante las necesidades del RH.
Los integrantes de la organizacin son personal que se desarrolla en conjunto con la empresa, a travs de cursos de capacitacin ofrecidos por la empresa. El personal de la organizacin son personas honestas, aptas para las funciones que les son encomendadas y sobre todo para ofrecer el servicio que los clientes se merecen.
Medidas/Actuaciones Respecto al Factor Tiempo.
Analizar la posibilidad antes de que termine el ejercicio fiscal 2009, para un posible financiamiento para mejorar la infraestructura de la empresa. Disear una campaa publicitaria para el segundo semestre de este ao, en donde se potencialice la honestidad y la calidad de los productos que se ofrecen y el servicio orientado a la satisfaccin del cliente. Enfocar una estrategia sensible, para hacer ms eficiente la cobranza con los clientes a crdito y no llegar a perderlos. Posicionar a la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., en una ubicacin prudente donde los consumidores puedan tener acceso con mayor facilidad y oportunidad.
90
OBJETIVOS OPERATIVOS a. Contar con personal calificado, promotores de ventas, financieros y administradores para realizar las funciones de la organizacin, continuando con la filosofa de ser responsable y honesto en su trabajo. b. Elaborar planes presupuestarios para contar con una administracin financiera adecuada. c. Implementar un manual de polticas, procedimientos y organizacin para cada departamento, as como reglamento interno.
91
METAS
Objetivo Operativo: Contar con personal calificado para realizar las funciones de la organizacin, continuando con la filosofa de ser responsable y honesto en su trabajo.
Tiempo
Estrate gia
Tctica
META
Quien
Como
Cuando
Cuanto
Donde
Capacitacin
Corto plazo
Planificacin de cursos
Motivacin Satisfaccin al cliente
Promotores de ventas
Por medio de facilitadores profesionales
Martes y Jueves de c/semana
6 meses 2 horas por da 1 semana 2 horas diarias
rea administrativa
Capacitacin
Corto plazo
Reformas fiscales
Depto. de Finanzas
Por medio de Conferencistas CEFA
LunesViernes
Saln de Eventos Hotel Ceballos
Capacitacin
Corto plazo
Sistemas de organizacin
Depto. de Administracin
Por medio de facilitadores profesionales
LunesViernes
1 mes 1 hora diaria
rea Administrativa
Objetivo Operativo:
Elaborar planes presupuestarios para contar con una administracin financiera.
Tiempo
Estrategia
Tctica
META
Quien
Como
Cuando
Cuanto
Donde
Plan de Presupuesto
Mediano plazo
Elaboracin de plan
Control de Ingresos y Egresos
Depto. de Finanzas
Control Presupuestario
Anual
Diario
rea administrativa
92
Objetivo Operativo:
Implementar un manual de polticas, procedimientos y organizacin para cada departamento, as como reglamento interno.
Tiempo
Estrategia
Tctica
META
Quien
Como
Cuando
Cuanto
Donde
Manual de Polticas y Procedimiento
Mediano plazo
Elaboracin de manuales
Estudio y Anlisis de polticas y procesos Estudio y Anlisis de polticas y procesos Estudio y Anlisis de polticas y procesos
Promotores de ventas
Reuniones de trabajo
Lunes de cada semana
1 ao
rea administrativa
Mediano plazo
Depto. de Finanzas
Martes de cada semana
1 ao
rea administrativa
Mediano plazo
Depto. de Administracin
Mircoles de cada semana
1 ao
rea Administrativa
93
PLANES DE CONTINGENCIA. De acuerdo con Steiner, los planes de contingencia son preparaciones alternas para tomar acciones especficas cuando surge un evento o condicin que no est planeado en el proceso de la planeacin formal. Su propsito es otorgar a los directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos inesperados. Al mismo tiempo nos dice que no existe un formato clsico, cada empresa lo realiza en base a sus necesidades aplicndose solo para eventos realmente crticos y no slo para los que son inoportunos. Para realizarla me guiar en base a los siguientes pasos: A) Identificar el tema. I. Un tema principal dentro de este giro de negocios son las ventas que debemos generar para poder subsistir en el mercado. Un indicador seran las ventas que pudieran disminuir y que con ello, nuestra estrategia bsica de potencialidad financiera se vera gravemente afectada.
Qu pasara si las ventas disminuyen en un 25% en base a las ventas del ao anterior debido a la gran venta de Franquicias PEMEX en toda la Repblica Mexicana, especialmente en la regin?
II.
Otro tema de gran importancia sera el siguiente:
Qu hacer en caso de contaminacin del subsuelo debido a una fuga de combustible de las lneas de abastecimiento, lo cual nos provocara prdida de ventas, prdida de credibilidad ante el consumidor y un gran costo de multas por parte del gobierno municipal, estatal y tambin de PEMEX directamente y al mismo tiempo nos estara afectando a nuestra potencialidad de imagen y suministro de calidad a los clientes de la regin basados en la estrategia bsica de la empresa? B) Desarrollo de Estrategias y Planes Tcticos. En el desarrollo de las estrategias y planes tcticos debemos responder la pregunta de qu pasa si? De acuerdo a ello, I. Si las ventas anuales llegarn a disminuir en un 25% debido a la gran cantidad de Franquicias PEMEX que hay en la regin, no alcanzaramos a pagar tanto costo fijo y variable que tiene un tipo de negocio de este rubro y por ende nuestras utilidades se veran gravemente afectadas. Para poder solventar dichos costos ser necesario hacer lo siguiente:
94

