Introduccion Administracion

i
VICERRECTORIA ACADEMICA
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

MDULO
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACION

Jaime Forero Racines
Bogot D.C., Colombia, 2005
ii
COMIT DIRECTIVO
Jai me Al berto Leal Afanador
Rector

Roberto Sal azar Ramos
Vicerrector Acadmico

Sehi far Bal l esteros Moreno
Vicerrector Administrativo y Financiero

Mari bel Crdoba Guerrero
Secretario General

Edgar Gui l l ermo Rodr guez
Director de Planeacin

Roque Jul i o Rodr guez Parra
Decano Facultad de Ciencias Administrativas

MDULO CURSO ACADMICO
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

La edi ci n de este mdul o estuvo a cargo de l a Facul tad de
Ci enci as Admini strati vas de l a Uni versi dad Naci onal Abi erta y a
Di stanci a - UNAD.

Derechos reservados:
2005, Uni versi dad Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD
Centro Naci onal de Medi os para el Aprendi zaje, Bogot D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
Presentaci n i v
Gu a metodol gi ca vi i
Introducci n x
Gl osari o xi i

UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES,
PLANEACIN Y ORGANIZACIN.
1

CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN 1

1. EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN 1
Objeti vos 1
Introducci n 1
1.1. Al cance 2
1.2. Evol uci n 3
1.2.1. Etapa Agr col a 4
1.2.2. Etapa Industri al 8
1.2.3. Etapa de l a Comuni caci n 15
1.3. Antecedentes para l a apari ci n de una
admi ni straci n
19
1.4. Aspectos de al gunas Escuel as 20
1.4.1. La Escuel a Tradi ci onal 20
1.4.2. La Escuel a del Comportami ento 23
1.4.3. La Escuel a del Proceso Admi ni strati vo 27
ii
1.4.4. La Escuel a Cuanti tati va 28
Autoeval uaci n i ni ci al 30

2. LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO 36
Objeti vos 36
2.1. Importanci a para el admi ni strador 36
2.2. Cl asi fi caci n de l as funci ones de l a
admi ni straci n
38
2.2.1. Di vi si n tri parti ta 38
2.2.2. Di vi si n en cuatro el ementos 39
2.2.3. Cl asi fi caci n en ci nco el ementos 39
2.2.4. Cl asi fi caci n en sei s el ementos 39
2.3. El fundamento y l a prcti ca 43
2.3.1. Apl i caci n uni versal 44
2.3.2. El papel del recurso humano 45
2.3.3. Factores que afectan el trabajo 47
2.3.4. La admi ni straci n y l as acti vi dades
especi al i zadas
49
Acti vi dad de aprendi zaje 1 52
Autoeval uaci n 1 53

3. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 60
Objeti vos 60
3.1. La mecni ca admi ni strati va 61
3.2. La di nmi ca admi ni strati va 61
3.3. Fundamentos bsi cos de cada paso del proceso 62
3.3.1. La pl aneaci n 62
3.3.2. La organi zaci n 64
iii
3.3.3. La di recci n 66
3.3.4. El control 67

4. FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL
ADMINISTRADOR
74
Objeti vos 74
4.1. Funci ones bsi cas general es 74
4.1.1. Pl anear 74
4.1.2. Organi zar 76
4.1.3. Di ri gi r 77
4.1.4. Control ar 78
4.2. Forma de real i zar l as funci ones 79
4.2.1. Pl aneaci n 80
4.2.2. Organi zaci n 82
4.2.3. Di recci n 83
4.2.4. Control 84

5. EL ENFOQUE OPERACIONAL 90
Objeti vos 90
5.1. La organi zaci n como si stema 90
5.2. Enfoque de real i dades 94

FUENTES DOCUMENTALES 101
iv

Presentacin

El Inters por conocer l os temas propi os de l a tarea
admi ni strati va hace necesari o di scurri r e i nvesti gar este
campo con mental i dad creadora y parti ci pante.

El materi al educati vo que compone este Mdul o, es el
resul tado de l a revi si n, l as modi fi caci ones y l as adi ci ones
efectuadas con l a debi da autori zaci n de l a Uni versi dad
Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD al mdul o denomi nado
Proceso Admi ni strati vo escri to por Omar Sabogal Sabogal ,
publ i cado por l a Edi tori al UNAD, en Bogot D.C., en el mes de
Juni o del ao 2000.

Muchos sus di ferentes apartes manti enen vi gentes sus
conteni dos; en otros casos por el contrari o, se han supri mi do,
modi fi cado o adi ci onado otros teni endo en cuenta que el
nuevo mdul o debi produci rse teni endo si empre presente l a
condi ci n de ser un materi al di dcti co para un curso
acadmi co perteneci ente al campo econmi co admi ni strati vo
del componente de formaci n de fundamentos di sci pl i nares,
como curso acadmi co bsi co en l os ni vel es de formaci n
tecnol gi co y profesi onal de l a nueva estructura curri cul ar
unadi sta en l os programas de educaci n superi or de di ferentes
Facul tades de l a Uni versi dad Naci onal Abi erta y a Di stanci a -
v
UNAD, no excl usi vamente de su Facul tad de Ci enci as
Admi ni strati vas.

Dentro de l as di versas concepci ones o corri entes que han
surgi do a travs de l a hi stori a del pensami ento admi ni strati vo,
l as cual es han contri bui do al desarrol l o de l a admi ni straci n,
exi sten ci ertos el ementos que son comunes y que de una u
otra forma aparecen como condi ci ones bsi cas para l ograr una
efi caz y efi ci ente gesti n organi zaci onal .

Bajo estas consi deraci ones, se han desarrol l ado
fundamental mente l os conteni dos rel aci onados con el Proceso
Admi ni strati vo tal es como l os procesos formal es de
Pl aneaci n, Organi zaci n, Di recci n y Control , funci ones
gerenci al es de vi tal i mportanci a para l a operati vi dad del
quehacer empresari al y organi zaci onal . De tal forma, el
mdul o l l eva al estudi ante a di cerni r y a refl exi onar sobre l a
i mportanci a y apl i caci n de l os fundamentos de l a
Admi ni straci n en trmi nos del Proceso Admi ni strati vo.

As , l a Facul tad de Ci enci as Admi ni strati vas de l a Uni versi dad
Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD, espera contri bui r a que
a travs de su proceso de autoformaci n y autoaprendi zaje, el
estudi ante de l os di ferentes programas de educaci n superi or
cual i fi que, enri quezca y fortal ezca su cri teri o profesi onal en
pro de su gesti n profesi onal , que redunde en un producti vo
desarrol l o de l a econom a naci onal , regi onal , l ocal y
vi
comuni tari a, con responsabi l i dad soci al , sosteni bi l i dad y
sol i dari dad.
vii

Gua Metodolgica

El Mdul o y sus dos uni dades di dcti cas, l os cap tul os, temas
y secci ones, estn di seados para que el estudi ante desarrol l e
de manera organi zada su proceso con l a di sci pl i na y apl i caci n
de estudi o, de tal forma desde el comi enzo del curso
acadmi co l e permi ta dedi car l as horas di ari as requeri das a
esta l abor, de acuerdo con l a gu a de acti vi dades establ eci da
en l a Gu a Di dcti ca del curso acadmi co.

Con el fi n de extraer el mayor provecho posi bl e al estudi o de
este curso acadmi co y converti rl o en una tarea formati va
amena y agradabl e, usted debe tener en cuenta l as si gui entes
recomendaci ones:

1. Lea cui dadosamente y a cabal i dad l a Gu a Di dcti ca del
Curso, en sus dos partes: I- Protocol o Acadmi co y II-Gu a de
Acti vi dades. En esta Gu a Di dcti ca encuentra l a estructura
compl eta del curso, su organi zaci n, todos l os el ementos que
l o componen, en pri mer l ugar por concepto del protocol o
acadmi co, tal es como l a i denti fi caci n del curso, su
i ntroducci n, l a justi fi caci n, sus i ntenci onal i dades
formati vas, propsi tos, objeti vos, l as competenci as a
desarrol l ar durante el curso, l as metas propuestas, l as
viii
uni dades di dcti cas, el contexto teri co del curso, su
metodol og a general , l os si stemas de eval uaci n, el gl osari o
de trmi nos, l as fuentes documental es; en segundo l ugar, por
concepto de l a gu a de acti vi dades, en cuanto a l as fases de
aprendi zaje, l as i nteracti vi dades por fase de aprendi zaje, l a
di nmi ca de estudi o, l a di stri buci n de temas por semana,
l as i nteracti vi dades y l os i nstructi vos de procedi mi entos de
eval uaci n: l ectura autorregul adora, conceptual i zaci n, auto
eval uaci n, eval uaci n del portafol i o i ndi vi dual de desempeo
acadmi co y l a i nformaci n del tutor del curso acadmi co.

2. Antes de i ni ci ar el estudi o de cada uni dad, cap tul o, tema o
secci n, l al a total mente y con atenci n, si n detenerse en
ni ngn punto, para que pueda tener una vi si n general del
conteni do y tenga presentes l os objeti vos correspondi entes
desde el pri mer momento.

3. Real i ce el estudi o de cada tema l eyndol o
pormenori zadamente, con cui dado y concentrando su atenci n
en l a comprensi n total de l os conceptos.

4. Control e el avance sobre l a marcha, anotando aquel l as
partes que consi dere i mportantes, l as que l e presenten al gn
ti po de di fi cul tad, l as que requi eran al guna ampl i aci n y
aquel l as con l as cual es no est de acuerdo. Cumpl a con l a
apl i caci n oportuna de l os i nstructi vos de procedi mi entos de
eval uaci n: l ectura autorregul adora, conceptual i zaci n, auto
eval uaci n y di scuta todo con su tutor.
ix

5. Enri quezca el aprendi zaje desarrol l ando l os ejerci ci os y
anal i zando l as l ecturas compl ementari as que se i ncl uyen y
sugi eren.

6. Investi gue por su propi a cuenta en l os textos de l a
bi bl i ograf a, websi tes y otros soportes documental es a su
al cance, para ampl i ar l os conoci mi entos tratados en cada
tema.

7. Resuel va l as autoeval uaci ones y confronte sus respuestas.
Si stas son i ncorrectas o si encuentra di fi cul tades para
contestar, consul te nuevamente su materi al . Seguramente no
est an preparado para segui r adel ante.

8. Permanezca en constante contacto con su tutor, est
pendi ente a travs del medi o de comuni caci n di sponi bl e
aprovechando l os medi os y medi aci ones a su al cance, por
ejempl o el tel fono, el correo el ectrni co, l a i nternet, l a
websi te de l a UNAD, el materi al educati vo i mpreso, el chat, el
fax y l os foros y l os espaci os vi rtual es para el aprendi zaje.

9. No ol vi de, fi nal mente, l a ayuda que l e pueden proporci onar
personas tal es como su Tutor, Consejero Acadmi co, sus
compaeros y l os ami gos con l os cual es tenga oportuni dad de
debati r sobre l os di ferentes temas.
x

Introduccin

El Mdul o del curso acadmi co FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN l e ofrece al estudi ante sus el ementos
di sci pl i nares y profesi onal es, l os cual es arti cul ados a sus
dems saberes acadmi cos, experi enci al es, cul tural es y
soci al es, l e sern ti l es para ayudarl e a desarrol l ar y
perfecci onar l as competenci as y destrezas necesari as para el
manejo de l as funci ones rel ati vas a l a admi ni straci n en el
desempeo de sus tareas en l a organi zaci n en l a cual se
ocupe. Ti ene entonces por objeto, presentarl e l os
fundamentos bsi cos de l a teor a admi ni strati va como punto
de parti da para su formaci n profesi onal .

No se pretende aqu i ncl ui r todo el saber rel aci onado con l as
funci ones de l a admi ni straci n, ya que, por una parte, ser a
una tarea sumamente di spendi osa, y por otra, para el
estudi ante ser ms val i oso tener un marco de conoci mi entos
fundamental es ordenados y esquemati zados en forma tal que
l e permi tan contar con l a l i bertad sufi ci ente para ampl i ar y
profundi zar por su propi a cuenta, a fi n de construi r su propi o
conoci mi ento.

xi
El Mdul o consta de dos uni dades di dcti cas. La pri mera,
denomi nada "General i dades, Pl aneaci n y Organi zaci n, como
su nombre l o i ndi ca, comprende l as general i dades de l a
admi ni straci n, l a vi si n de sta como proceso, l as noci ones
bsi cas en torno a l as funci ones fundamental es que el
Admi ni strador, no por su t tul o profesi onal si no por su
responsabi l i dad en l a gesti n y el manejo de l os factores
producti vos de una organi zaci n o de una parte de el l a, debe
cumpl i r y fi nal mente l os fundamentos referentes a l os
procesos formal es de l a pl aneaci n y l a organi zaci n como
funci ones gerenci al es.

La segunda y l ti ma uni dad di dcti ca, denomi nada "Di recci n
y Control presenta en su momento l a natural eza de cada uno
de estos dos procesos vi stos como funci ones gerenci al es, sus
el ementos esenci al es y l os procedi mi entos y l as tcni cas
correspondi entes.

xii

Glosario

Adiestramiento: Proceso para desarrol l ar l as cual i dades del
recurso humano. Ensear e i nstrui r al trabajador para
desarrol l ar en l destrezas que l e permi tan ser ms
producti vo.

Administracin: Conjunto de pri nci pi os y tcni cas
si stemti cas que permi ten al hombre l ograr fi nas. Acci n de
pl anear, organi zar, di ri gi r, control ar e i ntegrar l os recursos de
una enti dad con el fi n de l ograr unos objeti vos.

Administrativista: Persona que se dedi ca a l a i nvesti gaci n y
al estudi o de l as teor as, tcni cas y practi cas admi ni strati vas.
Tambi n se di ce de qui en practi ca l a admi ni straci n en forma
ci ent fi ca

Alternativa. Opci n entre dos si tuaci ones

Amplitud: Tramo de control . Nmero de i ndi vi duos que se
supervi san.

Arte: Conjunto de preceptos o regl as necesari os para hacer
bi en una cosa. Vi rtud, di sposi ci n, habi l i dad. Arte de
admi ni strar: conjunto de preceptos y regl as para l a creaci n,
organi zaci n, sosteni mi ento, progreso y funci onami ento de l as
xiii
organi zaci ones admi ni strati vas. Conjunto de regl as necesari as
para hacer bi en una cosa. Habi l i dad para uti l i zando l o
materi al , expresar una concepci n.

Autocontrol: Capaci dad i ndependi ente y autnoma para
ejecutar acti vi dades de i nspecci n, comprobaci n, vi gi l anci a,
veri fi caci n, confrontaci n, medi ci n, manejo o conducci n de
una acci n. Hacer por s mi smo una comparaci n de
resul tados. Auto-i nspecci n.

Autoridad: Facul tad, potestad para i mparti r i nstrucci ones y/o
para tomar deci si ones.

Cambio organizacional: Proceso de i nnovaci n,
transformaci n, di ferenci aci n o evol uci n estratgi ca,
estructural y/o de funci onami ento de una organi zaci n.

Capital: Caudal , patri moni o. Conjunto de bi enes no
desti nados al consumo si no a l a generaci n de otros bi enes.

Ciencia: Conoci mi ento ci erto de l as cosas por sus pri nci pi os,
causas y efectos. Cuerpo de doctri na (teor a) metdi camente
formado y ordenado, que consti tuye un ramo parti cul ar del
saber humano.

Clasificacin de las funciones: Agrupami ento y
ordenami ento espec fi co de ofi ci os, tareas y acti vi dades de
xiv
acuerdo con factores, cri teri os, vari abl es, el ementos y/o
vari abl es establ eci dos

Cohesin: Grado de uni n entre l os i ndi vi duos que i ntegran
un grupo.

Comit: Grupo de trabajo que se encarga de ejecutar al guna
l abor espec fi ca.

Componentes de la organizacin: El ementos que
i ntervi enen en l a entrada, el funci onami ento y/o el resul tado
del funci onami ento de l os si stemas, subsi stemas y
operaci ones.

Comunicacin: Trato, i ntercambi o correspondenci a de i deas
u objetos entre dos o ms personas.

Conferencia: Comuni caci n uni l ateral del exposi tor
i nstructor haci a l a audi enci a.

Consultor: Asesor. Persona especi al i zada que da su parecer y
recomi enda l a mejor forma de hacer l as cosas.

Control: Comparaci n de resul tados con l o pl aneado,
i nspecci n, fi scal i zaci n, i ntervenci n.

xv
Coordinacin: Acto de poner de acuerdo a un grupo de
personas para una acci n determi nada. Ajuste armni co para
efectuar.

Coordinacin: Di sponer l as cosas metdi camente para
efectuar l a acci n.

Coyuntura: Arti cul aci n de si tuaci ones. Oportuni dad.

Decisin: Sel ecci n raci onal de un curso de acci n entre
vari as al ternati vas

Delegacin: Encargo o representaci n por medi o de
estatutos o normati vi dad perti nente, en cabeza de terceras
personas para ejecuci n de funci ones y ejerci ci o de
atri buci ones espec fi cas. Acci n de facul tar a una persona
para que represente a otra o a una enti dad.

Determinacin de objetivos: Decl arar y postul ar cual i tati va
y cuanti tati vamente (Di mensi onami ento en trmi nos de
momento, l ugar y especi fi caci ones, caracter sti cas y atri butos
perti nentes) de l os resul tados de l a ejecuci n de estrategi as,
acci ones y operaci ones.