En los turnos nocturnos solamente encender las luces de la techumbre al 25%. No encender la luz de los faldones perimetrales, al menos de lunes a viernes. Reducir al 50% la publicidad y souvenirs que se les da a los clientes, como portafolios, playeras, etc Disminucin de inventarios en cuanto a combustible y lubricantes en un en 35%. Reducir los gastos administrativos e indirectos, tales como los honorarios de los asesores fiscales mediante la bsqueda de nuevas opciones ms econmicas, papelera, software, compras innecesarias de productos, etc. Contar con una estrategia fiscal para la planeacin de pagos de impuestos.
II.
En cuanto al caso de contaminacin del subsuelo debido a una fuga de combustible de las lneas de abastecimiento, lo cual nos provocara prdida de ventas, prdida de credibilidad ante el consumidor y un gran costo de multas por parte del gobierno municipal, estatal y tambin de PEMEX directamente, tendramos que implementar las siguientes estrategias: Inmediatamente cerrar las llaves maestras de los tanques de almacenamiento. Tener la lista de proveedores que se dedican a la bsqueda y mantenimiento de las lneas de abastecimiento. Si el problema es que se haya vaciado el tanque en un 25% de su capacidad guiarse mediante los manuales de seguridad y prevencin de accidentes de la Franquicia, lo cual es el esquema siguiente: Cerrar la empresa por el tiempo necesario hasta su arreglo correspondiente. Hacer las pruebas de hermeticidad de las lneas de abastecimiento para comprobar su arreglo. Tener un plan listo en cuanto a emergencias financieras para poder solventar los pagos por vencer del suministro de PEMEX.
95
PLAN DE CONTINGENCIA ACTIVIDADES PRELIMINARES GASOLINERA LA IGUANA SA DE CV