Diagnstico: Proceso de i nvesti gaci n que parti endo de un
marco teri co, un model o normati vo o un deber ser i nspi rado
en teor as y/o tcni cas admi ni strati vas, i nterdi sci pl i nari as y
transdi sci pl i nari as, observa, descri be, confronta y anal i za
xvi
todas l as condi ci ones de l a si tuaci n actual que se aparten del
referente y establ ece un pl an de acci n, de mejorami ento y de
desarrol l o para i ntroduci r gradual mente el cambi o
organi zaci onal requeri do para acercar l a organi zaci n al ni vel
de l a si tuaci n deseada.

Direccin: Gu a, i nstrucci n, ori entaci n, mando

Efectividad: Grado con el cual se al canzan l os objeti vos.

Eficiencia: Grado en el cual l os recursos contri buyen a l a
producti vi dad.

Entorno: Conjunto de macro y/o mi cro vari abl es, fuerzas y
factores externos a una empresa organi zaci n, sector
si stema econmi co, control abl e y no control abl e, di recto e
i ndi recto, entre l os cual es exi ste o puede exi sti r una rel aci n
de i nterdependenci a o de i nfl uenci a, a corto, medi ano y/o
l argo pl azo.

Estndar: Ni vel de acti vi dad que si rve como model o para
eval uar l a ejecuci n.

Estrategia: Pl an ampl i o y general para al canzar objeti vos a
l argo pl azo

Estructura: Di stri buci n y orden de l as partes de un todo.

xvii
Evaluacin: Val orar. Admi ni strati vamente: establ ecer l a
contri buci n a l os objeti vos y l os recursos.

Expectativas: Esperanzas fundadas en una probabi l i dad de
ocurrenci a de un fenmeno o evento.

Factibilidad: Que es posi bl e. Que se puede hacer.

Factores de produccin: Tal ento humano, di nero, obras
ci vi l es y construcci ones, maqui nari a, equi pos, herrami enta,
materi a pri ma, materi al es i nsumos y sumi ni stros necesari os
para ejecutar procesos de producci n de bi enes y servi ci os.

Fenmeno: Apari enci a o mani festaci n materi al y espi ri tual .

Fuerza de motivacin: Pri ori dad de deseos que obl i gan a
segui r un ti po determi nado de conducta.

Grupo formal: Grupos de personas reuni das por vol untad
expresa de l as organi zaci ones de acuerdo con l a di stri buci n
de l a estructura de rel aci ones i nternas.

Grupo informal: Reuni n de personas que se unen
espontneamente por afi ni dad.

Indice: Nmero rel ati vo que i ndi ca l a vari aci n de l as
magni tudes estad sti cas.

xviii
Jerarqua: Escal a que conforman l os jefes, desde el ni vel ms
al to hasta el ms bajo.

Jerrquico: Rel ati vo al orden, a l a graduaci n., Ni vel de
autori dad que proporci ona una jerarqu a.

Liderazgo: Capaci dad de i nfl uenci a sobre l os dems.
Condi ci n de l der o ejerci ci o de sus acti vi dades. Ir a l a
cabeza. Acci n de di ri gi r el comportami ento de otros haci a el
l ogro de objeti vos.

Madurez: Desde el punto de vi sta del l i derazgo es l a
habi l i dad para ejecutar trabajo, asumi r responsabi l i dades y
desear el xi to.

Marketing: Vocabl o i ngl s para denomi nar l a mercadotecni a.
Acti vi dad encargada del manejo de l os probl emas comerci al es.

Medida correctiva: Acci n para corregi r l as desvi aci ones,
fal l as o errores cometi dos en el trabajo para el i mi nar l as
causas que l as han produci do. Requi ere a parti r de ese
momento l l evar l a acti vi dad a cumpl i r l os estndares fi jados.

Modelo: Representaci n de un conjunto de conceptos.

Motivacin: Impul sar l a causa o razn que mueve a l a
acci n. Estado i nterno del i ndi vi duo que genera
comportami entos que contri buyen el l ogro de un objeti vo.
xix

Organimetra: Di sci pl i na que se encarga del estudi o y
manejo del esquema de organi zaci n de una empresa.

Organizacin: Conjunto de personas i nterrel aci onadas con
un propsi to determi nado.

Percepcin: Interpretaci n de un mensaje verbal o no verbal
segn l a forma como l o reci be el i ndi vi duo.

Planeacin: Funci n gerenci al del proceso admi ni strati vo que
formul a una Proyecci n empresari al organi zaci onal .

Poltica: Marco de referenci a que gu a el curso de l a acci n.
Fi l osof a de l a empresa. Di rectri z u ori entaci n admi ni strati va
a segui r en el proceso de toma de deci si ones en un ni vel y
momento preestabl eci dos en el funci onami ento de un si stema.

Ponderacin: Acci n de exami nar al go con cui dado.

Ponderar: Exami nar con cui dado.

Pronsticos: Predi cci n de eventos futuros con base en
seri es de ti empo hi stri cas.

Premisa: Pri mera proposi ci n. Consi deraci n previ a.

xx
Presupuesto: Descri pci n de l os pl anes y resul tados
esperados en trmi nos numri cos.

Principio: Verdad fundamental que se ti ene por tal en un
momento dado y que expl i ca l as rel aci ones entre dos o ms
conjuntos de vari abl es. Pri mer i nstante del ser de una cosa,
Fundamento.

Procedimiento: Mtodo para proceder secuenci al mente en l a
ejecuci n de un acto.

Proceso Administrativo: Secuenci a formal de funci ones
gerenci al es de pl aneaci n, organi zaci n, di recci n y control , a
travs de l a cual se establ ece l a si tuaci n actual de una
empresa organi zaci n, se anal i za y se eval a su entorno, se
formul an pl anes, se defi nen estructuras, cargos, funci ones y
procedi mi entos, se gesti onan, se asi gnan, se manejan y se
transforman factores de producci n, para cumpl i r l a mi si n y
el objeto soci al de una empresa organi zaci n.

Proceso: Conjunto de l as fases de un fenmeno. actuaci n,
trmi te, procedi mi ento. Conjunto de fases sucesi vas de una
operaci n.

Proyecto: Desi gni o o pensami ento de ejecutar al go. Di seo.
Acti vi dad programada cui dadosamente.

xxi
Retroalimentacin: Comuni caci n i nterpersonal en dos v as.
Informaci n de retorno.

Rotacin: Acci n de rodar o rotar. Cambi ar de si ti os dentro
de un mi smo eje.

Tabular: Ordenar datos en forma de tabl a. Computar.

Tcnicas: Conjunto de procedi mi entos de una ci enci a o un
arte.

Tendencia: Propensi n o i ncl i naci n haci a determi nado punto
o fi n.

Teora: Conoci mi ento especul ati vo consi derado con
i ndependenci a de toda apl i caci n. Seri e de l eyes que si rven
para rel aci onar determi nado orden de fenmenos.

UNIDAD DIDCTICA 1:
GENERALIDADES,
PLANEACIN Y
ORGANIZACIN.

CAPTULO 1:
LA ADMINISTRACIN

1. EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN

Objetivos

Explicar l a uni versal i dad de l a Admi ni straci n.
Fundamentar l a Admi ni straci n en el quehacer humano.
Presentar el panorama teri co actual

Introduccin

En el mundo de l a admi ni straci n pueden observarse
di ferentes tpi cos: entre el l os, su uni versal i dad, l a
1. EL NUNDO DE LA ADN!N!STRAC!ON
2
i mportanci a que el l a ha teni do el papel que ha jugado
en el desarrol l o del quehacer del hombre y l as formas en
l as cual es esas prcti cas y l os saberes construi dos a
travs de el l as se han defi ni do. El tema se descompone en
l as si gui entes partes: su al cance, el papel de l a
admi ni straci n a travs de l as di ferentes etapas de l a
evol uci n de l a ci vi l i zaci n, l os antecedentes de l o que
propi amente podr a denomi narse Admi ni straci n y
fi nal mente y de manera muy l i gera, aspectos de al gunas
de l as pri nci pal es escuel as teor as del pensami ento
admi ni strati vo.

1.1. Alcance

Si se qui ere habl ar de l a admi ni straci n y su mundo, hay
que pensar pri mero que todo que sta se remonta hasta
l os pri meros ti empos en que el hombre, como tal , pobl l a
ti erra y por l o tanto no es pri vati va excl usi vamente de
l os ti empos modernos ni de l as empresas con ni mo de
l ucro.

La uni versal i dad
1
de l a admi ni straci n, es una de sus
caracter sti cas fundamental es. El fenmeno admi ni strati vo
se da donde qui era que exi ste un organi smo soci al ,
porque en l ti ene si empre que exi sti r coordi naci n
si stemti ca de medi os. La admi ni straci n se da por l o

1
Tomado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm#intro
aportado por Elibeth Cabrera - elibeth_yuri@latinmail.com
3
mi smo en el estado, en el ejrci to, en l a empresa, en l as
i nsti tuci ones educati vas, en una soci edad rel i gi osa, etc. Y
l os el ementos esenci al es en todas esas cl ases de
admi ni straci n sern l os mi smos, aunque l gi camente
exi stan vari antes acci dental es. Se puede deci r que La
admi ni straci n es uni versal porque esta se puede apl i car
en todo ti po de organi smo soci al y en todos l os si stemas
pol ti cos exi stentes.

Aunque l a admi ni straci n va si empre acompaada de otros
fenmenos de ndol e di sti nta, el fenmeno admi ni strati vo
es espec fi co y di sti nto a l os que acompaa. Se puede ser
un magn fi co i ngeni ero de producci n y un psi mo
admi ni strador. La admi ni straci n ti ene caracter sti cas
espec fi cas que no nos permi te confundi rl a con otra
ci enci a o tcni ca. La admi ni straci n se auxi l i a de otras
ci enci as y tcni cas, ti ene caracter sti cas propi as que l e
proporci onan su carcter espec fi co, no puede confundi rse
con otras di sci pl i nas pero s compl ementar el quehacer
profesi onal e i nterdi sci pl i nari o, propsi to que este trabajo
persi gue.

1.2. Evolucin
2

La evol uci n de l a admi ni straci n, entendi da como el
conjunto compuesto por l as di versas acti vi dades que el
hombre real i za y a travs de l a cual es gesti ona y se

2
ver en http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
+
abastece de todos l os el ementos necesari os para
sati sfacer sus necesi dades y l ograr sus propsi tos
i ndi vi dual es y col ecti vos, se remonta a l a etapa agr col a,
transcurri endo por l a etapa i ndustri al hasta l l egar a l a
poca actual de l os grandes avances en l a tecnol og a y l as
comuni caci ones. Es pues el momento pues de profundi zar
en cada uno de l os momentos menci onados
anteri ormente
3
.

1.2.1. Etapa Agrcola

Conglomerados Triviales. Los pri meros pobl adores de l a
ti erra se reuni eron en grupos, comnmente formados por
pari entes, o descendi entes de un mi smo tronco. Buscaban
comuni dad y faci l i dad para resol ver sus i nci pi entes
necesi dades.

Necesidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o
sea el procedi mi ento que uti l i zaban para cazar en l a edad
de l os gl aci al es, i ndi ca un proceso admi ni strati vo que se
mani fi esta desde el momento en que se empl ea un
esfuerzo comn coordi nado, l os mamuts eran acorral ados
y arrojados desde un abi smo, con el objeto de destazarl os
y comrsel os.

Agricultura Sedentaria. La magni tud de l os puebl os, l a
di fi cul tad de l a caza y l a necesi dad de encontrar al i mentos

3
Tomado de http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
5
mejores di eron el naci mi ento al concepto agr col a y el
cul ti vo c cl i co.

Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los
puebl os anti guos mul ti pl i can su compl eji dad, con l o que
surgen necesi dades pri mari as, ropa para protegerse de l as
i ncl emenci as del ti empo, as como l as pri meras moradas
di sti ntas a l as cuevas.

Interpelacin de los grupos humanos. El proceso
admi ni strati vo se i ni ci a con el hombre i ntel i gente,
vari ando su i ntensi dad de acuerdo con l a etapa de la
ci vi l i zaci n, y sobre todo en funci n de l os el ementos
di sponi bl es. No sl o se encuentran vesti gi os del proceso
admi ni strati vo en Egi pto, Chi na, Greci a, Roma y dems
puebl os de l a anti gedad si no tambi n en l as comuni dades
i nd genas de Amri ca.

Vestigios en Amrica. Parti cul armente en Mxi co,
encontramos vesti gi os del proceso admi ni strati vo entre
l as di ferentes corri entes i nd genas, sobresal i endo l as
acertadas di recci ones de Tl acael el y de Netzahual coyol t,
qui enes con orden y prcti cas adecuadas condujeron a sus
puebl os.

Establecimiento de feudos y consolidacin de la
nobleza. Confuci o, el sabi o chi no, l ego regl as del proceso
admi ni strati vo para ser apl i cadas en l a admi ni straci n
6
publ i ca: "Los admi ni stradores pbl i cos deben de ser de
conducta ejempl ar, y se escogern honestamente, si n
ego smo, a l as personas capaces".

Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar.
La hosti l i dad, producto de l a envi di a o de l a codi ci a,
requi ri de l a preparaci n de grupos armados que
pudi eran ayudar a proteger l a ri queza tri bal , o
acrecentarl a, en caso de anexar otros puebl os. Surgen l os
ejrci tos y sus jerarqu as.

Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del
Sacerdocio. La necesi dad de l a dei dad y l a bsqueda del
trascendente da ori gen a l as creenci as, y hace surgi r al
cuerpo sacerdotal , que adqui ere poder paral el o al del
ejerci to y al de l os jefes tri bal es.

Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La
defensa de l as fronteras natural es y l a ambi ci n
desbordan l os l i mi tes de l os puebl os; as mi smo, se
generan anexi ones, o acuerdos, para sumar fuerzas y
permi ti r ncl eos mejor organi zados.

Requerimientos Migratorios por Saturacin. Las
presi ones de pobl aci n en l os espaci os l i mi tados provocan
expedi ci ones a nuevas ti erras. Tambi n l a i ntol eranci a
obl i ga a l as mi graci ones, en busca de nuevos hori zontes y
mejores si stemas de vi da.
/
Tecnificacin de la Produccin de Alimentos. La
i denti fi caci n de l os probl emas agr col as, permi ti
pl aneaci n, di seo de si stemas, uso de herrami entas y
maqui nari a, que han asegurado l os rendi mi entos del
campo.

Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La
dependenci a de l a fuerza bruta humana, o de l as besti as,
se ve l i berada con el adveni mi ento de i mpl ementos
mecni cos, que ayudan y hacen posi bl e garanti zar l a
preparaci n del campo, su si embre, fumi gaci n, cosecha
y, en general , aprovechami ento di rectos e i ndi rectos, todo
esto propi ci a el xodo del campo, y a que en l os pa ses
i ndustri al i zados, menos del 5% l abore en estos
menesteres.

Desarrollo de la Investigacin Gentica. Los estudi os
del ori gen bi ol gi co y l a evol uci n de l as especi es
vegetal es y ani mal es, han permi ti do semi l l as y
espec menes mejorados, no sl o en sus condi ci ones
i ntr nsecas, si no en su respuesta a su medi o ambi ente y a
su supervi venci a.

Produccin en Gran Escala de Productos
Alimenticios. EL proceso admi ni strati vo, apl i cado a l a
etapa agr col a ha hecho posi bl e que l os pa ses avanzados
produzcan canti dades y vari edad de al i mentos vegetal es y
ani mal es en exceso a sus requeri mi entos. Se ha roto con
8
el esquema de autoconsumo, que en casos como el de
Mxi co, representa un porcentaje sustanci al del esfuerzo
en este sector econmi co (muchos campesi nos, m ni ma
organi zaci n y rendi mi entos magros).

Disponibilidad de los Productos alimenticios. El
proceso admi ni strati vo ha permi ti do no sl o produci r l os
al i mentos. Si no l ograr su preservaci n, congel aci n y
transportaci n.

Industrializacin de los Productos Alimenticios. El
proceso admi ni strati vo uti l i zado en l a agro-empresa,
garanti za l a transformaci n de l os productos del campo.

1.2.2. Etapa Industrial

Transformacin de la Fuerza Motriz. Los
descubri mi entos del vapor y otros mtodos para ayudar a
l i berar el esfuerzo humano y mul ti pl i carl o, hacen posi bl e
el i ni ci o de l a denomi nada revol uci n i ndustri al , l a cual se
l ocal i za pri mero en Ingl aterra y se exti ende a l a Europa
conti nental .

Necesidades Elementales Generalizadas. Al
acrecentarse l as necesi dades de l os i ndi vi duos en nmero
y en compl eji dad surgi una mayor demanda de
sati sfacci ones, l os que fueron produci dos en di versos
tal l eres artesanal es. Di chos sati sfactori os permi ti eron el
9
i ni ci o del comerci o en gran escal a y el i ntercambi o de
productos; todo el l o apoyado en un proceso
admi ni strati vo, vari ando en su i ntensi dad, segn el ti po
de l ugar de apl i caci n.

Evolucin del concepto Artesanal. La creci ente
demanda de sati sfacci ones debi l i ta a l os gremi os y
corporaci ones, dando prembul o a l a i ndustri a que surgi
en l a l l amada revol uci n i ndustri al i ngl esa. El proceso
admi ni strati vo var a en su apl i caci n y se enri quece en
conceptos y pri nci pi os.

Surgimiento de los Talleres. Uno de l os autores que
contri buyo a l a vari aci n del proceso admi ni strati vo fue el
economi sta Adn Smi th, que en 1789 menci on el tema de
l a di vi si n del trabajo: "Un hombre exti ende el al ambre,
otro l o endereza, un tercero l o corta, el cuarto afi l a l a
punta, el qui nto prepara el otro extremo para reci bi r l a
cabeza. Para reci bi r l a cabeza se necesi tan dos o tres
operaci ones. Para ponerl a es otro probl ema, bl anquear el
al fi l er si gue en turno, e i ncl uso l i nsertarl o en el papel es
de suyo una especi al i dad; y as , el negoci o i ndi vi so de
hacer un al fi l er se ha di vi di do en 18 operaci ones di sti ntas,
l as cual es en al gunas fabri cas se real i zan por di versos
trabajadores l as cual es en al gunas otras se combi nan".

Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre
ri co y el admi ni strador deben de recordar esto: que l a
10
presi n para obtener gananci as sobre el i ndi gente y el
obtener benefi ci os de l a necesi dad de otros, esta
condenado por todas l as l eyes humanas y di vi nas.
Defraudar l os sal ari os de cual qui era es un cri men que
demanda l a revancha del ci el o. Fi nal mente el ri co debe
abstenerse rel i gi osamente de di smi nui r l as gananci as de
sus obreros usando fuerza, fraude o tratos fal sos; con
mayor razn porque el hombre pobre es dbi l y si n
protecci n y por que sus escasos recursos deben ser
sagrados en proporci n de su escasez.

Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben
de organi zarse y gobernarse l as corporaci ones de suerte
que proporci onen a cada uno de sus mi embros l os medi os
ms apropi ados y expedi tos para al canzar el fi n
propuesto. Este fi n consi ste en que cada uno de l os
asoci ados obtenga el mayor aumento posi bl e de l os bi enes
del cuerpo, del esp ri tu y de l a fortuna.

Formacin de Imperio Britnico. Ingl aterra toma
ventaja de l os afanes i ndustri al es y establ ece un numero
y i mportante de empresas que fabri can art cul os en
canti dades substanci al es y que obl i gan a buscar
mercados, pri nci pal mente sus col oni as. La pol ti ca del
comerci o Bri tni co era l a si gui ente:

El comerci o i nternaci onal es esenci al .
11
Se requi ere una mari na mercante y de guerra
poderosas.
La bal anza de pagos es vi tal .
Las col oni as ameri canas son reas agr col as, puntos de
comerci o y fuentes de ri queza.
La fabri caci n de l as col oni as se debe evi tar y prohi bi r.
El comerci o se debe de hacer entre l os mi embros del
i mperi o.
El gobi erno Bri tni co es el que di ri ge el comerci o del
i mperi o.

Produccin en gran escala. En 1913, se necesi taban
casi 10 horas para armar un motor pero con estudi os de
i ngeni er a, el ti empo de abati en 40% en sl o 6 meses.
En el caso del armado de l as carrocer as el resul tado fue
espectacul ar, de 12 horas y medi a tan sl o 1 hora y
medi a; debi do a que se i deo una l nea conti nua en
movi mi ento, con 6 trabajadores surti ndose de l os l ugares
que guardaban l as pi ezas, y agregndol as al auto en
proceso de gestaci n y en movi mi ento acompasado en l as
bandas adecuadas.

Esfuerzos empricos de los empresarios. Este ti po de
admi ni stradores se denomi na frecuentemente as mi smo
como admi ni stradores prcti cos. El argumento que
empl ean es que l a practi ca hace al maestro y que se
pueden admi ni strar de manera efi ci ente sl o con el
senti do comn.
12
Ingeniera Industrial. Los estudi os que real i zaron todos
estos expertos fueron acuci osos y cubri eron todos l os
ngul os; al tura de l a l nea, ti pos de bandas, pol eas,
ganchos y dems herrami entas; vel oci dades y cual es
operaci ones se deb an efectuar por l os di sti ntos operari os.
Moti vaci n por i ncenti vos econmi cos. "Si eres un hombre
ambi ci oso, hars l o que este hombre te di ga maana,
desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande
l evantar un l i ngote y cami nar, l o hars, y cuando te di ga
si ntate y descansa, te sentaras; l o hars durante todo el
d a. Y l o que es mas no repl i caras. As un hombre
ambi ci oso hace l o que se l e manda y no di scute".

Embozo de una teora general administrativa. En l a
pri mera parte del si gl o XX di versos autores buscan
pri nci pi os, establ ecen si stemas y desarrol l an teor as que
enmarcan l os esfuerzos admi ni strati vos en un cuerpo de
conoci mi entos si stemti cos.

nfasis en las relaciones humanas. Entre ms se
comprende a l a gente mas se puede convi vi r con el l as, l a
comprensi n genera el pri nci pi o de l as rel aci ones
humanas. Esta i denti fi caci n permi te que l os sujetos de
mayor habi l i dad traten de consegui r l a di recci n
aprovechando un mejor jui ci o, ori gi nal i dad y sobre todo
adaptaci n.

13
Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrol l o de
l a i ndustri a y de l os di versos sectores rel aci onados con
el l a, hasta l as ms modernas tecnol og as de l a
el ectrni ca, especi al mente en el terreno de l a
mi ni aturi zaci n, de l a i nformti ca, de l a tel epti ca y
otros, i ndi ca el papel de pri mer si ma i mportanci a que
adqui ere en l a i nteracci n entre el sujeto y objeto del
trabajo (en el senti do ms ampl i o de esta pal abree),
preci samente esa al i ada del trabajo, creada por el cerebro
humano, que es l a tcni ca. Entendi da aqu no como
capaci dad o apti tud para el trabajo, si no como un
conjunto de i nstrumentos de l os que el hombre se val e en
su trabajo, l a tcni ca es i ndudabl emente una al i ada del
hombre. El l a l e faci l i ta el trabajo l o perfecci ona, l os
acel era y l o mul ti pl i ca. El l a fomenta el aumento de l a
canti dad de producto destrabado perfecci ona i ncl uso l a
cal i dad de muchos de el l os. Es un hecho, por otra parte,
que a veces l a tcni ca pueda transformarse de al i ada en
adversari a del hombre como cuando l a mecani zaci n del
trabajo "supl anta al hombre" qui tndol e toda sati sfacci n
personal y l esti mul a a l a creati vi dad y responsabi l i dad;
cuando qui ta el puesto de trabajo a mucho trabajadores
antes ocupados, o cuando medi ante l a exal taci n de l a
maqui na reduce al hombre a ser un escl avo".

Problemticas polticas y campaas militares. La
formaci n de naci ones, l os afanes de i ndependenci a y l a
creaci n de i mperi os, generan grandes campaas mi l i tares
1+
con esfuerzos admi ni strati vos para opti mi zar el uso de
recursos escasos.

Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La
justi ci a ha de ser respetada, no sol amente en l a
di stri buci n de l a ri queza, si no adems en cuanto a l a
estructura de l as empresas en que se cumpl e l a acti vi dad
productora. Por que en l a natural eza del hombre se haya
i nvol ucrada l a exi stenci a de que, en el desenvol vi mi ento
de su acti vi dad productora, tenga posi bi l i dad de empear
l a propi a responsabi l i dad y perfecci onar el propi o ser".

Desmembramiento de los sistemas coloniales.
Surgi mi ento de un contexto mundi al i nteractuante. Verse
l i bre de l a mi seri a, hal l ar con mas seguri dad l a propi a
subsi stenci a, l a sal ud, una ocupaci n establ e; parti cul ar
todav a mas en l as responsabi l i dades, fuera de toda
opresi n y al abri go de si tuaci ones que ofenden su
di gni dad de hombre; ser mas i nstrui dos en una pal abra,
hacer, conocer y tener mas para ser mas: Tal es l a
aspi raci n de l os hombres de hoy, mi entras que un gran
numero de el l os se ven condenados a vi vi r en condi ci ones
que hacen i l usori o este l egi ti mo deseo. Por otra parte l os
puebl os l l egados reci entemente a l a i ndependenci a
naci onal si enten l a necesi dad de aadi r a esta l i bertad
pol ti ca, un creci mi ento autnomo y di gno, soci al no
menos que econmi co, a fi n de asegurar a sus ci udadanos
15
su pl eno desarrol l o humano y ocupar l puesto que l es
corresponde en el conci erto de l as naci ones".

1.2.3. Etapa de la Comunicacin

Utilizacin de las vas martimas para lograr
contacto. Debi do a su di sponi bi l i dad represent el pri mer
si stema de transporte y aun en l a actual i dad es l mas
barato.

Utilizacin de las vas terrestres para lograr
contacto. Los romanos i ni ci an en esfuerzo para construi r
l as carreteras que un an sus bastos domi ni os. Las
autopi stas y redes carreteras han di smi nui do l as
di stanci as y han acel erado l as comuni caci ones.

Imprentas como vehculos comunicadores. Los ti pos
mvi l es permi ti eron l a posi bi l i dad de l i bros y
publ i caci ones, acel eraron el proceso educati vo y creando
si stemas l i bertari os que encendi eron l os movi mi entos
revol uci onari os y cercaron el avance de l a Ci vi l i zaci n.

Campaas exploratorias. Las l i mi taci ones terri tori al es,
el afn de aventura y l os deseos de conqui sta hi ci eron
posi bl e l as grandes epopeyas de Mxi co y el Per.
Hazaas mi l i tares, pero tambi n grandes esfuerzos
admi ni strati vos con resul tados pti mos dados l os recursos
di sponi bl es.
16
Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mi tad
del si gl o XIX marca el afn agl uti nador de naci onal i dades
si mi l ares y surgen grandes naci ones Europeas. Tambi n
en Amri ca se generan ml ti pl es ajustes post-
i ndependenti stas y se determi nan l os terri tori os. Mxi co
pi erde l a mi tad de su terri tori o debi do a su caos
admi ni strati vo i nterno.

Apertura de territorios con el advenimiento del
ferrocarril. Como medi o de transporte en gran escal a
representa l a pri mera sol uci n para comuni car remotos
terri tori os, probarl os y expl otar sus recursos natural es.

Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La
transmi si n de l os mensajes ci frados y ms tarde l a vi va
voz, acort l as di stanci as, y se vuel ven un factor vi tal en
el avance de l a humani dad. El uso de satl i te y l a
uti l i zaci n de l as ondas de, comuni cadoras, son pi l ar
fundamental en l a etapa de comuni caci n.

Advenimiento del automvil como vehculo
comunicador. Su uti l i zaci n no representa un s mbol o de
ri queza si no una forma de acel erar el despl azami ento y
real i zar mejores tareas en condi ci ones ms favorabl es.

Transporte areo generalizado. Un i nvento vi tal del
si gl o XX que ha permi ti do uni r al mundo y generar
despl azami entos de masas, provocando un turi smo que
1/
al i enta el entendi mi ento de l os puebl os y su
acercami ento.

Necesidades personales Proyectadas. "Sl o se puede
entender a l a soci edad a travs del estudi o de mensajes y
de l as faci l i dades de comuni caci n; en el futuro de l a
evol uci n de esos mensajes y comuni caci ones; entre el
hombre y l as maqui nas, maqui nas y hombres y entre
maqui nas y maqui nas".

Necesidades personales como parte del grupo. "Las
necesi dades compl ejas de l a vi da moderna de mandan,
mas que nunca, el proceso de i nformaci n y nuestra
prensa, museos, l aboratori os, ci ent fi cos, uni versi dades,
bi bl i otecas y textos estn obl i gados a l ograr buena
comuni caci n o fracasar en el i ntento. Vi vi r efecti vamente
es tener comuni caci n adecuada. As : comuni caci n y
control pertenecen a l a escni ca del hombre y en l a
mi sma forma que el se i ntegra a l a soci edad".

Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La
compl eji dad de l as empresas actual es demanda un mejor
estudi o de l as posi bl es al terati vas que pueden servi r de
sol uci n a un probl ema. Las matemti cas y en general l a
l gi ca si mbl i ca han abi erto nuevos hori zontes en el
proceso admi ni strati vos, debi endo adverti r que eso no
permi te suponer si mpl i fi caci ones o sol uci ones exactas e
i nfal i bl es.
18
Surgimiento de las computadoras. Las maqui nas de
regi stro acel eran el proceso y su capaci dad el ectrni ca
permi te i ntegraci ones i ndustri al es y de ofi ci na que han
l i berado al hombre de tareas tedi osas y ruti nari as.

Generalizacin de la computacin. La di sponi bi l i dad de
l as l l amadas computadoras personal es se ha vuel to
uni versal , y su preci o y versati l i dad son moti vo de
agradabl e sorpresa por l o que ya es posi bl e habl ar de
mi l l ones de equi pos en manos de profesi onal es y de
qui enes desean mejorar su capaci dad operati va, para
avanzar en l a sati sfacci n de sus objeti vos.

Automatizacin de la produccin. Empl eo de grandes
computadoras i nstantneas para consegui r una gran
vari edad de i nformaci n empresari al y acti vi dades de
control , i ncl uso una gran parte de l as transacci ones
comerci al es y fi nanci eras.

Automatizacin de las oficinas. Los pa ses avanzados
ya se encuentran en una carrera frenti ca por produci r
robots que hagan posi bl e, en un pl azo que no exceda l a
dcada l a denomi nada empresa automti ca que casi se ha
l ogrado en el Japn.

1.3. Antecedentes para la aparicin de una
administracin

19
A pri nci pi os del si gl o XX, l os Estados Uni dos ya estaban
bi en pobl ados. El fl ujo de i nmi grantes hab a di smi nui do
al go, pero con un gran y creci ente mercado, l a i ndustri a
conti nuaba expandi ndose.

La mecani zaci n y l os i nventos eran comunes en l a poca,
l a habi l i dad del obrero estaba si endo despl azada cada vez
mas por l a maqui nas; l as herrami entas del trabajador
eran ahora l as herrami entas de l as i ndustri as; l a i nti mi dad
del pequeo tal l er era reempl azada por l as grandes
chi meneas de l as enormes fabri cas.

Debi do al creci ente nfasi s de l a producci n, apareci una
persona en el frente capaz de control ar y ordenar l os
factores de producci n: El admi ni strador. Su trabajo
consi st a en obtener su mxi ma efi ci enci a de l as maqui nas
humanas y mecni cas a cual qui er costo. Lo i mportante era
el vol umen produci do, l os costos uni tari os, l os l i mi tes de
tol eranci a del producto.

En este ambi ente, l os admi ni stradores se desarrol l aban
como mejor pod an. La rel aci n entre l a admi ni straci n y
l a mano de obra era frecuentemente confusa. Si n
experi enci a de l i derazgo, l os admi ni stradores se
convi rti eron en di ctadores abusando de su autori dad.
Las rel aci ones entre el admi ni strador y sus empl eados
eran tambi n sumamente confusas. Prcti camente todos
l os estndares de producci n estaban establ eci dos
20
subjeti vamente si n apenas tomar en cuenta si stemas de
trabajo o anl i si s de movi mi entos.

Adase a l o anteri or l a fal ta de i ncenti vos que
recompensara un buen trabajo desempeado y podemos
entender prontamente l porque l a norma de actuaci n
aceptada entre l os trabajadores era establ eci da por el
razonami ento de l os compaeros, es deci r parci al mente
si stemti ca.

Si n estndares fi abl es de cual qui er ti po, l os
admi ni stradores se encontraban en l a precari a posi ci n de
apl i car sal ari os, determi nar promoci ones y recompensar
actuaci ones superi ores al promedi o y todo basndose en
adi vi nanzas, i ntui ci n y experi enci as anteri ores.

Este era el cuadro econmi co preval eci ente cuando un
joven i ngeni ero, l l amado Frederi ck Wi nsl ow Tayl or
comenz a desarrol l ar el si stema admi ni strati vo que hoy
se conoce general mente como "Admi ni straci n Tradi ci onal
o Ci ent fi ca".

1.4. Aspectos de algunas escuelas

1.4.1. La Escuela Tradicional
La Administracin Cientfica: La admi ni straci n
tradi ci onal o ci ent fi ca se desarrol l o de l a observaci n
si stemti ca de l os hechos de l a producci n-i nvesti gaci n y
21
anl i si s del tal l er. Aunque i nteresado en tcni cas
especi fi cas tal es como estudi os de ti empos y
movi mi entos, pl aneaci n y control de l a producci n,
di stri buci n de pl anta, i ncenti vos de sal ari os,
admi ni straci n de personal e i ngeni er a humana todas
el l as centradas en efi ci enci a y producci n di cho enfoque
esta fi rmemente basado en esta teor a.

Frederick Winslow Taylor: En el desarrol l o de su ti po de
admi ni straci n, el enfoque de Tayl or era estudi ar l as
operaci ones, determi nar l os hechos rel ati vos a l a si tuaci n
del trabajo y de estas observaci ones, deri var pri nci pi os.
Ve a a l a admi ni straci n como proceso de obtener cosas
hechas por personas operando i ndependi entemente o en
grupos, y su enfoque al probl ema admi ni strati vo era
di recto y senci l l o: defi ni r el probl ema, anal i zar l a
si tuaci n de trabajo en todos sus aspectos, apl i car
tcni cas cuanti tati vas a todos aquel l os aspectos capaces
de ser medi dos, experi mentar, manteni endo todos l os
dems factores de trabajo constantes, excepto el que
deber a ser cambi ado, desarrol l ar una gu a o pri nci pi o
admi ni strati vo deri vado de l as observaci ones o estudi os y,
fi nal mente, probar l a val i dez de di cho pri nci pi o a travs
de apl i caci ones subsecuentes.

Uti l i zando este enfoque para estudi ar el trabajo, Tayl or
dejo una verdadera ri queza de i nformaci n admi ni strati va
para prcti camente posteri ores. Es tal vez mejor conoci do
22
por el desarrol l o de estudi os de ti empos para determi nar
un estndar de producci n que consti tuyera un d a justo
de trabajo.