DERRAMES. Derrame Menor.aquel que puede ser manejado fcilmente utilizando los recursos locales sin provocar daos a la salud pblica. Derrame Medio.- aquel que requiere de ayuda de Proteccin Civil ya sea en la fase operativa o legista y pueda afectar la salud pblica y/o medio ambiente. Derrame Mayor.- aquel incidente que se pueda afectar severamente a la salud y/o el medio ambiente y requiere de ayuda de dependencias. CLASIFICACION. Conato de incendio.- al ocurrir un conato de incendio se atender conforme la clasificacin de tipo de flama.
ACTIVIDADES. Activar paro de emergencias en reas de recibo y despacho de combustible. Suprimir fuentes de ignicin, cortando la energa elctrica de la Estacin de Servicio. Eliminar el derrame desde su origen. Acordonar el rea estableciendo la zona de riesgo, evitando el acceso. Confirmar el combustible derramado. Hablar con el H. Cuerpo de Bomberos. Tomar el extintor ms prximo de tipo A,B,D. Proceder al ataque de fuego si su magnitud lo permite. Retirar los automviles que se encuentran en la estacin de servicio. Al presentarse el H. Cuerpo de Bomberos municipales actuaran de acuerdo a las instrucciones del jefe de bomberos.
Simultneamente dar aviso del incidente a la autoridad competente PEMEX, Proteccin Civil del Municipio, H. Cuerpo de Bomberos Municipales. Telfonos de emergencia. Pemex Manzanillo: (314) 33-6-65-48 Cruz Roja: 32-4-13-00, 32-4-10-01 Seguridad Pblica: 32-4-21-01, 32-4-01-69 88 Batalln de Infantera (SEDENA): 32-4-3257 H. Cuerpo de Bomberos: 32-4-03-56 Proteccin Civil: 32-4-02-15
96
C) Momento clave. I. II. En el caso de disminucin de ventas sera al momento que durante 1 trimestre continuo las ventas hayan disminuido en base al ao anterior. En el segundo supuesto de un derrame, este ser en cuanto ocurra el incidente. D) Personal involucrado. En ambos casos, independientemente que se encuentren en periodos vacacionales u horas inoportunas, el rea de administracin deber presentarse inmediatamente para tomar, las medidas correspondientes para guiar la accin a seguir, siguiendo estos planes de contingencias como base. Agregando solamente que en caso de disminucin de ventas se les har saber a los socios de la empresa el motivo de la reunin extraordinaria para seguir tambin el plan de contingencia pertinente. E) Trmino de un Plan de Contingencia. Un plan de contingencia es como su mismo significado lo indica. Solo para eventos crticos que no estn cumpliendo con las expectativas de la estrategia bsica. En caso de tomar la decisin de iniciar con este tipo de planes, se recomienda lo siguiente para no caer en los errores cotidianos: Tomar accin inmediata, hacindolo saber a toda la organizacin en general para poder trabajar en equipo, indiscutiblemente. Como administradores, solucionar los problemas que originaron este tipo de plan aplicando la alternancia con la contingencia. Si las ventas no crecen por ms que disminuyamos los costes, el momento para dar por concluido ser cuando nuestras utilidades sean en porcentajes igual que el trimestre anterior del ao pasado. Entre ms pronto volvamos a la continuidad con la Planeacin Estratgica elaborada, menos prdida tendremos y al mismo tiempo podremos decir que nuestro Plan de Contingencias fue exitoso.
97
7.CONCLUSIONES
98
De acuerdo a la teora expuesta por Peters Tom (1998), dice que los paradigmas son los que ocasionan una modificacin de nuestra manera de hacer las cosas. Basta con entender el rol de las personas, con el fin de lograr el desarrollo de un nuevo concepto hasta su aplicacin prctica. Esto es logar personas expertas y dispuestas a asumir riesgos para abrir nuevas puertas, lo cual ayudar a abrir nuevas puertas. Un paradigma es aquel que se basa en la intuicin, para la toma de decisiones, utilizando poca informacin. Por lo tanto un paradigma pionero, radica en la innovacin y el compromiso a largo plazo de parte de la persona o personas. Por lo tanto, debemos innovar y crear cosas nuevas sobre las que ya son obsoletas, buscndoles un recurso y proyectarlo como un nuevo nicho de mercado. Con esto determinamos que todo cambio produce incertidumbre, pero tambin