Sus cuatro pri nci pi os de l a admi ni straci n ci ent fi ca
forman ahora una l egi n. En resumen, Tayl or di jo que l os
trabajadores deb an de ser sel ecci onados ci ent fi camente,
adi estrados y asi gnados a aquel l os puestos para l os cual es
estuvi eran mejor capaci tados, f si ca y mental mente. En
segundo l ugar, el trabajo deber a ser anal i zado
ci ent fi camente y no i ntui ti vamente. Tercero, deber a de
exi sti r una cercana cooperaci n entre l os que pl ani fi can el
trabajo y l os que l o efectan, de manera que el trabajo
pueda ser hecho de acuerdo con, l os pri nci pi os
desarrol l ados y l a mano de obra deb an comparti r i gual
responsabi l i dad cada sector efectuando el trabajo para el
cual estuvi era mejor cal i fi cado.

Como persona, Tayl or era un hombre de gran fuerza de
vol untad, justo, si stemti co, determi nado y estri cto, con
un fuerte senti do de l a ti ca protestante, su punto dbi l
era l a escri tura, como su fuerte era l a experi mentaci n y
l a acci n.

Los Gilberth: Cercanamente asoci ados a Tayl or tanto en
ti empo como en obra, l os Gi l berth hi ci eron tambi n
contri buci ones ori gi nal es a l a escuel a de l a admi ni straci n
tradi ci onal o ci ent fi ca. Se l es conocen mejor por el
23
desarrol l o de sus regl as de l a econom a de movi mi entos,
parti cul armente, l os movi mi entos bsi cos de l as manos
que el l os l l amaron <<therbl i ngs>>. Uti l i zando esta
herrami enta anal ti ca, l as secuenci as de l os movi mi entos
estndares podr an ser prescri tas.

Tayl or tambi n estaba i nteresado en estudi os de ti empos
y movi mi entos. Mi entras que el se concentro en cuanto
ti empo tomaba efectuar un trabajo, l os Gi l berth se
i nteresaban en que ti po de movi mi entos eran l os ms
efecti vos. Por consi gui ente, el si stema de Tayl or
aumentaba l a Producci n i ncrementando l a rapi dez y
el i mi nando si stemti camente l a <<vi gi l anci a>> ti po
mi l i tar; el si stema Gi l berth aumentaba l a producci n
el i mi nando movi mi entos i nti l es.

1.4.2. La Escuela Del Comportamiento

La escuel a del comportami ento surgi de l os esfuerzos de
l os l i deres tal es como Gantt y Munsterberg para conocer
l a central i mportanci a del i ndi vi duo en cual qui er esfuerzo
cooperati vo. Su razonami ento era que dado que el
admi ni strador l ogra que se hagan l as cosas a travs de
personas, el estudi o de l a admi ni straci n deber a
concentrarse en l os trabajadores y sus rel aci ones
i nterpersonal es. Los estudi os del comportami ento se
concentran en l as moti vaci ones, di nmi ca de grupos,
moti vos i ndi vi dual es, rel aci ones de grupos, etc. La
2+
escuel a es ecl cti ca e i ncorpora l a mayor a de l as ci enci as
soci al es, i ncl uyendo a l a psi col og a, soci ol og a, psi col og a
soci al y antropol og a. Su rango es ampl i o e i ncl uye desde
como i nfl ui r sobre el comportami ento i ndi vi dual hasta un
anl i si s detal l ado de rel aci ones psi col gi cas. Centrndose
en el el emento humano, se i nteresa por una parte en l a
comprensi n de l os fenmenos rel evantes en l as
rel aci ones i ntra e i nterpersonal es en cuanto a l a si tuaci n
de trabajo, y por otra parte, se i nteresa en observar l os
grupos de trabajo como subcul turas antropol gi cas.

Hugo Munsterberg: Habl aba y escri b a sobre un
si nnmero de temas, desde temperanci a en el
adi estrami ento de puestos, tanto en art cul os popul ares
en el Ladi e' s Home Journal como tratados profundos en
l as mas renombradas revi stas tcni cas. En esta poca, l a
admi ni straci n ci ent fi ca no teni a bases muy fi rme, debi do
a l a fal ta de pretensi n i ntel ectual y l a mal a apl i caci n de
l os presupuestamente expertos. Si n embargo, Musterberg
abogo en su l i bro por una mayor parti ci paci n de l a
ci enci a en l a admi ni straci n, cre el campo de l a
psi col og a i ndustri al apl i cando sus tcni cas de l aboratori o
para medi r di ferenci as psi col gi cas entre i ndi vi duos y
empl eados en si tuaci ones de trabajo, y a travs de esto,
abri una nueva faceta de l a admi ni straci n ci ent fi ca. El
estudi o y l a expl i caci n ci ent fi ca de di ferenci as
i ndi vi dual es.

25
Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegi do de
Tayl or y es di f ci l cl asi fi carl o en una sol a escuel a. Sus
conceptos de costos organi zaci onal es y su pl an de
boni fi caci ones l o podr an ubi car fci l mente con l os
tradi ci onal i smos. Si n embargo, en todo su trabajo, Gantt
demostr un i nters casi emoti vo por el trabajador como
i ndi vi duo y abog por un enfoque humani tari o. En 1908
present una conferenci a ante l a soci edad ameri cana de
i ngeni eros mecni cos en l a cual ped a una pol ti ca de
enseanza e i ntroducci n para l os trabajadores, en l ugar
de l a acostumbrada di recci n autocrti ca, una afi rmaci n
de l a psi col og a de Gantt sobre l as rel aci ones con l os
empl eados. En vi sta de sus i ncansabl es esfuerzos en favor
de l a cl ase trabajadora, Gantt ti ene l ugar en parte
responsabl e por el creci mi ento de l a escuel a del
comportami ento.

Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que l os
trabajadores consti tuyen su propi a cul tura y desarrol l
una seri a de i deas sobre conceptos soci ol gi cos del
esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agreg una
nueva di mensi n a l os entonces exi stentes conceptos
admi ni strati vos que para ser efi ci ente, el admi ni strador
debe reconocer y comprender al trabajador i ndi vi dual
como persona con deseos, moti vos, i nsti ntos y objeti vos
personal es que necesi tan ser sati sfechos.

26
A travs de l os esfuerzos de i nvesti gaci n de Mayo, se
di a conocer l a escuel a del comportami ento. Los
admi ni stradores, dndose cuenta de l a i mportanci a de
di cho estudi o, gradual mente se vol vi eron haci a esta
corri ente del pensami ento admi ni strati vo. En l a
actual i dad, l a corri ente del comportami ento es tan ampl i a
como profunda, es una parte del creci ente campo del
estudi o admi ni strati vo y ocupa correctamente una
posi ci n i mportante en su total i dad.

Mary Parker Follett: Bsi camente, l a seori ta Fol l ett
enfati zaba que un hombre en su trabajo era moti vado por
l as mi smas fuerzas que i nfl u an sobre sus tareas y
di versi ones fuera del trabajo y que el deber del
admi ni strador era armoni zar y coordi nar l os esfuerzos del
grupo, no forzar y manejar. En su trabajo de consul tor a,
l a seori ta Fol l ett reconoc a l a necesi dad de que el
admi ni strador comprendi era l os pri nci pi os del concepto de
grupo, l os cual es, el l a profeti za, al gn d a seri a l a base
para todos l os enfoques fi rmes en el orden naci onal e
i nternaci onal . A l a escuel a del comportami ento, el l a
agrega dos nuevos vocabl os, <<uni n>> y
<<pensami ento de grupo>> que subsecuentemente han
cal cul ado l a l i teratura admi ni strati va.

Chester I. Barnard: La parti ci paci n de Chester I.
Barnard en el desarrol l o de esta corri ente del pensami ento
est en su anl i si s l gi co de l a estructura organi zaci onal y
2/
de l a apl i caci n de conceptos soci ol gi cos a l a
admi ni straci n. Al gunos no i ncl uyen a Barnard en l a
escuel a del comportami ento, si no en una nueva escuel a
fundamentada en su concepto del si stema soci al . Di cho
concepto esta sumamente rel aci onado con el enfoque del
comportami ento y di fi ere sol amente en que l a
admi ni straci n es consi derada como un si stema de
rel aci ones i ntercul tural es. La di sti nci n es l gi ca pero
para nuestro propsi to l a cl asi fi caci n general de escuel a
del comportami ento, es sufi ci ente, e i ncl uye el estudi o de
l a admi ni straci n como si stema de rel aci ones
i ntercul tural es.

1.4.3. Escuela Del Proceso Administrativo

La escuel a del proceso admi ni strati vo construye una teor a
de l a admi ni straci n al rededor del proceso i nvol ucrado en
admi ni strar; el establ eci mi ento de una estructura
conceptual y l a i denti fi caci n de l os pri nci pi os en l os
cual es se basa.

La admi ni straci n se ve como un proceso uni versal y
prcti camente i dnti co si n i mportar su esfera de
operaci n: Gubernamental , i ndustri al o i nsti tuci onal .
Debi do a que l a admi ni straci n se consi dera un proceso,
esta escuel a efecta el anl i si s de di cho proceso
anal i zando l as funci ones del admi ni strador, pl ani fi car,
organi zar, di ri gi r y control ar. En cuanto a estas funci ones
28
tratan con l os i ndi vi duos i nvol ucrados, l a escuel a es al go
ecl cti ca en el hecho de que l os aspectos perti nentes de
l as ci enci as soci al es son reconoci dos. Hasta ahora, si n
embargo, no han si do acti vamente i ncorporados en l a
teor a de l a escuel a del proceso admi ni strati vo.

1.4.4. Escuela Cuantitativa

La uti l i zaci n de equi pos mi xtos de ci ent fi cos de vari as
di sci pl i nas es probabl emente l a caracter sti ca mas obvi a
de l a escuel a cuanti tati va del pensami ento admi ni strati vo.
Denomi nada i ndi sti ntamente como "Investi gaci n de
Operaci ones", consi ste en uni r el conoci mi ento de vari as
di sci pl i nas al estudi o y l a sol uci n efecti va de un
probl ema.

Puede uni r, por ejempl o, a un matemti co, un ci ent fi co
f si co, un economi sta, un i ngeni ero y un estad sti co para
estudi ar unos probl emas en, di gamos, admi ni straci n de
i nventari os. A travs del estudi o de este probl ema desde
el punto de vi sta de Investi gaci n de Operaci ones o
Ci enci a Admi ni strati va, l a sol uci n resul tante podr a ser
mucho mejor que l a que podr a l ograrse de otra manera.
Es, por tanto, un mtodo ci ent fi co uti l i zando todas l as
herrami entas ci ent fi cas perti nentes que provee una base
cuanti tati va para deci si ones admi ni strati vas de l a
necesi dad de equi pos de i nvesti gaci n i ntegrados para
29
profundi zar en l as di versas rami fi caci ones de l os cami nos
al ternati vos de acci n.

Di cho en trmi nos si mpl es, el enfoque a l a sol uci n del
probl ema uti l i zando l a ci enci a admi ni strati va consi ste en:

Formul ar el probl ema. Esto se refi ere tanto al probl ema
del consumi dor (el que toma l a deci si n) como al
probl ema del i nvesti gador.

Construi r un model o matemti co para representar el
si stema bajo estudi o. Este model o expresa l a efecti vi dad
del si stema como funci n de un conjunto de vari abl es de
l as cual es cuando menos una esta sujeta a control . Las
vari abl es de ambos ti pos pueden ser sujetadas a
fl uctuaci ones al azar y una o ms puede estar bajo el
control de un competi dor o al gn otro <<enemi go>>.

Deri var una sol uci n del model o. Esto i nvol ucra l os
val ores de l as <<vari abl es de control >> que maxi mi zan l a
efecti vi dad del si stema.

Probar el model o y l a sol uci n resul tante. Esto i mpl i ca
eval uar l as vari abl es, comparar l as predi cci ones del
model o con l a real i dad y comparar resul tados real es con
resul tados predi chos.

30
Establ ecer control es sobre l a sol uci n. Esto envuel ve el
desarrol l o de herrami entas para determi nar cuando
ocurren cambi os si gni fi cati vos en l as vari abl es y funci ones
de l as cual es dependen l a sol uci n y determi nar como
debe ser cambi ada l a sol uci n a l a l uz de di cho cambi o.

Autoevaluacin Inicial

Antes de comenzar el estudi o de su uni dad, real i ce esta
eval uaci n para que compruebe su conoci mi ento general
del tema. Escri ba l as respuestas si n l eer el texto, si n
consul ta ni ayuda, y uti l i zando sus propi os trmi nos.

Posteri ormente compare sus respuestas con el conteni do
del tema.

1. Cul es son l as funci ones o pasos del proceso
admi ni strati vo?

31

2. El proceso admi ni strati vo es i ndi vi si bl e tanto en l a
teor a como en l a prcti ca? Di ga s no y por qu.

3. Enumere por l o menos dos formas de cl asi fi caci n de
l as funci ones admi ni strati vas.

32

4. Consi dera que l a admi ni straci n puede apl i carse a
cual qui er ti po de enti dad u organi zaci n si n di sti ngos de
ni nguna cl ase? Expl i que su respuesta.

5. Es ms i mportante el conoci mi ento de l as funci ones
tcni cas que debe cumpl i r una organi zaci n que el
conoci mi ento de l a admi ni straci n? Di ga por qu.

33

6. Cul es el objeto de l a admi ni straci n?

7. Cual es son l as caracter sti cas esenci al es de l os
di ferentes estadi os de l as tres etapas de l a ci vi l i zaci n
vi stas aqu ?

3+

8. Cul es son condi ci ones parti cul ares que di ferenci an
entre s a cada una de l as tres etapas a saber, agr col a,
i ndustri al y de l as comuni caci ones?

9: Cual es son l as di mensi ones ms i mportantes de cada
una de l as cuatro escuel as del pensami ento
admi ni strati vo vi stas?

35

36
2. LA ADMINISTRACIN COMO
PROCESO

Objetivos

EXPLICAR l a i mportanci a del proceso admi ni strati vo.
DESCRIBIR cul es son l as fases o funci ones del proceso
admi ni strati vo.

2.1. Importancia para el administrador

Aunque general mente se reconoce que l a admi ni straci n
como di sci pl i na es una UNIDAD INDISOLUBLE, al gunos
i nvesti gadores de l a materi a sosti enen que su anl i si s y
apl i caci n puede si mpl i fi carse si l a l abor gl obal de
admi ni strar se di vi de en funci ones fundamental es, y si
todos l os pri nci pi os, teor as, conoci mi entos y tcni cas se
organi zan consi stentemente al rededor de estas funci ones.

Este cri teri o est basado en el reconoci mi ento del papel
que juega l a admi ni straci n en l a vi da de l as
organi zaci ones, y l a compl eji dad y tamao de l as tareas
empresari al es. El papel de l a admi ni straci n, sabemos, es
el de l ograr el adecuado funci onami ento de un organi smo
soci al , a travs del correcto aprovechami ento de sus
recursos y trabajando si empre en pos de un objeti vo. Este
propsi to ser ms real en l a medi da en que l a
2. LA ADN!N!STRAC!ON CONO PROCESO
3/
admi ni straci n se real i ce por medi o de tareas tal es como
prever, pl anear, organi zar, di ri gi r y control ar el
desempeo de l as personas que deben ejecutar l abores
dentro de l a organi zaci n.

El si nnmero de tareas de l a organi zaci n empresari al ,
comprendi das, por ejempl o, entre el reci bo de l os i nsumos
y el momento en que se da sal i da al producto, podrn
real i zarse con: mayor efi ci enci a si responden al
segui mi ento de un proceso admi ni strati vo previ amente
determi nado, que tenga como objeto permi ti r a l a
organi zaci n generar excedentes (que en l os negoci os se
denomi na uti l i dad), necesari os para asegurarl e a l a
empresa organi zaci n l a conti nui dad de sus
operaci ones?

Las tres partes fundamental es de l as organi zaci ones son:
l as personas, l as tareas y l a admi ni straci n. Lo que
di sti ngue al trabajo admi ni strati vo de cual qui er otro ti po
de l abor en l a empresa, es que l a admi ni straci n se
concentra en l a conservaci n de l a organi zaci n, o di cho
en otra forma, es l a que permi te l a COMBINACION y
DIRECCION de l as personas y l as tareas para l ograr
propsi tos espec fi cos que redunden en benefi ci o de l a
empresa organi zaci n.

En ese orden de i deas es i ndi spensabl e, para obtener
mayores benefi ci os de l a prcti ca admi ni strati va,
38
di sti ngui r en el trabajo de empresa etapas que sean
perfectamente di ferenci abl es entre s . A travs de el l as
se ha de l ograr e estudi o, compresi n y apl i caci n de l os
di versos conoci mi entos, pri nci pi os, tcni cas y teor as que
estn organi zadas a su al rededor; estos el ementos se
combi nan y coordi nan para no destrui r e concepto de
i ndi sol ubi l i dad de l a admi ni straci n.

2.2. Clasificacin de las funciones de la
administracin

Los autores han cl asi fi cado de di ferentes formas y con un
si stema l gi co l as funci ones de l a admi ni straci n,
teni endo en cuenta todo el conoci mi ento teri co y prcti co
de l a materi a. Al gunas de l as di sti ntas cl asi fi caci ones que
tradi ci onal mente se pueden encontrar sobre el tema son:

2.2.1. Divisin tripartita

La sustenta l a Ameri can Management Associ ati on
(A.M.A.), l a cual consi dera que en l a Admi ni straci n
juegan papel fundamental dos el ementos:
a) La pl aneaci n y
b) El control .
Separa este l ti mo en organi zaci n y supervi si n, moti vo
por el cual l a di vi si n se pl antea en estos trmi nos:
a) La pl aneaci n
b) La organi zaci n y
39
c) La supervi si n.

2.2.2. Divisin en cuatro elementos

Es una di vi si n propuesta por al gunos autores de temas
admi ni strati vos, entre l os cual es encontramos a George
Terry, y que muchos consi deran como una de l as mejores
formas de agrupaci n.
a) La pl aneaci n
b) La organi zaci n
c) La ejecuci n y
d) El control .