genera un aprendizaje, y hoy en da podemos observar cmo las empresas buscan nuevas estrategias con el fin de obtener mejores resultados. Por su parte Steiner George (2004), define que la Planeacin Estratgica es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente y, exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compaa. Es una manera que permite considerar a un negocio como un sistema, y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo y, estimula al desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. Se puede decir que la Planeacin Estratgica es de vital importancia, tanto para los Directivos como para las Organizaciones emprendedores y visionarias que les gusta estar a la vanguardia, creer y aprender con sus integrantes. El desarrollo que pueda lograr una organizacin depende de la inteligencia y herramientas que utilice la Alta Direccin para identificar sus fuerzas impulsoras y restrictivas, buscando estrategias para aplicar en las primeras apoyndose en las segundas.
99
Como aprendizaje personal podemos decir que el haber formado parte de un equipo unido, entusiasta y emprendedor, fue una excelente experiencia y, nos facilit la aplicacin y explicacin de las herramientas facilitadas.
100
8. BIBLIOGRAFA
101
Libros A. Steiner, G. (2004). Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber . Mxico, D. F. : CECSA. Carrillo, I. M. (1998). Propuesta de Diseo e Implementacin de un Modelo de Administracin Estratgica a travs de la Calidad Total en el Servicio y su Modelo de Aseguramiento para una Microempresa de Viajes. Estado de Colima . Tsis de Licenciatura. Universidad de Colima. Colima : Tsis de Licenciatura . De Bono, E. (1998). Pensamiento Lateral: creatividad. Mxico, D. F.: Paids Empresa. E. Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mxico, D. F.: CECSA. Ferguson, M. (2008). La Conspiracin de Acuario. Barcelona: Kairs. Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., & Batista Lucio, P. (2002). Metodologa de la Investigacin. Mxico, D. F.: Mc Graw Hill. Hitt, M., Irelan, D., & Hoskisson, R. (2003). Administracin Estratgica: competitividad y globalizacin, conceptos y casos. Mxico, D. F.: Thomson. Ishikawa, K. (1994). Qu es el control total de Calidad? Mxico, D. F. : Prentice Hall. L. Rosenbaum, B. (1992). Cmo motivar a los empleados de hoy. Mxico, D. F. : Mc Graw Hill. Peters, T. (2003). Re-imagina. Madrid: Prentice-Hall. Pmpin. (1993). Estrategia Empresarial . Madrid, Espaa. R. Covey, S. (1998). El liderazgo centrado en principios . Mxico, D. F. : Paids Empresa . S. Bateman, T. y. (2005). Administracin: un nuevo panorama competitivo . Mxico, D.F.: Mc Graw Hill.
102
Documentos en Lnea
Cuervo. (10 de Noviembre de 1994). Subsistemas . Recuperado el 07 de Marzo de 2009, de Subsistemas: http://www.admindeempresas.blogspot.com/2007/11/lossubsistemas-de-la-empresa.html Ergonomista, E. (15 de Enero de 2009). Objetivo Operativo . Recuperado el 10 de Marzo de 2009, de Objetivo Operativo : http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl83.html (IEE), S. D. (30 de Enero de 2009). Qu es un sistema . Recuperado el 05 de Marzo de 2009, de Qu es un sistema : http://www.daedalus.es/inteligencia-denegocio/sistemascomplejos/ciencia-de-sistema/que-es-un-sistema/ John, N. (13 de Octubre de 1994). Paradoja Global . Recuperado el 30 de Enero de 2009, de http://www.naisbitt.com/biography.html Surez, C. (08 de Agosto de 2007). Objetivo Estratgico. Recuperado el 10 de Marzo de 2009, de Objetivo Estratgico: http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml
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9. ANEXOS
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Anexo 1 CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE COMUNICACIN PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES)
1. Le gusta trabajar en equipo? S No
2. Consideras que las relaciones interpersonales son importantes para lograr un ptimo desempeo? S No
3. Le es fcil relacionarse con diferentes tipos de personas? S No
4. Ejerces liderazgo para influir en los dems? S No
5. Consideras que la comunicacin entre los integrantes de la alta direccin debe ser directa, objetiva y personal? S No
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Anexo 2 CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE UNIN PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES)
1. Te sientes parte integral de la Alta Direccin? S No
2. Considera importante la convivencia personal ms all de lo laboral? S No
3. Est dispuesto a romper paradigmas para lograr un desarrollo ptimo profesional? S No
4. Est usted de acuerdo que la actitud es ms importante que la aptitud? S No
5. La motivacin es un factor esencial para obtener un mejor desempeo? S No
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Anexo 3 CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE BIENESTAR PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES)
1. Crees que la activacin fsica matutina optimizara la eficacia laboral? S No
2. Aportas cuidado y proteccin al medio ambiente? S No
3. Cuentas con informacin suficiente para evitar riesgos de trabajo? S No
4. Consideras que es importante mantener un clima laboral sano? S No
5. Crees que la seguridad social, con la que cuentas, es apta para ti y t familia? S No
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Anexo 4 CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES)
1. Tienes los conocimientos necesarios para realizar tu trabajo? S No
2. Posees la habilidad para crear o innovar nuevas estrategias para eficientar t trabajo? S No
3. Consideras necesario la capacitacin continua? S No
4. Le es importante el uso de tecnologa para mejorar su desempeo laboral? S No
5. Cuenta con los recursos necesarios para realizar su trabajo? S No
108
Anexo 5
CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIN PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES) AMBIENTE EXTERNO
1. Conoce la planeacin estratgica? S No
2. Cuenta con el personal capacitado para cumplir con los objetivos estratgicos? S No
3. Considera que el producto que la empresa ofrece es de calidad? S No
4. Realizan estudios de competencia de los servicios que se ofrecen? S No
5. Cree que el cliente se encuentre satisfecho con el servicio-producto que se ofrece? S No
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Anexo 6
CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE FINANZAS PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES) AMBIENTE EXTERNO
1. La informacin se encuentra capturada y archivada al da? S No
2. Cuenta con un perfil donde se sealen sus actividades y objetivos? S No
3. Lleva la informacin en algn tipo de sistema contable? S No
4. Existe un plan de presupuestos? S No
5. Lleva un control de inventarios? S No
110
Anexo 7 CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES) AMBIENTE EXTERNO
1. Conoce la planeacin estratgica? S No
2. Cuenta con el personal adecuado para la realizacin de actividades en la empresa? S No
3. Existen planes de incentivos? S No
4. El personal se siente seguro en su trabajo? S No
5. Existen planes de capacitacin? S No
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Anexo 8 CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE PROMOTOR DE VENTAS PARA EL DIFO (DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES) AMBIENTE EXTERNO
1. Cuenta con capacitacin en las actividades que desempea? S No
2. Existe un reglamento de seguridad por escrito? S No
3. Cuenta con la tecnologa y herramientas necesarias para la labor cotidiana? S No
4. Cree que las instalaciones y lugar son adecuados para la Satisfaccin del cliente? S No
5. Cuida el medio ambiente? S No
112
Anexo 9
CUESTIONARIO DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO PROVEEDORES
1. Se les paga a tiempo las facturas? S No
2. Existe algn programa de incentivos de parte de los proveedores para los promotores de ventas de Gasolinera La Iguana SA de CV? S No
3. Cumplen con sus programas de venta de producto? S No
4. En base a la experiencia, los precios de sus productos son los adecuados para la venta? S No
5. En base a su historial crediticio, recomendara a su cliente ante la solicitud de un nuevo crdito S No
113
Anexo 10 CUESTIONARIO DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO CLIENTES
1. Es la primera vez que visita a Gasolinera La Iguana SA de CV? S No
2. En caso de alguna sugerencia, lo hara de conocimiento al rea administrativa? Tiene la confianza de hacerlo? S No
3. La limpieza en los WC es lo primordial que se fijara para decir que es una organizacin limpia y de calidad? S No
4. Es importante que cualquier gasolinera cuente con la tecnologa ms avanzada en el mercado? (Formas de pago, formas de facturacin, dispensarios nuevos, que cumpla con los requisitos de PEMEX, SAT y Gobiernos Municipales y Estatales) S No
5. Recomendara esta empresa a otro amigo o familiar? S No
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Anexo 11 CUESTIONARIO DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V. PARA EL DIFO COMPETENCIA
1. Tienen capacitacin continua con su personal? S No
2. La calibracin de dispensarios la hacen dos veces por ao? S No
3. Tienen servicio de mini sper en su establecimiento? S No
4. Cuentan con sistemas de control de flotillas as como de pagos Electrnicos? S No
5. Creen en que la imagen de la empresa sea redituable en cuanto a la ganancia por litro? S No
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Laboratorio: Gasolinera La Iguana S.A. de C.V.