2.2.3. Clasificacin en cinco elementos

Sugeri da por otros teori zantes y que si gue l os
pl anteami entos hechos por Henri Fayol.
a) La pl aneaci n
b) La organi zaci n
c) La di recci n
d) La coordi naci n y
e) El control .

2.2.4. Clasificacin en seis elementos

Segn el concepto de Reyes Ponce basado en l as teor as
admi ni strati vas de Urwick.
a) Previ si n
+0
b) Pl aneaci n
c) Organi zaci n
d) Integraci n
e) Di recci n y
f) Control .

Otras di vi si ones que se exti enden o condensan para l a
determi naci n de l as funci ones admi ni strati vas son l as
si gui entes:

Koontz:
a) Pl aneaci n
b) Organi zaci n
c) Integraci n
d) Di recci n y
e) Control .

Dale:
a) Pl aneaci n
b) Organi zaci n
c) Di recci n
d) Control
e) Innovaci n y
f) Coordi naci n.

Hampton:
a) Pl aneaci n
b) Organi zaci n
+1
c) Di recci n y
d) Control .

Ya sea que una di vi si n de l as funci ones admi ni strati vas
i nvol ucre un nmero mayor o menor de pasos, todas l as
cl asi fi caci ones que l os di versos autores proponen son
i gual mente vl i das y tratan sobre l abores que,
i ndependi entemente, o en forma i ntegrada con otros
pasos, debe real i zar el ejecuti vo en admi ni straci n. Ser
i gual mente vl i do que para efectos del estudi o del
presente curso acadmi co de Fundamentos de
Admi ni straci n condensar l as funci ones de l a
admi ni straci n en l os si gui entes cuatro pasos:

1) La planeacin.
2) La organizacin.
3) La direccin.
4) El control.

El l os condensan l os fundamentos bsi cos de l a
admi ni straci n y permi ten i mpri mi rl e mayor funci onal i dad
a su ejerci ci o en l a empresa organi zaci n. En cada uno
de estos pasos habr de encontrar el compendi o de
pri nci pi os, tcni cas y conoci mi entos que en l a prcti ca son
i ndi spensabl es para l a real i zaci n de l as tareas que
competen al admi ni strador y, l o que es de mayor
rel evanci a, l a oportuni dad de di sti ngui r entre trabajo
admi ni strati vo y otro trabajo de ndol e tcni ca, comerci al ,
+2
fi nanci era o de cual qui er otro ti po, rel aci onado con el
funci onami ento de l as organi zaci ones.

Esta di sti nci n no ha si do bi en comprendi da en l a prcti ca
de l a admi ni straci n en Col ombi a, y muchos ejecuti vos
consi deran que l o ms i mportante es su l abor dentro de l a
organi zaci n, ol vi dando que el trabajo especi al i zado de
mantener l a organi zaci n en operaci n es l a
responsabi l i dad fundamental del admi ni strador.

Exi sten muy di versas cl ases de ejecuti vos: general es,
gerentes de ventas, i ngeni eros, contadores, decanos,
di rectores deporti vos, di rectores de hospi tal es, gerentes
general es de pequeas, medi anas y an grandes
empresas, que col ocados en puestos admi ni strati vos dejan
al margen de sus responsabi l i dades l a necesi dad de
prever, pl anear, organi zar, di ri gi r y control ar, con el fi n
de mantener sus organi zaci ones en funci onami ento
correcto y l l evar adel ante el cumpl i mi ento de objeti vos en
forma ms consi stente y preci sa.

El fi n de entender y uti l i zar l a admi ni straci n bajo el
concepto de sus pasos o funci ones est di rectamente
rel aci onado con el propsi to de hacer desaparecer esta
defi ci enci a, que no es otra cosa que l a consecuenci a del
ol vi do en que ti enen al gunos admi ni stradores el papel que
juega en l a prcti ca l a admi ni straci n.
+3
Usted debe concentrar su esfuerzo conti nuado en hacer
hi ncapi en l a i mportanci a de l a admi ni straci n y en l a
forma como este trabajo especi al i zado propende por el
mejorami ento de l as organi zaci ones.

Si el admi ni strador est ubi cado a ni vel di recti vo, ti ene l a
obl i gaci n de conservar l a organi zaci n apl i cando l o que
Gul i ck y Urwi ck l l amaron POSDCORB: Pl anni ng,
Organi zi ng, Staffi ng, Di recti ng, Co-ordi nati ng, Reporti ng
and Budgeti ng (Pl aneaci n, Organi zaci n, Integraci n de
Personal , Di recci n, Coordi naci n, Informaci n y
Presupuestaci n).

Todas esas l abores, bsi cas, estn compendi adas en l os
cuatro pasos fundamental es que detal l ados anteri ormente
y que sern moti vo de estudi o en este mdul o.

Con el conoci mi ento y domi ni o de l os fundamentos de l a
admi ni straci n, usted poseer l a herrami enta ms ti l
para el desempeo de sus l abores.

2.3. El fundamento y la prctica

El fundamento admi ni strati vo encuentra al gunas veces
ci ertos obstcul os en l a prcti ca, l o cual es moti vado por
el desconoci mi ento de l a uti l i dad que l a teor a
admi ni strati va presta al i ndi vi duo en cual qui er ti po de
++
empresa y cual qui era que sea l a gama de ci rcunstanci as
que l a rodeen.

Seguramente, al gunas veces usted habr teni do l a
sensaci n de encontrarse ante si tuaci ones espec fi cas de
trabajo, en l as cual es hay di fi cul tad para ubi car el nexo
adecuado entre el conoci mi ento y su fundamento teri co,
y l a desarrol l o en l a prcti ca.

2.3.1. Aplicacin universal

Si l a admi ni straci n como ci enci a no fuera de uti l i dad para
que usted y muchos otros se si rvan de el l a en vari edad de
ci rcunstanci as, hechos, si tuaci ones o coyunturas, en l a
pequea, medi ana o gran empresa organi zaci n, con
si n ni mo de l ucro, productora de bi enes y/o servi ci os,
perteneci ente al sector pbl i co o pri vado, naci onal
i nternaci onal , su val i dez estar a sujeta a dudas.

Los fundamentos de l a admi ni straci n, con sus teor as y
sus pri nci pi os, deben poder expl i carse en cual qui er l ugar
del mundo, en todo organi smo soci al , a cual qui er ni vel de
di cho organi smo, en todos l os aspectos del mi smo y por
cual qui er persona que l os conozca.

La di ferenci a de si tuaci ones que enfrenta en su trabajo,
as como l as que enfrentan otros en sus respecti vas
l abores, son consecuenci a .de l a di ferenci a de probl emas
+5
espec fi cos, de l as personas de l as cual es se rodea, de l os
grupos con y a travs de l os cual es acta y de ml ti pl es
aspectos tanto i nternos como externos que i nfl uenci an por
aparte a cada organi smo.

La admi ni straci n debe ser i gual mente ti l para toda
si tuaci n, ya que l os admi ni stradores pueden desarrol l ar
l as funci ones de l a admi ni straci n para resol ver y manejar
l os probl emas parti cul ares de sus organi zaci ones si n
i mportar l as caracter sti cas que l as di sti nguen de l as
dems.

2.3.2. El papel del recurso humano

El esp ri tu de l a admi ni straci n permi te que el
admi ni strador establ ezca l a mejor forma de manejar l os
probl emas, parti endo de l a refl exi n de que l a di spari dad
de probl emas y si tuaci ones de l as empresas y l os pa ses,
a pesar de i nfl ui r en l as posi bi l i dades de desarrol l o, no es
l o ms i mportante; y que, en cambi o, el ms cr ti co de l os
el ementos responsabl es del creci mi ento, es l a experta y
correcta di recci n admi ni strati va, l o que un ejecuti vo
chi l eno denomi n en ci erta ocasi n el "know-how", es
deci r, el saber hacer.

El el emento ms val i oso en l a empresa es el hombre; y en
el hombre, ha de ser su capaci dad ejecuti va para afrontar
retos y resol ver probl emas. Esta capaci dad l a adqui ere y
+6
forma el i ndi vi duo con l a experi enci a, el conoci mi ento y l a
habi l i dad para uti l i zar l as herrami entas admi ni strati vas en
el momento preci so y en l a forma correcta, en el
tratami ento de cada probl ema en parti cul ar.

Tenga en cuenta que ni ngn vol umen de capi tal , cual qui er
canti dad de hombres u pti mas i nstal aci ones, han de
i ntegrar por s sol as el ndi ce de desarrol l o proyectado
para l a organi zaci n, si hace fal ta l a capaci dad gerenci al y
ejecuti va.

Una mal a admi ni straci n menoscaba y debi l i ta l os
recursos generadores de ri queza. El desconoci mi ento de
l os fundamentos admi ni strati vos vi ci a de error gran parte
de nuestros propsi tos y tareas. El no saber combi nar l as
herrami entas admi ni strati vas a l as di ferentes
ci rcunstanci as que en l a prcti ca se presentan en l a
empresa organi zaci n, a sl a l os benefi ci os que l a ci enci a
admi ni strati va puede proporci onar.

Si n perder de vi sta l a i mportanci a que representa hacer
una correcta transferenci a de l os conceptos
admi ni strati vos uni versal es a l a i denti dad propi a de
organi zaci n en l a cual usted se desempea, puede
pl antear su tarea parti endo de un model o que l e permi ta
comparar el fundamento del conoci mi ento teri co con l as
necesi dades y expectati vas espec fi cas de su trabajo.

+/
El objeto de l a admi ni straci n ser ms val edero si el
admi ni strador establ ece una rel aci n nti ma entre
recursos y real i dades para que, dadas l as ci rcunstanci as
de l os dos, pueda deci di r l a combi naci n pti ma de l os
el ementos de ti po admi ni strati vo que sean ms vi abl es de
uti l i zar en l a sol uci n de probl emas.

2.3.3. Factores que afectan el trabajo

La mayor parte de l os probl emas que en l a prcti ca
enfrenta el admi ni strador, son aquel l os causados por o
ante l a i nfl uenci a de factores externos, si n deci r con esto
que l os probl emas que ti enen or genes en el funci ona-
mi ento i nterno de l a compa a no sean moti vo de muchos
dol ores de cabeza para el empresari o.

La mayor a de l os teri cos coi nci den en establ ecer que
exi sten di versos factores ubi cados dentro y fuera de l a
empresa, que afectan el trabajo admi ni strati vo y, por
ende, l a efi ci enci a de l a organi zaci n, trayendo como
consecuenci a di recta l a apari ci n tanto de probl emas
ruti nari os y senci l l os de prever, como de probl emas
di ferentes a l os que tradi ci onal mente se dan en cada ti po
de organi zaci n, muchos de el l os di f ci l es de prever.

Ante esta real i dad si gni fi cada por el fenmeno del cambi o,
el admi ni strador debe ser capaz de reconocer que l a
ejecuci n de tareas ha de responder si empre a l as
+8
necesi dades i nternas de l a empresa organi zaci n, y a
l os aspectos rel ati vos al medi o ambi ente. De esta forma,
faci l i ta l a manera de conci l i ar l a teor a y el fundamento de
l a admi ni straci n con l a prcti ca real . El admi ni strador
ti ene en sus manos el poder de deci di r cul es SERN LAS
ESTRATEGIAS ms adecuadas para l a sol uci n de sus
probl emas de empresa, habi da cuenta del efecto que
estn ejerci endo estas vari abl es en l a real i zaci n de
tareas y el cumpl i mi ento de l os objeti vos.

Es con rel aci n a este aspecto de fundamento vs.
prcti ca, donde es bueno traer nuevamente a col aci n el
probl ema creado para tratar de establ ecer l a di vi si n cl ara
ente el ARTE DE LA ADMINISTRACIN y l a CIENCIA DE LA
ADMINISTRACIN. Las dos cual i dades se funden en el
admi ni strador para hacer de l y de su prcti ca, l os
el ementos ms i mportantes para organi zar el trabajo en
forma raci onal y consi stente, de acuerdo con l as
real i dades de l a empresa organi zaci n.. Mi entras l a
admi ni straci n como ci enci a dota al admi ni strador de un
gran cmul o de conoci mi entos de ndol e ci ent fi ca, para
l l egar a concl usi ones vl i das que l e permi tan i ncrementar
l a efi ci enci a de l os resul tados, l a admi ni straci n como
arte l e permi te adqui ri r l as habi l i dades y destrezas
necesari as para hacer bi en l as acti vi dades que requi ere l a
prcti ca de l a admi ni straci n, y cuyo objeti vo di recto es
opti mi zar l os resul tados de l a ejecuci n de tareas en l a
+9
El fundamento de l a admi ni straci n como ci enci a, y l a
habi l i dad del admi ni strador para comprender y manejar
l os el ementos de proceso admi ni strati vo, es l o que
permi te a l a persona, a travs del desarrol l o de
procedi mi entos y mtodos, uti l i zar l a admi ni straci n en l a
sol uci n de todo ti po de probl emas y en todo ti po de
empresa, si n hacer di scri mi naci ones.

2.3.4. La administracin y las actividades
especializadas

A tono con l a anteri or afi rmaci n, es i ndi spensabl e entrar
a anal i zar el papel que juega en el trabajo de empresa l a
real i zaci n de l as l l amadas "tareas especi al i zadas de l a
organi zaci n", tal es como: mercadeo, producci n,
l og sti ca, fi nanzas, i ngeni er a, etc., que son acti vi dades
que gestan real i zaci ones concretas l i gadas al objeto de
cada compa a en parti cul ar y que sern, por
consi gui ente, l as que l aboran di rectamente haci a el l ogro
de l os objeti vos.

La cri stal i zaci n de metas en l a empresa, se pl antea en
trmi nos de producti vi dad, rendi mi ento, aprovechami ento
del mercado, mejoras en el personal , etc., l o cual l l eva a
que cada rea operati va de l a compa a busque l os
objeti vos que se menci onaron.

50
Por una parte, es fci l suponer que ese ' ci erto ndi ce" de
efecti vi dad podr a mejorarse, si tal es acti vi dades se
real i zaran dentro de una organi zaci n en l a cual se
trabajara con l a base del fundamento admi ni strati vo.

Por otra parte. La efi ci enci a de cada acti vi dad de ndol e
fi nanci era, comerci al o de producci n. No es sl o
consecuenci a del conoci mi ento especi al i zado de l os
ejecuti vos en sus reas respecti vos, si no tambi n el
resul tado de tareas admi ni strati vas QUE FORZOSAMENTE
debi eron uti l i zar en l a real i zaci n de su trabajo,
previ endo, pl aneando, organi zando, di ri gi endo y
control ando l a forma ms consi sten te de al canzar sus
metas.

Es fundamental que el papel profesi onal est cobi jado por
el pri nci pi o admi ni strati vo. Por ejempl o, el encargado de
l as fi nanzas de no es otra cosa que UN ADMINISTRADOR
FINANCIERO, el ejecuti vo que maneja l os probl emas de
marketi ng no es ms que UN ADMINISTRADOR
COMERCIAL, el i ngeni ero que cui da l os procesos
producti vos es UN ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN.

Al gunos admi ni stradores ' sosti enen que l a ejecuci n de
estas tareas especi al i zadas es l o ms i mportante en l a
empresa organi zaci n,, ya que si n su acci n di recta l a
organi zaci n estar a i ncapaci tada para al canzar sus
objeti vos.
51
Di cha afi rmaci n es parci al mente ci erta. Se debe
reconocer que graci as al trabajo especi al i zado, l a
organi zaci n fi ja objeti vos espec fi cos y real i za
acti vi dades desti nadas a al canzarl os, l o cual , a su vez,
permi te sustentar su supervi venci a.

Se pueden encontrar casos en l os cual es una empresa SE
ENCUENTRA MAL ADMINISTRADA, pero ha l ogrado ci erto
ndi ce de desarrol l o y creci mi ento, como consecuenci a de
l a acci n bri l l ante de sus ejecuti vos fi nanci eros, de sus
excel entes mercadotecni stas y/o del extraordi nari o
trabajo de un grupo de i ngeni eros. Si n embargo, esto NO
SIGNIFICA que l a apl i caci n de l as prcti cas de proceso
admi ni strati vo, no sea necesari a para el correcto
funci onami ento de l a empresa organi zaci n, o que sea
menos val i osa que l a ejecuci n de l as acti vi dades
especi al i zadas.

Si n darl e ms vuel tas al asunto, l a concl usi n es que l a
ADMINISTRACIN es i ndi spensabl e para mejorar el
desarrol l o econmi co y soci al de l as organi zaci ones y que,
dado su objeto, puede apl i carse si n di sti ngos y si n
vari aci n en sus fundamentos, a todo ti po de organi smo
soci al ; por consi gui ente, es UNIVERSAL. Y a pesar de l as
di fi cul tades que se puedan tener para separar l os factores
que se i nterrel aci onan con el l a en l a prcti ca, establ ecer
l os ndi ces de efi caci a o i nefi caci a depender de l a medi da
52
en que se apl i que l a prcti ca del conoci mi ento
admi ni strati vo a l a real i zaci n de tareas.

Numerosos estudi os al respecto han arrojado seal es que
evi denci an hechos tal es como:

Las compa as l deres en pa ses desarrol l ados y no
desarrol l ados apl i can una admi ni straci n superi or a
aquel l as que se encuentran a ni vel es i nferi ores de
desarrol l o y creci mi ento.
Di sti ntos ti pos de empresas, pequeas, medi anas o
grandes, con vari edad de i nfl uenci as, apl i can
i dnti cos conceptos, teor as y pri nci pi os de proceso
admi ni strati vo.

Actividad de aprendizaje 1

1. Exprese su opi ni n sobre l a i mportanci a del proceso
admi ni strati vo.
2. Reuni do con al gunos compaeros di scuta l as di versas
cl asi fi caci ones de l as funci ones admi ni strati vas.
3. Vi si te al gunas empresas o i nsti tuci ones de servi ci o en
su l ocal i dad y converse con sus di recti vos sobre l as
acti vi dades admi ni strati vas que real i zan. Establ ezca
cuntos dejan al margen de sus acti vi dades l as funci ones
de prever, pl anear, organi zar, di ri gi r y control ar, y por
qu.
53
4. Comente con sus compaeros el fundamento de esta
afi rmaci n: "El el emento ms val i oso en l a empresa es el
hombre; y l o ms val i oso en el hombre es su capaci dad
ejecuti va".
5. Di scuta con ci nco compaeros, bajo l a di recci n de su
Tutor, l a i nfl uenci a que ti enen sobre l as prcti cas
admi ni strati vas l os factores ambi ental es y l as si tuaci ones
i nternas de l a fi rma.
6. Di scuta con un i ngeni ero, un mercadotecni sta y un
experto en fi nanzas, l a i mportanci a que ti ene para el
trabajo de empresa ser "admi ni stradores de sus
respecti vas reas"

Autoevaluacin 1

1. Indi que si cada una de l as si gui entes afi rmaci ones es
fal sa o verdadera:

a) La admi ni straci n es uno de l os campos ms
i mportantes de l a acti vi dad humana.______
b) El anl i si s y apl i caci n de l a teor a admi ni strati va es
ms di f ci l si sus pri nci pi os se organi zan en torno a sus
funci ones.______
c) Las tres partes fundamental es de l as organi zaci ones
son: l as personas l a admi ni straci n y l as tareas._____
d) La A.M.A. cl asi fi ca l as funci ones admi ni strati vas en:
Pl aneaci n, organi zaci n y di recci n._____
5+
e) La teor a defendi da por Fayol cl asi fi ca l as funci ones en
previ si n, pl aneaci n, organi zaci n y control .______
f) La admi ni straci n encuentra di fi cul tades en l a prcti ca
por no ser uni versal .______
g) El esp ri tu de l a admi ni straci n hace posi bl e que el
admi ni strador determi ne l a mejor forma de manejar l os
probl emas de l a empresa organi zaci n.._______
h) Lo ms i mportante para l as organi zaci ones es el
trabajo especi al i zado que se cumpl e en l as reas
fi nanci eras, comerci al es y de producci n._______
2. Los negoci os no son l as ni cas organi zaci ones que
necesi tan admi ni stradores.______
Expl i que esta afi rmaci n.

3. Si deci mos que el admi ni strador es responsabl e de
mantener en operaci n l a organi zaci n, qu queremos
deci r con esto?

55

4. Con frecuenci a se di scute si l a admi ni straci n es una
ci enci a o es un arte. Cul de el l as es y por qu?

56
5. La gerenci a i magi nati va es esenci al en toda empresa.
Expl i que por qu.

6. Por qu todo negoci o debe ser conti nuamente sensi bl e
a su medi o ambi ente gl obal ?

5/

7. Usted ha o do habl ar del fenmeno de l a fotos ntesi s,
por medi o del cual l as pl antas convi erten en al i mento el
agua y el di xi do de carbono, graci as a l a reacci n que se
produce en presenci a de l a l uz. La l uz acta como
catal i zador, si endo as el agente que hace que el
fenmeno ocurra. Podemos deci r que el admi ni strador es
un catal i zador en l a empresa organi zaci n.? Expl i que
por qu.

58

59
Si no acert, estudi e nuevamente el materi al di dcti co y
l as fuentes documental es correspondi entes. En caso de
dudas consul te con su Tutor.

60
3. FASES DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO

Objetivos

EXPLICAR en qu consi ste l a mecni ca y l a di nmi ca
admi ni strati va.
DISTINGUIR cada una de l as funci ones de l a
admi ni straci n.

3.1. La mecnica administrativa

Comprende l os aspectos rel aci onados con l a formaci n,
creaci n y estructuraci n del organi smo. Al l se
desarrol l an tareas de i nvesti gaci n, anl i si s y
determi naci n de cmo debe operar en l a prcti ca una
empresa.

Dentro de l a mecni ca admi ni strati va estarn i ncl ui das l as
funci ones de:

a) Pl aneaci n: se refi ere a organi zar l as acti vi dades de
acuerdo con un pl an, a fi n de ori entar l a acci n y
establ ecer QUE SE VA A HACER.
b) Organi zaci n: se refi ere a l a di sposi ci n de l as
di sti ntas partes del todo, a fi n de permi ti r su
3. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
61
funci onami ento y establ ecer l a Coordi naci n DE LO QUE
SE VA A HACER.

3.2. La dinmica administrativa

Se fundamenta en l a acti vi dad operaci onal de l os
di ferentes entes que conforman el organi smo empresari al ,
es deci r, l a correcta i ntegraci n y manejo de l os recursos
bsi cos y compl ementari os.

Dentro de el l a se encuentran l as funci ones de:

a) Di recci n: se refi ere a l a apl i caci n del pri nci pi o de
autori dad y a l a fuerza moti vadora para que se real i ce l a
acci n conforme a l os pl anes, y a VELAR PORQUE LAS
COSAS SE HAGAN.

b) Control : se refi ere a l a veri fi caci n y regul aci n de l as
acti vi dades, a fi n de establ ecer COMO SE ESTN
HACIENDO y EN QUE FORMA SE HAN HECHO.

De este modo, al i gual que l os pri nci pi os, regl as, teor as,
etc. de l a admi ni straci n se agrupan en torno a di chas
funci ones, tambi n l as restantes tareas especi al i zadas
propi as de l a empresa habrn de gi rar en torno a l a
mecni ca y a l a di nmi ca admi ni strati va.

62
3.3. Fundamentos bsicos de cada paso del
proceso
Estando ya fami l i ari zado con el desarrol l o el emental de l a
teor a admi ni strati va, teni endo como punto de referenci a
l os ci nco pasos fundamental es del proceso, es i n-
di spensabl e i ncrementar su conoci mi ento a travs de una
mi rada panormi ca de cada uno de el l os.

Es i mportante di ferenci ar cada paso del proceso, conocer
sus objeti vos y propsi tos y haber entendi do
perfectamente en qu consi sten, antes de conti nuar con el
estudi o de l os si gui entes temas de este Mdul o.

3.3.1. La planeacin

La pl aneaci n esta consi derada Como LA MS
IMPORTANTE de l as funci ones admi ni strati vas, por el
hecho de ser el l a qui en pl antea l as acti vi dades y tareas
concretas de l a acci n.

La acci n pl ani fi cadora si gni fi ca pensar en el futuro,
adoptando deci si ones concretas sobre objeti vos,
formul ando pol ti cas, fi jando procedi mi entos, real i zando
presupuestos y pronsti cos, confecci onando programas y
val i ndose de l as estrategi as necesari as para l a
coordi naci n i ntegral de todos l os pl anes.

63
Pl an vi ene de pl ano: La eti mol og a i ndi ca que fi jar pl anos
es fi jar proyectos. Por consi gui ente, medi ante l a
pl ani fi caci n se estructura el curso defi ni do de una acci n.
La l abor de pl aneaci n se ci rcunscri be a dos aspectos
fundamental es:

Pri mero: adoptar objeti vos consi stentes para l os di versos
departamentos, para l a empresa y, obvi amente, para l os
i ndi vi duos que en el l a l aboran.

Segundo: determi nar l os medi os ms efi caces para
al canzarl os.

La l abor pl ani fi cadora es l a base del proceso
admi ni strati vo, y todas l as restantes funci ones de
organi zaci n, di recci n y control se ejecutar para
asegurar el al cance de l os objeti vos a tono con l as
acti vi dades pl aneadas. Esto es sufi ci ente para que usted
pondere l a tremenda i mportanci a de saber pl anear, de
pl anear bi en, de crear una base sl i da, l o sufi ci entemente
fuerte como para asegurar el xi to en sus tareas.

Si sus pl anes:
Son i nconsi stentes.
No se ajusta a l as posi bi l i dades.
Han si do creados con descui do...

6+
.En otras pal abras, SI ESTN VICIADOS DE ERROR, todas
l as restantes acti vi dades admi ni strati vas sern i gual mente
erradas porque en el mejor de l os casos, se organi za, se
di ri ge y se control a l o que ha pl aneado.

3.3.2. La organizacin

Dado que l a empresa adems de ser un ente jur di co y
econmi co
4
, es un organi smo soci al , en el l a esta
i nvol ucrado un grupo de i ndi vi duos cuyo propsi to
i nmedi ato es trabajar en forma mancomunada a fi n de
permi ti rl e al canzar en forma correcta sus objeti vos.

Para que ese grupo de personas trabaje dentro de un
mbi to correcto que faci l i te sus l abores y permi ta l a
ejecuci n de tareas, debe exi sti r en l a empresa una
i nfraestructura expl i ci ta de funci ones. Este es el propsi to
de l a organi zaci n.

Koontz y O Donnel l defi nen l a organi zaci n en l os
si gui entes trmi nos:"es el proceso de combi nar el trabajo
de l os i ndi vi duos, con l os el ementos necesari os para su
ejecuci n, de tal manera que l as l abores que as se
ejecutan, Sean l os mejores medi os para l a apl i caci n
efi ci ente, si stemti ca, posi ti va y coordi nada de l os
esfuerzos di sponi bl es.

+
vase CONTRERAS, Narco E., Sabogal, Narciso y vACA, Nanuel A. Fenomenologia de la
Empresa. Nontoya y Araujo, 1985, Fasciculo 1, Cap. 1.
65

La l abor organi zati va ori enta sus esfuerzos haci a el
establ eci mi ento de prcti cas tendi entes a l ograr:
a) Una correcta di vi si n del trabajo, a travs de l a
creaci n de funci ones y l a departamental i zaci n.
b) Una adecuada coordi naci n del trabajo, a travs de
el ementos i ntegradores que permi tan l a i nterrel aci n de l a
organi zaci n y ganar l a vol untad de trabajo.
c) Una asi gnaci n de autori dad, a travs de l a
estructuraci n de ni vel es jerrqui cos y l a apl i caci n del
pri nci pi o de del egaci n, que sea consi stente con el ti po de
organi zaci n i mperante.
d) La puesta en marcha de si stemas de desarrol l o
organi zaci onal , que permi tan obtener el mxi mo
aprovechami ento en l os fi nes fi jados con l os el ementos
di sponi bl es.

El admi ni strador se encontrar con frecuenci a ante
si tuaci ones en que tenga que enfrentar l i mi taci ones
causadas por l a i ncapaci dad o desi nters de l as personas
que l o rodean. Esto justi fi ca que se ocupe no sol o de l a
estructura de l os di versos cargos o funci ones si no tambi en
de l as personas, que son, a fi n de cuentas, qui enes deben
ocupar l as posi ci ones y, por natural eza, el el emento
bsi co del trabajo en l a empresa.

66
Si n embargo ahora se tendr oportuni dad de profundi zar
en l os conceptos de l a organi zaci n, con el estudi o de l a
uni dad respecti va de este Modul o.

Por l o tanto es i mportante consi derar que l a organi zaci n
es l a funci n admi ni strati va que permi te coordi nar e
i ntegrar l as acti vi dades de todos y cada uno de l os
i ntegrantes de l a empresa, para obtener el mxi mo
aprovechami ento de l os recursos di sponi bl es en pos del
al cance de un objeti vo.

3.3.3. La direccin

Vel ar porque l as cosas se hagan bi en, es el punto
neurl gi co de l a l abor di recti va. Para conduci r a sus
subordi nados en forma efi ci ente, preci sa de l as
herrami entas bsi cas de una di recci n fundamentada
sobre aspectos de moti vaci n, de comuni caci n y de
l i derazgo.

Una buena l abor di recti va establ ece parmetros de
ejerci ci o de autori dad y de conducci n de personas, con
l os cual es se l ogra maxi mi zar el esfuerzo hecho en l a
organi zaci n de l a empresa. Consti tuye, adems, un punto
de apoyo, para el al cance de l os objeti vos.

La di recci n l evanta su prcti ca admi ni strati va echando
mano de ci enci as ajenas a el l a, tal es como l a soci ol og a y
6/
l a psi col og a, dado que es a travs de l a uti l i zaci n de sus
pri nci pi os que el ejecuti vo estar en capaci dad de ori entar
sus esfuerzos de manejo y conducci n, a l a obtenci n de
mejores resul tados de parte de sus subordi nados.

Lo i ndi spensabl e es que su subordi nado este en capaci dad
de comprender y contri bui r con efecti vi dad al l ogro de
metas, l o cual si gni fi ca que se debe manejar un compl ejo
paquete de fuerzas de l as cual es se conoce muy poco, o
en el mejor de l os cases, sobre l as cual es no se puede
tener ni ngn control . La natural eza de l a di recci n ti ende
a reconsi derar el propsi to de l a empresa, l os di ferentes
aspectos de l os factores producti vos que son
i ndi spensabl es para su cumpl i mi ento, y l a natural eza del
factor humano.

Contando con tal es consi deraci ones, una buena l abor
di recti va se puede si nteti zar en el reconoci mi ento de que
para que el tal ento humano se di sponga a entregar el
100% de sus competenci as l aboral es, se necesi ta:

Uti l i zar i ncenti vos correctos.
Moti varl o adecuadamente.
Ori entarl o en el desarrol l o de sus tareas.
Aconsejarl o sobre l a mejor forma de haber l as cosas.
Hacerl o parti ci pe de l os l ogros empresari al es.

3.3.4. El control
68
Ni ngn objeti vo podr cumpl i rse correctamente si no se
control a l a forma como se trabaja en pos de l . Todo
control carecer de val i dez si no exi ste un pl an contra el
cual compararl o.

Di cho de otra forma, exi ste una i nterdependenci a que
hace que el control i mpl i que l a apl i caci n de medi das que
permi tan observar el cumpl i mi ento de l as di ferentes
etapas de un pl an. Y coma consecuenci a debe l l evar
i nherente l a correcci n de l os errores, fal l as o
desvi aci ones que se hayan detectado y que afecten el
cumpl i mi ento de l os pl anes.

Una vez se ha puesto en marcha un pl an, es absurdo
dejarl o a l a deri va. Debe exi sti r una preocupaci n natural
por medi r el progreso de sus acti vi dades y, sobre todo,
por tratar de establ ecer si real mente se estn dando en l a
practi ca l os pasos que necesi ta y requi ere ese pl an, para
fi nal mente consegui r l os resul tados que espera.

El admi ni strador necesi ta saber si al go est fal l ando, si se
pl anea correctamente, si se est presentando
desvi aci ones que deben ser corregi das o que requi eren un
cambi o de rumbo.

Lo esenci al de l a l abor de control es contar con al gn ti po
de retroal i mentaci n, el cual se obti ene graci as a l a
uti l i zaci n de mecani smos de control e i nformaci n que
69
sean consecuentes con cada pl an, con cada organi zaci n,
con l as necesi dades especi fi cas de l a empresa y,
fundamental mente, con l os requeri mi entos personal es del
admi ni strador.

El control no es sl o l a vi gi l anci a y l a supervi si n, tanto
de l o que se est ejecutando como de l o que se ha
proyectado. Tambi n es gui ar y conduci r l a organi zaci n
haci a el l ogro de sus objeti vos. Su propsi to espec fi co es
detectar errores y fal l as que causen desvi aci ones entre l os
dos parmetros, para entrar en forma i nmedi ata a
subsanarl os tanto en el senti do correcti vo como en el
preventi vo. En un concepto ms ampl i o, debe permi ti r
detectar errores y fal l as antes de que estos sucedan.

Autoevaluacin 2

Seal e con una X l a(s) al ternati va(s) correcta:

1. En l a empresa se pueden di sti ngui r l as si gui entes
fases:
a) La estructuraci n del organi smo.___
b) La i mpl ementaci n de recursos parti cul ares.___
c) El desarrol l o de acti vi dades del organi smo.___
d) La eval uaci n de l os probl emas del organi smo.___

/0
2. Escri ba el nmero de orden que l e corresponde a cada
funci n. La mecni ca admi ni strati va comprende l as
si gui entes funci ones:
a) Organi zaci n.___
c) Pl aneaci n.___
d) Control .___
e) Di recci n.___
3. El control permi te determi nar:
Seal e con una X l a(s) al ternati va(s) correcta:
a) Que podremos hacer.___
b) En que forma l o vamos a hacer.___
c) Coma se esta haci enda.___
d) Que vamos a hacer.___

4. La pl aneaci n se ci rcunscri be fundamental
a) Ori entaci n al trabajador.
b) Adoptar objeti vos consi stentes.
mente a estos dos aspectos:
c) Establ ecer una cadena de mando correcta.
d) Determi nar l os medi os para al canzar el objeti vo.
e) Impl ementar medi das correcti vas.

5. Cual (es) de estas acti vi dades NO son propi as de l a
l abor de di recci n:
a) Uti l i zar i ncenti ves correctos.___
b) Contar con al gn ti po de retroal i mentaci n.___
c) Hacer que l a gente parti ci pe de sus l ogros___
d) Moti var a 10s empl eados.___
/1
6. Los ni vel es de preci os, l a i nfl aci n, l as pol ti cas fi scal es
y monetari as del gobi erno, son de i mportanci a para l a
empresa? Expl i que para qu.

7. "Incrementemos l a capaci dad i nstal ada para sati sfacer
l os pedi dos de nuestros cl i entes, di jo Efrai n Santos T. el
Gerente de Producci n de l a COMPAA COLOMBIANA
CALZADO S.A. "El cumpl i mi ento de este objeti vo nos
permi ti r sol uci onar nuestros probl emas. "Pero eso no
nos l l eva a nada prcti co, contesto Ernesto Pi nto, su
col aborador ms di recto. "Yo pi enso que es i mportante
hacer pri mero un estudi o mas profundo del probl ema para
deci di r cual es habrn de ser l os objeti vos a l ograr en el
prxi mo tri mestre.

/2
Ofrezca usted al gn argumento razonabl e en favor de l a
posi ci n de Santos o de l a de Pi nto.

8. Por qu se di ce que l a pl ani fi caci n es l a funci n
pri mordi al de l a admi ni straci n?

/3
Si no concuerdan o ti ene dudas, estudi e nuevamente el
materi al di dcti co y l as fuentes documental es del mdul o.
Si l as dudas persi sten, consl tel as con su Tutor.
4. FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR
/+
4. FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL
ADMINISTRADOR

Objetivos

EXPLICAR en qu consi ste cada funci n.
ANALIZAR l a forma como el admi ni strador ejecuta di chas
funci ones.

4.1. Funciones bsicas generales

El papel que juega el admi ni strador como tal , est di recta
y proporci onal mente rel aci onado con l as funci ones
admi ni strati vas. En ese orden de i deas, l e compete:

4.1.1. Planear

Es funci n del admi ni strador trazar l os cursos de acci n
que sean necesari os para asegurar l a di recci n total de l a
empresa organi zaci n o de cual qui era de sus partes,
sobre todo a l argo pl azo.

Esta l abor i mpl i ca que estructure sus pl anes de acuerdo
con l os pri nci pi os de pl aneaci n y real i ce tareas
tendi entes a:
a) Fi jar objeti vos: facti bl es, concretes, cl aros, medi bl es,
etc. Al l el admi ni strador i ni ci a el proceso pl ani fi cador y
/5
crea l a base que justi fi ca l os esfuerzos ya que 1 t das l as
restantes acti vi dades estarn di ri gi das a permi ti r su
consecuci n.
b) Formul ar pol ti cas: l a fi l osof a que ori enta l a acci n del
grupo de trabajo y de l a organi zaci n. El admi ni strador
debe vel ar porque l as pol ti cas i nspi ren l a conducta de l os
i ntegrantes de l a empresa organi zaci n, uni fi quen l os
cri teri os de i nterpretaci n y l a acci n, posean l a
el asti ci dad sufi ci ente para moti var l a i ni ci ati va de l os
ejecuti vos al tomar deci si ones, y que sean, adems, l o
sufi ci entemente ampl i as, di nmi cas y real es como para
permi ti r el pronto al cance de l os objeti vos previ stos.
c) Fi jar procedi mi entos: el admi ni strador debe formul ar
pl anes que, dentro de l as pol ti cas, seal en l a forma ms
efi ci ente de ejecutar l as acti vi dades y tareas necesari as
para el funci onami ento de l a compa a. Los
procedi mi entos i ndi can l a forma de hacer l as cosas, l as
secuenci as de tareas y operaci ones o procesos, y fi jan
mtodos y regl as que faci l i tan el desempeo de l os
trabajadores.
d) El aborar presupuestos: uno de l os pl anes ms
i mportantes de l a empresa dado que, con base en datos
l gi camente arregl ados, se consti tuye en un estado de
resul tados esperados que se expresa en trmi nos
numri cos con cuya uti l i zaci n se coordi nan l as di versas
acti vi dades de l os departamentos y se i nfl uye en l a
real i zaci n de l as uti l i dades. Como se ver ms adel ante,
es l abor del admi ni strador, dependi endo del cargo que
/6
ocupe en l a organi zaci n, confecci onar, entre otros,
presupuestos de cooperaci n, presupuestos de programa,
de responsabi l i dad, presupuestas vari abl es, presupuestos
para cada una de l as reas di vi si onal es, as como hacer
un estudi o consi stente de l os per odos presupuestal es.
e) Di sear programas de acci n: pl anes tambi n bajo l a
responsabi l i dad del admi ni strador, en l os cual es est
encargado de fi jar l os objeti vos, l a secuenci a de
operaci ones y l a programaci n con referenci a al ti empo, y
l os costos de l a real i zaci n de l os proyectos.
El programa es l a secuenci a cronol gi ca que da el
verdadero i mpul so a l a ejecuci n de tareas y convi erte el
pl an en real i dad. En l a Uni dad respecti va podr conocer
l os di versos mtodos de programaci n ci ent fi ca que como
admi ni strador podr uti l i zar para l a real i zaci n de esta
funci n.

4.1.2. Organizar

Comprende l a creaci n, desarrol l o y manteni mi ento de l a
estructura organi zaci onal de l a empresa y de sus partes, a
fi n de faci l i tar l a di vi si n del trabajo, as como l a
coordi naci n e i ntegraci n de l os recursos fi nanci eros,
f si cos materi al es y humanos en l a empresa
organi zaci n:

-Estas funci ones se traducen en acti vi dades tal es como:
//
Procesos de di vi si n de trabajo que permi tan l a
especi al i zaci n de funci ones y el i mi nen l a evasi n de
responsabi l i dades.
Impl antaci n de l os ti pos de autori dad y
establ eci mi ento de sus rel aci ones entre l os
departamentos y el personal de l a compa a.
Asi gnaci n de responsabi l i dades y deberes.
La uti l i zaci n de l os medi os de comuni caci n.
Hacer frente a l os probl emas de descentral i zaci n o
de central i zaci n.
Manejo de personal , etc.

4.1.3. Dirigir

Es funci n de l os admi ni stradores efectuar apreci aci ones
vl i das, desde el punto de vi sta de l a jefatura
admi ni strati va, encami nadas a l ograr l os mejores
resul tados del el emento humano graci as a l os
fundamentos de l a moti vaci n y el l i derazgo.

El admi ni strador debe:
Comprender l os di ferentes ti pos de jefatura y apl i car
aquel l os que sean conveni entes a cada si tuaci n de
trabajo.
Propi ci ar un ambi ente que l ogre l a i ntegraci n del
i ndi vi duo y sus necesi dades a l as necesi dades de l a
/8
Establ ecer mtodos de moti vaci n que i mpul sen al
i ndi vi duo al trabajo.
Ejercer l a l abor di recti va teni endo en cuenta l as
caracter sti cas fundamental es de l a buena di recci n:
ejerci ci o de autori dad, del egaci n de autori dad,
defi ni ci n de responsabi l i dad.

4.1.4. Controlar

Asegurarse del cumpl i mi ento de l os pl anes establ eci dos,
es fundamental para el xi to de l as tareas rel ati vas al
trabajo del admi ni strador en l a empresa. De acuerdo con
el pl an, se ejecuta el control con base en el presente.

Es funci n del admi ni strador:
Determi nar l o que se est l l evando a cabo, es deci r, l o
que se est ejecutando.
Val orar l o pl aneado, es deci r, l o que se espera o se ha
proyectado.
Vi gi l ar l as operaci ones para mantenerl as dentro de l os
l mi tes previ amente defi ni dos.
Regul ar el comportami ento de l os el ementos de l a
organi zaci n.
Establ ecer l a medi da de l os l ogros y l o que fal ta por
al canzar.
Seal ar l as debi l i dades, errores y fal l as tanto en l a
ejecuci n de tareas como en l o proyectado o pl aneado.
/9
Establ ecer el margen de desvi aci n entre el estndar y
l o real .
Apl i car medi das correcti vas para asegurar el l ogro de
l os objeti vos.

Si l os objeti vos no se cumpl en, si estn atrasados o se
presentan traumati smos en l a ejecuci n de tareas, como
admi ni strador se debe contar con l a i nformaci n
perti nente para estar en capaci dad de i denti fi car l as reas
neurl gi cas del probl ema y entrar a apl i car medi das
correcti vas que regresen l as operaci ones a su cauce
normal y subsanen l os deteri oros presentados.

4.2. Forma de realizar las funciones

A conti nuaci n se encontrar una comparaci n genri ca
del desempeo de tareas rel aci onadas con l as cuatro
funci ones del proceso admi ni strati vo a di sti ntos ni vel es de
l a empresa. Lea cui dadosamente l a forma de real i zaci n e
i denti fi que cmo se puede l ograr en l a prcti ca.

Entre ms notabl e sea l a separaci n entre l os di versos
ni vel es de l a empresa organi zaci n, exi sti r una
di ferenci a ms ampl i a en trmi nos de su apl i caci n. A fi n
de tener un parmetro vl i do, ante l a i mposi bi l i dad de
anal i zar en forma separada cada ni vel , tome como
ejempl o un al to ni vel ejecuti vo y una posi ci n de
supervi si n.
80
Mi entras ms "descendemos en l os ni vel es jerrqui cos de
l a empresa, se encuentra mayor grado de especi al i zaci n.

Por l o tanto l os probl emas l as acti vi dades ti enden a ser
ms concretos, espec fi cos y preci sos.

4.2.1. Planeacin

Las grandes deci si ones conti nan central i zadas a ni vel
ejecuti vo. La responsabi l i dad es tomar l as mejores
deci si ones sobre l os pl anes que habrn de ejecutarse en
l a empresa, teni endo en cuenta probl emas tal es como:
di versi fi caci n, expansi n por creci mi ento o por
adqui si ci ones, fuentes y usos de fondos, ndi ces de
ventas, mezcl a de producto, uti l i dades, rentabi l i dad,
segmentaci n de mercados, competenci a, etc., etc.

Las acti vi dades de pl aneaci n a este ni vel se centran en l a
transformaci n de l os deseos y propsi tos en objeti vos y,
l o ms i mportante, en l a determi naci n de l a forma de
al canzarl os.

En otras pal abras, i ntervi enen en l a creaci n de toda l a
estructura bsi ca de l os pl anes de l argo al cance
que son, adems, l a base para que se pl ani fi que a otros
ni vel es.

81
En rel aci n con el supervi sor l as acti vi dades se cumpl en a
menor escal a. Como se di jo anteri ormente, estas
acti vi dades se desprenden de otros pl anes y, en l a
mayor a de l os casos, el supervi sor acta dependi endo de
una pl aneaci n central i zada que se hace extensi va a l os
di ferentes departamentos de l a compa a.

As , por ejempl o, en rel aci n con l a acti vi dad producti va
se harn pl anes para determi nar l os eventos de l os
programas que han de contri bui r al al cance de l os
objeti vos. Es responsabi l i dad del supervi sor pl ani fi car l a
manera de cumpl i rl os en todos sus requeri mi entos. Cui da,
a travs de el l o, de que se i mpl ementen correctamente l os
recursos y equi pos necesari os, que se ejecute l a tarea en
el ti empo programado, que se practi quen l as acti vi dades
de manteni mi ento i ndi spensabl es, que se ci a a l os
presupuestos, etc.

En s ntesi s: si se desarrol l an l abores admi ni strati vas a
ni vel de supervi si n, sus pl anes deben deri varse de otros
que se han ori gi nado a ni vel superi or. Mi entras stos
l ti mos determi nan general mente QUE HACER l os de
supervi si n enfocan l os esfuerzos a COMO HACER l as
cosas.

El ni vel ejecuti vo concentra su esfuerzo en el
pl aneami ento, anl i si s y sol uci n de probl emas mayores y
82
de ms l argo pl azo. Forma y establ ece l a trayectori a de l a

4.2.2. Organizacin

Especi fi car l a estructura organi zaci onal de l a compa a es
l abor que compete al ni vel ejecuti vo. Se debe establ ecer
el mbi to de condi ci ones necesari as para el trabajo en l as
di ferentes reas di vi si onal es. Es deci r, comi enza por
defi ni r l a forma de departamental i zar l as funci ones de l a
empresa, para permi ti r que el l a cuente con una estructura
sufi ci entemente sl i da paral faci l i tar el cumpl i mi ento de
l as metas.

Teni endo esta base, se entra a determi nar en qu forma
ha de operar el ' pri nci pi o de autori dad apl i cado a l os
di ferentes ni vel es jerrqui cos; cmo se apl i can l os
conceptos de obl i gaci ones y responsabi l i dades, defi ni endo
l as caracter sti cas de l os di ferentes puestos; cmo
funci onan l os canal es de comuni caci n, y de qu manera
se establ ecen l as rel aci ones de dependenci a entre l os
di versos entes orgni cos de l a compa a.

A ni vel de supervi si n, l a prcti ca organi zaci onal se l i mi ta
a l os aspectos de coordi naci n de l os recursos humanos y
f si co-materi al es, es deci r a real i zar l abores tendi entes a
l ograr l a i ntegraci n adecuada de trabajadores,
maqui nari a, equi pos y materi al es, si n perder de vi sta l a
83
rel aci n exi stente entre stos y l a estructura formal que
est vi gente en l a fi rma.

4.2.3. Direccin

El ni vel ejecuti vo establ ece, desarrol l a y promoci ona
medi das que a ni vel general permi tan y faci l i ten l a
i ntegraci n del recurso humano a l as fi nal i dades de l a
empresa. Los admi ni stradores col ocados a este ni vel
establ ecen un rel aci n di recta con el ejerci ci o de l a
jefatura, si endo su i nstrumento fundamental l a moti vaci n
humana y el l i derazgo. Por este moti vo, l os esfuerzos del
admi ni strador se di ri gen a vel ar porque todos l os ni vel es
de a organi zaci n cuenten con jefes efi ci entes, que estn
en capaci dad de presentar ante sus respecti vos
subal ternos l a fi l osof a y tendenci a de l a al ta di recci n.

El ni vel ejecuti vo debe i mpl ementar programas de
capaci taci n, entrenami ento y moti vaci n; establ ecer
formas de contrataci n conti nua de personal cal i fi cado y,
obvi amente, converti rse en factor mul ti pl i cador de
prcti cas adecuadas de di recci n, a travs del ejempl o.

El admi ni strador a ni vel de supervi si n ejerce l a jefatura
sobre el trabajo de l os operadores y, dado que su objeti vo
l ti mo es el de l ograr l a real i zaci n del trabajo, ha de
crear cl i mas adecuados de moti vaci n, representando en
8+
su propi o esti l o y tcni cas de di recci n l a fi l osof a de l os
al tos ni vel es.

El admi ni strador a ni vel de supervi si n debe establ ecer
una rel aci n i nterpersonal ms i ntensa que l os ni vel es
ejecuti vos, especi al mente en trmi nos i ndi vi dual es, ya
que el xi to del desarrol l o de l as operaci ones puede
depender en gran medi da del hecho de que l os
trabajadores se si entan "tratados como personas".

4.2.4. Control

Ubi cado el admi ni strador en l os al tos ni vel es, debe
establ ecer normas, fi jar objeti vos de control , revi sar l as
i nformaci ones que l e permi tan eval uar l a si tuaci n de l a
empresa en un momento dado. Es adems, responsabl e
del control de resul tados, l o que l o l l eva a ocuparse de
metas ms ampl i as con el tratami ento de l os probl emas
de mayor envergadura. Para este ti po de probl emas
empresari al es debe central i zar l a toma de deci si ones,
i nterrel aci onndol as con l as deci si ones de otros ejecuti vos
col ocados a un ni vel i gual o superi or y, sl o en aquel l os
casos en que l as ci rcunstanci as o l a ndol e de l os
probl emas l o permi tan, puede del egar l a adopci n de
medi das correcti vas a l os admi ni stradores de ni vel es
jerrqui cos i nferi ores.

85
El ni vel de supervi si n es responsabl e de factores
parti cul ares, es deci r, de adoptar medi das de control a
procesos de trabajo espec fi co. Ser su mi si n, por l o
tanto, vi gi l ar l a forma como se desarrol l an l os di ferentes
procesos de trabajo, establ ecer resul tados de l a ejecuci n
y compararl os con l os estndares fi jados, ubi car errores o
fal l as de proceso y anal i zar el grado de desvi aci n para
apl i car l as medi das correcti vas necesari as para i nfl ui r
posi ti vamente en l os resul tados que d a a d a se obti enen.


1. De acuerdo con l os fundamentos bsi cos de l os dos
cap tul os anteri ores, forme u grupo de compaeros
proceda a real i zar l as si gui entes acti vi dades:

a) Fi jen un propsi to deporti vo, cul tural o cual qui er otro
de ndol e soci al , y di scutan l a i mportanci a de contar con
i nformaci n sl i da que l es permi ta converti rl o en objeti vo.
b) Determi nen qu factores, hechos y coyunturas podr an
afectar el propsi to.
c) Procedan a fi jar el objeti vo y a di scuti r l os medi os que
consi derar an ms i mportantes para pl ani fi car su
real i zaci n.
d) Organi cen su trabajo tratando de aprovechar al mxi mo
l os recursos di sponi bl es haci a el al cance de su meta.
e) Di scutan l a forma de ejerci tar l a l abor di recti va y
l l venl a a l a prcti ca segn su propi o cri teri o.
86
f) Ejecuten acti vi dades tendi entes a vi gi l ar l a forma como
se estn cumpl i endo sus pl anes y apl i quen l as medi das
correcti vas que consi deren conveni entes o

2. El aboren un i nforme sobre l a forma como real i zaron
cada una de l as di ferentes funci ones de proceso y l os
resul tados obteni dos en el cumpl i mi ento de su objeti vo.
Di scutan a fi n de val orar su rendi mi ento y sol i ci ten l a
opi ni n de su Tutor.

Autoevaluacin 3

Seal e con una X l a(s) al ternati va(s) correcta(s)
1. Al prever, el admi ni strador desarrol l a tres fases
fundamental es:
a) Determi nar l os propsi tos en funci n de l as
necesi dades. ___
b) Exami nar l os probl emas del ejerci ci o de l a
autori dad.___
c) Obtener i nformaci n rel aci onada con l os
requeri mi entos___
d) Integrar medi os para pl antear hi ptesi s.___

2. Pl anear es:
a) Desarrol l ar l a estructura formal de l a empresa
organi zaci n.
b) Determi nar l os cursos de acci n.
c) Asegurar el cumpl i mi ento de l os pl anes.
8/
3. Cul de l os si gui entes enunci ados puede rel aci onarse
con l a funci n control :
a) Establ eci mi ento de pol ti cas que gui en l a acci n.___
b) Fi jaci n de metas y medi os.___
c) Val oraci n de l o pl aneado.___
d) Establ ecer premi sas de di vi si n de trabajo.___
4. Es l abor del admi ni strador a ni vel ejecuti vo:
a) Tomar deci si ones sobre l os pl anes que habrn de
ejecutarse.___
b) Enfocar l os esfuerzos a cmo hacer l as cosas.___
c) Control ar factores parti cul ares que i nfl uyen en l os
resul tados de l as operaci ones.___
d) Pl antear expectati vas de desarrol l o.___
e) Ejercer l a jefatura sobre el trabajo de l os
operadores.___
f) Apl i car medi das de control a procesos de trabajo.___

5. "Con 200 empl eados y ventas de 10 mi l l ones
mensual es, l a nuestra no es una gran compa a que
necesi te ni ngn ti po de organi zaci n formal ni mucho
menos de un organi grama", sentenci Wi l l i am Mrquez,
Gerente General de GALLETAS S.A., agregando a
conti nuaci n: "Lo! ni co que deseo es gente que trabaje y
cumpl a l as deci si ones que yo tome". Pedro Prez,' Jefe de
Personal , est en desacuerdo con su Jefe y no comprende
que l a compa a funci one si n una organi zaci n formal y un
organi grama. Pi ensa que habr muchas di fi cul tades para
operar si n el l os. Qu har a usted si fuera el Gerente?
88

89

A conti nuaci n veri fi que sus respuestas con el materi al
di dcti co. Si no acert estudi e nuevamente el materi al y
repi ta l a autoeval uaci n. En caso de tener dudas,
consl tel as con su Tutor.
5. EL ENFOQUE OPERACIONAL
90

Objetivos

DESCRIBIR el pensami ento l i neal y el pensami ento de
si stemas.
EXPLICAR l a i mportanci a del enfoque de si stemas.

5.1. La organizacin como sistema

Concebi da l a organi zaci n empresari al como un si stema
orgni co, se puede establ ecer una i nterdependenci a entre
personas, tareas, recursos y admi ni straci n.

Este pri nci pi o es apl i cabl e a cual qui er ti po de si stema
orgni co. En el ser humano, por ejempl o, se puede
encontrar que exi ste una i nterdependenci a entre l a
di gesti n, l a ci rcul aci n, el si stema nervi oso, etc. Si una
de estas partes fundamental es del organi smo fal l a, se
ver afectado el funci onami ento del organi smo total y el
funci onami ento de otra de sus partes.

Todo si stema est compuesto por subsi stemas que
trabajan con objeti vos propi os, especi al i zados e
i nterdependi entes. Un subsi stema es, a su vez, un si stema
dentro de otro mayor, dado que est compuesto por
91
rganos que cumpl en tareas di sti ntas pero rel aci onadas
entre s por el objeti vo comn que persi guen.

De l a forma como cada subsi stema cumpl a l as tareas
especi al i zadas para l as cual es ha si do di seado, y al cance
sus objeti vos en forma consi stente, depender el
funci onami ento del si stema total . Por ejempl o, l a forma
cmo funci ona el si stema orgni co de un ser humano
muestra que est compuesto por subsi stemas tal es como:
el si stema di gesti vo, el si stema ci rcul atori o, el si stema
seo, el si stema nervi oso, etc.

Cada subsi stema cumpl e objeti vos propi os (el objeti vo del
si stema ci rcul atori o es di ferente al objeti vo del si stema
seo) que se conjugan para permi ti r l a supervi venci a y
funci onami ento correcto del si stema total .

La i mportanci a de concebi r l a organi zaci n como un todo
di nmi co, i ntegrado, cambi ante y en conti nuo proceso de
desarrol l o, radi ca en el hecho de que el admi ni strador
ser consci ente de l a repercusi n que cual qui er acto o
deci si n admi ni strati va puede tener sobre toda l a
organi zaci n.

Lo que sucede en l a organi zaci n cuando el admi ni strador
acta, es si mi l ar a l o que sucede en el organi smo humano
cuando en este acta al gn medi camento. Si se i ngi ere,
ste no va excl usi vamente al rgano o parte afectada,
92
si no que se i nfi l tra en todo el si stema di fundi ndose tanto
en aquel l as partes que se ha previ sto, a l as que se desea
que l l egue, como en otras no previ stas. La acci n
admi ni strati va puede tener consecuenci as mucho ms
compl ejas, l o cual nos l l eva a adverti r que, aunque
trabaje sobre si tuaci ones espec fi cas en l a empresa
organi zaci n, no se
estar resol vi endo probl emas parti cul ares, si no
si tuaci ones que afectan a toda l a organi zaci n.

En l a acci n admi ni strati va, una deci si n TOMADA PARA
UNA PARTE DE LA EMPRESA puede AFECTAR OTRAS, Y en
al gunos casos l os efectos col ateral es pueden ser ms
i mportantes que l os resul tados pretendi dos.

En un esquema comparati vo de l o que se denomi na El
Pensami ento Li neal , que es una forma errada de pensar y
manejar l os probl emas en l a empresa organi zaci n, y el
l l amado Pensami ento de Si stemas, que pi ensa y maneja
l os probl emas de l a empresa conci bi ndol a como un
si stema total :

El Pensami ento l i neal i mpl i ca l os si gui entes supuestos:
a) La exi stenci a de un probl ema.
b) Se afi rma que ti ene una sol a causa.
c) Por consi gui ente, sol o requi ere de una sol uci n.
d) La sol uci n se eval a ni camente en trmi nos del
i mpacto que tenga sobre el probl ema.
93
e) La sol uci n ser permanente, es deci r, se mantendr.
Bajo este concepto, el admi ni strador ti ende a encasi l l arse
en una especi e de tnel que sl o l e permi te observar en
una sol a di recci n, haci a un sol o senti do, l o cual l o l l eva a
i gnorar otras repercusi ones y mi rar ni camente l o que l
o su grupo de trabajo desean ver.

Hay que reconocer ci ertamente que el admi ni strador, por
l a urgenci a de entrar en acci n en forma i nmedi ata contra
un determi nado probl ema, mi ra frecuentemente haci a
adel ante a medi da que va desarrol l ando acci ones
tendi entes a sol uci onar el probl ema.

La premura crea una de l as mayores di fi cul tades, ya que
muchas veces l o que ve puede no ser exactamente l o que
al fi nal se obtenga. Esto se debe a que el probl ema
"aparentemente", separa del si stema total un conjunto de
hechos acerca de una o vari as partes del si stema. El
admi ni strador encuentra di fi cul tades para observar l as
cadenas que unen estas si tuaci ones a l os di versos
componentes del si stema.

Pensar en trmi nos de Si stema, por el contrari o, i mpl i ca
hacer l os si gui entes supuestos:
a) Exi ste un probl ema.
b) Est encl avado en una si tuaci n determi nada.
c) Requi ere de una adecuada sol uci n.
94
d) La sol uci n tambi n tendr efectos di ferentes al
i mpacto que se pretende causar en el probl ema.
e) Es i mportante i ntentar anti ci parnos a di chos efectos.
f) Se debe eval uar l a sol uci n i denti fi cando y, sobre todo,
ponderando l a mezcl a de efectos-consecuenci as esperadas
y no esperadas.
g) La sol uci n no puede mantenerse permanentemente,
porque l a si tuaci n es cambi ante.

5.2. Enfoque de realidades

Establ eci do el cri teri o de l a i nterrel aci n de l as partes del
si stema y l os efectos de acci ones sobre una cual qui era de
esas partes, el admi ni strador encontrar ti l trabajar el
proceso admi ni strati vo como pasos ordenados no
excl uyentes entre s . En otras pal abras, teni endo en
cuenta que ste es i ndi vi si bl e, cada uno de l os pasos del
proceso, el admi ni strador est desarrol l ando a su vez un
mi ni proceso admi ni strati vo que haga consi stentes y
efi ci entes l as l abores que en l se ejecuten.

A manera de ejempl o, si se desea prever sobre
determi nada si tuaci n, necesi ta pl anear l as tareas,
organi zar l os recursos de que di spone, di ri gi r en forma
adecuada l a real i zaci n de tal l abor, y control ar l a manera
como se estn ejecutando tal es tareas. Este mi ni proceso
se cumpl e tambi n en cada una de l as restantes funci ones
de l a admi ni straci n.
95
Habi endo cl ari fi cado esto, se puede ahora observar cmo
l a aparente ri gi dez y acartonami ento de l os fundamentos
de proceso admi ni strati vo se ejecutan en l a prcti ca en
una forma tan senci l l a, que para el admi ni strador tal es
acti vi dades se confunden con l as acti vi dades de su vi da
di ari a.

Aunque conceptos como pl aneaci n, organi zaci n y control
l o l l even a evocar i mgenes de l a admi ni straci n como
al go extremadamente refl exi vo, raci onal y si stemti co, no
puede dejar al margen de esa refl exi n una real i dad que
conti nuamente se puede observar, vi endo a l os
admi ni stradores en l a real i dad de su trabajo. Al l , dentro
del mbi to de si tuaci ones y probl emas de l a empresa
organi zaci n, es fci l encontrar que muchos actos ti enen
ms rel aci n con el refl ejo que con l a refl exi n; que son
ms emoci onal es que raci onal es; ya veces, ms cati cos
que si stemti cos.

Para l os encargados de l a admi ni straci n en l a empresa,
desde l os ni vel es ejecuti vos hasta l os puestos de
supervi si n, un d a cual qui era e trabajo si gni fi can
ejecuci n de tareas de gran normal i dad y conti nui dad,
adems de una frecuente l abor de contactos personal es
dentro y fuera de l a empresa organi zaci n.

Vari as experi enci as real i zadas a fi n de establ ecer cmo el
admi ni strador desarrol l a su trabajo en l a prcti ca, arrojan
96
unos cuantos ejempl os que por s sol os son di ci entes del
concepto que se est tratando.

Un estudi o sobre un gerente di vi si onal l ogr establ ecer
que este ejecuti vo tan sol o trabaj en su ofi ci na 22
mi nutos en promedi o en forma conti na, durante doce
d as del mes.

Una i nvesti gaci n practi cada en una muestra de 200
ejecuti vos arroj un promedi o ms al to: en el mi smo
per odo estuvi eron trabajando i ni nterrumpi damente medi a
hora durante nueve d as.

Sobre una muestra extra da al azar de admi ni stradores a
vari os ni vel es, se encontr que el 80% de su ti empo l o
empl ean en conversaci ones.

Esto l e est i ndi cando ni ms ni menos, que el
fundamento teri co para l a prcti ca de proceso
admi ni strati vo est en su mente y que de el l a se val e en
aquel l os "preci osos i nstantes" en que, bajo condi ci ones de
premura, de brevedad, vari edad y segmentaci n, ti ene
que pl ani fi car, organi zar, di ri gi r y control ar.

La natural eza de l a real i dad de su trabajo l e ensear que
el admi ni strador no es un ratn de bi bl i oteca; que rara
vez puede darse el l ujo de encerrarse en su ofi ci na a
consumi r grandes per odos de ti empo en exhausti va
97
contempl aci n, encami nada a establ ecer en qu forma ha
de I qu forma ha de ejecutar su trabajo.

Se ti ene que resol ver muchos probl emas urgentes,
al gunas veces por s sol o, l a mayor a en funci n de grupo;
tomar deci si ones aparentemente "apresuradas"; debe
soportar conti nuas i nterrupci ones, estar en capaci dad de
retener en su cerebro muchos probl emas para deci di r
rpi damente, si n di l aci n, l as pri ori dades de l a acci n;
debe trabajar bajo l a presi n de l as l i mi tantes y con l a
premura del ti empo... y todo el l o l o har no en
momentos espec fi cos, si no durante el desarrol l o normal
de sus acti vi dades di ari as en l a empresa organi zaci n.

El conoci mi ento de l a ci enci a que fundamenta el proceso
admi ni strati vo, l a experi enci a y su capaci dad para tomar
deci si ones y afrontar retos, son l as herrami entas ms
val i osas para su trabajo en l a empresa organi zaci n.


1. El abore una anal og a entre el funci onami ento del
si stema orgni co del ser humano y el si stema orgni co de
l a empresa organi zaci n, haci endo nfasi s en el papel
que juegan l os pri nci pal es subsi stemas en cada uno de
el l os.

98

99
2. Comente l a i mportanci a de pensar en trmi nos de
si stemas.

3. Actuando en grupo, ubi que una empresa organi zaci n
cual qui era de su l ocal i dad y entrese de cmo empl ean su
ti empo l os admi ni stradores y qu repercusi n ha teni do en
el desempeo de el l os y en el desarrol l o de tareas de l a
empresa. Intercambi en resul tados con otros pequeos
grupos.
100
Autoevaluacin 4
Seal e l as si gui entes afi rmaci ones con una F si son fal sas,
y con una V si son verdaderas:
1. La mayor a de l as empresas organi zaci ones modernas
encuentra que es mal o trabajar bajo el cri teri o de l a
teor a de si stemas.___
2. El proceso admi ni strati vo se desarrol l a efi cazmente
sl o si exi ste una forma espec fi ca de empresa
organi zaci n donde se puede establ ecer una medi da
estndar.___
3. En l a admi ni straci n son muy i mportantes l os efectos
col ateral es.___
4. En l a prcti ca, muchos actos del admi ni strador pueden
ser ms emoci onal es que raci onal es.___
5. Los supuestos del pensami ento l i neal son: l a exi stenci a
de un probl ema, no est encl avado en una si tuaci n
espec fi ca, sl o necesi ta una sol uci n, es i mportante
anti ci parse a l os hechos.___
Compare sus respuestas con el materi al di dcti co
respecti vo. Si no acert o ti ene dudas estudi e nuevamente
el materi al y/o l as fuentes documental es
correspondi entes. Si l as dudas persi sten, consl tel as con
su Tutor.
FUENTES DOCUNENTALES
101
FUENTES DOCUMENTALES
Web sites:
http://bi bl i oteca.unad.edu.co
http://www.dgbi bl i o.unam.mx/servi ci os/dgb/publ i cdgb/bol
e/ful l text/vol VI2/proceso.html
http://www.el pri sma.com/apuntes/apuntes.asp?categori a
=101
http://www.el pri sma.com/apuntes/apuntes.asp?page=1&c
ategori a=101
http://www.etechwebsi te.com/col ombi a/unad/
http://www.gesti opol i s.com/recursos/documentos/ful l docs
/ger1/admi nel i be.htm#i ntro
http://www.gesti opol i s.com/recursos/documentos/ful l docs
/ger1/epi sgl ob.htm
http://www.i l ustrados.com/publ i caci ones/EpyyypAul VSgdd
ZAIj.php
http://www.i tl p.edu.mx/publ i ca/tutori al es/admi ni straci on/
i ndex.htm
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/l ec1.htm

Textos universitarios impresos:
CHIAVENATO, Idal berto. ADMINISTRACIN: Proceso
admi ni strati vo: Teor a-proceso-prcti ca. 3 ed. McGraw-
Hi l l , Bogot 2001.
CHIAVENATO, Idal berto. INTRODUCCIN A LA TEORA
GENERAL DE LA ADMINISTRACIN. McGraw-Hi l l , Mxi co,
2005.
102
GEORGE, Cl aude S., LVAREZ, Lourdes. Hi stori a del
pensami ento admi ni strati vo. 2 ed. Pearson- Prenti ce Hal l .
Mxi co, 2005.
Hampton, Davi d R. ADMINISTRACIN. 3 ed. en espaol .
McGraw Hi l l , Mxi co 2005.
HERNNDEZ Prez, Petra. Admi ni straci n apl i cada -
Ejerci ci os y casos de estudi o. Ed. ECAFSA, 2 ed. Mxi co,
1999.
KATS, Fremont E., Admi ni straci n en organi zaci ones. 2
ed. en espaol McGraw Hi l l , Mxi co, 2005.
KOONTZ, Harol d. El ementos de Admi ni straci n. McGraw
Hi l l . 6 ed. Mxi co, 2001.
MNCH, Gal i ndo Lourdes. Fundamentos de Admi ni straci n.
Casos y prcti cas. Ed. Tri l l as , Mxi co, 2001.
MNCH, Gal i ndo Lourdes, GARCIA, Marti nez, Jos.
Fundamentos de Admi ni straci n. Ed. Tri l l as , Mxi co,
1990. 14 rei mpresi n, Mxi co, 2004.
ROBBINS, Stephen P., COULTER, Mary. 8 ed. Pearson -
Prenti ce-Hal l , Mxi co, 2005.
SABOGAL Sabogal , Omar.

Audiovisuales:

Aspectos admi ni strati vos de l a empresa 66-0061 67-0507
30 mi n. Uni sur Seri e: Acortando Di stanci as, Antoni o Jos.
Londoo, 93

66-0192 LAS PYMES EN TAIWN 3/ 4 - Col or 6 Mi nutos.
(Seri e: Desarrol l o Empresari al ). Productor: Cesa - Incol da
103
67-0507 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

66-61 3/4 - Col or 30 Mi nutos Prog.1 (Seri e: Acortando
di stanci as) Productor: UNISUR 1993 Conteni do
temti co: Antoni o Jos Londoo.
66-62

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