COLIMA, COL., 14 DE MARZO DE 2009

esencial enfocarnos a la Alta Direccin, sobre quienes recaer la responsabilidad total

5. TANGIBILIZACIN ALTA DIRECCIN

Actitud Mental Pasiva

Actitud Mental Activa

DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES.-

Esquema 1 SUBSISTEMAS ALTA DIRECCIN

GRFICAS DE SUBSISTEMAS Y RESMENES

RESUMEN SUBSISTEMA DE COMUNICACIN

La base de un buen entendimiento dentro de la Alta Direccin es la comunicacin constante y efectiva.

sentimientos y formas de pensar.

Grfica 1 SUBSISTEMA DE COMUNICACIN

RESUMEN SUBSISTEMA DE UNIN

En las organizaciones, en las familias y en la sociedad general, la unin hace la

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se considerarn, se muestran a continuacin:

FUERZAS RESTRICTIVAS ALTA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

Falta trabajar de forma positiva en la actitud de la Alta Direccin.

Grfica 2 SUBSISTEMA DE UNIN

RESUMEN SUBSISTEMA DE BIENESTAR

Mente sana y cuerpo sano; para logra un ptimo desempeo, bienestar y

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se considerarn, se describen a continuacin:

El medio ambiente es de gran importancia. Buen ambiente de trabajo.

FUERZAS RESTRICTIVAS ALTA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

Grfica 3 SUBSISTEMA DE BIENESTAR

RESUMEN SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO

Tener cimientos tericos y prcticos es fundamental para tener un rendimiento integral.

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuacin:

FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIAS.- Que se tienen que atender se enuncian a

Grfica 4 SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO

Tabla 1 MATRIZ DE SUBSISTEMAS Y PUNTOS DE INTERS

Puntos De Inters Subsistemas

MATRIZ DE SUBSITEMAS Y PUNTOS DE INTERS

Tabla 2 CONCENTRADO DE RESULTADOS DE SUBSISTEMAS

CONCENTRADO DE RESULTADOS DE SUBSISTEMAS

APLICACIN DE CUESTIONARIOS AL ENTORNO INTERNO Y SU ANLISIS

MATRIZ DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Tabla 7 ENTORNO EXTERNO DE LA ALTA DIRECCIN

Nuevas alternativas estratgicas. Beneficia la competitividad en el trabajo.

REAS DE OPORTUNIDAD Y ESTRATGICAS

CONCIENCIA EN LA PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE

ADAPTACIN AL CAMBIO Y NUEVAS TECNOLOGAS

PLANEACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

La visin correspondiente para la Gasolinera La Iguana, S. A. de C.V., es la siguiente:

DIAGNSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES.-

Esquema 3 SUBSISTEMAS DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V.

GRFICAS DE SUBSISTEMAS Y SUS RESMENES.

RESUMEN SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIN

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuacin:

FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

No se realizan estudios de competencia en el mercado en los servicios que ofrece la organizacin.

Grfica 5 SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIN

RESUMEN SUBSISTEMA DE FINANZAS

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuacin:

FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

Grfica 6 SUBSISTEMA DE FINANZAS

RESUMEN SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuacin:

FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

Grfica 7 SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN

RESUMEN SUBSISTEMA DE PROMOTOR DE VENTAS

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuacin:

FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIA.- Que tenemos que atender es la siguiente: