Libro Pensamiento Sistemico

NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................. 4 CAPTULO 1: RESEA HISTRICA Y PRINCIPALES DEFINICIONES .............................................. 10 1.1. PERSPECTIVA HISTRICA..................................................................................................................... 10 1.2. LA ORGANIZACIN INTELIGENTE. ...................................................................................................... 13 1.3. LENGUAJE CIRCULAR VERSUS LENGUAJE LINEAL. ........................................................................ 15 1.4. CONDICIONES PARA APLICAR PENSAMIENTO SISTMICO. ........................................................... 18 CAPTULO 1 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 21 CAPTULO 2: COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA, ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO....... 22 2.1. DIMENSIONES DE UN SISTEMA............................................................................................................ 22 2.2. FORMAS DE CARACTERIZAR LA COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA. ................................................ 25 2.3. ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO............................................................................................ 28 2.4. ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO................................................................................................ 30 CAPTULO 2 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 33 CAPTULO 3: ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO Y LENGUAJE SISTMICO .......................... 34 3.1. EXPLICACIN DE TIPOS PRIMARIOS.................................................................................................. 34 3.2. ARQUETIPOS DUALES. .......................................................................................................................... 39 3.3. ESTRUCTURA DEL LENGUAJE SISTMICO. ....................................................................................... 40 CAPTULO 3 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 47 CAPTULO 4: LENGUAJE SISTMICO: ARCOS CAUSALES Y CRCULOS DE REFUERZO ........... 48 4.1. LA UNIVERSALIDAD DEL LENGUAJE SISTMICO. ............................................................................ 48 4.2. OBSERVACIONES SOBRE ARCOS CAUSALES...................................................................................... 49 4.3. OBSERVACIONES SOBRE LOS SIGNOS EN LOS ARCOS CAUSALES................................................. 53 4.4. EJEMPLOS ADICIONALES DE RELACIONES CAUSALES................................................................... 56 4.5. CRCULOS DE REFUERZO..................................................................................................................... 57 4.6. CRCULOS VIRTUOSOS O VICIOSOS.................................................................................................... 63 CAPTULO 4 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 65 CAPTULO 5: LENGUAJE SISTMICO: CRCULOS DEBALANCE ..................................................... 67 5.1. CIRCULOS DE BALANCE. ...................................................................................................................... 67 5.2. RETRASO O DELAY............................................................................................................................ 70 5.3. ALGUNAS CARACTERSTICAS DEL LENGUAJE SISTMICO............................................................. 72 5.4. ARQUETIPOS Y CRCULOS DE REFUERZO Y BALANCE. .................................................................. 73 CAPTULO 5 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 81 CAPTULO 6: MODELIZACIN Y METODOLOGA DEL PENSAMIENTO SISTMICO................... 82 6.1. EL PROCESO DE MODELIZACIN. ..................................................................................................... 83 6.2. CRONOLOGA DE LAS ETAPAS DE MODELIZACIN......................................................................... 88 6.3. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: REPARACIONES INADECUADAS ............................................. 93 6.4. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: AGENTES COO-PETITIVOS ....................................................... 98
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Pensamiento Sistmico
Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs, Ph.D.
6.5. ADMINISTRACIN DEL MANEJO DEL TIEMPO ................................................................................. 99 CAPTULO 6 EJERCICIOS SUGERIDOS .................................................................................................... 105 CAPTULO 7: DINMICA DE SISTEMAS: STOCKS y FLOWS..................................................... 107 7.1. ESTRUCTURAS DE STOCKS y FLOWS. ...................................................................................... 107 7.2. INTRODUCCIN A LA NOTACIN. ..................................................................................................... 109 7.3. REPRESENTACIN MATEMTICA. .................................................................................................... 111 7.4. AMBIENTE DE SIMULACIN EN LA DINMICA DE SISTEMAS. ..................................................... 111 CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 116 APNDICE A CASO DE UNA FBRICA DE BICICLETAS ................................................................... 119 APNDICE B CASO DE LA COMPAA PEOPLE EXPRESS ............................................................... 142 APNDICE C CASO DE LA EMPRESA TOSTADAS DE MAZ ............................................................. 156 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................................... 165
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1-1: Lenguaje circular ........................................................................................................................ 17 Figura 2-1: La estructura de Sistemas............................................................................................................ 23 Figura 2-2: Etapas del Pensamiento Sistmico.............................................................................................. 28 Figura 2-3: Arquetipos de comportamiento ................................................................................................... 32 Figura 3-1: Arquetipo Primario: Crecimiento exponencial .......................................................................... 35 Figura 3-2: Arquetipo Primario: Bsqueda de metas.................................................................................... 36 Figura 3-3: Arquetipo Primario: Crecimiento en S ................................................................................... 37 Figura 3-4: Arquetipo Primario: Oscilacin .................................................................................................. 38 Figura 3-5: Arquetipo Primario: Sobrecrecimiento y Colapso...................................................................... 39 Figura 3-6: Ejemplo clsico de un crculo de refuerzo y balance ................................................................. 41 Figura 4-1: Identificacin de un arco causal................................................................................................. 49 Figura 4-2: Arco causal positivo..................................................................................................................... 55 Figura 4-3: Arco causal negativo ................................................................................................................... 55 Figura 4-4: Relaciones causales en rea de Produccin ............................................................................... 56 Figura 4-5: Relacin causal en rea de Ventas ............................................................................................. 57 Figura 4-6: Otro ejemplo de relacin causal.................................................................................................. 57 Figura 4-7: Ejemplo de un crculo de refuerzo .............................................................................................. 58 Figura 4-8: La Cadena del Dinero con Remedo ............................................................................................ 61 Figura 5-1: Crculo de balance y arquetipo de comportamiento ................................................................... 68 Figura 5-2: Ejemplo de un crculo de balance ............................................................................................... 70 Figura 5-3: Retroalimentacin de balance..................................................................................................... 71 Figura 5-4: Arquetipo exponencial................................................................................................................. 75 Figura 5-5: Arquetipo de sobrecrecimiento y colapso.................................................................................... 76 Figura 5-6: Arquetipo de bsqueda de metas................................................................................................. 77 Figura 5-7: Arquetipo de oscilacin ............................................................................................................... 78 Figura 5-8: Arquetipo de crecimiento y estancamiento ................................................................................. 79 Figura 6-1: Microejemplo: El Proyecto Monedita de Oro ......................................................................... 85 Figura 6-2: El Proyecto Manos de ms y pierdes....................................................................................... 87 Figura 6-3: Ciclo de Modelizacin ................................................................................................................. 93 Figura 6-4: Reparaciones inadecuadas (fixes that backfire)..................................................................... 95 Figura 6-5: Modelo bsico de reparaciones inadecuadas.............................................................................. 95 Figura 6-6: Sobrecrecimiento, Colapso o Estancamiento .................................Error! Marcador no definido. Figura 6-7: Modelo explicativo de Lmites al Crecimiento............................Error! Marcador no definido. Figura A-1: Modelo sistmico de fbrica de bicicletas ................................................................................ 135 Figura A-2: El esbozo de un posible modelo ................................................................................................ 138 Figura B-1: Modelo sistmico de People Express ........................................................................................ 155
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INTRODUCCIN
Los cambios constantes son, incuestionablemente, una de las caractersticas de nuestra era. Adems de permanentes, los cambios se producen cada vez con ms celeridad y complejidad particularmente en empresas y organizaciones. As, el gerente o lder no slo debe aprender a convivir con estos cambios pero, ms an, para garantizar la competitividad de la organizacin que dirige, debe perfeccionar el arte de provocar cambios acertados y oportunos. Sin embargo, analizar y cambiar sistemas complejos cuando somos parte de ellos es una tarea difcil. Resulta como viajar en un avin que debemos, no solamente volar, sino redisear en pleno vuelo. Esta dinmica y complejidad han obligado a desarrollar estrategias y tcticas para disear, analizar y administrar cambios de una manera efectiva. A este conjunto de enfoques y herramientas se le conoce como Ingeniera del Cambio. El Pensamiento Sistmico, tanto como paradigma y como enfoque analtico-gerencial, juega un papel clave en el campo de la Ingeniera del Cambio. El Pensamiento Sistmico, como se presentar en este texto, tiene dos dimensiones complementarias. Por un lado, puede concebirse como paradigma o filosofa que permite desarrollar una nueva y ms efectiva forma de pensar para analizar las implicaciones de un cambio propuesto. Pero tambin el Pensamiento Sistmico puede entenderse como un lenguaje tcnico y un conjunto de herramientas analticas que permiten que una persona sea ms especfica y objetiva a la hora de construir modelos que ayuden a entender, simular y predecir, de mejor manera, una situacin dentro de una empresa u organizacin. Aunque algunos autores enfatizan ms la primera dimensin del Pensamiento Sistmico, es decir, disertan casi exclusivamente sobre los beneficios de un cambio de mentalidad, este texto dedicar tiempo a ambas dimensiones. Circunscribirse a la parte puramente filosfica o sicolgica del Pensamiento Sistmico, requiere menos esfuerzo
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y preparacin por parte del autor, pero, a la larga, resulta menos prctico y efectivo para la persona interesada en aplicar el Pensamiento Sistmico a la vida real. As, el Pensamiento Sistmico ser presentado en este texto como un paradigma, pero acompaado de un respectivo lenguaje tcnico y herramientas analticas, que permitirn a los diseadores del cambio ponderar con ms cuidado los efectos e implicaciones de sus propuestas. Describamos en forma introductoria los fundamentos del Pensamiento Sistmico, en otras palabras a responder en forma concisa qu es Pensamiento Sistmico? Antes que todo, conviene insertar una rpida, quizs obvia, pero necesaria aclaracin etimolgica. El trmino sistmico proviene de la palabra sistema y, por su analoga fontica, puede ser inadvertidamente confundido con el de sistemtico, que se refiere a algo diferente. El Pensamiento Sistmico toma como punto de partida la observacin de sistemas completos, al entender que un sistema, en el sentido amplio, es un todo formado por diversos componentes que se relacionan entre s para lograr una meta. Por otra parte, la expresin pensamiento sistemtico se refiere al hecho de que se piense con una metodologa estructurada, al seguir mecanismos de deduccin e inferencia bien ordenados. Dentro del Pensamiento Sistmico se entiende que resulta imposible realizar un examen correcto, si el analista se limita a observar nicamente partes aisladas del sistema. Se trata as, no solamente de listar componentes, sino de identificar dependencias causales entre los mismos y de seguir el efecto de propagacin que un cambio en un componente pueda desencadenar en el resto y provocar, por ejemplo, patrones de comportamiento como los crculos viciosos o virtuosos, conceptos en los cuales se profundizar ms adelante. As, la base filosfica que sustenta la idea principal del Pensamiento Sistmico es el Holismo, que se deriva del griego holos, que significa la concepcin de cada realidad como
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un todo, y que es distinto de la mera suma de las partes que lo componen. Este tipo de enfoque puede parecer natural pero en muchas ocasiones se procede de una manera opuesta. En efecto, el lema: divide y conquistars induce, implcitamente, al anlisis de las partes de un sistema en forma aislada, pero con ese mtodo de atacar la complejidad, se pierde el aspecto dinmico de la relacin entre las partes, al quedar nicamente una visin fragmentada del sistema. De hecho, cuando la complejidad del sistema es grande, al limitarse a un anlisis aislado de cada una de las partes, se corre el riesgo de invisibilizar relaciones fundamentales y convertirnos en vctimas de un nuevo refrn que podra ser enunciado como: Divide y sers conquistado. Los procesos empresariales, organizacionales y sociales se desarrollan por medio de estructuras de enorme complejidad. Los cambios que un gerente o director propone impactan no slo en sus esferas de accin y dominio, pero posiblemente tambin los resultados lo harn dentro de otras esferas. Lo mismo sucede a la inversa. No se puede evitar intervenir en este juego y ya que no se tiene eleccin dentro de esta selva de la complejidad, lo menos que se debe hacer es aprender a entender, anticipar y equilibrar estos efectos mal llamados colaterales, para alcanzar niveles cada vez mayores de efectiva cooperacin, eficiencia, productividad y armona. El Pensamiento Sistmico nos permitir desarrollar herramientas conceptuales que se dirigen a dicho fin.
El campo del Pensamiento Sistmico, como se mencion anteriormente, est ntimamente relacionado con el concepto de Sistema. Aunque el trmino sistema es de empleo general, conviene enfatizar que el mismo se utiliza aqu en su acepcin ms general1. As, se entiende por sistema a un grupo de componentes interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar fines especficos. Un sistema usualmente involucra una o varias entradas (en ingls, inputs), asmismo una o varias salidas (en ingls outputs). El sistema puede describirse mediante variables que, dependiendo del
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Aunque es cada vez ms usual utilizar el trmino sistema para referirse a procesos informticos o equipo de computacin, esto no tiene nada que ver con el significado empleado en el presente texto. La palabra sistema es de orden general y, a pesar que lgicamente abarca los sistemas informticos, no se limita a stos. -6-
valor que adopten en el transcurso del tiempo, provocan que el sistema atraviese por distintos estados. La manera en que se relacionan estas variables definen la estructura del sistema en donde pueden establecerse retroalimentaciones (en ingls, feedbacks). Este ltimo concepto, como se explicar en captulos posteriores, jugar un papel determinante dentro de la teora y la prctica del Pensamiento Sistmico. Los ejemplos de sistemas son abundantes y muy variados: el sistema circulatorio del cuerpo humano, los ecosistemas de la naturaleza, el sistema de frenos en un automvil, los sistemas bancarios, los sistemas financieros y la macro-economa, por citar algunos. Todas las partes de un sistema deben estar presentes para que el mismo pueda llevar a cabo su propsito en forma ptima. Si se remueve alguno de estos componentes, el sistema no podr seguir funcionando. Las partes de un sistema deben estar relacionadas de una manera especfica para llevar adelante su propsito y son estas relaciones fundamentales las que determinan el comportamiento del mismo. Los sistemas mantienen su estabilidad al realizar ajustes basados en los mecanismos de retroalimentacin. Por ejemplo, en el sistema que regula la temperatura del cuerpo humano, la meta est en conservar el valor de 37 grados Celsius. Si una persona est demasiado acalorada, entonces su cuerpo comienza a transpirar, lo cual lleva a bajar y estabilizar su temperatura corporal. Esto se produce ya que en dicho sistema existe una retroalimentacin, en este caso la propia temperatura del cuerpo es a la vez una entrada y una salida del sistema, pues no solamente se observa para alcanzar la meta sino que el funcionamiento del sistema se estudia a travs del mismo. Adems de que la consideracin de sistemas constituye un pilar fundamental del Pensamiento Sistmico, tambin se inculca el enfoque de la dinmica no-lineal que es otro aspecto muy interesante. La dinmica no-lineal ayuda a entender los fenmenos que se desencadenan por causas aparentemente insignificantes y muchas veces distantes, tanto en el espacio como en el tiempo. Se emplea el trmino no-lineal para entender que no se observa un comportamiento proporcional o gradual en el sistema. As, una aparente pequea causa (input) puede provocar cambios (outputs) muy grandes en el sistema, definitivamente no proporcionales a la magnitud de las causas. Esta problemtica de
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comportamiento no-lineal, se trata de lleno en un campo de la Fsica conocido como Teora del Caos en donde se estudian sistemas que estn sujetos a reglas muy distintas (en relacin a los sistemas tradicionales) y que no pueden ser observados, mucho menos estudiados, bajo la misma ptica que los sistemas convencionales. As, en los sistemas caticos se debe esperar lo inesperado, lo contra-intuitivo. El ejemplo clsico en la teora del caos, es el llamado el efecto del ala de mariposa, que propone, dada la casi infinita complejidad en la telaraa de causa-efecto que gobierna el clima del planeta, que el aleteo de una mariposa en una ciudad de Norteamrica podra desencadenar, eventualmente, una tormenta en un pas asitico. Claro est que cuando una persona lo escucha por primera vez esto no suena nada lgico. La afirmacin da a entender que existen sistemas como los meteorolgicos o sistemas del clima que se caracterizan por ser caticos, en el sentido de que son difciles predecir.
En la ancdota del ala de mariposa se pretende exagerar el hecho de que, cuando una mariposa da un golpe de ala, se produce una pequea corriente de aire, es decir un cambio en una variable que est muy lejana a Asia, pero por la secuencia o el encadenamiento que tiene toda la atmsfera sobre el globo podra ser, en teora, que esa pequea corriente de aire genere una cadena de efectos que, eventualmente, puede llegar a producir una tormenta en dicho lugar. Sin caer en semejante hiprbole, se afirma que dentro de la sociedad contempornea, las empresas u organizaciones poseen suficiente complejidad como para considerarse sistemas caticos en el sentido anterior, de tal manera que al generar un cambio, puede desarrollarse una situacin, no voluntaria, donde surjan los famosos efectos colaterales. Nuevamente, el Pensamiento Sistmico permitir llegar a adquirir mayor conciencia de la complejidad dinmica y del aparente caos, que muchas veces desconcierta, pues se experimentan efectos sin entender verdaderas causas. Lo fascinante es que el Pensamiento Sistmico constituye, ante todo, un reto y compromiso personal pues exige un cambio de mentalidad, una disposicin a ver el mundo cotidiano con nuevos ojos.
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Finalmente, el mayor reto del Pensamiento Sistmico quizs pueda resumirse en la afirmacin, aparentemente enigmtica del Dr. Peter Senge2 cuando abri la serie de conferencias en las cuales tuve el privilegio de asistir, durante el verano de 1998, en el Instituto Tecnolgico de Massachussets, conocido por sus siglas en ingls como M.I.T. Con rostro sereno, pero la mirada cargada de chispa casi burlona, las palabras inaugurales del Dr. Senge cautivaron de inmediato la curiosidad y la imaginacin de los oyentes cuando se refiri lacnicamente al meollo del Pensamiento Sistmico: Muchas veces los cambios traen consecuencias indeseables no A PESAR de nuestras mejores intenciones, sino precisamente DEBIDO a ellas. Efectivamente, todos hemos comprobado en carne propia que no en raras ocasiones nuestros mejores esfuerzos para resolver un problema lo empeoran, a la larga. De vez en cuando, en la mitad del desconcierto producido por los efectos no anticipados de algn cambio, se hace la luz y exclamamos: He descubierto al enemigo, al fantasma de mis desvelos y, soy yo! En el pleno entendimiento de esta aparente paradoja reside el reto que enfrentaremos.
La dimensin de la contribucin del Dr. Peter Senge al campo del Pensamiento Sistmico ser explicada con ms detalle en el siguiente captulo.
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RESEA HISTRICA Y PRINCIPALES DEFINICIONES
1.1. PERSPECTIVA HISTRICA. Al basarse en el significado de Pensamiento Sistmico que se expuso en la Introduccin, alguien podra afirmar con plena lgica que ese tipo de filosofa siempre ha existido, de una u otra forma, y que muchos autores se refieren a Pensamiento Sistmico de forma diferente. Existen distintos enfoques sobre el Pensamiento Sistmico, que difieren en sus teoras y en el tipo de herramientas que utilizan. Pero entonces, la interrogante que surge inmediatamente es: De qu forma se materializa el Pensamiento Sistmico presentado en este texto? O bien Cules son las caractersticas especficas de esa forma de analizar y razonar que sern expuestas aqu? Es importante dar a entender, desde el punto de vista de este texto, cul es precisamente la
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tendencia de la cual surgen las herramientas que se utilizarn. La escuela del Pensamiento Sistmico que se sigue aqu, surgi del grupo de investigacin analtica dirigido por el Dr. James Forrester, del M.I.T., que principi a desarrollarse aproximadamente en el ao 1950. Esta disciplina naci como una escuela totalmente analtica-matemtica, es decir, el grupo de investigacin que empez a desarrollar herramientas de ese estilo, fue estrictamente cientfico. El grupo encabezado por el Dr. Forrester principi a formular modelos matemticos para analizar y predecir problemas en sistemas complejos. Este campo tcnico es conocido como dinmica de sistemas (system dynamics) y es la teora formal que sustenta al enfoque de Pensamiento Sistmico (Systems Thinking) presentado en este texto. El Dr. Forrester promovi exitosamente durante muchos aos el anlisis de la
dinmica de sistemas. Un claro lenguaje grfico, una metodologa matemtica relativamente sencilla y programas de computacin que realizaban la parte tediosa del anlisis en forma automtica, se conjugaron para crear una combinacin ganadora que cosech triunfos en distintos sectores en donde se haba aplicado. En efecto, el Dr. Forrester y su equipo han llevado el anlisis de la dinmica de sistemas a distintos campos como el industrial, el comercial, el econmico y financiero, el de prestacin de servicios, as como en las reas de psicologa y sociologa. Actualmente, el Dr. Forrester contina en la operacin e investigacin del Centro de Dinmica de Sistemas en el M.I.T. cuyo Director es el Doctor John D. Sterman, una de las autoridades tcnicas ms reconocidas actualmente en ese campo a nivel mundial y autor de un libro tcnico muy completo sobre el tema, publicado en 2000. En esta Escuela de Dinmica de Sistemas, la situacin tpica que se presentaba era la siguiente. Se llamaba a un experto que llegaba con sus herramientas analticas para resolver una situacin en la que un cambio produca consecuencias inesperadas, es decir, enigmas difciles de resolver. Llegaba entonces ese gur y empezaba a realizar entrevistas con el personal involucrado de la empresa u organizacin, y a recopilar datos, para luego retirarse
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y armar el modelo matemtico que posiblemente ingresaba a la computadora para proceder a una simulacin prolongada de distintos escenarios que daran luz sobre el asunto. Finalmente, despus de algunas semanas o meses, el experto presentaba explicaciones que todas las personas involucradas podan visualizar mediante ese modelo completo e integrado de la situacin. Es importante observar que ese gur no comparta el proceso con el equipo de trabajo, es decir, el Pensamiento Sistmico no se converta en un paradigma dentro de la empresa. El experto llegaba, analizaba y entenda. Luego, traduca en su lenguaje matemtico y probabilstico lo que suceda, y construa un modelo. A travs de esto, resolva el enigma y los gerentes se ponan manos a la obra para adoptar las medidas correctivas y preventivas pertinentes. Este cuadro empez a cambiar un poco a finales de la dcada de los aos 70 y mediados de los aos 80, cuando surgi uno de los grandes pensadores de la administracin moderna, hijo acadmico de esta escuela analtica, el Doctor Peter Senge, discpulo del Dr. Forrester. El Dr. Senge tiene el gran mrito de haber hecho del anlisis de sistemas dinmicos, un paradigma llamado Pensamiento Sistmico, accesible a todos los gerentes y directores. Democratiz, por as decirlo, el acceso a las herramientas y enfoques de la Dinmica de Sistemas. En efecto, anterior al enfoque de Senge, esta metodologa se haba aplicado exitosamente, pero el know how, el savoir faire era posesin exclusiva del consultor tcnico experto en la materia. Los gerentes y directores comunes se limitaban a proveer informacin al analista y se maravillaban, tiempo despus, cuando ste regresaba con propuestas de cambios que admiraban por su efectividad y adecuacin. El mito del obrador de milagros analticos reposaba celosamente en la mente privilegiada del cientfico que invocaba la magia de su metodologa ante los ojos atnitos de los gerentes y directores. El Dr. Senge destruy este mito y extract la esencia de esa metodologa para ponerla en forma de paradigma: El Pensamiento Sistmico es ahora accesible a todos. Personas comunes, luego de analizar las situaciones a travs de esa nueva ptica, disean y analizan los efectos de los cambios dentro de la empresa u organizacin.
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Adems, el campo del Pensamiento Sistmico conoce ahora aplicaciones en cuadros sociales, e incluso personales. En este texto se presentarn las dos partes. Primero, la filosofa de administracin, como la introduce el Dr. Senge. Segundo, las herramientas analticas propias del Pensamiento Sistmico. Obviamente, la primera parte del Pensamiento Sistmico se encuentra abierta al gran pblico y, por consiguiente, toda persona interesada en el tema puede beneficiarse al adquirir ese paradigma, en tanto que la segunda puede desarrollarse como lo permita la preparacin matemtica de la persona. 1.2. LA ORGANIZACIN INTELIGENTE. El Doctor Senge se hizo famoso en los aos 90, cuando despus de haber desarrollado esta teora, logr fusionar el campo de Dinmica de Sistemas con la tendencia infrenable de la administracin moderna o la Ingeniera del Cambio, que incluye temas como reingeniera, tcnicas de aseguramiento y calidad total. Esta integracin qued slidamente plasmada en su famoso best-seller titulado The Fifth Discipline"3, publicacin que contribuy extraordinariamente a la popularizacin de muchos de los aspectos asociados al estudio del aprendizaje organizacional. En ese libro, Senge present de forma convincente lo que l llama disciplinas que una empresa u organizacin debe aplicar para desarrollarse. A esto le denomina: La Organizacin que Aprende o en ingls The Learning Organization, conocida tambin como La Organizacin Inteligente. En el contexto moderno, una de las caractersticas ms importantes de una persona, empresa u organizacin inteligente es su capacidad de aprendizaje. Rara vez se empieza por la excelencia. Esta se consigue mediante un aprendizaje constante y acelerado. Todo equipo de xito ha seguido esa trayectoria, pero lo interesante es que una vez alcanzada esa excelencia, el proceso de aprendizaje no se detiene, ya que vivimos en un mundo cambiante. Como alguien dijo, las escaleras del xito son suficientemente amplias como
SENGE, PETER (1990): The Fifth Discipline. Doubleday. Nueva York (versin en castellano: La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S.A., Barcelona, 1992).
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para colocar los pies y subir, pero no tienen espacio suficiente para sentarse. El que intenta hacerlo se cae. El Dr. Senge atribuye la incapacidad de aprender de muchas organizaciones al desconocimiento e incomprensin de los patrones que explican el funcionamiento de sus partes integrantes y las relaciones entre las mismas, as como los movimientos que condicionan la evolucin de la organizacin en su conjunto. Senge entiende el aprendizaje de un modo peculiar y expresa:
El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. (Senge, Peter, 1992:24)
Adems de presentar el aprendizaje como una sagrada clonacin de la experiencia humana, el significado presentado por el Dr. Senge trasciende ese propsito. Segn el Dr. Senge, el aprendizaje es claramente proactivo ya que es el vehculo que le permite la creacin de nuevas realidades, en forma conciente. As, el aprendizaje supera una ptica estrictamente adaptativa. Al aplicar esta visin del aprendizaje al plano empresarial u organizacional, el Dr. Senge lo expresa de la siguiente manera:
Este es pues el significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin, no basta con sobrevivir o adaptarse. El aprendizaje para la supervivencia, lo que a menudo se llama aprendizaje adaptativo es importante y necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. (Ibid. 24) Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo se crea su realidad. Y cmo puede modificarla. (Ibid. 22) - 14 -
Se observa la interesante evolucin del tema, de algo puramente analtico que era Pensamiento Sistmico en su forma original, al tema de la Organizacin Inteligente, dentro de la cual, afirma Peter Senge, deben cultivarse cinco disciplinas bsicas. Es aceptable mencionar estas disciplinas, ya que a veces personas y estudiantes se han equivocado al ver literatura como La Quinta Disciplina y concluyen errneamente, que Pensamiento Sistmico se limita a lo que se expone en ese libro. La afirmacin es parcialmente vlida pues el Pensamiento Sistmico constituye nicamente una de las cinco disciplinas que Peter Senge propone, de hecho la quinta, en el orden en que l las lista. Aunque el resto de disciplinas no son el objeto de estudio de este texto, por completitud, se mencionan a continuacin, sin desarrollarlas: 1) Dominio Personal o disciplina del pensamiento proactivo. 2) Modelos Mentales o la disciplina de administracin de paradigmas. 3) Construccin de una visin compartida. 4) Aprendizaje en Equipo. 5) El Pensamiento Sistmico. 1.3. LENGUAJE CIRCULAR VERSUS LENGUAJE LINEAL. Una de las particularidades del Pensamiento Sistmico es que representa un lenguaje circular y no lineal, es decir, enfatiza las retroalimentaciones circulares, en lugar de causas y efecto lineales. Desafortunadamente, la mayora de los lenguajes empleados por los seres humanos son lineales, construidos a partir de un esquema de sujetoverbopredicado. Estos lenguajes traducen una visin lineal de causalidad, as: X causa Y, lo que nos predispone a focalizar nuestro entendimiento en relaciones de una sola direccin, donde el resultado Y solamente depende de la causa X. Al hablar, y por lo tanto pensar de esta manera, es difcil que se puedan percibir las relaciones circulares, multidimensionales y mutuamente
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transformativas que enriqueceran la visin y comprensin del mundo en el que nos desenvolvemos, y dentro del cual s se producen constantemente. En el mbito de las empresas y organizaciones, el Pensamiento Sistmico exige esfuerzo para construir y utilizar un lenguaje que permita hacerse cargo del complejo escenario de la actualidad, donde los gerentes se enfrentan cotidianamente a situaciones causadas por una red de relaciones circulares interconectadas. Un mejor entendimiento de tales relaciones permitir generar acciones de calidad superior. Para ilustrar el concepto de lenguaje circular se puede afirmar que, en general, en cualquier idioma, por ejemplo en el espaol o el ingls, existe una estructura lineal en donde una accin se enfatiza solamente en una direccin y se oculta la otra parte que, de cierta forma, est implcita en esa accin. Por ejemplo, si se tiene un recipiente en el cual se est vertiendo agua, la oracin tpica que describe esta accin es: Estoy vertiendo agua en el recipiente. Esta oracin est correctamente estructurada por un sujeto, un verbo y un predicado, sin embargo podra complementarse la descripcin de esta accin al decir: A medida que el nivel del agua aumenta dentro del recipiente, de forma simultnea, estoy controlando el nivel de agua para que el lquido no rebalse el recipiente. Esta segunda parte que podra identificarse como una retroalimentacin del sistema, es la que podra decirse que cierra el crculo de causa-efecto. De hecho, el lector advertir que en todo mecanismo de retroalimentacin, subyace la idea de un crculo de causa-efecto. As, es imprescindible buscar un lenguaje que facilite la descripcin de fenmenos con el objetivo de plantear explicaciones en forma circular. Generalmente, las expresiones en crculos tienen una connotacin negativa porque se redunda en la idea principal. Sin embargo, en el contexto del Pensamiento Sistmico, expresarse en crculos es fundamental y correcto. Por lo tanto, se aprender y practicar un lenguaje nuevo, sencillo pero poderoso, que permitir plantear una explicacin adecuada acerca de un enigma.
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Normalmente nosotros nos enfocamos a crear soluciones para resolver problemas.

Situacin Problema Meta Decisin Resultado
Pero talvez debemos considerar tambin los problemas que crean nuestras soluciones:
Situacin Problema Meta Decisin Resultado
Figura 1-1: Lenguaje circular Normalmente la descripcin es la siguiente, como se observa en la primera parte de la figura 1-1. Se tiene una meta por alcanzar que crea un problema desde el momento en que la situacin actual no coincide con la meta. Entonces, se toma una decisin y se espera un resultado. Note que las implicaciones dan a entender que todo transcurre en forma lineal. Sin embargo, es interesante pensar que al enfocar la solucin de algn problema, deben tambin verse los efectos colaterales o no anticipados alrededor de la solucin propuesta, tanto en las decisiones tomadas como en los resultados obtenidos, aunque en principio se piense que la solucin resolver el problema, como se ilustra en la segunda parte de la figura 1-1. El Pensamiento Sistmico es un lenguaje tcnico que permitir visualizar un inconveniente al identificar como primer punto el problema, presentar una solucin del mismo y preguntarse qu otros problemas podran generarse a consecuencia de la solucin propuesta. Se establece de esta manera un crculo que constituye la esencia del Pensamiento Sistmico, por lo que se aprender a hablar en crculos en el sentido positivo de la frase y no en trminos redundantes, con el objetivo de crear modelos mentales a travs de un lenguaje que permita construir un modelo explicativo acerca de un enigma.
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1.4. CONDICIONES PARA APLICAR PENSAMIENTO SISTMICO. Una pregunta que lgicamente debe formularse es la siguiente: Bajo qu condiciones es adecuado aplicar el enfoque del Pensamiento Sistmico? La respuesta resulta de vital importancia para el analista. En efecto, hay situaciones en las que el Pensamiento Sistmico es una perspectiva ganadora y otras en que sera una prdida de tiempo. As, hay que evitar caer en la trampa de utilizar una excelente herramienta en las circunstancias inapropiadas. Desafortunadamente, esto suele suceder con mucha frecuencia, en especial cuando alguien acaba de asimilar un nuevo enfoque. Como reza el dicho popular: El que acaba de aprender a utilizar un martillo, a todo le ve cara de clavo. Esa es la primera responsabilidad: conocer los lmites de la correcta y exitosa aplicacin del Pensamiento Sistmico. Existen dos condiciones fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistmico. 1. La existencia de un problema concreto que representa un enigma real. As, debe haber un problema real y concreto que se considera un enigma, o, dicho en otras palabras, debe existir un patrn de comportamiento que no tenga una explicacin obvia y que se produzca dentro de un sistema complejo. 2. La existencia de un nivel de complejidad en el sistema, en el sentido adecuado al campo del Pensamiento Sistmico. En otras palabras, debe existir una situacin en la que nos enfrentemos a un genuino enigma, es decir, algn patrn de comportamiento que no tenga una explicacin obvia que se produzca dentro de un sistema complejo. Desde el punto de vista de Dinmica de Sistemas o de Pensamiento Sistmico, la complejidad no se refiere a las dimensiones de un sistema que involucre un sinnmero de componentes, sino que existen algunas caractersticas que definen la complejidad en un sistema, las cuales se expondrn con mayor detalle en el siguiente captulo.
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Por lo tanto, cuando exista un problema o enigma real adicionado a cierta complejidad en el sistema, ser momento en que la aplicacin del Pensamiento Sistmico logre sus mayores beneficios. Ejemplo: Considere el caso de algn departamento de ventas que se encuentra con un volumen de ventas nunca antes alcanzado en la historia de la empresa. En forma aislada, esta situacin se considera sobresaliente, sin embargo, el impacto que causa en los otros departamentos de la empresa permite afirmar que el sistema en su forma global, no est capacitado para soportar el grado de crecimiento acelerado en las ventas porque despus de cierto tiempo, se llega a un colapso, resultado que parece contradictorio e ilgico. En general, el enigma podra ser: Qu factores pueden explicar el hecho de que una empresa pueda colapsar, cuando se extrae una parte del sistema para optimizarla y reinsertarla dentro del sistema? Al retomar el ejemplo anterior del departamento de ventas, el hecho aparentemente inexplicable del colapso de la empresa constituye lo que se denomina un enigma. Despus de visualizar el sistema como un conjunto, la respuesta es: Precisamente se debe al aumento de ventas que el sistema colapsa. El "enigma", en este caso, podra haberse planteado como una reduccin inexplicable en las utilidades de la empresa. As, el Pensamiento Sistmico puede tener enormes beneficios en su aplicacin a todo nivel. En efecto, ya que puede ser aplicado en el mbito personal, empresarial, institucional, nacional y mundial. El anlisis de sistemas familiares, comerciales o ecolgicos presenta un mismo reto: descubrir efectos no evidentes, pero cruciales que pueden causar cambio de una variable en otra. El valor del Pensamiento Sistmico radica en el hecho de ser una herramienta en el diseo de soluciones duraderas acerca de problemas de diversa ndole. En un sentido ms simple, el Pensamiento Sistmico produce una fotografa ms exacta de la realidad, de tal manera que se pueden comprender las fuerzas naturales del sistema con el objetivo de
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obtener los resultados deseados, al mismo tiempo que conduce a las personas involucradas a pensar en problemas y soluciones con un ojo puesto en el largo plazo, y otro en las consecuencias inesperadas que puedan surgir.
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CAPTULO 1 EJERCICIOS SUGERIDOS
1.1. Realice
una
investigacin
bibliogrfica
acerca
del
tema
PENSAMIENTO
SISTMICO. Mencione libros, artculos, sitios electrnicos que traten el tema. Su lista debe incluir, como mnimo, 20 referencias. Para hacer esto, es aconsejable utilizar trminos en idioma ingls como: system thinking o system dynamics. 1.2. Proponga un ejemplo interesante de cmo una causa aparentemente pequea puede producir un impacto negativo y grande en una empresa de servicios. 1.3. El primer captulo menciona el aprendizaje colectivo como una de las disciplinas que propone Peter Senge. Enumere factores que, en su opinin, contribuyan al proceso de aprendizaje de un equipo de trabajo en distintos contextos. En otras palabras, Cules son, a su juicio, las tcnicas que un equipo debe practicar para facilitar y estimular el aprendizaje colectivo? Exponga cinco y explique cada una. Estos factores que usted propone pueden coincidir parcial o totalmente con los que sustenta Senge. Lo importante es que reflejen el criterio suyo. 1.4. Localizar uno de los artculos originales del Dr. James Forrester en el campo de System Dynamics o Dinmica de Sistemas, que enfoquen los fundamentos de esa teora y sus aplicaciones. Una vez seleccionado el artculo, comntelo en al menos una pgina, desde su perspectiva. 1.5. En el presente captulo se establecieron las condiciones para aplicar el Pensamiento Sistmico en sistemas existentes. A su criterio, Cules deberan ser las condiciones para aplicar el Pensamiento Sistmico en sistemas an no existentes, es decir, en la fase de diseo parcial o total?
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COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA Y ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO
2.1. DIMENSIONES DE UN SISTEMA. Como ya se explic, el Pensamiento Sistmico se centra en el concepto de sistema porque deseamos profundizar un poco en la respuesta de Qu es un sistema? Ya se dijo que un sistema est integrado por una serie de elementos que interactan bajo determinado objetivo. Sin embargo, al ahondar un poco ms en la verdadera naturaleza de un sistema, se puede afirmar que consta de las siguientes dimensiones, ver la figura 2-1. a. La parte tangible: Un sistema la tiene porque puede involucrar componentes fsicos como maquinaria y equipo, pero tambin recurso humano. Sin embargo, adems de esta parte tangible, existen otras dos dimensiones fundamentales que generalmente se omiten al considerar un sistema. A continuacin se presentan:
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b. El flujo de informacin: Se refiere a todo lo que en trminos de informacin fluye de un componente a otro, especialmente entre seres humanos. Las instrucciones, las rdenes y los datos podran ejemplificar este punto. c. Modelos mentales: Es la actitud que adopta una persona ante la percepcin de su entorno y constituye la parte ms subjetiva e intangible de un sistema.
Flujo de Informacin
Modelos Mentales
Estructura Tangible Figura 2-1: La estructura de Sistemas Se relata a manera de ancdota que en el M.I.T., donde surgi la disciplina del Pensamiento Sistmico, los estudiantes de este tema que se encuentran en su fase inicial se renen y por medio de un juego de simulacin, desempean roles de productores, distribuidores y vendedores minoristas de algn producto. Dicho juego ha sido cuidadosamente diseado para que el grupo de estudiantes, invariablemente, experimenten situaciones interesantes. En efecto, los resultados del juego son altamente dependientes de los modelos mentales de los participantes.
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Dentro de esta simulacin se podra tener, por ejemplo, el caso de un vendedor minorista que pide determinada cantidad de algn producto. Despus de transcurrido el perodo usual de entrega, el distribuidor le despacha nicamente la mitad de la cantidad del producto solicitado. Las posibles actitudes adoptadas por este vendedor minorista seran: Primera actitud: El vendedor minorista, al recibir la mitad del producto requerido en su pedido, duplica la cantidad en el siguiente pedido y se asegura as, segn l, de recibir, tanto el complemento del primer pedido como el segundo en forma completa, y un poco ms, por si acaso. Si en el siguiente pedido vuelve a suceder lo mismo, esto puede irritar al vendedor minorista y su reaccin podra ser la de cuadruplicar la cantidad de su prximo pedido. Segunda actitud: El vendedor minorista de forma comprensiva otorga al proveedor el beneficio de la duda, al asumir que a causa de un factor limitante pero temporal se le despach menos de lo solicitado. En otras palabras, el distribuidor hace uso de su buena fe y, a pesar que estos atrasos en los pedidos le estn provocando un cuello de botella, en su siguiente pedido decidir solicitar solamente lo necesario y, al adoptar la misma actitud, puede seguir comportndose de esa misma manera durante un buen tiempo, aunque los despachos sean irregulares. En ambos casos, se observa que la situacin es casi idntica debido a que los productos son los mismos, as como los flujos de informacin. Sin embargo, los modelos mentales son los que cambian y, consecuentemente, esto queda reflejado en el sistema. En el primer caso, cuando se trata de grandes redes de distribucin, esta actitud puede conducir rpidamente a un caos y un colapso o quiebra total de la empresa productora. En
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el segundo caso, un atraso temporal en la produccin, y por ende en la distribucin, se recuperan y el sistema logra nuevamente un estado estable, de manera rpida. El anterior ejemplo pone en relieve el hecho de que el comportamiento de un sistema no depende nicamente de sus componentes tangibles ni de los flujos de informacin, sino tambin de elementos intangibles como los paradigmas en las mentes de los actores involucrados. 2.2. FORMAS DE CARACTERIZAR LA COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, para que un sistema se considere complejo, el mismo debe presentar las siguientes caractersticas: 1) Poseer varios componentes con mltiples y fuertes interdependencias: El sistema debe ser complejo en el sentido de estar fuertemente integrado, es decir, todos los elementos del sistema interactan, y al alterarse alguno de ellos, todos los dems sern afectados incluyendo, posiblemente, l mismo. As, la complejidad se deriva del hecho que existe una fuerte interdependencia en los elementos. Un sistema fuertemente integrado podra ser el que est compuesto por los ndices macro-econmicos de un pas, como la tasa de cambio del dlar, tasas de inters bancario y la liquidez, entre otros. Al cambiar una de ellas, todas estas variables sern afectadas en algn momento porque existe interdependencia. Por ejemplo, el aumento en la liquidez del sistema econmico causa automticamente un efecto o un cambio en las dems variables econmicas, por lo que ninguna accin puede considerarse en forma aislada. Adems, estas dependencias usualmente son circulares. 2) Ser dinmico: Esto se refiere a que los estados de un sistema cambian constantemente en una forma
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no predecible. Un sistema aumenta su dinmica cuando sus estados cambian, no solamente al fluctuar sus variables internas, sino tambin bajo la influencia de factores externos. Se analiza el siguiente contraejemplo: Al hablar en trminos de ingeniera civil, la estructura de un edificio se considera compleja, pero bajo el enfoque del Pensamiento Sistmico, el sistema no puede caracterizarse como complejo porque es esttico, es decir, no cambia en forma notoria con el tiempo. Este dinamismo, difcilmente predecible, es lo que a un sistema lo caracteriza ser complejo. 3) Presentar tipos de comportamiento que resultan poco evidentes o contrarios a una intuicin: La complejidad tambin puede caracterizarse por comportamientos totalmente distintos a los esperados como consecuencia de polticas, acciones o decisiones que podran aplicarse sobre el sistema. Muchas soluciones, aparentemente eficaces y obvias, fallan o empeoran las condiciones actuales. En un ejemplo anteriormente expuesto, en donde se plante el caso de una empresa que aument la eficiencia del departamento de ventas, a tal punto que fue precisamente ese buen resultado que hizo colapsar a la empresa. A primera vista, este comportamiento result contra-intuitivo. 4) Necesidad de ventanas largas de observacin: En muchas ocasiones, el aprendizaje se torna difcil cuando la causa y el efecto estn distantes en el tiempo. Est comprobado que la dificultad en el aprendizaje de un sistema aumenta cuando ste tiene un tiempo de respuesta tardo. Para ilustrar este punto, se analiza el siguiente ejemplo. Imagine a un nio de alrededor 5 aos, que se esfuerza por ajustar la temperatura del
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agua en una ducha con dos grifos de agua. Cabra preguntarse: Por qu se le dificulta tanto al nio ajustar las llaves para que la combinacin le produzca la temperatura adecuada del agua? La explicacin simplemente es que a su corta edad el sistema le resulta bastante complejo y esto no debido al nmero de llaves que l tiene que operar, pues son sencillamente 2 llaves, sino a la distancia temporal entre la causa y el efecto. Por ejemplo, si el nio abre la llave del agua caliente, la temperatura del agua que sale de la ducha no aumentar en forma inmediata. Debido al retraso, puede ser que el nio abra totalmente la llave del agua caliente y luego de algunos segundos, el agua que sale de la ducha alcanza una temperatura insoportable y el nio grita de dolor. Esta oscilacin en la temperatura del agua se repite debido a la tardanza en la respuesta del sistema y a la dificultad de aprendizaje para el nio que se deriva de esto. Por lo tanto, el tiempo de aprendizaje prolongado es otra forma de caracterizar a un sistema complejo, y el enigma podra darse debido al tiempo que transcurre antes de que el resultado o el efecto sean visibles. Se necesita entonces una ventana de observacin ms amplia para llegar a ventana de observacin corta. 5) Presentar un costo de oportunidad o balance (en ingls tradeoff): La toma de determinada decisin no conlleva dos glorias juntas, adems la misma complejidad del sistema obliga a escoger entre una u otra situacin. Dicho en otras palabras, en forma general, el beneficio que se genera a partir de una solucin o accin causa prdidas en otras reas. Este punto se ejemplifica a continuacin. Imagine, utpicamente, un pas perfecto con una tasa cero de desempleo, una calidad de vida excelente, una seguridad total en todas partes, una atmsfera de paz, cultura, respeto y otras bondades. Este paraso terrenal atraera pronto, sin lugar a dudas, una interminable fila de inmigrantes. Sin embargo, provocara la sobrepoblacin de ese pas, lo que a su vez repercutira en revertir dichas favorables condiciones de vida. Este y muchos ejemplos una
conclusin bien fundamentada. En sistemas complejos no se puede concluir nada con una
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adicionales ilustran que debe observarse un balance, es decir la complejidad del sistema exige una decisin constante para equilibrar resultados. As, una de las caractersticas de la complejidad de un sistema se deriva del hecho de no operar libremente en un rea, sin perder en otra. Por supuesto, lo anterior est relacionado con la primera caracterstica en la que se afirma que todos los elementos del sistema estn fuertemente integrados. Sin embargo, aqu se hace nfasis en que no solamente son interdependientes sino que, adems, estn relacionados de forma inversa, es decir, la modificacin en alguna parte del sistema conlleva un decremento en otra dimensin, o viceversa. 2.3. ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO. Al aplicar el Pensamiento Sistmico se consideran las siguientes etapas, ver la figura 2-2:
Acertijo organizacional PRIMERA ETAPA: Medicin
Identificacin de un enigma
SEGUNDA ETAPA: Explicacin

Modelo sistmico
TERCERA ETAPA: Comprobacin

Modelo comprobado
Ajuste al modelo
Figura 2-2: Etapas del Pensamiento Sistmico
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Es importante notar que la medicin y la comprobacin estn relacionadas con el enigma inicial, que usualmente involucran el anlisis de patrones de comportamiento del sistema. Cuando se habla de patrones de comportamiento, queda tcita la medicin de variables. Efectivamente, un sistema atraviesa por estados, los cuales pueden ser descritos por medio de los valores que poseen las variables del sistema en ese estado. As, las variables, su medicin y graficacin jugarn un papel clave en lo que sigue. Por ello es que un patrn de comportamiento presupone variables a observar y usualmente datos para graficar. Por esto, en la prctica, es importante tener una disciplina de registro o anotacin de datos, ya que los patrones de comportamiento deben ser sujetos a una precisa medicin e, idealmente, a una validacin estadstica. La primera etapa, la de medicin, est enfocada a identificar un enigma. Como se explic en los captulos anteriores, un acertijo empresarial u organizacional surge porque se observa un patrn de comportamiento aparentemente inexplicable. Por supuesto, estos misteriosos patrones de comportamiento se detectan a travs de una ventana adecuada de observacin, suficientemente amplia, al utilizar mtodos estadsticos o registros con base en la experiencia. En la segunda etapa, la de explicacin, se crea un posible modelo conceptual que ayude a elucidar ese aparente enigma. Dicho modelo ser construido sobre la base de lenguaje grfico y herramientas analticas propias del pensamiento que sern expuestas en captulos posteriores. Por medio de este modelo, se desarrolla una explicacin lgica del patrn de comportamiento y se vislumbran las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias. Es preciso aclarar que un fenmeno se considera enigma durante el lapso de observacin en el cual es difcilmente explicable a partir de las reglas o modelos mentales actuales. Sin embargo, desde el momento en que se conoce su solucin, el enigma como tal desaparece.
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En la tercera etapa surge la comprobacin del modelo creado. El objetivo es evaluar si el modelo corresponde al enigma que se ha identificado en la fase inicial. A lo largo de esta etapa se verifica si la explicacin formulada es consistente con el enigma inicial. Se debe tener claro el hecho de que, no necesariamente si el modelo explica con exactitud el comportamiento inicial, signifique una garanta de la validez de la respuesta. La bondad de ajuste en la explicacin a la realidad es una condicin necesaria, pero no suficiente, para la adecuacin del modelo a la realidad. Durante esta tercera etapa, se contempla un proceso de retroalimentacin en el sentido de que, como producto de la comprobacin, se pueda mejorar el modelo originalmente planteado y ajustarlo mejor al enigma inicial. Existe otro concepto relacionado al de patrn de comportamiento, conocido como arquetipo. 2.4. ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO. Cualquier variable puede estar sujeta a una serie de comportamientos en el tiempo. Sin embargo, en la literatura del Pensamiento Sistmico, los comportamientos tpicos o clsicos, es decir aquellos que se repiten con cierta frecuencia, merecen el calificativo de arquetipo. Etimolgicamente, el vocablo arquetipo significa modelo original, principal o primario. En otras palabras, es un tipo estndar o clsico de comportamiento, es por esto que se le denomina arquetipos de comportamiento. De esta forma, dentro de los comportamientos observables de un sistema, que adems son infinitos, existen algunos cuadros tpicos que merecen el calificativo de arquetipos. La identificacin de arquetipos resulta de gran ayuda en el diagnstico. Por ejemplo, cuando una persona consulta a su mdico y le detalla los sntomas, el cuadro puede ser tan tpico que el mdico reconozca que se trata de un arquetipo y el diagnstico, as como el tratamiento, se facilitan considerablemente. De la misma manera, en el campo del
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Pensamiento Sistmico la identificacin de un arquetipo puede significar un enorme avance en el anlisis y comprensin de un enigma. As, los arquetipos constituyen un vehculo natural para clarificar y verificar los modelos mentales acerca de los sistemas, y juegan un papel preponderante en el Pensamiento Sistmico. Un sistema complejo tiene similitud con una caja negra. Difcilmente puede observarse algo a travs de ella, sin embargo los comportamientos son los elementos externamente visibles. Por ello es que el patrn de comportamiento ser el punto inicial y final de cualquier anlisis en el contexto del Pensamiento Sistmico. Es til identificar los arquetipos porque cuentan con explicaciones casi
prefabricadas, es decir, cuando se observa un patrn de comportamiento bajo el contexto del Pensamiento Sistmico, la primera parte es observar o medir y la segunda, explicar o construir modelos. Es sobre la base de la identificacin de un modelo de comportamiento arquetpico que es posible construir explicaciones prcticamente preestablecidas. A continuacin se presentan los cinco arquetipos bsicos del Pensamiento Sistmico, y que sern desarrollados con ms detalle en el captulo siguiente. Es necesario mantener en mente que cada uno de los arquetipos se representa de forma grfica. El eje vertical (el de las Y) mide el valor de alguna variable cuyo comportamiento se desea estudiar. El eje horizontal (el de las X) es el del tiempo. Aunque las grficas pueden representar valores extractados de mediciones precisas, usualmente se utilizan para comunicar en forma grfica el comportamiento grosso modo de una variable.
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Crecimiento exponencial

Bsqueda de metas
Tiempo Crecimiento en S
Tiempo Oscilacin
Tiempo Sobrecrecimiento y colapso
Tiempo
Tiempo
Figura 2-3: Arquetipos de comportamiento En la figura 2-3 se puede observar un conjunto de arquetipos que lgicamente no tienen forma geomtrica exacta.
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Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs, Ph.D. CAPTULO 2 EJERCICIOS SUGERIDOS
2.1.
Como se explic en el presente captulo, un sistema tiene tres dimensiones: la parte tangible, los flujos de informacin y los modelos mentales. Desarrolle esta idea por medio de un ejemplo que contraste cada una de las tres dimensiones anteriores. El ejemplo es libre. El propsito es desarrollar la conciencia respecto de la importancia de cada una de esas dimensiones.
2.2.
Ejemplifique cada una de las caractersticas de un sistema complejo. Puede presentar un ejemplo de un sistema que exhiba cada una de ellas. Recuerde que estas caractersticas son: a. Fuerte integracin b. Dinmico (con grado de incertidumbre) c. Presentar tipos de comportamiento que resultan poco evidentes o contrarios a una intuicin d. Necesidad de ventanas largas de observacin e. Presentar un costo de oportunidad o balance (en ingls tradeoff)
2.3.
Plantee un enigma en forma de patrn de comportamiento. Sea cuidadoso en escoger una variable definida, una ventana de observacin adecuada y estadsticas concretas. Tambin tenga cuidado de que la solucin al enigma no sea demasiado obvia a primera vista.
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ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO Y LENGUAJE SISTMICO
3.1. EXPLICACIN DE TIPOS PRIMARIOS. Dentro del contexto de los patrones de comportamiento, el captulo anterior introdujo el concepto de arquetipos, que inclua los cinco arquetipos primarios. Se describe aqu, con ms detalle, cada uno de ellos. Las figuras 3-1 a 3-5 describen estos cinco arquetipos primarios. Como se explic en cada uno de los cuadros es necesario entender que el eje horizontal (eje de X) corresponde al tiempo, en tanto que el eje vertical (eje de Y) se relaciona con los valores que toma la variable que se analiza.
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1) Primer arquetipo primario: tipo exponencial o de crecimiento violento. Como lo muestra la figura 3-1, este tipo de comportamiento se ajusta para describir una variable que crece en el tiempo de una manera particularmente acelerada. Es decir, se observa no solamente un incremento, sino un crecimiento ms que proporcional al tiempo. Claramente, el trmino exponencial proviene del contexto matemtico en donde una funcin de ese tipo es la que experimenta este tipo de desarrollo. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar asociado a lo que se denominar un crculo de refuerzo.
Crecimiento exponencial
Tiempo
Figura 3-1: Arquetipo Primario: Crecimiento exponencial Un ejemplo clsico de un arquetipo de comportamiento exponencial es la explosin en el nmero de usuarios de la Internet durante los ltimos aos. En general, los productos o servicios llamados de moda, atraviesan por una etapa de crecimiento exponencial. Claro est, la grfica corresponde a una ventana de observacin razonable y adecuada en la que solamente se verifica este tipo de crecimiento. La variable tambin puede experimentar comportamientos diferentes a partir de cierto punto fuera de esa ventana de observacin, sin embargo, esto no se toma en cuenta en un arquetipo primario estrictamente exponencial. Lo que s es posible es que, dentro de una misma ventana de observacin, despus de un crecimiento de tipo exponencial, el crecimiento, por ejemplo, se detenga. Como se ver ms adelante, esta y otras situaciones similares correspondern a otros arquetipos primarios que, lgicamente, no es el estrictamente exponencial.
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2) El segundo arquetipo primario es el que se conoce como bsqueda de metas. Observe la figura 3-2. En este caso, el valor de una variable expresada, como siempre, en funcin del tiempo, trata de ajustarse a una meta, a un valor fijo, que se representa por una lnea horizontal. Los valores de la variable empiezan a crecer o decrecer con el fin de ajustarse a dicha meta. Se dice que la curva que representa el comportamiento de la variable en el tiempo, se acerca en forma asinttica a la recta horizontal que es la meta. Nuevamente, el trmino asinttica se deriva de la matemtica en donde se dice que una curva es una asntota a una recta cuando se acercan progresivamente, en forma cada vez ms ajustada, pero sin llegarse a cruzar. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar asociado a lo que se denominar crculo de balance.
Bsqueda de metas
Tiempo
Figura 3-2: Arquetipo Primario: Bsqueda de metas Ejemplo: El caso tpico es el de los sistemas de autorregulacin como los sistemas de aire acondicionado, en los cuales la temperatura de medio ambiente se disminuye hasta llegar a un punto meta en que se estabiliza.
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3) El tercer arquetipo primario se observa en la figura 3-3 y es conocido como crecimiento en S (se le llama as por la forma de la curva). Como muestra la grfica, este arquetipo en un principio tiene crecimiento en forma exponencial hasta llegar a un punto en el que empieza a estancarse. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar asociado a una combinacin de un crculo de refuerzo y un crculo de balance.
Crecimiento en S
Figura 3-3: Arquetipo Primario: Crecimiento en S Ejemplo: Imagine el caso de una empresa que ofrece el servicio de cable por televisin en una zona residencial a la cual ese tipo de servicio es nuevo. Si la empresa tiene xito en su mercadeo, podra observarse un crecimiento de tipo exponencial en la variable nmero de usuarios, ya que las nuevas ventas van aumentando en forma ms que proporcional por la informacin que rpidamente se va distribuyendo de casa en casa. Luego, lgicamente ese crecimiento en el nmero de usuarios debe detenerse para estancarse debido a que el nmero de viviendas en el sector constituye un factor limitante e infranqueable.
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4) El siguiente arquetipo primario se presenta cuando no se logra estabilizar una situacin. En la figura 3-4 se observa una oscilacin de cierta forma acentuada, que tiene porciones intercaladas de crecimiento y decrecimiento de una variable, sin que la misma se estabilice. En matemtica, una grfica de este estilo recibira el calificativo de sinusoidal.
Oscilacin
Tiempo
Figura 3-4: Arquetipo Primario: Oscilacin Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar asociado a lo que se denominar crculo de balance con retrasos. Ejemplo: En los sistemas de autorregulacin a los que nos habamos referido anteriormente, este tipo de comportamiento se produce cuando hay algn retraso en la medicin del estado actual de sistema. Por mencionar un caso, si se considera el mismo sistema de aire acondicionado que nos sirvi para ilustrar el arquetipo primario de bsqueda de metas, pero esta vez con un retraso en el termostato, la temperatura del medio ambiente experimentara subidas y bajadas en la temperatura meta. El tamao de estas oscilaciones estara influenciado por el retraso de la puesta en marcha o detencin de los mecanismos de enfriamiento.
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5) El ltimo arquetipo primario es el que representa un sobrecrecimiento y colapso, que se ilustra en la figura 3-5, en donde la variable tiene en su primera fase un crecimiento, y luego, se observa un colapso o decrecimiento pronunciado. Desde el anlisis del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar asociado a dos crculos de refuerzo.
Sobrecrecimiento y Colapso
Tiempo
Figura 3-5: Arquetipo Primario: Sobrecrecimiento y Colapso Ejemplo: Un caso tpico lo representa una compaa que, debido a una exitosa y oportuna campaa de ventas, experimenta un crecimiento extraordinario en muy poco tiempo pero que colapsa debido a que su capacidad de atencin no creci a igual ritmo que la demanda. La empresa People Express, cuyo caso se expone en un uno de los apndices, es aleccionador ejemplo que ilustra este arquetipo primario. 3.2. ARQUETIPOS DUALES. Todos los arquetipos tienen un dual, que es un comportamiento que establece el patrn inverso al comportamiento asociado. Desde el punto de vista grfico, el concepto dual est asociado a una grfica que corresponde al reflejo simtrico de la grfica del original. Por ejemplo, el dual del arquetipo exponencial corresponde a un patrn de comportamiento en el que se establece un decrecimiento violento, en lugar de un crecimiento. Note que el concepto principal en ambos patrones (crecimiento exponencial y decrecimiento exponencial) es anlogo. Resulta claro que en un problema dado, con tan slo cambiar la variable cuyo comportamiento se est considerando en una grfica, se puede derivar otra grfica que
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ilustre el comportamiento dual. Por ejemplo, una grfica que muestra el crecimiento exponencial de los clientes insatisfechos de una empresa sera fcilmente transformable en otra grfica anloga, pero dual, que podra representar la disminucin exponencial de los clientes satisfechos. Lo nico que cambiara es la variable que se est considerando, pero el fenmeno subyacente sera el mismo. En otras palabras, una misma situacin, dependiendo de cmo se plantee, puede analizarse en forma equivalente por medio de su dual. Es importante notar que, en ese sentido, todos los arquetipos primarios presentados aqu poseen un dual. Adems, como se ver ms adelante, un arquetipo y su dual permiten ser explicados por mecanismos totalmente equivalentes, es decir, por medio de las mismas combinaciones de crculos de balance o crculos de refuerzo. 3.3. ESTRUCTURA DEL LENGUAJE SISTMICO. Como se expuso en el segundo captulo, al Pensamiento Sistmico, segn la escuela que se sigue en este texto, se le asocia un lenguaje muy particular y especfico. Prcticamente es un lenguaje que simplificar la descripcin de los mecanismos que explican los principales arquetipos de comportamiento que dan principio a un anlisis sistmico. Los crculos de refuerzo y los crculos de balance sern descritos fcilmente en este tipo de lenguaje sistmico cuya caracterstica ms sobresaliente radica en que propicia hablar en crculos. En otras palabras, como se seal en el primer captulo, el lenguaje sistmico estimula la descripcin de las relaciones causa-efecto no lineales. Es decir, por ejemplo, enfocar no solamente los problemas y nuestras soluciones, sino los nuevos problemas que puedan crear dichas soluciones. Para presentar en forma intuitiva los crculos de refuerzo y los crculos de balance, que se encuentran en el ncleo del lenguaje y pensamiento sistmico, se presenta un
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ejemplo clsico en la literatura sobre el tema, en el cual se involucran gallinas, huevos y calles. Observe la figura 3-6.
Gallinas que atraviesan la calle
Gallinas
Huevo
Figura 3-6: Ejemplo clsico de un crculo de refuerzo y balance Primero, se considera el crculo de las gallinas y los huevos que se observa en la parte derecha de la figura 3-6. Un mayor nmero de gallinas produce, lgicamente, una mayor cantidad de huevos. Pero estos huevos, a su vez, representan, a la larga, ms gallinas. Si este crculo de causa-efecto se repite, se produce un aumento, en teora ilimitado. A este tipo de crculo se le conoce como crculo de refuerzo. Por supuesto, este ejemplo no pretende definir formalmente, ni mucho menos limitar, el concepto de crculo de refuerzo. Este desarrollo ms preciso se har en trminos del lenguaje sistmico que ser presentado ms adelante. Por otra parte, existen crculos de balance, por medio de los cuales se puede describir un fenmeno distinto al del tipo anterior. Siguiendo con nuestro ejemplo, es fcil entender porqu a mayor nmero de gallinas, se da una mayor cantidad de gallinas que atraviesan calles, lo que implica, a su vez, un mayor nmero de gallinas atropelladas. Esto merma la poblacin de gallinas. Este tipo de crculo de causa-efectos se conoce como crculo de balance. Ver la parte izquierda de la figura 3-6.
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Por supuesto, el ejemplo anterior no encaja en el ambiente acadmico o empresarial, pero pretende introducir de manera simple los aspectos fundamentales del lenguaje sistmico. Alrededor de estos conceptos, es decir de crculos de balance y de crculos de refuerzo, se incluir, ms adelante, una serie de ejemplos. Como cualquier lenguaje, una de las funciones principales del lenguaje sistmico es facilitar la comunicacin e interaccin entre personas que se encuentran analizando un mismo problema. Por lo general, influenciado por su experiencia y formacin, cada integrante de un grupo de trabajo percibe el mismo problema de distinta manera. A travs de un idioma comn, es decir el lenguaje sistmico, los integrantes de ese grupo son capaces de expresar su anlisis del problema y discutir las discrepancias. En general, en todo lenguaje, por ejemplo en el idioma espaol, ingls o en los mismos lenguajes de programacin, existe una estructura cuyo punto de partida son los elementos atmicos4. La manera y el orden en que se utilizan estos elementos atmicos, define la sintaxis del lenguaje. As, el lenguaje sistmico, como cualquier otro lenguaje, posee una sintaxis, aunque la misma es de naturaleza grfica. A continuacin, se exponen los elementos atmicos que conforman esa sintaxis, a partir de los cuales se construirn modelos complejos. 1) Las variables: Forman parte de los elementos bsicos del lenguaje sistmico y deben ser cuantificables y estar bien definidas. Esto ayudar a evitar confusiones. Por ejemplo, en el contexto de la produccin industrial, una persona podra llamarle a una variable inventario al referirse a inventario de producto en proceso de produccin cuando realmente debera ser inventario de producto terminado. Por otro lado, por ejemplo, en el contexto de las empresas de servicio, una persona podra suponer que la variable clientes
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Los elementos atmicos, por su estructura bsica tienen significado nico. Son elementos que no pueden
definirse. Son los pequeos elementos que permitirn construir una estructura ms compleja. En el idioma espaol estos elementos atmicos son las palabras.
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insatisfechos son clientes que se han ido, en tanto que otro individuo podra pensar que esa misma variable atae a los clientes que la empresa an atiende pero que se encuentran descontentos con el servicio que se les da. Ejemplo: Consideremos el tipo de cambio de la moneda de un pas con relacin a una divisa extranjera. En ese contexto, las siguientes podran ser consideradas variables dentro del anlisis sistmico: demanda de dlares, oferta de dlares, tasa de inters bancario y especulacin. Podra asignrsele a cada variable una abreviatura o una etiqueta y formar un catlogo de variables con su respectiva explicacin detallada. 2) Arcos causales: Se utilizan en el lenguaje sistmico cuando se observa que una variable causa un efecto sobre otra. En otras palabras, el hecho de que una variable crezca o disminuya, afecta a otra en una forma directa y causal, es decir, una variable es realmente la causa directa del cambio en otra. Cuando esto sucede, la situacin se representa por medio de un arco con direccin o flecha que sale de la primera variable, la que se considera variable causal, hacia la segunda, es decir, la que se toma como variable efecto. Por supuesto, una misma variable puede tener varias flechas que salgan o lleguen a ella. Por ejemplo, el alto precio en algn servicio tendr un efecto en la demanda del mismo (todos los dems factores constantes), por lo que se puede establecer un arco causal entre la variable precio y la variable demanda (de hecho, las leyes del mercado explican que la anterior relacin es doblemente causal). Si se considera por otro lado el trnsito en una ciudad determinada, el nmero de accidentes se ve afectado con el mismo, de tal suerte que se establece una relacin causal entre el trnsito y el nmero de accidentes.
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Pensamiento Sistmico 3) El signo en un arco causal:
Todo arco causal debe tener asociado un smbolo que puede ser, ya sea positivo +, denotado en forma equivalente por medio de la letra S, o bien un signo negativo -, representado en forma equivalente por medio de la letra O. Se utilizar +, o en forma equivalente la letra S, cuando la segunda variable, es decir la variable efecto, se ve alterada por la variable causa, en la MISMA direccin. Esto significa que si, por ejemplo la variable causa aumenta, entonces la variable efecto incrementar tambin, o, contrariamente, si la variable causa disminuye, la variable efecto tambin decrecer. Es debido a que la causalidad se establece en la misma direccin que se utiliza la letra S, por la palabra en ingls same, que significa igual. De manera anloga, se utilizar -, o equivalentemente letra O, cuando la segunda variable, es decir la variable efecto, se ve afectada por la variable causa, en la direccin OPUESTA. As, por ejemplo, si la variable causa aumenta, entonces la variable efecto disminuir, o, contrariamente, si la variable causa disminuye, la variable efecto aumentar. Es debido a que la causalidad se establece en direccin opuesta que se utiliza la letra O, por la palabra en ingls opposite, que significa opuesto. Es obligatorio que un arco causal est acompaado de un y solamente un signo. Ejemplo: Si se considera el precio de algn producto o servicio, la leyes del mercado ensean que el efecto sobre su demanda establece una causalidad en sentido inverso, as en los arcos respectivos que unen a esas dos variables, precio y demanda, debe apuntarse un signo negativo. 4) El smbolo de retraso: Est asociado con los arcos causales cuando el efecto causal sobre una variable, ya sea en forma de crecimiento o decrecimiento, no es observable en forma inmediata. Por
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supuesto, esta lentitud es relativa pues se compara con la velocidad de los efectos en los otros arcos causales de un mismo modelo. Por lo tanto, si la rapidez de accin de un arco causal en particular es significativamente menor comparada con la mayora del resto del efecto del resto de arcos causales, la utilizacin del smbolo de retraso o delay, como se identifica en idioma ingls, queda justificada. Ejemplo: Analicemos el caso de un estudiante que desea mejorar sus calificaciones. Las principales variables que intervienen en la explicacin de esta situacin podran ser, por ejemplo: nmero de horas invertidas en estudio y resultados o calificaciones. Por supuesto, las relaciones causales entre ambas variables resultan obvias: a mayor nmero de horas invertidas en estudio, ms altas debern ser las calificaciones obtenidas. La causalidad es de tipo positiva. Sin embargo, la experiencia muestra que en este caso, sera necesario, adems del signo positivo, asociar un retraso en el arco de causalidad porque el estudiante lgicamente no podr esperar un resultado de forma inmediata. Un anlisis similar podra aplicar al efecto de las dietas para reducir peso. A partir de estos elementos bsicos del lenguaje sistmico, se irn construyendo los modelos ms complejos que explican los mecanismos detrs de los arquetipos de comportamiento. Para finalizar, es interesante sealar el hecho de que el lenguaje, adems de constituir un vehculo de comunicacin, tambin puede llegar a moldear nuestro pensamiento. Peter Senge afirma: Language shapes perception (El lenguaje moldea la percepcin). Es interesante detenerse en esta idea para enfatizar que el lenguaje sistmico no representa simplemente un vehculo para transmitir pensamientos. Puede de hecho propiciar una nueva forma de pensar! Efectivamente, muchas personas que aprenden la sintaxis del lenguaje sistmico y seguidamente lo utilizan, experimentan una influencia de ese lenguaje sobre sus razonamientos. Como alguien afirm: Ya nunca pens de la misma manera, despus de que aprend a hablar en crculos.
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En resumen, el lenguaje es un vehculo a travs del cual se podrn ventilar o expresar diversas ideas o pensamientos, pero tambin constituye un estmulo para enfocar los problemas de una manera diferente.
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CAPTULO 3 EJERCICIOS SUGERIDOS 3.1. 3.2. 3.3. Presente un ejemplo de cada uno de los arquetipos de comportamiento bsicos. Proponga otro arquetipo de comportamiento y ejemplifquelo. Proporcione un ejemplo de crculo de refuerzo. El ejemplo debe involucrar al menos 4 variables y justificar que se trata de un crculo de refuerzo. Tambin explique el crculo de refuerzo en sus dos posibles comportamientos: virtuoso y vicioso. 3.4. Proporcione un ejemplo de crculo de balance donde involucre al menos 4 variables y justifique que se trata de un crculo de balance. Entre las variables, diga cul es la que se pretende mantener controlada para obtener un balance. 3.5. De qu manera podra presentarse una combinacin de un crculo de refuerzo y balance? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los posibles comportamientos de las variables. 3.6. De qu manera podra presentarse una combinacin de dos crculos de refuerzo? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los posibles comportamientos de las variables. 3.7. De qu manera podra presentarse una combinacin de dos crculos de balance? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los posibles comportamientos de las variables.
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LENGUAJE SISTMICO ARCOS CAUSALES Y CRCULOS DE REFUERZO
4.1. LA UNIVERSALIDAD DEL LENGUAJE SISTMICO. El lenguaje sistmico, cuyo fundamento sintctico se present en el captulo anterior, es universal en el sentido de que no se requiere que quienes lo utilizan nativo. Se han observado grupos, con integrantes originarios de diferentes pases, que trabajan sobre la resolucin de un problema o enigma. Es curioso advertir que cada integrante interpreta mentalmente el enigma, quizs en su lengua de origen, pero luego, a travs del lenguaje sistmico, el grupo llega a plantear una compartan el mismo idioma
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explicacin sin necesidad de mayor traduccin entre los integrantes del grupo. La simbologa del lenguaje sistmico, por su naturaleza grfica, constituye un nuevo idioma universal con mayor riqueza de expresin para los anlisis de tipo sistmico. Es entonces sorprendente percatarse de cmo un grupo en donde sus integrantes hablan distintos idiomas, rompen barreras culturales e integran explicaciones acerca de un enigma, y comienzan a proponer soluciones al problema. As, el empleo del lenguaje sistmico permite intercambiar y validar complejos razonamientos y descripciones que requeriran, de otra forma, demasiado tiempo de traduccin y conversacin, con el agregado de gran riesgo de inexactitud y equivocacin. En el presente captulo se aclararn algunos aspectos sobre la semntica del lenguaje sistmico, es decir, sobre el significado de sus construcciones sintcticas. 4.2. OBSERVACIONES SOBRE ARCOS CAUSALES. A continuacin se realizan algunas aclaraciones sobre el verdadero y completo significado de los arcos causales. Como se explicaba en el captulo anterior, el arco causal se representa en forma diagramtica por medio de arcos con direccin o flechas entre dos variables, ver la figura 4-1. Se establece un arco causal entre dos variables cuando el aumento o disminucin en la variable causa, es decir, la variable de donde parte el arco, provoca un impacto en el comportamiento de la variable efecto, o sea, la variable hacia donde llega el arco.
S VARIABLE CAUSA o V1 VARIABLE EFECTO o V2
Figura 4-1: Identificacin de un arco causal
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Es importante aclarar que son los arcos y no las variables las que implican un cambio, incremento o decremento. Algunas personas que utilizan el lenguaje sistmico por primera vez, confunden este aspecto e introducen, errneamente, variables que sugieren un cambio. Por ejemplo, incremento en ventas NO es una variable vlida. La variable sera ventas, a secas. El cambio en el valor de esta variable se implicara en los arcos causales que salgan o lleguen a ella. Se mencionan a continuacin algunos problemas tpicos en el empleo de los arcos causales. a. Causa versus Correlacin: Es importante diferenciar entre causa y correlacin, que son conceptos diferentes. Para ilustrarlo, consideremos el siguiente ejemplo. Se cuenta que durante un verano, en la ciudad de Nueva York se produjo una correlacin entre el nmero de helados vendidos y el nmero de asesinatos, y se valid estadsticamente dicha correlacin. A primera vista, alguien podra haber confundido relacin causal con correlacin, pensando que al aumentar las ventas de helados en la ciudad, tambin se incrementara el nmero de asesinatos. Este hecho podra representar perfectamente un enigma, sin embargo, no estara correcto trazar una flecha causal del nmero de ventas de helados hacia el nmero de asesinatos. Qu explicacin puede drsele a este aparente enigma? La justificacin podra fundamentarse quizs, por el hecho de que al aumentar la temperatura en la ciudad, la gente se acalora ms, est ms sedienta y compra producto congelado como helados, pero tambin, por razones totalmente distintas, se puede suponer que una persona que tiene tendencia a la violencia, al aumentar la temperatura, puede cambiar su estado anmico y verse ms propensa a asesinar a alguien. Esto expresara el enigma aparente de que a mayor nmero de helados, mayores asesinatos, pero en realidad no es una causalidad, sino una correlacin.
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Como una primera observacin en el uso de arcos causales, es fundamental que exista una causa en donde el cambio, ya sea en aumento o disminucin de la variable causa sea realmente la explicacin de que cambie la variable efecto. b. Obviar lo evidente: La segunda observacin es tener el cuidado de eliminar relaciones causales excesivamente evidentes. Efectivamente, existen relaciones causales que no merecen ser resaltadas dentro de un diagrama por ser demasiado obvias. Por ejemplo, si en una empresa aumenta el nmero de clientes insatisfechos, pero a su vez incrementa el nmero de clientes que buscan otros proveedores, resultara correcto pero intilmente obvio afirmar que existe causalidad entre ambas variables, es decir, entre las variables clientes insatisfechos y clientes que buscan otros proveedores. Por supuesto, a mayor nmero de clientes insatisfechos, mayor ser el nmero de clientes que se retiran de la empresa, pero ambas variables, o al menos el arco causal entre ambas, puede considerarse tautolgico hasta cierto punto. Aunque no existe un criterio definitivo para determinar si una relacin causal es demasiado evidente, resulta importante detectar la presencia de estas trivialidades o tautologas, para evitar que el diagrama se cargue innecesariamente. c. Cerciorarse de la validez: En una discusin de grupo, el anlisis podra producir relaciones causales que son sencillamente incorrectas, es decir, que no exista la relacin causal en la prctica. De esta manera, aunque resulte fcil agregar un arco causal en un diagrama, cada arco, en particular, exige una rigurosa explicacin y si sta no es totalmente convincente, el hecho de figurar en el diagrama no la har vlida y deber descartarse. d. Establecer relaciones causales claras: Establecer relaciones causales claras: Pueden identificarse relaciones causales que, aunque correctas, resulten obscuras o difciles de entender. Por ejemplo, se podra considerar en una empresa de produccin, una
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primera variable llamada costo de mano de obra y, por otra parte, una segunda variable llamada salario promedio. Un administrador podra trazar una flecha causal desde la primera hacia la segunda variable, con signo negativo. Entonces, lo que se estara expresando por medio de ese arco causal sera lo siguiente: si el costo de mano de obra disminuye, por ejemplo, eso hara aumentar el salario promedio. Sin embargo, esta relacin causal, aunque vlida en un sentido general, resultara difcil de entender a primera vista. En efecto, supongamos, para ilustrar la anterior situacin que se trata de un contexto agrcola que consiste en la siembra y cosecha de determinado cultivo. Si no se dispone de maquinaria adecuada para el trabajo, el rubro de costo de mano de obra ser bastante alto, pues los trabajos se realizan en forma manual lo cual es lento y requiere de mucha gente, que usualmente devenga salarios bajos. Sin embargo, si los trabajos del cultivo se tecnifican al introducir por ejemplo un tractor, esto permitir llevar a cabo la misma actividad con menos personal. Entonces, si anteriormente se necesitaban 100 empleados para los trabajos, ahora tan slo se necesita un tractorista con un salario mucho mayor que el que ganaban los trabajadores en la modalidad puramente manual. El costo de mano de obra bajara, pero eso mismo provocara un incremento del salario promedio. Segn esta explicacin, la afirmacin de la existencia de un arco causal se entiende con ms claridad, a pesar de que inicialmente pareca bastante obscura. De esta manera, debe tenerse cuidado para que en el diagrama no existan arcos que representen saltos excesivos en la lgica causal. Es preferible agregar una o dos variables intermedias en la cadena de causa efecto para lograr una mayor claridad en el entendimiento del diagrama. e. Razonar en forma ceteris paribus: La expresin ceteris paribus significa: todo lo dems permanece constante, y se utiliza en un anlisis cuando se desea fijar la atencin sobre uno de los factores que intervienen en algn problema, al aislar el comportamiento del resto de elementos. Dentro del lenguaje sistmico, los arcos causales llevan implcito una consideracin de tipo ceteris paribus, es decir, al establecer la relacin causal, sea positiva o negativa, entre dos variables, se hace al enfocar en ese momento, nicamente esas dos variables. En otras palabras, cada arco causal involucra nicamente dos variables, y cada relacin causal
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distinta y adicional entre algunas de esas dos variables y otras debe ser representada explcitamente y en forma separada. Un ejemplo que ilustra lo anterior se deriva de la relacin causal entre dos variables tpicas como el precio y la demanda de un producto o servicio determinado. Como ya se ha explicado al usar este ejemplo, las leyes del mercado muestran que existe una relacin causal negativa, de doble va, entre ambas variables, es decir, al aumentar el precio del producto o servicio, su respectiva demanda disminuye. Sin embargo, en la prctica del Pensamiento Sistmico, es frecuente que una persona argumente contra la anterior relacin al apoyarse en un contraejemplo: Esa relacin no es siempre cierta, pues en la empresa aumentamos el precio del servicio y, sin embargo, la demanda aument. La primera pregunta para aclarar esa aparente contradiccin debera ser: Qu sucedi con las dems variables? Podra darse el caso que el precio del servicio aumentara, pero se triplicara tambin la calidad. Esto, lgicamente podra explicar el aumento en la demanda, a pesar del incremento en el precio, pues los clientes podran estar gustosos de pagar ms por un servicio tres veces mejor. Por lo tanto, la aparente invalidacin del arco causal entre precio y demanda del servicio no sera correcta, pues el razonamiento involucrara a ms variables, adems del precio y la demanda. Por lo tanto, cuando en un esquema de lenguaje sistmico se traza un arco de una variable a la otra y se verifica esta relacin, es necesario que todas las dems variables se consideren constantes, es decir, es preciso adoptar un enfoque de tipo ceteris paribus. 4.3. OBSERVACIONES SOBRE LOS SIGNOS EN LOS ARCOS CAUSALES. Como ya se expuso, cuando un arco causal est acompaado de un signo positivo (+) o una letra S, significa que la causalidad de una variable a la otra se da en la misma direccin. Por ejemplo, consideremos el saldo de una cuenta bancaria que goza de inters compuesto. Al aumentar el saldo de la cuenta, el monto del inters devengado por la misma ser tambin mayor, por supuesto, asumiendo una perspectiva de ceteris paribus (e.g., la tasa de inters permanece constante). Esta causalidad es un ejemplo tpico de causalidad
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positiva, es decir aquellas en las que el arco se anota con un signo + o bien con la letra S. Aunque esta causalidad puede resultar natural, se debe observar especial cuidado en la correcta interpretacin del signo positivo que no implica, en s, aumento o disminucin, sino nicamente garantiza un cambio de las variables en la misma direccin. Un error frecuente de las personas que se inician en el uso del lenguaje sistmico es asumir que la presencia del signo + en un arco causal, automticamente asegura un incremento en el valor de la variable efecto. Esto es un error, ya que el signo + puede justificar un incremento o bien una disminucin de dicha variable, ya que depende del aumento o el decremento de la variable causa, respectivamente. En el ejemplo planteado, al arco causal positivo entre las variables de saldo e inters devengado, asevera que, por ejemplo, un incremento en el saldo de la cuenta bancaria implica un aumento en el inters devengado, pero, por la misma causalidad positiva, una disminucin en el saldo de la cuenta resultara en un decremento del inters devengado. As, la presencia de un signo + no presupone aumento ni incremento de las variables, slo describe un comportamiento de cambio de ambas variables en la misma direccin. La anterior aclaracin necesita nfasis sobre todo en personas que se inician en este campo. Por ello es que se aconseja usar la letra S y no el signo + que conlleva implcita una connotacin de aumento. Por lo tanto, las variables en s, no poseen signo ya que lo nico que establecen los arcos es el impacto o propagacin que tiene el cambio en una variable sobre las dems variables del modelo que dependen causalmente, directa o indirectamente de ella. En la figura 4-2 se representa el ejemplo sobre el saldo en la cuenta bancaria y el inters devengado. Se introduce la letra griega delta () para indicar, como es usual en notacin matemtica, el cambio entre el valor inicial y final de cada variable. Como se explic, este cambio puede ser positivo o negativo, debido a un incremento o un decremento, respectivamente. El arco causal entre estas dos variables lleva el signo positivo o la letra S. As, como el cambio en las dos variables se produce siempre en la misma
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direccin, ambos sern nmeros positivos o negativos, simultneamente. Esto garantiza que la divisin entre ambos, como se indica en la figura, tome siempre un valor positivo5.
+
Balance Bancario
Inters Devengado
( IntersDevengado) >0 ( BalanceBancario)
Figura 4-2: Arco causal positivo Lo mismo puede afirmarse respecto de los arcos que se anotan con el signo negativo - o la letra O. En este caso, los arcos indican un cambio de las variables en direccin opuesta, y no debe entenderse a priori, un aumento o disminucin de las variables. Esto se observa en la figura 4-3, en la cual se toma como ejemplo el ya discutido caso del precio y la demanda de un producto o servicio, claro est, segn la perspectiva de ceteris paribus.
Precio Demanda
( Demanda) <0 (Pr ecio)
Figura 4-3: Arco causal negativo
Recordemos que en la operatoria algebraica usual, el resultado de la divisin de dos nmeros, ya sea positivos o negativos ser siempre
un nmero positivo, debido a la famosa ley de signos. La introduccin de la letra delta busca ser nicamente una ayuda para memorizar la correcta interpretacin de los signos en los arcos causales. Tambin se utilizar la notacin con los arcos de signos negativos, en cuyo caso se invocar la ley de signos que estipula que la divisin de dos nmeros de signos opuestos es siempre negativa.
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4.4. EJEMPLOS ADICIONALES DE RELACIONES CAUSALES. Ejemplo 1: En el rea de produccin de algn producto se tiene que a mayor produccin, mayor ser la existencia en inventario. Por otra parte, si las ventas del producto aumentan, la existencia en inventario disminuir. As, se tiene un arco causal positivo entre las dos primeras variables y uno negativo entre las dos ltimas, ver la figura 4-4.
S Produccin
Existencia en inventario
Ventas
Figura 4-4: Relaciones causales en rea de Produccin Note que en ambos casos la variable inventario es la variable efecto, pues el cambio en el inventario no debera provocar, bajo circunstancias normales, un cambio en las otras. Es al revs. Ejemplo 2: Tanto en el rea de produccin como de servicios, consideremos las variables: fuerza de venta, en el sentido del nmero de vendedores activos y, por otra parte, el nmero de pedidos que se reciben como resultado de las ventas. Aqu, razonaramos que a mayor fuerza de venta, se tendr un aumento en el nmero de pedidos o, lo que es equivalente desde el punto de vista causal, si por el contrario, disminuye la fuerza de venta, entonces el nmero de pedidos decrecer. Por lo tanto, el signo asociado al arco causal entre las dos variables es positivo, como se observa en la figura 4-5.
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S Fuerza de Venta Nmero de Pedidos
Figura 4-5: Relacin causal en rea de Ventas Ejemplo 3: Naturalmente, las relaciones pueden producirse fuera del contexto organizacional o empresarial. Por ejemplo, al considerar la demografa de un pas, se puede establecer fcilmente una relacin causal positiva entre el nmero de nacimientos y la poblacin, tal y como se observa en la figura 4-6. Como siempre, al establecer estos arcos causales se supone que las dems variables permanecen constantes, es decir, ceteris paribus.
Nmero de nacimientos
Poblacin
Figura 4-6: Otro ejemplo de relacin causal 4.5. CRCULOS DE REFUERZO. Estos son uno de los bloques fundamentales del lenguaje sistmico. A partir de ellos, y segn ciertas combinaciones con el otro tipo bsico de crculos como son los crculos de balance, se comienza a desarrollar modelos que explican la complejidad dinmica de los arquetipos de comportamiento. Por supuesto, para conseguir fluidez y dominio en cualquier lenguaje, la clave est en practicarlo frecuentemente. Conseguir fluidez no significa slo hablar en crculos y
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utilizar apropiadamente la simbologa del lenguaje sistmico. La claridad no radica en la correcta capacidad de expresin, sino en la habilidad de pensar de una manera sistmica, es decir, inculcarnos el paradigma y la visin del mundo que propone el Pensamiento Sistmico. Cuando se habla en crculos, se hace referencia al hecho de que se tienen variables conectadas entre s, y que esta cadena de interconexin puede terminar en el punto donde eventualmente empez. Para ilustrar lo que es un crculo de refuerzo, consideremos el ejemplo que involucra la relacin causal entre dos variables: motivacin y desempeo. A mayor motivacin que tenga, por ejemplo un deportista, un estudiante o un trabajador, su desempeo ser mayor. Pero, a su vez, si el desempeo mejora, tambin la motivacin crecer. La direccin en el cambio en ambas variables tambin es igual en el caso de disminuir alguna de ellas. As, se observa una retroalimentacin y los arcos son legtimamente positivos, ver la figura 4-7. Este es un ejemplo simple de crculo de refuerzo.
S R Desempeo
Motivacin
Figura 4-7: Ejemplo de un crculo de refuerzo Por supuesto, no todos los crculos de refuerzo se limitan a dos variables. Pueden involucrar muchas ms, pero la idea es que se forme una cadena causal que termine en la variable en donde se empez.
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Es costumbre identificar en el diagrama a los crculos de refuerzo por medio de la letra R, de refuerzo (que coincide con el trmino en ingls: reinforcement. De igual manera, al identificarse un crculo de balance, stos se anotarn en el diagrama con la letra B, de balance (que coincide con el trmino en ingls, balance). Como se ver posteriormente, al identificar un crculo de refuerzo, se afirma que existir un comportamiento exponencial asociado. Cada crculo de refuerzo, independientemente de la magnitud del cambio que se obtenga al finalizar cada vuelta, eventualmente causa un crecimiento ms que proporcional, de hecho, exponencial. Expresado de otra forma, cuando se observa un comportamiento exponencial, de alguna manera debe existir un crculo de refuerzo que lo provoque y explique. Como se advirti, un crculo de refuerzo puede involucrar a ms de dos variables. A continuacin se define en forma general. Definicin: El crculo de refuerzo es una cadena de arcos causales que puede involucrar una serie de variables (como mnimo dos) en la que el nmero total de arcos causales con signo negativo (llamados tambin arcos causales negativos) dentro de la cadena es par (incluyendo el caso de cero arcos causales con signo negativo), no necesariamente contiguos. El nmero de arcos causales positivos en un crculo de refuerzo no tiene alguna restriccin, excepto que, por lgica, deben ser al menos dos cuando no existan arcos causales negativos. Ahora bien, en un crculo que involucre arcos negativos que totalicen en un nmero par (es decir, en un crculo de refuerzo), el nmero de arcos positivos es irrelevante, inclusive podran no existir.
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Para las personas que no estn familiarizadas con la parte matemtica, es importante recalcar que el nmero cero es tambin un nmero par, de tal manera que la afirmacin se generaliza aunque no exista un arco causal con signo negativo. Es decir, en un crculo de refuerzo no se exige que todos los arcos causales tengan un signo positivo, porque permite la existencia de un nmero par, no necesariamente contiguos de arcos negativos. Ejemplo: La cadena del dinero con remedo Consideremos la siguiente cadena humana, que podramos denominar, la cadena del dinero con remedo, la cual consiste en un crculo de personas en el que cada persona pasa dinero a su vecino inmediato, siempre en el mismo sentido, de acuerdo a las siguientes reglas: 1. Todas las personas en el crculo tienen la capacidad de observar la cantidad de dinero que su antecesor tena en sus manos antes de hacerle la entrega a ellas. 2. Si esa cantidad de dinero era menor, y por ende el que le hizo la entrega la aument, entonces ellos tambin aumentarn a la cantidad de dinero que recibieron antes de entregrsela al vecino que les corresponde. 3. Si, por el contrario, esa cantidad de dinero era mayor, y por ende el que les hizo la entrega la disminuy, entonces ellos harn lo mismo, y disminuirn la cantidad que recibieron antes de entregrsela al vecino que le corresponde. Es claro que la cadena del dinero con remedo constituye un crculo de refuerzo. As, si la accin empieza al entregarle a la primera persona una suma de dinero, y sta decide aumentarla antes de drsela a la segunda, entonces las reglas anteriores suponen que la suma de dinero aumentar indefinidamente hasta que alguna de las personas rompa una de
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las reglas y decida mermar la cantidad que recibi en lugar de aumentarla, en cuyo caso el dinero pronto desaparecer. Este es un ejemplo sencillo de crculo de refuerzo. De hecho es relativamente simple pues no involucra arcos causales con signo negativo, ya que todos los arcos son positivos, pues las reglas del ejemplo afirman que todos los integrantes de la cadena deciden cambiar la suma de dinero en la misma direccin. Se analiza ahora la otra parte de la explicacin, la que puede resultar un poco ms difcil de entender. Qu sucede cuando se tienen algunos arcos negativos? Es decir, cuando se introducen arcos causales que provoquen cambios en sentido opuesto dentro de la cadena. La figura 4-8 muestra un caso general de este tipo.
V1
+
V6
V2
V5
+
V4
V3
Figura 4-8: La Cadena del Dinero con Remedo Suponga que se tiene la siguiente cadena de variables, V1, V2, V3, V4, V5, V6 y cada arco causal tiene su signo. La primera observacin es que se refiere a un crculo pues se
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forma una cadena de causa-efecto que concluye en el punto donde empieza, es decir, en V1. Note que se habla de crculo desde el punto de vista topolgico o de forma, aunque claramente no se trata de una circunferencia. En la figura 4-8 se observa que el nmero de arcos con signo negativo es dos. As, segn la definicin, este crculo califica como un crculo de refuerzo debido a que el nmero de arcos negativos cumple con ser par. Con el objeto de entender el comportamiento de este crculo, imagine que se toma como punto de partida la variable V1. Por la forma circular de la cadena causal, eventualmente, se regresar a esa misma variable. Suponga que se inicia con un aumento de la variable V1. Si al final del recorrido se obtiene un incremento sobre V1, lo que el crculo hizo fue incrementar an ms V1 y si el crculo se repite un nmero indeterminado de veces, este crecimiento seguira tambin en forma indefinida. A continuacin se analiza la ejecucin del crculo; se comprueba que si aumenta V1, entonces la variable V2 tambin se incrementa por el signo positivo que est asociado al arco causal entre ellas. Si aumenta V2, entonces V3 tiene que disminuir, porque el signo del arco causal entre V2 y V3 es negativo, lo que indica que el cambio se observa en sentido contrario. Ahora, si V3 disminuye, entonces V4 tambin decrece porque el signo del arco es positivo. Luego, si V4 disminuye, tendremos un aumento en la variable V5 porque el signo del arco es negativo, y finalmente, esto provoca un incremento en V6. Por lo tanto, el resultado final es que V1 creci. As, el crculo finaliza con un incremento neto en la variable V1 lo cual justifica la naturaleza de refuerzo del crculo causal. Este ejemplo ilustra la razn del porqu es necesaria la paridad en el nmero de arcos causales con signo negativo. En efecto, el primer arco causal con signo negativo provoca un efecto inverso, pero se compensa posteriormente con el segundo arco causal con signo negativo que se encuentre en la cadena. De tal manera que si se tiene un nmero de arcos causales con signo negativo, por pares, no necesariamente contiguos, en cada par de arcos, el segundo restaura a la direccin original cambiada por el primero. Esta es la razn por la
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cual en los crculos de refuerzo es necesario que los arcos causales con signo negativo se manifiesten en pares. Por supuesto, la definicin omite aspectos cuantitativos ya que es cualitativa. Sin embargo, en modelos ms avanzados y tcnicos del Pensamiento Sistmico, s se consideran valores numricos de los incrementos y decrementos. 4.6. CRCULOS VIRTUOSOS O VICIOSOS. Los crculos de refuerzo pueden tener dos tipos de comportamiento usualmente llamados: virtuoso o vicioso. Sin embargo, los crculos de refuerzo no son, en s, virtuosos o viciosos. Para entender mejor esta diferencia, consideremos el ejemplo presentado anteriormente que llamamos: La cadena del dinero con remedo. El crculo inducido por este caso, al igual que todos los crculos de refuerzo, dicta ciertas reglas de comportamiento aunque no lo especifica de forma total. En otras palabras, no se puede emitir un juicio sobre el crecimiento o decrecimiento de las variables antes de ver qu es lo que sucede inicialmente con alguna de ellas. Lo nico que garantiza el crculo de refuerzo es que el cambio en las variables se produce en la misma direccin, pero no afirma que exista incremento o decremento. En este ejemplo, el criterio de calificar como bueno o malo el comportamiento del crculo podra basarse en el hecho de si aumenta o no la cantidad de dinero, a medida que el dinero cambia de manos. As, se afirma que el crculo es virtuoso cuando observamos un comportamiento que logra mejores resultados cada vez, segn el criterio que se est utilizando. Sin embargo, es preciso advertir que el mismo crculo de refuerzo, con los mismos signos en los arcos, puede empezar a funcionar de forma inversa, es decir comportndose en forma negativa si la primera persona decide quitar en lugar de agregar la cantidad de dinero que tiene en sus manos. Segn las reglas del crculo, las dems personas harn lo mismo, y en ese caso se dir que el crculo es vicioso.
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De esta manera, aunque el crculo de refuerzo es el mismo, su comportamiento puede darse en ambos sentidos, en forma virtuosa o viciosa, segn un criterio en que se juzgue la conveniencia de los resultados que se vayan acumulando. En una analoga con estas ideas, el viento puede estar a favor o en contra, ya sea si se aprovecha o se resiste. As, los crculos de refuerzo son una especie de eco que aumenta y propaga lo bueno, o bien lo malo; son mecanismos que recuerdan la inmutable ley que afirma que cosechamos lo que sembramos. En el prximo captulo se dar la definicin de un crculo de balance, que ser un crculo causal con un nmero impar de arcos negativos. La idea es relativamente la misma.
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Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs, Ph.D. CAPTULO 4 EJERCICIOS SUGERIDOS
4.1.
Proponga 3 ejemplos de arcos causales con signo positivo (same). En cada ejemplo describa cada una de las 2 variables y justifique la naturaleza positiva del arco causal.
4.2.
Proponga 3 ejemplos de arcos causales con signo negativo (opposite). En cada ejemplo describa cada una de las 2 variables y justifique la naturaleza negativa del arco causal.
4.3.
Proponga un ejemplo de crculo de refuerzo que involucre, como mnimo, 5 variables distintas. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los componentes del ejemplo. Luego, ilustre y razone de qu forma ese crculo puede comportarse en forma: a. Deseada, al generar un efecto de crculo virtuoso. b. No deseada, al provocar un efecto de crculo vicioso.
4.4.
Proponga un ejemplo de crculo de balance donde incluya, como mnimo, 5 variables. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los componentes del ejemplo. Este ejemplo debe involucrar retrasos (o delays).
4.5.
Proponga un ejemplo que involucre al menos 5 arcos causales de los cuales uno incluya un retraso (delay) debidamente justificado. El ejemplo debe involucrar un crculo de refuerzo, y el signo de los arcos puede ser de cualquier tipo, con la salvedad que debe cumplirse al final la condicin que exige la definicin del crculo de refuerzo. Sea especfico y justifique cada punto del ejemplo.
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Pensamiento Sistmico 4.6.
Para cada uno de los 5 arquetipos expuestos en el captulo anterior, construya un ejemplo donde utilice los crculos (de refuerzo o balance) apropiados en cada caso. Para este ejercicio NO se exige un nmero predeterminado de variables.
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LENGUAJE SISTMICO: CRCULOS DE BALANCE
5.1. CIRCULOS DE BALANCE. Estos son otros de los bloques fundamentales del lenguaje sistmico. Como se afirm en el captulo anterior, a partir de ellos, y segn ciertas combinaciones con los crculos de refuerzo, se desarrollan modelos que explican la complejidad dinmica de los arquetipos de comportamiento. Los crculos de balance admiten una definicin del mismo estilo que la de los crculos de refuerzo. Esta se da a continuacin.
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Definicin: El crculo de balance es una cadena cerrada de arcos causales en la cual el nmero de arcos con signo negativo (llamados tambin arcos causales negativos) o con letra O es impar6. Al igual que en el caso de crculos de refuerzo, los arcos con signo negativo no deben estar necesariamente contiguos. Tampoco la definicin limita en alguna forma el nmero de arcos causales con signo positivo. La figura 5-1 ofrece un ejemplo de crculo de balance.
+ Precio Demanda
Arquetipo de bsqueda de Metas
Precio de Mercado Tiempo +
Demanda
no satisfecha
Figura 5-1: Crculo de balance y arquetipo de comportamiento Cuando se tiene un crculo de balance, el arquetipo primario asociado ya no es el arquetipo exponencial, sino el de bsqueda de metas. Precisamente, el mecanismo de balance del crculo es el que impide a una variable que aumente o disminuya en forma indefinida. Si uno recorre el crculo de balance al empezar con un aumento en una de sus variables, se observar una propagacin de efectos a lo largo de la cadena de variables que culminar, eventualmente, con una disminucin en la variable que sirvi de arranque. As, la idea es que el cambio de una de las variables en alguna direccin se compense luego de haber recorrido el crculo completo. En la misma figura 5-1, si la variable demanda aumenta se observar un mecanismo de compensacin en el crculo de balance. A mayor demanda, mayor ser la demanda no
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Los nmeros impares estn dados por el conjunto: {1, 3, 5, 7, 9, 11, 13,...} - 68 -
satisfecha, ceteris paribus. Pero si la demanda no satisfecha aumenta, el precio del bien o servicio aumenta a su vez. Luego, si el precio se incrementa, la demanda disminuye, pues el efecto se produce en sentido contrario. Note que en la figura 5-1 aparece solamente un arco causal con signo negativo, por lo que, segn la definicin, se trata de un crculo de balance. En este ejemplo subyace un mecanismo de balance, pues la demanda no satisfecha no puede incrementarse sin lmite, ya que el precio ejerce una presin de compensacin. En general, el crculo de balance, tambin llamado crculo de control o de compensacin, implica un mecanismo de estabilizacin que no permite que una variable crezca o decrezca indefinidamente. Existe un gran nmero de ejemplos de mecanismos de balance que provienen de campos tan distintos como el libre mercado, los ecosistemas, los sistemas de aire acondicionado y muchos mecanismos de autorregulacin en la biologa. Por ejemplo, en el sistema de regulacin de la temperatura de un animal, si el cuerpo se calienta, a travs de la sudoracin, entre otras cosas, la temperatura del cuerpo desciende para seguir en un mismo valor aproximadamente constante. As, el sistema logra que una disminucin o incremento en la temperatura se compensen para llegar a estabilizarse. La figura 5-2 presenta un ejemplo ms general a travs de una cadena causal ms larga. Se observa en primer lugar que la cadena es cerrada, por lo tanto es apropiado calificarla de crculo. Adems, como solamente existe un arco causal con signo negativo, es decir se tiene un nmero impar de tales arcos, la definicin asegura que es un crculo de balance.
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V1
+
V6
V2
+
V5
+
V4 Figura 5-2: Ejemplo de un crculo de balance
V3
Seguidamente, se recorre la cadena. Si se inicia con un aumento de V1, ste causar un aumento en V2 (por el signo positivo que acompaa al arco), de tal manera que V3 incrementar y V4 tendr el mismo impacto, para luego hacer disminuir a V5 (porque este arco causal viene acompaado de un signo negativo). Esto a su vez, causa la disminucin en V6 para finalmente obtener una disminucin en V1. Note que se inici con un aumento en V1 y se finaliz con un decremento en V1 (precisamente esta es la idea de un balance o una compensacin), es decir, lo contrario a lo que se obtendra si se tratara de un crculo de refuerzo en donde podra iniciarse, por ejemplo con un incremento en V1 y se finalizara con un crecimiento an mayor en esa variable. 5.2. RETRASO O DELAY. Cuando existen retrasos en el tiempo entre las acciones emprendidas y sus respectivos resultados, se puede afirmar que la distancia temporal entre la causa y sus efectos se agranda, lo que provoca que el aprendizaje se torne ms difcil. Lamentablemente, en un mundo de complejidad dinmica es usual que suceda esto. Esa es la principal razn por la
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que los retrasos (o en ingls delays) son tambin tomados en cuenta dentro del lenguaje sistmico. As, se contempl en el captulo 2 que un arco causal poda venir acompaado de un smbolo de retraso . De ser as, esto debe interpretarse comparativamente. En otras palabras, si se anota un arco causal, tenga ste signo positivo o negativo, con un retraso, eso significa que, comparado con los dems arcos causales en el modelo, la causalidad o el efecto del arco con retraso tarda significativamente ms tiempo en ocurrir. La figura 5-3 muestra un caso en donde, en un crculo de balance existe retroalimentacin.
Estado de los Sistemas Discrepancia Accin Correctiva Co mportamiento Meta Estado del Sistema Tiempo
Figura 5-3: Retroalimentacin de balance Se observa una bsqueda de metas, pero si en este momento se introduce algn retraso, esto provocar una oscilacin en el estado del sistema. En los captulos anteriores se utiliz, en algn momento, el ejemplo de por qu era tan difcil para un nio controlar, por medio de dos llaves, la temperatura del agua. Se lleg a la conclusin de que era debido a la complejidad que se explicaba por el tiempo que tarda el efecto en suceder. Por ejemplo, si se graficara la temperatura del agua puede observarse su aumento y disminucin alrededor de una meta que sera el valor deseado; el sistema no logra estabilizarse por el atraso que se experimenta entre la causa y el efecto.
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Los retrasos deben manejarse con cierta precaucin; el retraso debe justificarse, comparado con la respuesta de los dems arcos causales, es decir el tiempo transcurrido entre la accin (causa) y resultado (efecto), lo cual no se refiere a un nmero absoluto sino a una diferencia comparativa y significativa respecto de los dems arcos causales. El peligro de no advertir la presencia de crculos de balances que incluyen retrasos, provoca que se adopten acciones en exceso o fuera de tiempo. Esto conlleva a que el sistema presente un comportamiento de oscilacin, lo que hace que el hecho de estabilizarse en un nivel deseado no sea tarea trivial. 5.3. ALGUNAS CARACTERSTICAS DEL LENGUAJE SISTMICO. Al reflexionar sobre el lenguaje sistmico, se aprecia en l una serie de caractersticas que facilitan grandemente la capacidad de descripcin y entendimiento de los aspectos de la complejidad dinmica. Se repara a continuacin sobre algunos de estos aspectos del lenguaje sistmico: Focalizacin de las interdependencias: El carcter circular del lenguaje permite precisar los mecanismos por medio de los cuales las variables se relacionan entre s. Por otra parte, la bsqueda de estas relaciones causales constituye uno de los pilares del Pensamiento Sistmico y permite precisar la explicacin de los fenmenos estudiados. El poder de las imgenes: Los elementos sintcticos de la dinmica de sistemas, como los arcos causales, son de naturaleza grfica. As, el lenguaje sistmico facilita la representacin de sistemas complejos. Precisin: El conjunto de reglas que dirige la construccin de los modelos sistmicos elimina gran parte de la ambigedad en que, por lo general, se incurre al definir las variables y sus interrelaciones en forma verbal.
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Facilitacin del trabajo en equipo: Los diagramas sistmicos se convierten en un poderoso medio para facilitar un entendimiento e interaccin colectivos. Al reconocer la existencia de distintos observadores y aprovechar la explicacin que cada uno de ellos analiza acerca de las variables involucradas y sus interrelaciones, se alcanza la colaboracin en la construccin de una versin comn entre los integrantes del grupo. Percepcin del todo: El lenguaje sistmico enfatiza las relaciones ms que las variables. Esto contribuye a superar percepciones fragmentadas y favorecer la visualizacin, tanto de la totalidad del sistema, como su dinmica. Como se dijo, comenzar con el aprendizaje de los diagramas sistmicos implica, en primera instancia, la necesidad de reconocer los bloques bsicos o los elementos atmicos del lenguaje sistmico. 5.4. ARQUETIPOS Y CRCULOS DE REFUERZO Y BALANCE. Durante el captulo 3 se expusieron los cinco arquetipos primarios. Una de las ventajas de identificarlos en los casos que se presentan en la prctica radica en que se tiene para cada uno de ellos, explicaciones sistmicas ya fabricadas. Por supuesto, no se trata de una solucin completa para cada ejemplo, sino de un patrn de solucin. As, se podra afirmar que cada uno de los arquetipos primarios de comportamiento posee un arquetipo primario de explicacin sistmica. En otras palabras, dado un enigma en forma de un arquetipo primario de comportamiento de alguna variable, es posible tener una idea bien encaminada acerca del tipo de modelo que debemos encontrar para explicar ese comportamiento. Note que aunque el comportamiento se refiere especficamente a una sola variable, la explicacin sistmica arma un modelo que involucra, necesariamente, otras variables del sistema para garantizar un enfoque integral y no confinado exclusivamente a la variable en cuestin.
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En la presente seccin se argumenta que cada uno de los arquetipos primarios puede ser explicado con base en una combinacin de los bloques fundamentales del lenguaje sistmico como son los crculos de refuerzo y balance. Es importante aclarar que la asociacin del modelo sistmico explicativo con el respectivo arquetipo de comportamiento se establecer de una forma intuitiva y no estrictamente formal, lo cual puede realizarse pero sin mayor beneficio para el lector, dado los objetivos de este texto. 1) El arquetipo exponencial: Es el comportamiento que describe el crecimiento de una variable de forma particularmente acelerada, es decir, ms que lineal. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, la explicacin asociada a este comportamiento deber estar fundamentada en uno de los bloques principales como es un crculo de refuerzo, de tal manera que el analista deber identificar una cadena causal de variables con un nmero par de arcos negativos. La figura 5-4 describe los arquetipos exponencial y exponencial dual. En el captulo 3 se introdujo el concepto de dual de un arquetipo, que es un comportamiento que establece un patrn anlogo, pero simtricamente inverso al comportamiento asociado. As, en el caso del arquetipo exponencial, el dual asociado corresponde a un comportamiento donde se observa un decrecimiento violento, en lugar de un crecimiento. En la figura 5-4 se observa que ambos arquetipos, el exponencial y su dual estn explicados, cada uno, por un crculo de refuerzo. Es oportuno recordar que estos crculos de refuerzo no deben ser calificados a priori, es decir, no es posible afirmar si el comportamiento es deseable o no, hasta que se haya explicado claramente el contexto dentro del cual se desarrollan.
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Arquetipo R
Crecimiento acelerado
Tiempo
Arquetipo dual R
Decrecimiento acelerado
Tiempo
Figura 5-4: Arquetipo exponencial 2) En el arquetipo de sobrecrecimiento y colapso se observa el comportamiento de una variable que presenta, en una primera fase, un crecimiento, y luego, en una segunda fase, un colapso o decrecimiento pronunciado. La explicacin asociada en el contexto sistmico se basa en dos crculos de refuerzo porque su caracterstica es en primera instancia, una subida abrupta (similar a un comportamiento exponencial) para luego, en la segunda etapa, caer igualmente en forma abrupta (tambin un comportamiento exponencial), observe la figura 5-5. Si se divide la grfica en dos fases, la primera parte asociada a la subida escarpada corresponde al primer crculo de refuerzo, mientras que la segunda parte, asociada a la cada violenta, se explicara por medio de un segundo crculo de refuerzo. Puede pensarse tambin en una explicacin basada en un solo crculo de refuerzo, en donde la primera etapa del crculo (correspondiente al crecimiento) tendra un tipo de comportamiento, por ejemplo virtuoso, para que la segunda etapa conozca un comportamiento vicioso. La influencia de una variable externa al crculo puede ser la causa del cambio de modalidad en la ejecucin del crculo, en caso de que se tratara de un solo crculo para explicar ambas fases.
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FASE I
FASE II
Arquetipo R R
Tiempo
Arquetipo dual R
FASE I
FASE II
Tiempo
Figura 5-5: Arquetipo de sobrecrecimiento y colapso 3) Como ya fue explicado en el captulo 3, el arquetipo de bsqueda de metas se observa cuando el valor de una variable, expresada como siempre en funcin del tiempo, trata de ajustarse a una meta, representada por una lnea horizontal. Los valores de la variable empiezan a decrecer con el fin de ajustarse a dicha meta. En el contexto sistmico, este comportamiento estar asociado a un crculo de balance, como se observa en la figura 5-6. De igual manera, en el dual asociado al arquetipo de bsqueda de metas, el comportamiento de la variable buscar estabilizarse en cierto valor, de tal manera que sus valores crecern hasta aproximarse a dicha meta, por lo que este comportamiento dual puede a su vez basarse en un crculo de balance, observe nuevamente la figura 5-6.
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Arquetipo B
Meta Tiempo
Arquetipo dual
Meta
Tiempo
Figura 5-6: Arquetipo de bsqueda de metas 4) En el arquetipo de oscilacin se observa una variable cuyo comportamiento est representado por porciones intercaladas de crecimiento y decrecimiento, sin lograr estabilizarse en torno a algn valor determinado. Cuando un analista sistmico observa este tipo de comportamiento, deber fundamentar su explicacin en un crculo de balance que involucre como mnimo un smbolo de retraso o delay, que es precisamente lo que impide que el valor meta sea alcanzado en forma perfecta. La explicacin de este arquetipo (y de su dual) corresponde entonces a un crculo de balance con retraso, como lo muestra la figura 5-7.
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Arquetipo
Tiempo
Arquetipo dual
Tiempo
Figura 5-7: Arquetipo de oscilacin 5) El ltimo arquetipo es el de crecimiento y estancamiento, donde se observa en primera instancia un crecimiento, enmarcado en una primera fase como lo muestra la figura 5-8, para luego estancarse o aproximarse a cierta meta a partir de un punto en el tiempo, lo cual correspondera a una segunda fase. Segn los elementos bsicos del lenguaje sistmico, este comportamiento se explicar con base en una combinacin de crculos, uno de refuerzo para la primera fase, y un crculo de balance para la segunda fase, o fase de estancamiento. En el arquetipo dual se observar, en la primera fase, un decrecimiento pronunciado en vez de un crecimiento, para luego observar un estancamiento en la segunda fase; el dual ser explicado por medio de la misma combinacin de crculos, uno de refuerzo y uno de balance. Observe nuevamente la figura 5-8.
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FASE I
FASE II
Arquetipo
Tiempo
Arquetipo dual
FASE I
FASE II
Tiempo
Figura 5-8: Arquetipo de crecimiento y estancamiento As, los arquetipos de comportamiento primarios encuentran su explicacin en los bloques fundamentales del lenguaje sistmico, ya sea en uno o en una combinacin de ellos. Ahora bien, el hecho de conocer que un crculo de refuerzo, de balance, o de balance con delay forma parte de la explicacin de un enigma, no significa necesariamente que se haya alcanzado una solucin completa. En efecto, identificado un arquetipo de comportamiento, en esencia se conoce qu es lo que debe encontrarse, pero an resta identificar totalmente la cadena de variables especficas que constituyen los crculos explicativos. Se puede decir que el tipo de modelo que se establece en esta seccin para cada arquetipo de comportamiento constituye nicamente un norte para el proceso de modelizacin total que se expondr adelante. As, el trabajo de anlisis estar resuelto en teora y direccin, sin embargo le seguir una etapa de desarrollo e intercambio de ideas. En general, para llevarse a la prctica, el pensamiento sistmico requiere de un proceso completo que va desde la identificacin de un enigma hasta la creacin del modelo explicativo que se desarrolla en el lenguaje sistmico. En el siguiente captulo se ejemplificar la creacin de modelos sistmicos a partir de comentarios u observaciones sobre situaciones de la vida real. En particular, se ilustra cmo, a partir del anlisis de opiniones de distintas personas involucradas en algn sistema,
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se pueden inferir patrones de comportamiento, lo cual constituye el prembulo para la conformacin de un modelo sistmico. Dicho en otras palabras, se construirn modelos sistmicos a partir de situaciones de la vida real.
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CAPTULO 5 EJERCICIOS SUGERIDOS

5.1. Proponga un ejemplo de crculo de refuerzo que involucre, como mnimo, 5 variables distintas. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los componentes del ejemplo. Luego, ilustre y razone de qu forma puede ese crculo comportarse en forma: c. No deseada, al provocar un efecto de crculo vicioso. d. Deseada, al provocar un efecto de crculo virtuoso. 5.2. Proponga un ejemplo de crculo de balance que involucre, como mnimo 5 variables distintas. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los componentes del ejemplo. Este ejemplo debe involucrar retrasos (o delays). 5.3. 5.4. Repita el ejercicio anterior pero involucre retrasos. Para cada uno de los 5 arquetipos expuestos al final de este captulo, construya un ejemplo donde utilice los crculos (de refuerzo o balance) apropiados en cada caso. Para este ejercicio NO se exige un nmero mnimo de variables.
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MODELIZACIN Y METODOLOGA DEL PENSAMIENTO SISTMICO
El presente captulo enfoca el proceso de modelizacin y la metodologa del pensamiento sistmico, ambos aspectos muy relacionados con la prctica. Como se dijo, el objetivo de la metodologa del Pensamiento Sistmico es crear un modelo sistmico en el cual intervienen elementos del lenguaje sistmico, como variables, arcos causales, crculos de refuerzo, balance y smbolos de retraso. Estos se combinan para establecer una explicacin de un problema o enigma real. No est de ms recordar que si bien el modelo explicativo est basado en el lenguaje sistmico, ste sirve nicamente de vehculo para expresar nuestros pensamientos y es un recurso de comunicacin con las dems personas que enfrentan un mismo problema. Ciertamente estos pensamientos pueden discrepar de una persona a otra; as que el modelo que se esboza no garantiza la validez de los pensamientos de alguno de sus integrantes.
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Seguidamente, es importante aclarar que los arquetipos de comportamiento primarios sern utilizados nicamente como una gua y no constituyen una frmula a seguir o un universo en el que todo comportamiento humano o empresarial deba encajar. De hecho, existen arquetipos adicionales que son muchas veces una combinacin de los arquetipos primarios. As, resulta concebir los cinco arquetipos primarios nicamente como mecanismos tiles para sugerir posibles explicaciones inmediatas, pero de ninguna manera como camisa de fuerza que limite el ejercicio analtico. La finalidad del proceso de modelizacin es entonces construir modelos sistmicos a partir de situaciones de la vida real. A continuacin se describen dos microejemplos que permiten degustar el sabor de la metodologa. Seguidamente, se detallan los pasos a seguir en la metodologa general del pensamiento sistmico. 6.1. EL PROCESO DE MODELIZACIN. MICROEJEMPLO 1: EL PROYECTO MONEDITA DE ORO Se analiza una situacin que se presenta tpicamente dentro una empresa o institucin. Se trata de un proyecto que surge con muy poco apoyo, pero que a medida que se producen resultados positivos, va ganndose la admiracin de todos al punto de llamrsele internamente el proyecto monedita de oro, pues, al final, todo el mundo en la empresa o institucin lo adora. El siguiente podra ser un comentario tpico de un gerente o una persona involucrada en el proyecto: Desde que la gente pudo ver los resultados, comenzaron a creer que las herramientas s servan, y el entusiasmo por el proyecto comenz a subir. La gente estaba poniendo ms esfuerzo, lo que nos llev a resultados grandes y de ah, el proyecto empez a despegar...
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Note que sin hablar de arquetipos de comportamiento o variables, esta persona describe claramente no solamente un cuadro de mejoramiento continuo, sino que habla de un fenmeno en el que los mismos resultados generados por el proyecto eran el combustible para su aceleracin. Acerca del mismo proyecto, otra persona podra expresarse de la siguiente manera: ... slo comenzamos a obtener resultados, la gerencia estuvo dispuesta a darnos un poco de apoyo. Despus, la gerencia nos apoy completamente. El entusiasmo por el proyecto comenz a crecer y logramos algunas grandes mejoras. Ambos comentarios guardan cierta similitud puesto que transmiten el mismo espritu, sin embargo, cada persona observa el cambio desde una ptica distinta. En general, de los comentarios de las distintas personas se extraen los elementos bsicos del modelo. Algunas reflexiones u observaciones enfatizarn las mismas ideas, en tanto que otros, se complementarn. Toda esa informacin, apoyada con estudios y estadsticas (en caso de existir) constituye la base para extraer los elementos que servirn en la construccin del modelo sistmico explicativo. En el presente ejemplo, se observa la dominancia clara de algunas variables. Aunque estas personas no las expresan en forma explcita, se pueden advertir que ambos comentarios enfocan un entusiasmo por el proyecto, lo cual podra ser una primera variable; la segunda persona coment acerca del apoyo de la gerencia, que podra incluirse como otra variable. En ambas ocasiones se hace referencia a los resultados visibles, con lo que se puede identificar una tercera variable. Tambin existi acuerdo sobre la existencia de un trabajo de mejoramiento, que puede ser identificado como otra variable. As, surgi una lista de variables relevantes, extrada de ambos comentarios. Por otro lado, resulta tambin bastante claro que existe una fuerte tendencia en el uso de arcos causales positivos. De hecho, se adivina fcilmente en ambos comentarios la
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existencia de un crculo de refuerzo. Claro est, las personas entrevistadas no han expresado esto en trminos de Lenguaje Sistmico, pero esto se infiere fcilmente por el estilo de sus observaciones. En trminos ms formales, podra concluirse que los comentarios apuntan hacia un crculo de refuerzo, en modalidad virtuosa. Recogiendo todos los elementos de este anlisis, es posible construir un modelo o red sistmica que involucre estas variables y relaciones causales. Este modelo se muestra en la figura 6-1.
Entusiasmo por el proyecto
+
Resultados de Mejoramiento Recursos y Soporte para el Mejoramiento
Trabajo de Mejoramiento
Figura 6-1: Microejemplo: El Proyecto Monedita de Oro Como primera instancia, se observa que todos los arcos causales son positivos porque preservan la direccin del cambio; por ejemplo, si se tiene ms trabajo de mejoramiento, ceteris paribus, los resultados de mejoramiento sern mayores, o lo que es lo mismo, si se tiene menos trabajo de mejoramiento, se tendrn menos resultados del mejoramiento, porque el signo positivo asociado al arco (no a las variables), indica que se mantiene la direccin del cambio. As, por definicin, el crculo resultante es un crculo de refuerzo segn la definicin que se expuso en el captulo 4, debido a que el nmero de arcos con signo negativo es cero, que es, por supuesto, un nmero par. Si el crculo se ejecutara indefinidamente, se garantizara un comportamiento de tipo exponencial, es decir, un
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Pensamiento Sistmico crecimiento ilimitado en todas las variables.
La diferencia en el espritu de los comentarios del siguiente microejemplo se har evidente, debido a que no tendrn implcito un modelo de refuerzo, sino de balance. A continuacin, se expone el siguiente caso. MICROEJEMPLO 2: MANOS DE MS Y PIERDES Aqu se trata de un contexto distinto, se trata de un ambiente de produccin o manufactura en donde la idea central para garantizar el xito es la constante adecuacin de la capacidad productiva, en especial del recurso humano, a la demanda del mercado. En otras palabras, por el tipo de negocio, si se contratan ms personas de las que realmente se necesitan para producir lo que el mercado demanda, los costos terminan por ahogar el negocio. Por eso, se ha titulado este microejemplo: Manos de ms y pierdes. En este caso, el comentario tpico de un viejo zorro en el negocio podra ser el siguiente: Si usted desea ser exitoso en este negocio debe igualar la capacidad de produccin a la demanda. Es sencillamente demasiado caro tener gente extra... Este caso es un poco ms sutil que el anterior. La clave del comentario es que transmite implcitamente un mecanismo de balance: ahorrar pero sin perder la capacidad de produccin necesaria. Segn explica el comentario, uno de los ms grandes componentes de costo en la produccin es el recurso humano, presumiblemente por escasez y por ende mayor cotizacin de salarios correspondientes. Se crear un modelo que explique lo que el comentario refleja. En primer lugar, se observa la dominancia clara de las siguientes variables: Mano de Obra Excedente en Mano de Obra Demanda Demanda Insatisfecha
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Excedente en Mano de Obra B Demanda
+
Demanda Insatisfecha
Mano de Obra
Figura 6-2: El Proyecto Manos de Ms y Pierdes La figura 6-2 representa el modelo o red sistmica del ejemplo. Se involucran las variables previamente identificadas y tres arcos causales con signo negativo dentro del crculo, lo cual, segn la definicin, nos indica que estamos frente a un crculo de balance, pues el nmero de arcos causales, tres, es impar. Analicemos cada una de las relaciones causales con ms detalle. Primero, la variable demanda no puede ser influida causalmente por ninguna de las otras tres, pues no tendra sentido afirmarlo. Efectivamente, los modelos sistmicos no pueden contradecir el sentido comn, y ste nos advierte claramente que la variable demanda se rige por las leyes del mercado y no por la situacin interna de la fbrica o empresa. Sin embargo, la demanda s influencia positivamente la demanda insatisfecha, pues, por ejemplo, a mayor demanda, mayor ser la demanda insatisfecha, con plena seguridad y bajo el supuesto comn de ceteris paribus. A su vez, la demanda insatisfecha tiene relacin causal con nuestra capacidad de produccin. Esto se representa en el arco causal que va de la demanda insatisfecha hacia el excedente de mano de obra, con signo negativo. Por ejemplo, si la demanda
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insatisfecha aumenta, el excedente de mano de obra disminuir, pues por ese incremento en la demanda insatisfecha pondremos a trabajar personas anteriormente sin actividad, lo que har que el excedente en la mano de obra sea menor. Por otro lado, la relacin causal entre excedente en mano de obra y mano de obra se anota con un arco negativo. La razn es que cuando el gerente advierte que hay personas de ms en su fbrica o empresa, en seguida tiene que despedir a las personas que estn de ms, si quiere seguir en el negocio. Por ltimo, si mano de obra aumenta, eso har reducir la demanda insatisfecha, lo cual no requiere de mayores explicaciones. Estos dos ejemplos ponen de manifiesto el planteamiento general, es decir, un modelo sistmico se conforma a partir de comentarios u observaciones acerca de la vida real. Por supuesto, esta informacin puede complementarse con estadsticas o estudios de mercado o bien anlisis comparativos. Sin embargo, es conveniente llevar en mente que el modelo sistmico es una construccin analtica que integra y sintetiza distintos puntos de vista, pero de ninguna manera se puede garantizar a priori la validez del modelo. Es necesario confrontarlo con la realidad. 6.2. CRONOLOGA DE LAS ETAPAS DE MODELIZACIN. PASO 0: Definir la situacin o enigma motivo del anlisis. Cuando decida aplicar la herramienta del Pensamiento Sistmico, deber, lgicamente, hacerse sobre un enigma real, que amerite ser explicado. Conviene definir este enigma o problema con la participacin de varias personas involucradas a distinto nivel, para visualizar sus diferentes ngulos. As, deber identificarse alguna variable cuyo comportamiento no resulte obvio, dentro de una ventana de observacin adecuada. Aunque los datos estn incompletos o no se disponga de una medicin estadstica precisa, es necesario que el patrn de comportamiento de dicha variable pueda ser comunicado en
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forma grfica. Adems, el enigma debe surgir dentro de un contexto de complejidad, pero en el sentido en que se expuso en el captulo 2. Es necesario llegar a un consenso en el objetivo del anlisis, pues se observa que cada persona, segn su enfoque, usualmente plantea en forma diferente un mismo problema. El solo hecho de llegar a un acuerdo final sobre la definicin exacta del enigma objeto del estudio, es algunas veces un triunfo en s. PASO 1: Recopilacin de informacin. Este paso involucra el trabajo de recopilar informacin proveniente de los comentarios de las personas entrevistadas y cierto grado de investigacin que justifique la presentacin del enigma. Por ejemplo, si alguna persona reclama que la moral del empleado est en descenso, el analista no deber conformarse con este comentario sino que deber comprobar de alguna forma cmo puede este hecho sustentarse o validarse. La comprobacin de los comentarios algunas veces no puede realizarse en forma directa, y el analista debe conformarse con verificar un consenso entre varios comentarios por medio de un trabajo grupal. PASO 2: Identificar variables relevantes. Aqu se identifican variables relevantes. Si bien es cierto que todo influye en todo y que los comentarios o estudios podran sugerir una cantidad considerable de variables, la prctica ensea que se aprecia rpidamente una convergencia en los comentarios y que la relevancia de algunas pocas variables se va evidenciando rpidamente. Las variables listadas pueden ser abreviadas en su utilizacin pero pueden abarcar aspectos tangibles, informacin y modelos mentales. Lo importante es que cada variable
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represente un concepto que puede incrementar o disminuir, aunque no resulten evidentes las unidades de medida, lo cual sucede a menudo en las variables que involucran modelos mentales, como por ejemplo, actitudes. Un error frecuente al definir variables es que el nombre en s sugiera, errneamente, un incremento o decremento. Por ejemplo, la variable ventas es tpica y adecuada. Efectivamente, ventas puede aumentar o disminuir. En cambio, el nombre aumento en ventas representara un grave error, pues sugiere, a priori, un incremento, lo cual no debe hacerse. PASO 3: Analizar el comportamiento de las variables identificadas. El siguiente paso, luego de haber validado y depurado los comentarios, es analizar el comportamiento de las variables relevantes al plantear un esbozo del comportamiento en el tiempo. Es necesario, a partir de grficas (nuevamente, no debemos limitarnos a pensar en grficas de naturaleza estrictamente estadstica), decidir acerca de la ventana de observacin adecuada para establecer un patrn de comportamiento. PASO 4: Construccin del modelo sistmico Seguidamente se establecen los arcos causales entre las variables. Cada arco causal debe estar debidamente justificado y razonado como se explic en los captulos 3 y 4. Es importante recordar que los arcos causales son la traduccin al lenguaje sistmico de una explicacin, personal o de grupo, que puede lamentablemente ser errnea. Cada arco debe llevar su signo correspondiente y contemplarse el hecho que podra estar asociado a un smbolo de retraso o delay. De esta manera, se empieza a construir el modelo o red sistmica donde gradualmente se formarn cadenas lineales o circulares. Se deber prestar atencin especial a la ubicacin relativa de las variables en la red para lograr una distribucin geomtricamente agradable y clara. Este modelo puede elaborarse manualmente, sobre papel, pero tambin puede
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apoyarse en programas de computacin especialmente diseados para tal efecto, que facilitan grandemente, no solamente la construccin del modelo, sino tambin su anlisis. De hecho, estos programas constituyen la base sobre la que se realizan procesos de modelizacin y simulacin mucho ms completos, que ya permiten incluir aspectos cuantitativos, matemticos y estadsticos. En todo caso, el modelo debe estar validado por todas las personas involucradas en el proceso de modelizacin. Es importante enfatizar que esta aprobacin es un proceso iterativo, en otras palabras, no hay que pretender un modelo estable desde el principio y en forma directa. Es necesario borrar y replantear bastante, hasta obtener un modelo depurado y estable, desde el punto de vista del grupo involucrado en el anlisis. Al final de este paso, se tiene el modelo sistmico construido con las variables, arcos causales, signos y smbolos de retraso, si existieran. PASO 5: Identificar crculos de refuerzo, balance, y balance con retraso. El siguiente paso es estudiar el modelo anteriormente construido. Para esto, es necesario identificar crculos de refuerzo y balance, ya que debe descubrirse la presencia de cadenas causales cerradas (es decir, crculos). Luego, segn el nmero de arcos causales negativos, determinar si se trata de crculos de refuerzo o de balance. Con el fin de diferenciarlos, los crculos pueden resaltarse con un color diferente en la red. La prctica ensea que en este punto, el anlisis sistmico se vuelve ms dinmico y divertido si se les asigna nombres jocosos a estos crculos. PASO 6: Ejecutar los crculos. Los crculos identificados en el paso previo tendrn que ser ejecutados para entender el efecto que producen. Al mismo tiempo, se verificar si la ejecucin de estos crculos explica las grficas iniciales que describan el comportamiento de las variables
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seleccionadas. Por ejecutar un crculo se entiende analizar la propagacin de los efectos en las cadenas de variables causales que los definen, y verificar, por ejemplo, en el caso de los crculos de refuerzo, si al iniciar con un aumento en una variable el crculo se cierra con un aumento an mayor. Por otro lado, en el caso de los crculos de balance, se deber verificar la forma en que los incrementos o aumentos de las variables involucrados en ellos se compensan. PASO 7: Proponer estrategias. Una vez que se empieza a entender la relacin que existe entre el comportamiento de los crculos y las grficas, se estar en el momento adecuado para proponer posibles estrategias y as sugerir formas de resolver el problema inicial. Por ejemplo, si se identifica un crculo de refuerzo con comportamiento vicioso, se plantear una estrategia al formularse las siguientes preguntas: Qu sucedera si se hiciera determinado cambio en el sistema? o bien, Qu efecto se tendra al introducir en el sistema un mecanismo adicional que compense o evite este comportamiento? Desde luego, este paso se facilita grandemente si el modelo est en un ambiente de simulacin computarizado, en el cual la verificacin de conjeturas pueden estudiarse sin mayor esfuerzo, una vez construido el modelo. Esto, sin embargo, no es indispensable, y el ejercicio de proponer estrategias puede realizarse en grupo y sobre un modelo elaborado manualmente. Se seleccionan aquellas estrategias que fueron validadas, es decir, aquellas en las que se haya evidenciado un mayor y beneficioso impacto, y que adems constituyan estrategias viables. Se expone, para su discusin, estas estrategias ante un grupo ms numeroso, es decir, que incluya personas que no necesariamente fueron parte del ejercicio analtico. PASO 8: Implementacin de estrategias. Luego que las estrategias viables y exitosas a todas luces han sido propuestas, analizadas y discutidas, lo nico que resta es hacerlas realidad, es decir, implementarlas. Lgicamente, es este el momento de validar las soluciones y corregir inconvenientes en
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caso de existir. Esto cierra el ciclo de modelizacin, en donde, en cierta forma, se retorna al principio, para modelizar el nuevo sistema ya modificado. Las ocho etapas en el proceso de modelizacin pueden visualizarse en su conjunto en la siguiente figura:
2: Identificar variables 1: Recopilar informacin
3: Analizar comportamiento de variables 4:Crear red sistmica 5: Identificar crculos
8: Implementar estrategias 7: Proponer estrategias 6: Ejecutar crculos
Figura 6-3: Ciclo de Modelizacin 6.3. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: REPARACIONES INADECUADAS Conviene aclarar que los cinco arquetipos de comportamiento presentados y utilizados en captulos anteriores, no son, ni pueden ser, de ninguna forma, limitantes en la prctica. En otras palabras, existen varios arquetipos que pueden presentarse en la vida real y que no encajan en alguno de los cinco primarios. A manera de ilustracin, esta seccin introduce uno de estos casos, llamado reparaciones inadecuadas, o chapuces que es un arquetipo que representa un comportamiento donde existe un problema o sntoma que, al tratar de corregir mediante una accin inadecuada, se soluciona momentneamente para continuar posteriormente con una fase de empeoramiento, que resulta por no haber tomado una accin correctiva adecuada y definitiva.
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Su ilustracin se desarrolla al utilizar en forma figurativa el agua y el aceite. En este sentido, imagine una maquinaria pesada que empieza a emitir sonidos de desgaste y como medida correctiva se toma la decisin de verter agua en el mecanismo de engranaje. Lgicamente, el agua har que el sonido desaparezca, sin embargo, es una solucin poco efectiva ya que el sntoma surgir nuevamente y de hecho, despus de cierto tiempo, la situacin empeorar. En esta ilustracin, el aceite representa la solucin correctiva apropiada y definitiva. El dualismo entre agua y aceite es precisamente la idea principal en este arquetipo. Observe en la figura 6-4 el patrn de comportamiento. Con el transcurso del tiempo, se observa el efecto negativo o sntoma del problema (lo que se trata de evitar) que inicialmente presenta un crecimiento hasta llegar a cierto punto en donde se aplica una reparacin inadecuada, o un chapuz. Lgicamente, disminuye el sntoma del problema, pero vuelve a la carga con nueva fuerza hasta el punto donde se aplica una siguiente reparacin inadecuada, que provoca que el sntoma aminore para luego aumentar an ms que en la etapa anterior. El patrn de empeoramiento se presenta en aumento y cada vez en mayor magnitud. En la analoga del agua y el aceite, esta situacin es clara, ya que el agua oxida los mecanismos de engranaje y con el tiempo empeoran, lo que hace que el sntoma sea cada vez mayor. Sin embargo, la mejora observada puede dar la falsa idea de que se corrige el problema. En la literatura sobre el tema en idioma ingls, a este tipo de reparaciones se le denomina fixes that backfire, que significa casi literalmente, reparaciones que disparan por la culata.
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Chapuces Sntoma del Problema
Tiempo
Figura 6-4: Reparaciones inadecuadas (fixes that backfire) Este patrn de comportamiento puede se explicado a partir de los crculos de refuerzo y balance. El modelo sistmico genrico explicativo se muestra en la figura 6-5.
+ +
Sntomas del Problema Esfuerzo en Reparaciones Inadecuadas
Efectos colaterales negativos
+
Figura 6-5: Modelo bsico de reparaciones inadecuadas Las variables que intervienen en el modelo bsico son las siguientes:
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Sntomas del problema: En la ilustracin del agua y el aceite, estos sntomas venan siendo el ruido en los mecanismos de engranaje. Esfuerzo en reparaciones inadecuadas: Representado en la ilustracin anterior como la aplicacin de agua sobre los engranajes, que es la opcin ms barata pero muy inadecuada, a la larga, para solucionar el problema. Efectos colaterales negativos: Son los resultados obtenidos que empeoran el sistema y en la ilustracin estn representados por la oxidacin provocada por la aplicacin del agua. Como puede apreciarse en la figura 6-5, el modelo involucra un crculo de refuerzo y uno de balance. El primero es el que refleja la puesta en marcha de acciones correctivas inadecuadas o chapuces, en tanto que el segundo crculo explica el comportamiento del sistema, a la luz de las aplicaciones adecuadas que solucionan los sntomas, y no los empeoran. CASOS TPICOS QUE ENCAJAN EN ESTE ARQUETIPO: a) Un caso tpico es recurrir a una apresurada e imprudente reduccin de la capacidad productiva o de servicio de una empresa. Esta mala decisin gerencial, muchas veces se disfraza con el trmino de downsizing, aunque este puede llevarse a cabo con xito en algunas ocasiones, con la debida planeacin. Sin embargo, cuando la reduccin obedece a un mero afn de bajar costos, a como d lugar, esta decisin puede traer graves consecuencias a largo plazo. La ilusin que se crea es un aumento en la rentabilidad de la empresa, pero esto se logra solamente en el corto plazo. Al sufrir una reduccin drstica, por ejemplo en el recurso humano, una empresa logra bajar los costos de produccin, sin embargo, el hecho de recortar personal en forma imprudente ocasiona un efecto colateral negativo en el largo plazo, pues se pierde un gran valor y la capacidad de competir. Esta es una situacin tpica donde la aplicacin de la medicina puede resultar peor que la enfermedad.
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b) Otro caso que encaja dentro de este patrn es la medida que se toma en una empresa de servicios cuando se intenta agilizar el servicio a clientes privilegiados. Suponga que se recibe la llamada de un cliente exasperado por el mal servicio recibido. La persona encargada de atencin al cliente decide tomar en sus propias manos el caso y solucionarlo con medidas excepcionales (esta accin equivaldra a la aplicacin del agua), con las cuales el cliente, efectivamente, obtiene lo que desea. El problema est solucionado momentneamente, sin embargo, si las excepciones se convierten en la regla, el sntoma puede empeorar, a tal punto que el mismo mecanismo que se utiliza para aliviar la presin sea la clave misma para el desastre. Si los clientes reciben esta clase de atencin y de cierta forma se les condiciona para que sean atendidos de esta manera, definitivamente exigirn este tipo de trato con ms frecuencia, lo que provocar en la empresa un desorden interno, por existir ms excepciones que casos normales. As, los efectos colaterales negativos surgirn y en el largo plazo estas situaciones podran convertirse en un caos. c) Por el contrario, otro caso tpico es aumentar el recurso humano sin planificacin, con el objetivo de solucionar un cuello de botella. El hecho de contratar ms personal generalmente viene acompaado de efectos inesperados, por ejemplo, el aumento en la complejidad de las relaciones humanas, el incremento de conflictos personales, entre otros. De esta manera, si la organizacin no est preparada para aumentar su recurso humano, se llegar a un colapso, precisamente por la medicina aplicada que resulta, nuevamente, ms costosa que la propia enfermedad.
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6.4. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: AGENTES COO-PETITIVOS El arquetipo Agentes coo-petitivos es una estructura que involucra tres crculos de refuerzo y dos crculos de balance. Los crculos de refuerzo que intervienen se identifican a continuacin El crculo en color rojo representa un crculo de refuerzo cooperativo entre los agentes A y B. Los crculos en color amarillo son dos estructuras de refuerzo que representan las acciones que toman A y B para promover sus propios xitos. Los crculos de balance que intervienen crean un lmite a los esfuerzos cooperativos entre A y B. Estos se identifican a continuacin: Se observa que actividades de A en beneficio de A inhibe (por el arco causal negativo) el xito de B, lo cual a su vez influye en un descenso en actividades de B en beneficio de B inhibiendo el xito de A, que a su vez causa un descenso en actividades de A en beneficio de A. En el segundo crculo de balance, actividades de B en beneficio de B inhibe el xito de A, lo cual causa un descenso en actividades de A en beneficio de B inhibiendo el xito de B, lo que a su vez causa un descenso en actividades de B en beneficio de B.
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+ xitos de A
Actividades de A en beneficio de B
B + R +
Actividades de A en beneficio de A
R
Actividades de B en beneficio de B
xitos de A
+ xitos de
B
+ -
+ B
Actividades de B en beneficio de A
Figura 6-6: Modelo bsico de agentes coo-petitivos Finalizaremos el presente captulo presentando a continuacin un caso de aplicacin relacionado con el controversial tema del manejo a administracin del tiempo. 6.5. ADMINISTRACIN DEL MANEJO DEL TIEMPO Con mucha frecuencia nuestra mente se distrae al reflexionar sobre el manejo del tiempo, sobre todo cuando se tiene menos tiempo para llevar a cabo aquellas tareas que ocupan la prioridad uno en nuestra lista de actividades. Al enfrentarnos a esta presin de tiempo, creemos que el manejo del mismo es la solucin a nuestro dilema, sin embargo esto constituye una doble falacia. Debemos reconocer la falacia de que el tiempo ES MANEJABLE. Todas las personas tienen la misma cantidad de tiempo, 24 horas todos los das. El enigma es entonces: Qu es lo que hacemos con el tiempo?
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Creemos falsamente en la idea que si una persona administra correctamente su tiempo ser capaz de cumplir con lo que debe hacer. Sin embargo esto constituye la segunda falacia. A continuacin se presenta un modelo sistmico que intenta explicar este enigma. Se identifican las siguientes variables: 1) Tiempo disponible: Se refiere al tiempo libre del cual se puede o no hacer uso. 2) Presin del tiempo: Representa la presin ejercida sobre una persona en relacin al tiempo disponible y actividades a realizar. 3) Actividades a realizar: Son tareas pendientes que deben llevarse a cabo. 4) Accin: El mismo nombre lo indica, es la accin que ejecuta la persona en base de las actividades a realizar. 5) Eficiencia: Esta variable indica el nivel o cantidad de trabajo que realiza un individuo. 6) Estrs: Es el nivel de estrs de la persona. 7) Efectividad: Es el nivel de efectividad de la persona en relacin a sus actividades realizadas. 8) Tiempo personal: Esta variable se refiere a la cantidad de tiempo que la persona dedica a s misma. 9) Efeciencia en la administracin del tiempo: Es la administracin efectiva del tiempo. A continuacin se identifican los crculos de refuerzo y balance para luego integrarlos y presentar el modelo sistmico que intenta explicar el enigma expuesto anteriormente.
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Tiempo disponible
+ Presin del tiempo + Accin
Actividades a realizar
Figura 6-7: Crculos de balance en Manejando el Tiempo En la anterior figura se observan dos crculos de balance, uno de ellos con delay. Se observa que a mayor Presin del tiempo, aumenta la Accin, lo cual, despus de un tiempo, reduce tanto las Actividades a realizar como la Presin del tiempo. Al reducir las Actividades a realizar, tambin aumenta el Tiempo disponible y reduce la Presin del tiempo. Cuando la accin tomada no reduce las Actividades a realizar ni la Presin del tiempo, la siguiente medida lgica a tomar es trabajar ms duro y es donde interviene la variable Trabajar duro, adems de las Estrs y fundicin y Efectividad como parte de un crculo de refuerzo. Observa la siguiente figura:
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Tiempo disponible
B
+
Presin del tiempo + Trabajar duro
Efectividad
Estrs y fundicin
Figura 6-8: Crculo de refuerzo en Manejando el Tiempo Mientras esta medida puede resolver la situacin, no necesariamente todo se reduce a trabajar ms duro. Si la persona contina con el modelo mental de Trabajar ms Duro, en algn momento el resultado ser el estrs (variable Estrs y fundicin), lo cual reduce la variable Efectividad y aumenta Actividades a realizar. Interviene entonces un crculo de refuerzo con comportamiento vicioso. Otra medida que podra tomarse para reducir las Actividades a realizar y la Presin del tiempo sera reducir el Tiempo personal lo que inmediatamente aumentara el Tiempo disponible que sera utilizado para trabajar. Observe el siguiente diagrama:
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Tiempo disponible
Presin del tiempo +
Tiempo personal +
Trabajar duro
+ Efectividad +
Estrs y fundicin
Manejo del tiempo
Figura 6-9: Modelo sistmico Manejando el Tiempo El reducir el Tiempo personal implica un aumento en el Estrs y fundicin y el sistema responde como anteriormente se describi. El crculo formado por las variables Tiempo personal, Estrs y fundicin, Efectividad y Actividades a realizar es de refuerzo con comportamiento vicioso, lo que explica que los resultados son cada vez peores. Se cree que el Manejo del Tiempo aumenta la Efectividad y reduce las Actividades a realizar y la Presin del tiempo. Es precisamente lo que refleja el modelo sistmico, sin embargo la pregunta es: Por qu en la vida real no funciona de igual forma? As que, como no podemos concebir el hecho de tener un poco de tiempo disponible, nos aseguramos de no tenerlo, y es por esto que, la parte crtica de este sistema est
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fundamentada en una estructura de conviccin. Entonces, se debe creer que el tiempo libre existe y disfrutar de ello con el propsito de aumentar la efectividad y aminorar el estrs.
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CAPTULO 6 EJERCICIOS SUGERIDOS 6.1. Proporcione un ejemplo en el cual los comentarios sobre alguna situacin impliquen la existencia de un crculo de REFUERZO. Los comentarios pueden sugerir un comportamiento ya sea virtuoso o vicioso. Como primer paso, mencione las variables inducidas por los comentarios y luego muestre el crculo. 6.2. Proporcione un ejemplo en el cual los comentarios sobre alguna situacin impliquen la existencia de un crculo de BALANCE. Como primer paso, liste las variables inducidas por los comentarios y luego muestre el crculo. 6.3. En el caso de la fbrica de bicicletas presentado en el apndice A se obtuvo, luego de aplicar la metodologa del Pensamiento Sistmico, el modelo que se muestra en la figura A-1. Se detect en dicho modelo sistmico un crculo que corresponda a uno de refuerzo, se ejecut y se estudi su comportamiento. a. Identifique otros crculos de refuerzo, ejectelos y analice su comportamiento. b. Identifique algunos crculos de balance, ejectelos y plantee sus conclusiones. 6.4. Ejemplifique, basado en un caso real, los arquetipos expuestos: a) Fixes that backfire conocido tambin como Reparaciones inadecuadas. b) Agentes coo-petitivos 6.5. Proponga un caso de anlisis de un sistema existente en el que tenga sentido aplicar el enfoque de pensamiento sistmico. El caso y su correspondiente anlisis deben quedar completamente descritos, siguiendo la metodologa del pensamiento sistmico expuesta en clase, y utilizando las herramientas analticas que sean necesarias.
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6.6. Para el caso de la compaa People Express expuesto en el apndice B, presente una lista de puntos que, segn su juicio, fueron claves para llevar a la compaa a colapsar.
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DINMICA DE SISTEMAS: STOCKS y FLOWS
7.1. ESTRUCTURAS DE STOCKS y FLOWS. En los captulos anteriores se identificaron los crculos sistmicos como los bloques fundamentales del lenguaje sistmico. Mediante su utilizacin es posible construir una red sistmica que represente las interdependencias de un grupo de variables y los procesos de retroalimentacin involucrados. A pesar de su enorme importancia, los diagramas de crculos causales no proveen una representacin detallada o cuantitativa acerca de una estructura dinmica. Existen algunos casos en que trazar crculos causales puede ser confuso.
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Por ejemplo el caso de una cuenta bancaria en la cual el balance y los intereses devengados forman un crculo causal de refuerzo en donde a mayor balance se generan mayores intereses, lo que a su vez causa un mayor balance. Si empezamos al efectuar retiros lgicamente el balance en la cuenta decrece y tambin lo hacen los intereses, sin embargo los ahorros no tienen ese comportamiento porque an continan creciendo, pero a una razn menor. Muy probablemente la anterior le suene confuso. Es por esto que las estructuras de acumuladores y flujos nos ayudarn a visualizar cmo trabaja el crculo anterior en trminos del dinero que fluye en la cuenta bancaria, al completar el crculo con otras variables que provean ms informacin detallada. . La idea conceptual de Stocks y Flows se basa en la siguiente metfora: Imagine una baera y una cantidad de agua fluyendo a travs de ella. La cantidad de agua en la baera en un momento dado ser igual a la acumulacin de agua en ese instante de tiempo. Esta acumulacin ser igual a la cantidad de agua que est entrando a travs del grifo menos la cantidad de agua que est saliendo de ella a travs del drenaje. Los trminos stocks se utilizan para describir aquellas variables del sistema que tienen la caracterstica de acumular. Por ejemplo, el inventario en una industria manufacturera representa el stock de un producto o tambin los ahorros en una cuenta bancaria. Las estructuras de stock representan el estado del sistema y su importancia radica en que generan informacin relevante en base a la cual se toman decisiones y se ejecutan acciones. Igualmente, los stocks crean retrasos o delays al acumular la diferencia entre sus flujos de entrada o inflows y sus flujos de salida o outflows. Por ejemplo el inventario de un producto que representa un stock es incrementado por el flujo de entrada de produccin (inflow) y decrementado por el flujo de salida o entregas de producto (outflow). En el caso de los ahorros en una cuenta bancaria, el inflow estara representado por los depsitos y el outflow por los retiros.
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Pensamiento Sistmico 7.2. INTRODUCCIN A LA NOTACIN.
En la dinmica de sistemas, las estructuras de stocks y flows consisten de los siguientes elementos: o Las estructuras de stock se representan por medio de rectngulos para simbolizar contenedores. o Las estructuras de inflow se representan por medio de una doble flecha cuya direccin apunta hacia adentro de un stock y su accin es incrementar la variable representada. o Las estructuras de outflow se representan por medio de una doble flecha cuya direccin apunta hacia afuera de un stock y su accin es decrementar la variable representada. o Las vlvulas o llaves regulan la cantidad que fluye a travs de los llamados flows. o Las nubes representan la fuente y el drenaje de los flujos o flows. Una fuente representa un stock al que llega un flujo que proviene fuera de los lmites del modelo. Un drenaje representa un stock al que llega un flujo que saldr fuera de los mismos lmites.
vlvulas
Stock Inflow Outflow
Figura 7-1: Representacin diagramtica de Stocks y Flows
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Si tomamos nuevamente el ejemplo de una cuenta bancaria, los elementos que intervendrn sern los siguientes:
Ahorros Ingresos Gastos
Figura 7-2: Ejemplo de Stocks y Flows Claro est que en el diagrama anterior habra que incluir otras relaciones entre esos elementos bsicos como: los ingresos estn afectados tanto por los intereses generados por la cuenta de ahorro como por el sueldo recibido, lo que complementara el diagrama anterior. Otros ejemplos se muestran en la figura 7-3.
Poblacin Tasa de natalidad Tasa de mortalidad
Empleados Tasa de contratacin Precio de producto Razn de cambio del precio Tasa de despidos
Figura 7-3: Otros ejemplos de Stocks y Flows
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Pensamiento Sistmico 7.3. REPRESENTACIN MATEMTICA.
A pesar de la sencilla metfora de la baera utilizada al ilustrar el concepto de stocks, stos poseen un significado matemtico bien definido. Sabemos que los stocks tiene la propiedad de acumular, as que esto se traduce a la ecuacin:
Stock (t ) =
t
[Inflows( s) Outflows(s)]ds + Stock (t

t0
En donde Inflow(s) representa el valor del inflow en el tiempo s y Outflow(s) representa el valor del outflow en el tiempo s. En forma equivalente, se tiene la siguiente ecuacin diferencial:
d ( Stock ) = Inflow(t ) Outflow(t ) dt
Las unidades de medida podrn ayudar en la identificacin de estas estructuras. Los stocks son usualmente cantidades como nmero de personas empleadas, cifra en dlares en una cuenta bancaria, en tanto que los flows asociados debern medirse en las mismas unidades pero, por perodo de tiempo, por ejemplo el nmero de personas contratadas anualmente. La seleccin del perodo de tiempo es arbitraria sin embargo es necesario mantener cierta consistencia. . 7.4. AMBIENTE DE SIMULACIN EN LA DINMICA DE SISTEMAS. La complejidad de nuestros modelos mentales va ms all de nuestra capacidad para comprender sus implicaciones. La simulacin nos ofrece el nico camino para probar dichos modelos. Consideremos los siguientes aspectos: Primero la simulacin es importante en la toma de decisiones: En base a un modelo podrn experimentarse consecuencias que surgen de diversas situaciones en un ambiente libre de riesgo previo a ser aplicadas en la vida real. Segundo, la simulacin es de gran utilidad en la comunicacin y explicacin de decisiones tomadas por los lderes de una organizacin.
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Los anteriores puntos se obtienen al existir la colaboracin de un grupo de modeladores y lderes de la organizacin en la construccin de un modelo que represente la situacin por la que se atraviesa. Estos modelos contendrn suficientes detalles importantes y complejos acerca del problema real. En la dcada de los 90s el uso de simuladores no era una prctica usual dentro de una organizacin. Actualmente la realidad es otra. El uso de estas herramientas se est extendiendo cada vez ms. El software de simulacin ofrece herramientas tiles en la comunicacin de modelos mentales y en su experimentacin; podemos nombrar algunos como Ithink, Powersim, Vensim. Powersim o Powerful Simulation es un paquete de software diseado como herramienta de simulacin de sistemas complejos. En Powersim se debe disear como primer paso un modelo que represente los diversos elementos del sistema y la forma en que ellos interactan. Cuando el modelo est completado se podr experimentar en l, imaginndonos dentro de un mini-laboratorio.
CONSTRUCCIN DEL MODELO: SMBOLOS PRINCIPALES.
o Stocks o Levels en Powersim representan acumulaciones en el sistema. Los stocks pueden representar tanto acumulaciones fsicas (existencias en inventario, nmero de pedidos pendientes de entrega, etc.), as como acumulaciones intangibles (simpata, rechazo, etc.). A estos acumuladores se les debe inicializar mediante un valor numrico u otra variable. Powersim simular un level al sumar al valor inicial los inflows y sustraer los outflows. Estos cmputos sern actualizados a cada momento en el tiempo de ejecucin.
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o Mientras los levels son el estado del sistema los flows representan las acciones. Los flows son las nicas cantidades que pueden alterar los levels al aumentarlos a disminuirlos. Una razn o rate es la que permitir controlar la magnitud de estos flujos y est representada por una variable, de cualquier tipo (usualmente una variable auxiliar) que est unida a la vlvula, as:
Note que en la notacin de la derecha se ha omitido el link o flecha que une a la variable auxiliar (crculo) con la vlvula.
o Las variables auxiliares modelarn aquellos elementos del sistema que presentan cambios instantneos; estn representadas por operaciones o clculos basados en otras variables. Los levels representan acumulaciones que necesitan tiempo para crecer o decrecer; deben ser modelados por un factor de tiempo que ajusta las cantidades de flujo hacia o fuera de ellos mediante las variables auxiliares. Una variable auxiliar puede estar conectada a una vlvula mediante un link regular o un link con retraso; esto ser decisin del modelador. A estas variables no se les asigna un valor inicial y se definen mediante ecuaciones algebraicas construidas posiblemente en base a otras variables auxiliares, constantes, flows y levels.
o Las variables constantes representarn elementos del sistema que permanecern inalteradas a lo largo del perodo de simulacin. Sin embargo, es posible cambiar una constante directamente durante la simulacin. La razn o rate puede ser
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modelada por factores de tiempo de tal manera que la cantidad agregada al level mediante la razn puede ser extendida a lo largo de varias unidades de tiempo. APLICACIN AL CASO ADMINISTRACIN DEL MANEJO DEL TIEMPO En el captulo anterior se expuso un caso de aplicacin que nos hizo reflexionar acerca de la administracin o manejo del tiempo al reconocer algunas falacias y concluir finalmente que el tiempo no puede ser manejado. La figura 6-9 en el captulo anterior muestra el diagrama causal correspondiente, en base al cual se elabor el modelo en Powersim, ver figura 7-4. Como se indicaba anteriormente, el modelo que incluye estructuras de stocks y flows involucra otras variables que lo hacen ms completo. Se utiliz Powersim en las fases de modelizacin (construccin del modelo) y simulacin (simular diferentes situaciones en base al modelo construido). La primera fase se enfoc en determinar cules seran las variables relevantes que representaran esos acumuladores o stocks y que posteriormente se graficaran para conocer sus comportamientos durante una etapa de simulacin. Luego, se estudi los crculos causales de la figura 6-9 para representarlos en el nuevo modelo con la idea de que seguramente se incluiran algunas variables adicionales. En esta fase fue necesario definir ecuaciones algebraicas que representaran las interrelaciones existentes entre las variables. Estas ecuaciones expresan una variable en trminos de otras conectadas causalmente. Se establecieron tambin las unidades de medida de cada variable. Esto permite mantener cierta consistencia a lo largo de todas las ecuaciones. Posteriormente, en la verificacin del modelo se ejecutaron algunas simulaciones y observ el comportamiento de las variables relevantes o stocks. En este punto fue necesario efectuar algunos ajustes al modelo. Finalmente se elabor una interfase grfica para el usuario en la cual se estableci los parmetros que l podr controlar y ajustar durante el tiempo de simulacin y se
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elaboraron grficas acerca de las principales variables para visualizar los resultados obtenidos.
Figura 7-4: Modelizacin en Powersim de Manejando el tiempo
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CONCLUSIONES
El presente texto ha tenido por objetivo principal sensibilizar o concienciar a las personas involucradas en la toma de decisiones dentro de sistemas complejos, de que existen efectos colaterales negativos asociados a una solucin inmediata y aparentemente correcta. En general, el ejecutivo de hoy tiene bien inculcado que es necesario analizar antes de actuar. Qu se gana y qu se pierde? Sin embargo, la creciente complejidad en la que se encuentran inmersos los procesos empresariales e institucionales contemporneos es tan grande, que la respuesta a ese tipo de anlisis requiere de una forma de pensar diferente, as como de herramientas analticas ms sofisticadas. Sin el equipamiento adecuado, la toma de decisiones en contextos altamente dinmicos puede estar seguida de efectos negativos que rpidamente podran poner la situacin fuera de control. El Pensamiento Sistmico es parte de esa nueva generacin de enfoques de la administracin moderna, que todo gerente y lder empresarial e institucional, debe manejar. Un buen dominio de los temas expuestos en los diferentes captulos de este texto, constituyen una garanta de observar los fenmenos dentro de la empresa o institucin. Los arquetipos de comportamiento, por ejemplo, ayudan a discernir y predecir. Los crculos de refuerzo y balance son excelentes herramientas que sustentan mecanismos explicativos ms profundos y completos. Por ejemplo, cuando se presenta una situacin en donde se observa un crecimiento, esto se debe analizar con mucho cuidado, pues el crecimiento puede estar seguido de un colapso o bien un estancamiento. Usualmente, el crecimiento es un factor positivo, pero debe entenderse con la debida profundidad para anticiparse a los escenarios subsecuentes. As, un lder debe entender el hecho de que existen factores que en algn momento se opondrn al crecimiento. Estas situaciones que requieren una cuidadosa interpretacin, son muy frecuentes en los contextos empresariales o institucionales contemporneos.
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Un primer ejemplo de esto lo constituyen los crecimientos que se derivan del llamado cuadro de las frutas de las ramas bajas, puede confundir a ms de alguna persona. Este es un patrn de crecimiento que se presenta cuando los logros se acumulan rpidamente, debido a que inicialmente son ms fciles de obtener, pero luego lograr resultados puede ser una tarea mucho ms difcil. En otras palabras, al principio se cosechan fcilmente los frutos de las ramas bajas, sin embargo, si no se dispone de una escalera o bien se invierte ms esfuerzo, el resto de frutos, en las ramas ms altas, sern difcilmente alcanzables. Muchas situaciones presentan este comportamiento por ser novedosas en un principio, pero luego de haber recogido los frutos bajos resulta bastante difcil mantener el nivel de desempeo. Otro ejemplo de un comportamiento de crecimiento que se detiene, se presenta en el cuadro de las olas que atraen tiburones. Aqu, igualmente se observa un crecimiento rpido que luego se ve detenido por que los mismos resultados que se van obteniendo ponen en marcha mecanismos que se encargan de esto. En el contexto empresarial, por ejemplo, una empresa exitosa atrae rpidamente la atencin de los competidores que raramente se quedan de brazos cruzados. As, desde un punto de vista sistmico, los tiburones (competidores) se atraen causalmente por los xitos obtenidos (las olas). En ambos ejemplos se observa el mismo comportamiento que inicialmente experimenta un crecimiento hasta llegar a un punto de inflexin o punto crtico, a partir del cual lo nico que se observa es un estancamiento o un colapso. El pensamiento y los modelos sistmicos, fundamentados en los crculos de refuerzo y de balance, son la base para poder entender estos y muchos tipos de comportamiento. En cada situacin, el pensador sistmico debe descubrir estos crculos, aunque estn latentes al momento de observar el sistema. Por ejemplo, en el ejemplo de los tiburones, que representan agentes que estn latentes y pendientes de observar algn desempeo fuera de lo usual para atacar. As, un pensador sistmico que es testigo de un crecimiento rpido estar conciente que eventualmente se manifestarn mecanismos que se opongan al mismo y que el reto consistir en anticiparse a esos sucesos.
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Aunque es algo obvio y en muchas ocasiones pasa desapercibido: El crecimiento no siempre es una estrategia empresarial adecuada! En muchos cursos administrativos se fomenta la idea que si alguna situacin no est creciendo es porque algo anda mal. Las metas de crecimiento agresivas son opciones de cambio, sin embargo, no son las nicas. Lo que se sugiere es que, dentro del conjunto de opciones que se tienen para controlar o para cambiar un proceso, en algunas ocasiones, el hecho de estabilizar los procesos ANTES de hacerlos crecer en desempeo se convierte en la mejor opcin. El crecimiento firme y sostenido es lo que realmente desea todo lder empresarial o institucional. Esta es una meta sumamente ambiciosa dentro de un mundo complejo y cambiante. Para alcanzarla, el Pensamiento Sistmico juega un papel indispensable en la gerencia empresarial contempornea.
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APNDICE A CASO DE UNA FBRICA DE BICICLETAS
El caso que se presenta a continuacin corresponde a una fbrica de bicicletas que ha operado durante muchos aos, incluso dcadas con un nivel de ventas relativamente constante, y que recientemente ha experimentado una situacin inusual debido a un cambio realizado dentro de la empresa. El nivel de ventas ha arrojado resultados sorprendentes ya que la tendencia apunta a un crecimiento marcado, sin embargo, esta situacin ha generado una clara insatisfaccin en sus clientes, como se analizar posteriormente. El anlisis de este caso ejemplifica cmo es posible que un determinado problema sea observado en forma tan distinta por los integrantes de un mismo grupo de trabajo. Existen muchas razones que pueden provocar esta situacin; entre otras podra ser debido a: 1. Los distintos puestos que estas personas ocupan dentro de la empresa. 2. Los diferentes paradigmas o modelos mentales que cada persona tiene. La empresa ha conocido un auge en su capacidad de ventas por las estrategias revolucionarias de mercadeo y ventas, sin embargo, esta situacin ha provocado una problemtica general que se vive diariamente y que ser analizada desde el enfoque del Pensamiento Sistmico. Este anlisis se bas primeramente en una entrevista dirigida a los principales integrantes del grupo, quienes expresaron su punto de vista acerca de la problemtica que se vive. Este dilogo estuvo dirigido por un moderador encargado de ayudarles a visualizar la situacin que est afectando a la empresa y de presentarles un modelo de Pensamiento Sistmico que permite visualizar el problema desde la misma ptica, y no desde la ptica de un puesto o de un paradigma mental. El grupo de trabajo que se entrevist est integrado por las siguientes personas:
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Gerente de ventas. El expone, desde su perspectiva, el motivo del estancamiento de la cartera de clientes a pesar de sus esquemas de venta innovadores. Gerente de produccin. Su punto de vista es precisamente presentar los problemas que l enfrenta en cuanto al exceso de demanda y de las mquinas obsoletas que le provocan serios problemas. Encargado de atencin al cliente. El argumenta que, independientemente de la situacin actual, el panorama se visualiza poco alentador, puesto que los clientes manifiestan su frustracin por la entrega de pedidos fuera de tiempo y la alta tasa de defectos en las bicicletas. Jefe de planta. El enfoca el mantenimiento preventivo en las mquinas, lo cual representa un elemento crucial.
Se presenta a continuacin lo que podra ser un dilogo tpico entre el equipo de trabajo, que interacta bajo la ayuda de un moderador: Moderador: Qu es lo que est sucediendo? Gerente de Ventas: Permtame contarle, desde un tiempo atrs cuando implementamos los nuevos planes de mercadeo y venta de la empresa, como buen resultado de los mismos, subi considerablemente la venta de bicicletas, creci la demanda, lo que es un buen parmetro. Sin embargo, tenemos un problema y es que los pedidos no estn entregndose a tiempo y adems se presentan con fallas. Entonces no estamos manteniendo los controles de calidad, lo cual ha implicado que nosotros, como departamento, tengamos que contratar ms personal que controle la calidad de las bicicletas y, por consiguiente, los reclamos. Moderador: Yo entiendo que dentro de la fbrica usted es de los empleados ms jvenes en el sentido del tiempo en que ha estado laborando all. Explquenos, como primer punto,
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cmo logr ese mercadeo novedoso, cmo logr aumentar el nmero de ventas. Tengo entendido que us el aspecto de mercadeo electrnico y empez a vender una imagen distinta de la empresa. Esto sera interesante antes de estudiar la problemtica, recordemos que a pesar de todo, el factor crecimiento es positivo porque la empresa est vendiendo ms. Gerente de Ventas: Antes de presentar el plan de mercadeo, elaboramos una encuesta acerca de lo que la gente buscaba como caractersticas de la bicicleta. Logramos constatar que lo que se usaba antiguamente como bicicletas de carrera pas a un segundo plano y la gente prefiri las bicicletas de montaa. Se elabor un plan de mercadeo con base en esta investigacin, que inclua lo que ofreceramos, cmo lo ofreceramos, a qu sector se ofrecera y qu medidas se seguiran. Usamos medios de difusin tales como peridicos, radio; incluso organizamos concursos de ciclismo para que la gente se motivara en el uso de la bicicleta y llegamos al punto de crear nuestra propia pgina de Internet. Moderador: Dentro del caso, el gerente de Ventas ha sido quien que ha impulsado mucho el aspecto de mercadeo, y nos comentaba que sus estrategias, a grandes rasgos, han sido una segmentacin del cliente, es decir, identificar adecuadamente lo que el cliente desea y por otra parte, adems de la venta en s de la bicicleta, ha vendido un servicio, una imagen y apoyado con tecnologa y formas distintas y giles de mercadear, ha colocado a la empresa en una situacin donde sus ventas se han disparado. Este es el lado positivo. Entrando al aspecto donde se manifiesta cierta friccin o cierta falta de adecuacin de la empresa, cmo podra usted comentar esto?. Gerente de Ventas:Estamos entregando los pedidos tarde y con muchos problemas. Lo que hemos percibido es que las lneas de produccin dentro de la fbrica no son las ms adecuadas y la calidad es fatal. Resulta que de cada 500 bicicletas, 50 vienen con fallas. Hemos tenido que ubicar nuestra propia gente para llevar un control de calidad, lo cual no es nuestro trabajo. Inclusive incurre en ms desgaste y prdida de tiempo que podra destinarse a otros aspectos.
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Moderador:Vamos a tratar de mantener en mente que estamos trabajando en equipo. Desde luego, la opinin del gerente de Ventas es vlida, pero incompleta desde el punto de vista que hay otras personas que estn involucradas. Quisiera darle la oportunidad a otra persona para que presente su punto de vista. Qu est pasando segn lo que pueden observar?. Gerente de Produccin:La situacin que hemos encontrado en produccin es que a lo largo de los aos hemos trabajado muy bien de acuerdo a las rdenes de pedido colocadas por el Departamento de Ventas. Incluso tenamos contemplados los picos de demanda en las pocas en que las ventas aumentaban, sin embargo, desde que se dio este auge tan dramtico en las ventas, no hemos encontrado la manera de satisfacer los pedidos a tiempo. Estamos concientes de la problemtica porque no podemos cumplir con la calidad y con la cantidad solicitada. Hemos intentado implementar nuevos planes dentro de la planta de produccin para superar estos problemas sin lograrlo adecuadamente. Algunas razones podran explicarlo. Hemos sostenido plticas con nuestro personal y el jefe de la planta, pero no hemos cumplido con nuestros objetivos y los planes importantes del Departamento de Ventas. Moderador: Usted mencion algo muy importante, la CALIDAD y el gerente de Ventas mencion FALLAS. Cuando usted recibe el producto es de calidad o se est refiriendo propiamente a defectos que son rechazados. Cul es la situacin en Ventas?. Gerente de Ventas: Las fallas son visibles pero tambin se tienen casos en que los frenos no funcionan o los cambios no enganchan. Existen reclamos de bicicletas porque al golpearla en alguna prctica, los marcos se han estropeado. Es decir, existen defectos de diversa ndole. Moderador:Ahora Los rechazos son debidos a piezas mal fabricadas o mal ensambladas? Cmo lo han visto ustedes dentro de lo que es el aspecto de produccin?.
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Gerente de Produccin: Dentro de la parte de produccin, creo que hemos tenido problemas con la maquinaria porque no estamos en la capacidad de llegar al estndar de calidad sin el mantenimiento adecuado. Bsicamente tenemos un problema de tiempo y de sobrecarga de trabajo, con base en la capacidad instalada que tienen nuestras mquinas. Si hacemos un poco de historia, estas mquinas ya estn llegando al lmite de su vida til, no es maquinaria moderna, ms bien es obsoleta y en realidad creo que estamos esforzndonos en produccin para satisfacer estos pedidos. En otras palabras, con nuestra maquinaria estamos llegando a un lmite de productividad. Moderador: En una situacin como sta, tpicamente los gerentes se quejan de la falta de apoyo que tiene el gerente general o el dueo porque se enfoca nicamente en capitalizar a la empresa, en ganar ms pero invertir muy poco. Cree usted que esta situacin va en el sentido que no le han cumplido con los presupuestos o cree que va por otra direccin?, es decir, en cuanto a los recursos, Tiene los recursos asignados, o es propiamente un problema de operacin? Cul cree usted que ha sido la falta en este caso? Gerente de Produccin: Dentro del departamento de produccin sentimos que no hemos sido apoyados lo suficiente. De parte de la gerencia se habla mucho de mercadeo, de los nuevos planes, aumentar las ventas, pero tenemos que enfocar el lado interno y estar concientes que para lograr esas metas, debemos invertir en nueva maquinaria y tecnologa que nos permitan cumplir con lo ofrecido a nuestros clientes. Moderador:Aqu hay algo interesante. Le preguntaba esto porque efectivamente me he informado que s se ha adquirido maquinaria nueva, de hecho, es maquinaria ms sofisticada, aunque no sustituye toda la de la fbrica porque son numerosas, pero s existe una inversin inicial. Qu ha pasado con esta maquinaria?. Gerente de Produccin:El ao pasado, despus de discutido el punto, logramos que se adquiriera nueva maquinaria, y con base en estos ltimos pedidos, no hemos tenido el tiempo suficiente para instalarla, ajustarla y echarla a andar, lo cual es lamentable porque ha sido una inversin por la que luchamos, pero nosotros no podemos detener la produccin
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actual e incumplir con el Departamento de Ventas. Estamos precisamente en una encrucijada. Moderador:Tratando de ver otras opiniones, cada quien lo observa desde un punto de vista diferente, Qu opina el jefe de planta acerca de esta situacin? Recordemos que todos los puntos son importantes. Jefe de planta:Bsicamente tenemos el problema de que al no salir en tiempo la produccin por tener muchas fallas en el equipo, nos vemos obligados a trabajar horas extras, que no seran necesarias si tuviramos el tiempo para hacer el ajuste en el equipo. Primordialmente, nuestro problema es sobrecarga de produccin, es decir, nos exigen demasiado y no tenemos la holgura para hacer los mantenimientos en los equipos y efectuar un ajuste en la calidad. Prcticamente, lo que necesitamos es cierto tiempo en el lapso de los pedidos o que se haga una reclasificacin de los mismos. Ahora el problema es que recibimos un pedido seguido de otro y esto provoca, que en muchos casos, no tengamos las herramientas para solventarlo, lo que genera ms costos por la necesidad de ms personal fuera del perodo normal de trabajo. Moderador:El jefe de planta mencion un aspecto importante que es el famoso concepto de horas extras. Esto no lo present el gerente de Produccin como un problema.Cmo ve usted el aspecto de horas extras desde el punto de costos de produccin?. Gerente de Produccin:Como mencionaba mi jefe de planta, al no tener el tiempo suficiente para dar mantenimiento, tenemos ms piezas defectuosas y, por el otro lado, siguen aumentando los pedidos y tenemos que incurrir en contratar personal adicional y trabajar horas extras que podran utilizarse en un correcto mantenimiento de la maquinaria y as disminuir la tasa de errores. As que s es un aspecto que nos afecta. No podemos entregar la cantidad y la calidad deseada sin tener un costo elevado con un recargo en horas extras.
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Moderador:Ahora, les voy a dirigir una pregunta interesante. Creo que es importante que se concentren en dar una respuesta lo menos exagerada posible. Han notado ustedes, adems de esta fotografa de la fbrica, algn patrn de mejora o de empeoramiento? Estos son patrones de comportamiento, es decir tendencias que es muy importante detectar porque ser parte crucial del anlisis posterior. Supongamos que alguien me diga que el costo de produccin se elev en 10%. En este caso el patrn est ah, pero si es un patrn que empeora o se encrudece, es otra situacin totalmente distinta. Entonces, Cmo han visto del lado de Ventas esta situacin?. Gerente de Ventas:Usted se est refiriendo al patrn de comportamiento en las ventas? Moderador:S. Por ejemplo, el gerente de Ventas se quejaba de que hay mala calidad y retrasos. Esta situacin se empeorara por el volumen de ventas, o se qued en cierta proporcin fija?. Gerente de Ventas:Yo creo que ha sido peor porque las ventas siguen subiendo, pero tambin los problemas siguen creciendo con la misma intensidad, y por lo tanto, con la misma rapidez deben solucionarse los problemas, de lo contrario, la empresa en lugar de vender bicicletas, vender problemas. Entonces hay que llegar a un punto entre el Departamento de Ventas y de Produccin, para reorganizarnos de alguna forma y que las ventas sean buenas, slidas y sin problemas. Hasta el momento hemos tenido ventas pero con problemas, que a la larga son malas porque los clientes no regresan. Moderador: Cmo ve usted las tendencias? Gerente de Produccin:Lo que hemos observado nosotros, como patrn, es que entre ms pedidos tenemos, menos tiempo poseemos para darle mantenimiento a las mquinas, ms aumentan los costos por horas extras y tambin, entre menos mantenimiento tienen las mquinas, ms fallas existen en el producto, lo cual repercute directamente, como dice el gerente de Ventas en el cliente a quien le estamos entregando un producto defectuoso.
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Moderador: Hablbamos de esta fbrica que se encuentra en un situacin aparentemente catica, en el sentido de que una alegra que debera ser el hecho de que las ventas estn aumentando, parece ser que se est convirtiendo en un dolor de cabeza. Como lo deca el gerente de Ventas, pareciera que ya no estn vendiendo bicicletas sino dolores de cabeza o problemas. Yo les preguntaba si dentro de lo que ellos han visto en sus puestos dentro de la empresa, han observado patrones de comportamiento. Vamos a escuchar otra opinin igualmente importante en la parte del cliente en s. Es decir, el cliente a quien ya fue vendida la idea de la bicicleta y su calidad es ahora un cliente constante y por consiguiente tiene que entrar en contacto con alguna dentro de la empresa. Esta persona, creo, tiene mucho qu decir dentro de lo que es esta problemtica. Atencin al Cliente: En lo que a m respecta, quisiera que me perdonen, pero en realidad, ni los problemas de ventas ni los de produccin son de gran importancia para m en este caso, y les voy a explicar porqu. Hicimos una excelente campaa de publicidad, muy buena, describimos las caractersticas y beneficios de nuestro producto, creo que vendimos una imagen de la capacidad de produccin y respuesta para el cliente, y creamos una gran demanda. Sin embargo, nuestros problemas internos impiden que cumplamos con lo que ofrecimos y eso, definitivamente, tiene consecuencias, porque nuestros clientes quieren productos bien fabricados y con entregas a tiempo. Entonces, analicemos algunas consecuencias que podemos tener y son: a. Insatisfaccin del cliente, que repercutir en nuestra proyeccin de ventas.. b. La cantidad de pedidos y contratos anulados que definitivamente afectar nuestras ganancias. Adems se est creando una mala imagen de la compaa. Creo que los problemas que tengamos de equipo, de mala calidad, de fallas, de balanceo en la lnea de produccin son aspectos que se convierten en un costo para el cliente Moderador: Djeme formularle una pregunta que creo que va a ser importante. Comenzar con el gerente de Ventas, posiblemente sea un tanto atrevida, pero vamos a ser sinceros. Cree usted que haya un complot contra su actuacin, que lo que se est
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manifestando en la parte de produccin sea un intento para bloquearlo, cmo ha percibido usted esa situacin? Como le deca, usted tiene poco tiempo en la empresa, a la cual ingres con un dinamismo increble, nadie se lo niega, pero eso mismo algunas veces genera cierto rechazo o friccin. Piensa usted que podra ser algo contra usted o contra su departamento? Gerente de Ventas:En lo personal, creo que no existe nada de esto, pero si me permite la opinin, creo que estn mal organizados, porque el plan estuvo diseado para prever una alta demanda, entonces si el plan estuvo diseado as, Por qu tener estos problemas ahora? Se supone que la capacidad instalada de la empresa era la adecuada para satisfacer la demanda de los clientes y las expectativas de la empresa. Moderador: Le planteo la misma pregunta. Cree usted que este auge en las ventas sea para poner el departamento de produccin a prueba, es decir que est dirigido en contra del departamento? Gerente de Produccin:En lo personal, no creo que la intencin sea esa, sin embargo a veces esa es la percepcin interna. A pesar de que se habl de una planeacin a principio de ao, nosotros hemos recibido pedidos extraordinarios y sin una produccin programada no podemos cumplir con las expectativas que se tienen. A veces s sentimos lo que usted menciona. No tenemos los pedidos adecuadamente programados y la planta de produccin tiene una capacidad limitada con base en los recursos que tenemos actualmente. Moderador: Les planteaba esta pregunta porque, como les deca, cuando uno tiene una situacin como esta, surgen perspectivas muy distintas. Para hacer la prueba, vamos a pedirle a cada uno de estos integrantes que definan lo ms especfico posible el problema que se est presentando. En general, no slo el que les corresponde como departamento. Veremos cmo cada uno discrepa del otro, porque existen paradigmas, prejuicios o conceptos mentales, adems del puesto que influye igualmente. Este es el paso cero, que es el famoso paso de definir el problema, el enigma, el acertijo real. Trataremos de efectuar un
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intento de formulacin. Alguien deca que cuando tenemos un problema bien formulado estamos cerca de resolverlo. Por ejemplo, usted como gerente de Ventas, Cmo definira el problema que se est viviendo? No buscamos una forma elegante ni dogmtica de decirlo. Cmo siente usted el problema real? Gerente de Ventas:El problema que yo veo es que tenemos una mala capacidad instalada dentro de la empresa, lo cual, permite que la produccin y la calidad sean malas. Es decir, yo puedo tener muchas ventas pero si no tengo la capacidad instalada producir problemas y no bicicletas. Moderador: Para usted Cul es la problemtica? Jefe de planta:El problema est relacionado con el tiempo de entrega y la capacidad del equipo porque no est funcionando de manera ptima y no tenemos las pausas necesarias para darle mantenimiento, y eso provoca que tengamos produccin pero no calidad en ella. Tenemos mucho que producir pero los resultados no son los adecuados, es similar a que no propusiramos ninguna cantidad. Moderador: Cmo formulara usted el problema? Atencin al Cliente:Creo que bsicamente es un problema de comunicacin y que Ventas podra haber tenido una mejor comunicacin con Produccin antes de haberse lanzado a tener ms demanda, porque no bastaba su fuerza de produccin, y que ambos departamentos se prepararen para enfrentar la demanda futura. Creo que hubo falta de comunicacin en la estrategia global a seguir. Moderador: Yo me atrevera a decir que la manera en que usted concibe el problema es que detengan las ventas hasta que la capacidad de produccin se ponga a la par. Es decir, desde su punto de vista eso sera talvez generar menos problemas. Pero al Departamento de
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Ventas, un consejo de este tipo no le convencera y es lgico porque frenara el mpetu que se ha venido diseando Cmo mira usted el problema? Gerente de Produccin: Yo pienso que el problema se divide en dos partes. Primero, una planificacin que deberamos mejorar porque es muy fcil slo vender pero internamente hay que trabajar para entregar lo que ofrecemos y el otro problema es de reorganizacin en el Departamento de Produccin, al aceptar que tenemos una limitante en los recursos de la planta y no podemos cumplir con las expectativas de cantidad, costos y calidad. Esta es la perspectiva que yo tengo del problema Moderador: Lo interesante es que despus de formular el problema, ninguna definicin del problema es igual a la otra y si vamos a solucionar un problema, tendremos que unificar estas definiciones. Por ejemplo, el jefe de planta mencion un punto que ninguna otra persona dijo y es el mantenimiento preventivo y correctivo de las mquinas, surge aqu un factor crucial pero ciertamente slo l lo sac a luz, y las otras personas formularon el problema de una forma distinta. As, el primer aspecto que necesitamos unificar es el planteamiento del problema y segundo, surge de todas estas definiciones la conciencia de que el trabajo es en equipo. Al principio cada quien present puntos de vista diametralmente distintos y con problemticas diferentes. A medida que la discusin ha transcurrido es casi comn en el comentario de cada uno, que el trabajo es en equipo, es decir, no estamos compitiendo, sino que es un equipo el que est trabajando, y la falla, como bien lo deca el jefe de planta, es una falla de todos. Ahora, para unificar el problema que involucre todos los aspectos, trataremos de seguir una metodologa. Luego de formular el problema, el siguiente paso es tratar de pensar en las variables que estn involucradas. Yo quisiera invitarlos en este momento que, a travs de variables, podamos reunir todos los aspectos que ustedes consideren crticos. Qu variables podran afectar este problema? Jefe de planta: La primera variable sera tiempo de entrega.
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Moderador: Es decir tiempo de entrega al cliente. El tiempo que le lleva a la empresa reaccionar y entregar el producto. Qu otra variable podramos ver dentro de este ejercicio?. Gerente de Produccin:Si visualizamos el problema desde su inicio, otra variable podra ser el nmero de pedidos que tenemos. Moderador: El nmero de pedidos que inicialmente est catalizando toda esta problemtica ser una variable muy importante. De hecho, el nmero de pedidos tiende a subir y esta es una variable importante dentro del ejercicio. Qu otra variable se les ocurre que podra ser clave para entender la problemtica? Atencin al Cliente: Creo que otra variable podra ser el control de la produccin. Moderador: Aqu hay un aspecto interesante. Para el control de produccin tenemos que tratar de ser un poco ms especfico porque es un concepto muy general. Recuerden que la fbrica es bastante grande y controlar es un concepto que abarca muchos componentes. Se puede controlar la produccin desde distintos puntos de vista. Tratemos de ser ms especficos. Atencin al Cliente: Podra ser la calidad del producto terminado. Moderador: El gerente de ventas expres esto como una necesidad de su Departamento, lo cual podra representar una variable llamada: cantidad de trabajo y de recursos que se invierten. Ahora, les pregunto: Cul es la variable que se utiliza en la fbrica para especificar lo que es la inspeccin de calidad? Qu es lo que ms se adecua: tiempo o dinero?. Gerente de Produccin: En realidad es el nmero de unidades sin defecto comparado con el nmero de unidades defectuosas que cumplen con el estndar definido.
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Moderador: En esta ltima fase, trataremos de concluir sobre el anlisis inicial de este caso. Seguiremos con el proceso de identificacin de variables especficas y que tengan significado dentro de la problemtica. Qu otras variables piensan ustedes que sera importante incluir? Gerente de Ventas:Creo que la capacidad instalada. Moderador: La capacidad instalada es una componente bsica de esta problemtica. Ahora existe una capacidad instalada como explicaba el gerente de produccin, pero en cualquier momento, podemos incrementarla. Jefe de planta:Otra variable podra ser el mantenimiento del equipo. Moderador: Eso es importante, pero es preciso tener en mente que el mantenimiento como tal, puede abarcar varios aspectos. Podra referirse a un mantenimiento correctivo, es decir, cuando una mquina fall y tengo que repararla, o a un mantenimiento preventivo y de ajuste, as que debemos ser ms especficos. Pueden influir ambos aspectos pero segn la problemtica que estamos analizando, Cul de estos tipos de mantenimiento sera ms relevante? Jefe de planta:El mantenimiento preventivo. Moderador: El nmero de horas en mantenimiento preventivo, sera la siguiente variable porque es algo especfico. Qu otra situacin podramos incluir en el anlisis . Atencin al Cliente: Creo que otra variable importante sera la satisfaccin del cliente. Moderador: Adelantndome un poco a lo que sigue en el anlisis, esta intervencin me permite ilustrar algo, por ejemplo, la satisfaccin del cliente. Ya hemos mencionado una variable que es el nmero de pedidos, que tendr definitivamente un impacto en la satisfaccin del cliente, ceteris paribus, es decir, todo lo dems constante, por qu? Porque
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a medida que se corra la voz acerca de que el producto es defectuoso y que no llega a tiempo, eso puede afectar el nmero de pedidos que tenga el gerente de Ventas, a pesar de que l est haciendo mercadeo agresivo e innovador. Esta variable puede llegar a causar esto y definitivamente puede tener otro tipo de implicaciones. As que me adelant al aspecto de arcos causales, es decir relaciones causales entre dos variables. No s si ya se mencion, pero otra de las variables que puede influir es la cantidad de esfuerzo publicitario o de mercadeo. Es decir, yo puedo tener ms pedidos segn mi esfuerzo publicitario sea mayor, pero ya ven cmo una variable nmero de pedidos tiene ya dos arcos causales que llegan a ella, por una parte la satisfaccin del cliente y por la otra la cantidad de esfuerzo publicitario. Comenzamos a vislumbrar la situacin. Qu otras variables podramos involucrar en esta problemtica? Gerente de Produccin:Otra de las variables importantes sera lo que es el costo que podramos dimensionar con base en la cantidad de horas extras que se estn utilizando actualmente Moderador: Tomemos este caso, costo es una variable muy general que tiene como componente horas extras. Ahora, les hago la pregunta: La variable horas extras como tal, es tan importante como para desligarla del costo o sencillamente la dejamos involucrada dentro del mismo, disfrazada en una sombrilla global o ser relevante como para ponerla en una forma separada? Gerente de Ventas:Yo pensara que no es una variable, porque dentro de costo tenemos que incluir adems del costo de las horas extras, el costo de reparacin de las bicicletas Moderador: Al tener una variable muy general, el problema es que perdemos poder de anlisis y no logramos ver qu cosas influyen en qu otras. Por una parte, es bueno ponerlo como una variable pero por otra perdemos el poder del detalle. Entonces, vuelvo a lanzarles la pregunta: Ser que el caso de horas extras representa una variable lo suficientemente importante para resaltarla? Cmo lo visualiza usted como jefe de planta?
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Jefe de planta:Talvez podramos tener en vez de costo, un costo de produccin como un control global donde incluiramos el costo de mantenimiento de la maquinaria y el costo de horas extras, que sera ms manejable Moderador: Entonces estara aqu consensuado el hecho de que costos de produccin representa una variable, claro est que existen otros costos. Si en algn momento del anlisis, al crear el modelo vemos que para explicar algunos factores, el nmero de horas extras es necesario, lo sacamos. Por el momento, dejamos el costo de produccin como una variable. Qu otras variables podran incluirse? Existe un factor muy importante que va a influir aqu, nadie ha hablado de las mquinas. Qu les parecera incluir aqu algo que llamramos ndice de efectividad de la mquina? Este es un factor muy importante dentro del anlisis que vamos a tratar de formar. Qu otro aspecto podran ustedes incluir? Es interesante, cuando ya no se tienen contribuciones porque es un sntoma que nos indica que hemos llegado a un nivel de saturacin donde ya nos exige pasar al siguiente paso. Les quiero advertir algo, como ustedes lo saben, la metodologa no es necesariamente secuencial. Podran pasar al siguiente punto y luego volver para incluir alguna variable importante. Slo para concluir este paso, Estamos de acuerdo como grupo, que no hay alguna otra variable, o pecamos de falta de informacin? Gerente de Ventas:Podra haber ms pero para el caso de anlisis podramos llegar a una conclusin. La siguiente etapa, prosiguiendo con la metodologa, es establecer arcos causales. Con esta lista de variables se empezarn a establecer relaciones causales entre ellas. Anteriormente, se vio cmo la satisfaccin del cliente poda tener una influencia en el nmero de pedidos o cmo la cantidad o el esfuerzo sobre lo que es ventas influira en el nmero de pedidos. En este caso se trazara un arco causal de una variable a otra.
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Moderador: Para finalizar, deseo que entre todos estableciramos otro arco causal. Tenemos por un lado el ndice de eficiencia de la mquina y el tiempo de ajuste o mantenimiento. Qu relacin existe entre estas dos variables? A mayor cantidad de mantenimiento que se le d a una mquina, qu sucede con el ndice? Se establece un arco causal importante. Despus de determinar los arcos causales se finalizara al construir la red. A travs de este caso, se ha logrado exponer la metodologa del Pensamiento Sistmico en sus distintos pasos y se ha aprendido cmo, desde una situacin donde existe conflicto, existen distintos puntos de vista acerca del mismo problema. Se ha logrado evolucionar hasta crear un modelo sistmico. A manera de resumen, el hecho que llev a estudiar este caso fue el xito obtenido en las ventas con un crecimiento desmesurado, muy positivo aparentemente, con la excepcin de que la fbrica tena una inadecuada estructura de produccin y lgicamente provocaba un sinnmero de puntos de vista opuestos. La tarea consisti en armonizar estas opiniones bajo la perspectiva del Pensamiento Sistmico. Identificacin de variables: Las variables identificadas son: 1) Calidad del producto terminado 2) Produccin defectuosa 3) Satisfaccin del cliente 4) Recurso humano para inspeccin de calidad 5) Nmero de pedidos 6) Presin para producir 7) Desgaste del personal 8) Tiempo de entrega 9) Tiempo de ajuste y mantenimiento
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Pensamiento Sistmico 10) ndice de efectividad de las mquinas 11) Cantidad de esfuerzo publicitario 12) Capacidad instalada
Despus de los pasos que se han seguido desde la definicin del problema, proposicin de variables y lo que involucra la metodologa del Pensamiento Sistmico, se elabor un modelo que se muestra a continuacin:
+ +
ndice de efectividad de las mquinas Calidad del producto terminado
Produccin defectuosa
Cantidad de esfuerzo publicitario
Satisfaccin del cliente
+
Tiempo de ajuste y mantenimiento Recurso para inspeccin de calidad
+
# de pedidos
Tiempo de entrega
+
Desgaste del personal
Presin para producir
+
Capacidad instalada
Figura A-1: Modelo sistmico de fbrica de bicicletas Como un recordatorio muy elemental, el signo positivo indicaba que la variable provocaba un cambio en el mismo sentido, es decir que si la primera variable aumentaba, la segunda tambin, y si la primera disminua, la segunda variable lo haca de igual manera, es decir que el signo + preserva el cambio. Por lo contrario, el signo hace lo opuesto, el aumento de la primera variable causalmente provoca un cambio opuesto en la segunda variable, es decir, si la primera aumenta, la segunda disminuye y si la primera disminuye, la segunda variable aumenta.
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Para que el diagrama en s sea til, se tendrn que identificar los crculos y ejecutarlos mentalmente y tratar de establecer su comportamiento. Si por ejemplo, se empieza a ejecutarlo con el aumento de la primera variable y veo cul es el efecto de propagacin hasta llegar al punto de partida, se verificar si es un crculo de balance o de refuerzo. Por supuesto, se puede llegar a la misma conclusin sin ejecutar el crculo, nicamente al contar el nmero de arcos negativos, que es una frmula para descifrar si un crculo es de refuerzo o de balance. Si en este caso, se toma la variable satisfaccin del cliente, y se recorre el crculo (el crculo involucra las variables nmero de pedidos, presin para producir, tiempo de entrega), a priori, se puede decir que se trata de un crculo de balance, porque el nmero de arcos causales negativos es uno, que es un nmero impar y por definicin se trata de un crculo de balance. A continuacin se presentan, en forma de recordatorio, algunas afirmaciones que son importantes: a) Los crculos de refuerzo no son virtuosos o viciosos a priori, aunque los comentarios en la vida real reflejan uno de esos modos de comportamiento. Por ejemplo, el crculo que se acaba de identificar es un crculo de refuerzo, pero esto no es bueno ni malo a priori; es decir, no se puede emitir un juicio antes de ver qu es lo que sucede. Lo nico que dice el crculo es que da ms de lo que recibe inicialmente; si es bueno da ms, si es malo da ms. b) De hecho, comentarios diametralmente opuestos pueden implicar el mismo crculo. Esto es tan importante que se ilustrar de una manera detallada. Los crculos de refuerzo son una especie de eco que aumenta y se propaga. Como cuenta la ancdota de un nio que corri asustado con su mam; estaban en un lugar hermoso en las montaas donde haba un can que tena un eco fuerte y poderoso; el nio lo intent probar y cuando lo escuch regres con la mam y le dijo que tena mucho miedo porque en el can haba un
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nio que l no poda ver, pero s escuchar que le deca que lo odiaba. La mam le pregunta Y por qu? y el nio le contest que l haba gritado: te odio y el eco le haba respondido lo mismo varias veces. La mam le dice; bueno, ve nuevamente al can y prueba lo contrario, dile ahora te amo y vers lo que sucede. El nio regresa, obedece a su mam y escucha muchas veces te amo, lo cual cambia la situacin. El eco all est y multiplica lo que recibe. Lo mismo sucede con un crculo de refuerzo, si se inicia con algo bueno, retorna ms de lo mismo. Si se inicia con un incremento, el crculo propagar los efectos para aumentar an ms el incremento con el que se inici. Lo mismo sucede con una disminucin; el crculo dar como boomerang una disminucin an mayor. Esa es la estructura del crculo y se tendr que analizar su comportamiento. En el caso de la fbrica de bicicletas, lo que haca ese crculo era provocar efectos negativos pero el mismo crculo puede garantizar el xito en un futuro, al invertir ms tiempo en ajustes y mejoras. c) A algunas personas se les facilita ms detectar crculos de refuerzo que de balance o viceversa, desde el momento en que se estn dando los comentarios que llevan a crear el modelo. Esto no significa que en la naturaleza o en la vida real existan ms de un tipo o de otro, sencillamente existe gente que tiene un poco ms desarrollada su mente para captar un tipo. Para ilustrar acerca de qu comentarios diametralmente opuestos podran implicar el mismo crculo, se tomar como caso un punto que se vio en el texto. Se supone el siguiente comentario: Desde que la gente pudo ver los resultados, comenz a creer que las herramientas s servan, y el entusiasmo por el proyecto comenz a subir. La gente estaba poniendo ms esfuerzo, lo que nos llev a resultados grandes y de ah, las cosas comenzaron a despegar... Siguiendo lo mismo, dice:
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... slo comenzamos a obtener resultados, la gerencia estuvo dispuesta a darnos un poco de apoyo. Despus, la gerencia nos apoy completamente. El entusiasmo por el proyecto comenz a crecer y logramos algunas grandes mejoras. Estos son comentarios que al traducirlos a un modelo sistmico se obtuvo un crculo de refuerzo. Los comentarios que estn expresados tienen un sabor prcticamente obvio que es refuerzo, y el modelo que se puede inferir se presenta a continuacin:
Entusiasmo por el proyecto +
Resultados del mejoramiento + Trabajo de mejoramiento
Recursos y soporte para la mejora
Figura A-2: El esbozo de un posible modelo Se tienen las siguientes variables: Recursos y soporte para la mejora Trabajo de mejoramiento Resultados del mejoramiento Entusiasmo por el proyecto Se est hablando de un crculo de refuerzo, ya que no tiene ningn arco con signo negativo. En este caso, lo que se intenta recalcar es que se tiene el mismo modelo a partir de dos comentarios opuestos. Observe que el primer comentario se cambiara a esta forma.
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Observe la connotacin negativa pero siempre de refuerzo: Desde que surgieron los problemas en obtener resultados, se comenz a desconfiar del mtodo, y el entusiasmo por el proyecto comenz a mermar. La gente estaba poniendo menos esfuerzo, lo que nos llev a peores resultados y de ah, las cosas comenzaron a ponerse crticas. Es exactamente lo opuesto al primer comentario. Suponga que el segundo comentario se cambiara as: Slo empezaron a surgir los problemas en obtener resultados, la gerencia retir poco a poco su apoyo. Despus, la gerencia dej de apoyarnos completamente. El entusiasmo por el proyecto comenz a disminuir. De los comentarios opuestos se obtiene EXACTAMENTE el mismo modelo. Por qu? Esta es otra manera de explicar lo que se ha expuesto repetidas veces. El punto de que un crculo de refuerzo no necesariamente es vicioso o virtuoso; lo que sucede es que los comentarios que se tratan de integrar s denotan un comportamiento. De hecho, el comportamiento es extrado de la vida real y, por lo tanto, tiene que ser de algn tipo. Si los comentarios, por ejemplo, dan a entender un crculo de refuerzo pero en su modo vicioso (con efectos no deseables), de igual forma se obtendr un crculo de refuerzo, que de hecho se puede poner a trabajar en reversa y obtener resultados positivos o efectos deseables. Pero podra tambin ser la situacin inversa: la realidad deseable en una empresa expresada por medio de comentarios; de igual forma se tendr un crculo de refuerzo que ahora est a favor, pero que en determinado momento podra funcionar en contra dependiendo de lo que suceda en un futuro. Es decir la estructura es un crculo de refuerzo. Lgicamente los crculos de balance no tienen esa dualidad porque retornan una variable a su estado original o casi original. Es decir, si se comienza con un aumento, se termina con una disminucin y viceversa, lo cual compensa, por eso se les llama tambin
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Pensamiento Sistmico crculos de compensacin.
Debern identificarse los crculos de refuerzo para luego ejecutarlos y confirmar si se estn obteniendo resultados a favor o en contra, y garantizar la solucin al problema. Los siguientes pasos en la metodologa son los que corresponden a los pasos 7 y 8 expuestos en el captulo 6. Del estudio del comportamiento de crculos se identifican de mejor manera las posibles estrategias a seguir para mejorar o solucionar el problema. El Pensamiento Sistmico tiene un sabor pronunciadamente heurstico, como se mencionaba anteriormente. Es oportuno sealar que los ambientes de simulacin asistidos por computadora son clave; existen paquetes desarrollados no solamente para el Pensamiento Sistmico sino en general para el campo de simulacin, lo cual es beneficioso porque permite un campo de experimentacin. El modelo sistmico construido permitir, entonces, experimentar las diferentes propuestas para la solucin del problema. El mtodo de simulacin, que es una de las grandes ramas del anlisis de sistemas, permite algunas ventajas porque alberga el concepto de aleatoriedad. Cuando se est enfrentando una situacin que requiere una idea, generalmente sta no surge de una manera deductiva o impecable, sino que surge al azar, lo que precisamente permite el ambiente de simulacin. La idea es que el modelo creado, particularmente si est hecho en un computador, permitir algunos clculos o predicciones con base en cifras que se pueden cambiar. De esta forma se propondr el cambio en el valor de una variable y se experimentar (en el modelo) los cambios que surgen a consecuencia de este cambio. El modelo o la simulacin indicar cul es el efecto o el resultado, y se podr comprobar si se trata de una estrategia adecuada o no. Si se est utilizando un ambiente de simulacin, esto se facilita porque el computador puede ejecutar las simulaciones de una manera ms rpida y automtica, sin tener que seguir la tediosa propagacin de efectos. Existe un paso adicional, que lgicamente se refiere a la implementacin del modelo, una vez analizado el cambio, es decir, si en el modelo de simulacin se arrojan resultados
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adecuados, el paso siguiente ser implementarlo en la vida real. Esto corresponde al paso 10, expuesto en el captulo 6. Lo que se pretende es evitar que en la vida real surjan cambios que provoquen efectos colaterales. De tal manera, se confirma cmo el Pensamiento Sistmico se presenta como una herramienta de rediseo. Se ha concluido de esta forma el caso de la fbrica de bicicletas, se ha ilustrado paso a paso la metodologa del Pensamiento Sistmico y se ha llegado a una idea bastante aproximada acerca de la aplicacin de este campo.
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APNDICE B CASO DE LA COMPAA PEOPLE EXPRESS
People Express es la historia de una compaa de aviacin que se convirti durante un perodo en un caso idolatrado en las escuelas de negocios de universidades, como Harvard. Sus lderes implementaron modelos administrativos novedosos que impactaron en un crecimiento sorprendente en sus ventas. Esta historia dur aproximadamente tres aos desde su gnesis hasta llegar a un colapso, situacin que bajo Pensamiento Sistmico, es totalmente explicable. A continuacin se presentan los detalles de su formacin y evolucin. La compaa People Express se form el 7 de abril de 1980, y en julio de ese mismo ao solicit al Consejo de Aeronutica Civil el permiso para establecerse en la ciudad de Newark, New York como nueva aerolnea, dedicada al servicio de transporte areo a un bajo costo para el este de los Estados Unidos de Amrica. Su organizacin aprovech la apertura en la legislacin que regulaba las lneas areas, siendo People Express la primera de ellas que aplicara para su certificacin. Su compromiso abarcaba los siguientes puntos: 1) Proveer una nueva opcin con alta frecuencia de servicio. 2) Mantener costos bajos por medio del uso productivo de capital. 3) Ofrecer un amplio rango de descuento en el precio del servicio. 4) Enfocarse a varios mercados del este de los Estados Unidos que recin empezaban a obtener beneficios debido a esta apertura legislativa. El 24 de octubre de 1980, People Express se certificaba como una compaa que ofrecera el servicio de transporte areo entre la ciudad de New Jersey, New York y 27 principales ciudades del este de los Estados Unidos. La compaa abri su servicio al pblico el 30 de abril con tres aviones que se desplazaban entre Newark y las siguientes ciudades: Buffalo, New York; Columbus, Ohio y
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Norfolk, Virginia. Cerca de 1982, haba empleado una fuerza de trabajo de ms de 1,200 personas, adquirido 17 aviones y transportado cerca de dos millones de pasajeros entre las trece ciudades a las que ofreca sus servicios. People Express creca sorprendentemente como ninguna otra aerolnea y como pocas compaas, a pesar de tener que sobrevivir un inicio de ao lleno de obstculos, como lo era una recesin econmica nacional, la huelga de los controladores de trfico areo y un tiempo de invierno adverso. Alrededor de 1982, la industria aeronutica experimentaba prdidas y la competencia, resultado de la nueva apertura, era intensa, sin embargo, People Express presentaba sus primeras ganancias. Precursores Donald Burr, reconocido lder dentro de este proceso, fue presidente de Texas International Airlines (TI) cuando decidi renunciar y, junto a un grupo de colegas, crear la compaa People Express. Donald Burr tena una aficin marcada por los aviones que se remontaba a su infancia, cuando en el colegio empez a volar, por lo que la nueva aerolnea era un negocio por aficin. Luego de obtener una Maestra en Administracin de Empresas (MBA) en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en 1965, se desempe en la National Aviation, compaa especializada en inversiones dentro de este campo, por lo que combinaba su afinidad por la aviacin con el inters financiero. En 1971, Burr fue electo presidente de la National Aviation, y despus de ao y medio, ingres a la aerolnea Texas Internacional (TI) como Presidente de la Junta Directiva. Entre 1973 y 1977, TI emergi de una posicin prcticamente de bancarrota hacia un negocio exitoso, por lo que Burr estaba ampliamente acreditado en el medio. En junio de 1979, Burr alcanz la presidencia de la TI para renunciar seis meses despus. Cerca del otoo de 1980, 15 de los gerentes de cabecera y varios miembros del equipo de la TI siguieron a Burr para embarcarse en esta aventura que de hecho dej marcada la historia administrativa de los Estados Unidos, y formar as People Express. Financiamiento
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People Express se form con aportacin personal que ascenda aproximadamente a un milln de dlares, producto del ahorro de las personas que estuvieron cerca de Burr. Cuando el Consejo de Aeronutica Civil aprob su aplicacin en octubre de 1980, los siete funcionarios iniciaron una gira de ventas donde exponan sus conceptos y plan de trabajo a inversionistas potenciales a lo largo del pas. Se capitalizaron con la venta de acciones por ms de 24 millones de dlares. Sin embargo, aun con el capital reunido, Gitner pensaba que deban adquirir como mximo 11 aviones, lo cual contrastaba con las ideas expansivas de Burr. Desde un principio, l dese empezar con un nmero considerable de aviones para establecer rpidamente su presencia y soportar los gastos fijos de la compaa. Lufthansa recibi una oferta atractiva para la adquisicin de una flotilla de 17 aviones Boeing 737, los cuales seran entregados totalmente remodelados y redecorados para ajustarse a las especificaciones de People Express. Mientras otros funcionarios reflejaban su preocupacin, Burr opinaba que la transaccin estaba de acuerdo a su plan. Filosofa de People Express Fue precisamente el factor entusiasmo que motiv a Burr a creer en una visin especial y particular de hacer negocios. El impuls estas ideas con mucho entusiasmo para lograr sus objetivos, que hasta el momento se haban considerado imposibles. La apertura legislativa significaba un nico momento en la historia, y fue uno de los factores que motiv a Burr para tomar el riesgo sobre sus ahorros. En palabras de Burr: Yo creo que la razn predominante de mi inicio en una nueva compaa fue intentar desarrollar una eficiente metodologa de trabajo en equipo enfocada al cliente, de ah se deriva el nombre People Express
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Burr deseaba que People Express se convirtiera en un modelo que fuera tomado de base para otras organizaciones, concepto que traa consigo el deseo de ejercer un impacto externo. Al transcurrir el tiempo, los principios establecidos evolucionaron para convertirse en una lista de seis preceptos, formalizados en diciembre de 1981, los cuales se referan a las polticas de la compaa. Estos preceptos eran: 1) Servicio y compromiso que garantizaran un crecimiento personal. 2) Mejor proveedor en el transporte areo. 3) Administracin de alta calidad. 4) Modelo para otras aerolneas u organizaciones. 5) Sencillez, y 6) Maximizacin de utilidades. Estrategia de mercadeo Se enfoc para construir y mantener un volumen de pasajeros con tarifas bajas en el boleto areo y un servicio de vuelos frecuente, formal y seguro, comparado con los precios excesivos y rutas sin servicio de otras aerolneas. Dentro de esta estrategia, se adoptaron las siguientes medidas: Tarifas areas significativamente bajas: En una ruta dada, las tarifas de los boletos areos eran sustancialmente ms bajas en comparacin a las tarifas estndar. Itinerarios de vuelo ms convenientes: People Express ofreci vuelos ms frecuentes y con tarifas bajas, ya que as logr extender su servicio a personas que utilizaban otras formas de transporte. Perdurable atmsfera de bienestar para el cliente y el empleado: El compromiso hacia los pasajeros era trasladarlos a su punto de destino con un servicio de alta calidad. As, la
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estrategia fundamental de mercadeo era colocar, en cada puesto de trabajo, personal competente, sensitivo, respetuoso y con mucha energa, que impregnara el ambiente de una atmsfera positiva. El mensaje transmitido a empleados y clientes era: En People Express, la actitud es tan importante como la altitud. Costos Segn Bob McAdoo, el equipo administrativo buscaba toda metodologa posible para desarrollar las actividades de forma ms simple y eficiente. El rubro de combustible (que es el costo ms elevado de una aerolnea) estaba bajo control debido al uso de motores Boeing 737-100, diseados para ser los ms eficientes de la industria. El servicio de mantenimiento estaba a cargo de otras aerolneas que lo provean bajo un contrato, y era una prctica considerablemente ms econmica que contratar a personal de mantenimiento. El recurso humano es el segundo gran rubro en cuanto a costos. A pesar que los sueldos fueron generalmente competitivos y en algunos casos sobrepasaban las normas de la industria, el costo laboral en People Express era relativamente bajo. Cada empleado, cuidadosamente seleccionado despus de un extenso proceso, reciba capacitacin en mltiples funciones, es decir, se caracterizaba por ser plurifuncional y era ubicado segn las necesidades que podran presentarse en determinado momento. As, al mantener una fuerza de trabajo reducida y bien capacitada, se supona que los aspectos de plurifuncionalidad y rotacin de empleados tendran un impacto directo en la eficiencia y la calidad del servicio. Si el personal estaba identificado con todos los aspectos del negocio y motivado en la responsabilidad de mejorar la compaa, los problemas podan ser identificados y resueltos en un tiempo ms corto. Burr se diriga repetidamente a sus funcionarios al decirles que se trataba de personas de People Express y de sus polticas que hacan que la compaa fuera nica y exitosa. Burr
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deca: El factor gente es el valor agregado de la comodidad; aduca tambin: Muchos inversionistas an no aprecian totalmente este punto, pero el alto compromiso y participacin, la mxima flexibilidad y masiva productividad creativa eran las estrategias ms relevantes en People Express. Estructura y polticas People Express se caracteriz por ser una organizacin con jerarqua organizacional prcticamente inexistente, con una rotacin de tareas entre sus empleados que adems de ser plurifuncionales, estaban organizados en equipos de trabajo, eran accionistas con alta participacin, participaban en la administracin y llevaban a cabo procedimientos selectivos para reclutar personal mediante un entrenamiento multitarea. La estructura organizacional estaba dividida en tres niveles de autoridad. En la cima se encontraba el presidente y sus seis funcionarios administrativos, cada uno de los cuales provean direccin a ms de una de las trece reas. No se contrataban asistentes ejecutivos, secretarias, o personal de apoyo de ninguna ndole. Los mismos funcionarios se responsabilizaban de estas tareas. Esta estructura concuerda con la afirmacin que haca un gran pensador de este siglo, Peter Drucker, que deca que la empresa moderna, en su forma ideal debera encontrar su analoga con una orquesta sinfnica, en donde hay un nico director y muchos msicos que producen msica que agrega valor a la persona que la escucha (es decir, el cliente), y mediante las partituras (es decir, las estructuras de tecnologa de informacin), logran emitir una bella msica. Sin embargo, afirma Peter Drucker, una empresa actual tendra un director general, un subdirector de vientos, uno de chelos, uno de violines, y as, un director por cada msico, algo tan absurdo pero que constituye la forma en que las empresas se desempean. En el caso de People Express, esta estructura era mnima, un nivel jerrquico prcticamente plano, que se lograba mediante la contratacin de menos personal pero mejor seleccionado y sobre todo con la caracterstica de ser plurifuncionales. Adems, por
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el mismo hecho de contar con personal altamente capacitado y plurifuncionales, se les otorgaba un empoderamiento7 en su mxima expresin. La mayora de los funcionarios eran directores de servicio al cliente o CSM (Customer Service Managers) entrenados para llevar a cabo todas las tareas relacionadas con los pasajeros, as como otras actividades administrativas. Toda persona que ocupaba un puesto permanente en People Express, deba participar como accionista. Se estipul como condicin de empleo, la adquisicin, a un precio de descuento, de un nmero de acciones, que se determinaba con base en el nivel del salario. Esta medida se fundamentaba en la idea que, cualquier empleado, que a su vez fuera propietario, desarrollara una actitud positiva al frente de su trabajo y participara eficientemente en la direccin de la compaa. Y esto se lograba por el alto nivel de pertenencia que experimentaban los empleados. People Express prometa una vida laboral estable y oportunidades de crecimiento personal y profesional a travs de una continua educacin, una plurifuncionalidad, ascensos dentro de la compaa y una alta remuneracin, en comparacin a otras empresas con niveles de destrezas y experiencia similares. Los aspectos de plurifuncionalidad y rotacin de empleados estaban ampliamente justificados por People Express. Segn Burr, se conceban primeramente como mtodos para una educacin continua, enfocado a mantener al personal interesado en un constante desafo y crecimiento. Sin embargo, la rotacin de empleados creara ciertas dificultades, segn lo deca McAdoo: Le tomaba a la gente cierto tiempo para especializarse en cada tarea. La plurifuncionalidad tambin significaba la necesidad de contar con personal altamente calificado que fuera capaz de llevar a cabo una serie de tareas. Esto a su vez, limitaba la rapidez de crecimiento y contratacin de personal. Sin embargo, aun en opinin de McAdoo, estos inconvenientes eran mnimos y valan los resultados favorables
Este trmino se ha acuado mucho en la administracin moderna; se emplea en calidad total, en reingeniera y tambin en estos contextos donde se habla de estructura organizacional. Se dice que un empleado est empoderado cuando tiene facultad para tomar decisiones y que la estructura realmente lo respalde, ya sean en sus decisiones correctas o incorrectas.
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que se obtendran. El deca: Cuando existe rotacin de personal, generalmente no se desarrollan procedimientos que son complicados de aprender. Esto obliga a que las actividades contemplen pequeas y simples tareas, fciles de comunicar y aprender. En opinin de Jim Miller, coordinadora de capacitacin de personal: No deseamos ensear comportamientos, sino que transmitir las caractersticas de los resultados finales y permitir que cada individuo los alcance segn su propio procedimiento. Y cuando los resultados deseados no se logren, trataremos de guiar y asistir al personal para mejorar el resultado de sus esfuerzos. People Express haba diseado un atractivo paquete de remuneracin. Los salarios base se determinaban estrictamente por el rango del puesto segn una pequea escala. Mientras otras compaas compartan los gastos mdicos con sus empleados, People Express cubra el 100% de los gastos mdicos y dentales de sus empleados. El seguro de vida cubra un monto por $50,000 para cada persona. Despus de un ao, People Express aument los sueldos base y las bonificaciones de todos sus funcionarios, respaldados por las ganancias. Los aspirantes que calificaban despus de dos niveles de prueba y entrevistas con el personal encargado de recurso humano, eran acreedores de una entrevista con el consejo, donde estaban presentes al menos el director general y dos funcionarios, que revisaban el perfil psicolgico y personal de los candidatos. Durante una entrevista final, que se extenda a lo largo de un da de orientacin, los candidatos seleccionados eran invitados a un perodo de capacitacin. Asombrosamente, se contrataba uno de cada 100 aspirantes para CSM. El programa de capacitacin para CSM duraba cinco semanas, seis das a la semana, sin remuneracin alguna. Al final, los candidatos simulaban una evacuacin de emergencia durante un vuelo y se les evaluaba de forma verbal y escrita. A aquellos que obtenan un punteo de 90 ms, se les ofreca una posicin dentro de la organizacin. El adiestramiento
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se haba diseado para permitirles a los CSMs, que por lo general no tenan experencia en una aerolnea, ejecutar mltiples tareas y conocer todos los aspectos de un negocio como tal. Intentamos ensear a la gente a respetar las diferencias y as trabajar en conjunto en forma efectiva y construir una sinergia, deca Miller. Hacia el segundo trimestre de 1982, People Express mostraba una ganancia neta de $3 millones de dlares. Adicionalmente a otros indicadores de rentabilidad, Burr y su gente se complacan en sealar que, por otros parmetros tpicos utilizados para medir la fuerza competitiva de una aerolnea, sus estrategias e innovaciones explicaban el xito. Por esta poca, ms de tres millones de pasajeros haban escogido volar en People Express. El mercado de pasajeros areos en las ciudades donde brindaba su servicio, se incrementaba desde su comienzo. En algunos aspectos, el aumento fue inmediato y dramtico, ya que alcanz porcentajes de crecimiento de ms de 100%. Los ingresos anuales se aproximaban a $200 millones. Explicacin del xito Cmo pudo una nueva y pequea aerolnea convertirse en una fuerza formidable tan rpido durante tiempos adversos? Burr se cuestionaba esto y responda con un guio de ojo. Los preceptos y polticas representadas por People Express hacan la diferencia. El xito de People Express se materializ ms que por una publicidad masiva, por la publicidad que se difunda de boca en boca gracias al trato personalizado y corts que reciban sus pasajeros; el promedio de evaluacin por parte del cliente fue de 4.7 en una escala de 5. Al desarrollarse como un negocio financieramente viable, People Express mostr resultados en la esfera del crecimiento personal que era el objetivo primordial dentro de sus estrategias. Se manifestaron niveles altos de satisfaccin en el estudio anual de la Universidad de Michigan. En ese momento reinaba una atmsfera de pleno compaerismo.
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El colapso de People Express El crecimiento de la compaa y las estrategias adoptadas traan consigo costos personales, organizacionales y financieros significativos. Burr comentaba al respecto: Estamos operando a 50% de lo que quisiramos, y en trminos de un ambiente para que la gente se desempee bien. Entonces, no estamos cerca de llevar a cabo lo que deseamos, aunque pienso que estamos resolviendo el problema. People Express era considerado como el nuevo modelo administrativo de los aos ochenta, la nueva ola con fundamentos slidos. Era un caso obligado de estudio en la escuela de negocios de Harvard, que consideraba a People Express como modelo, sin embargo, el arquetipo de sobrecrecimiento y colapso no se hizo esperar y la razn fue que empezaron a deteriorarse varios aspectos relacionados con el cliente y su atencin. Factores limitantes: 1. La seleccin y entrenamiento de personal apto y calificado era un problema enorme. El hecho de que se contrataran personas capaces y plurifuncionales llevaba un tiempo de seleccin y entrenamiento que no implicaba una tarea sencilla. El precio del boleto era un atractivo enorme y consecuentemente la demanda aument de manera asombrosa, pero, dado el tiempo que llevaba el proceso de contratacin de personal y el bajo porcentaje de aspirantes contratados, la demanda de recurso humano para soportar y poner en operacin 17 aviones, hizo que la gente llegara a su lmite. El resultado fue una situacin crnica de falta de recurso humano que represent uno de los crculos de balance o con presagio de colapso que no se pudieron observar a tiempo. Lori Dubose observaba que la mayor dificultad de este crecimiento era el porcentaje de personal contratado, y deca: Si pudiramos disponer del suficiente personal para administrar adecuadamente las tres reas de la compaa, de tal manera que la gente tuviera
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responsabilidades tanto en las tareas de vuelo como en las tareas operativas, pienso que la situacin sera diferente. 2. El exceso de clientes atrados por los precios bajos y la publicidad que se difunda de boca en boca, empez a sobrecargar los vuelos, a tal punto que se tenan ms clientes por sobreventa que ya no eran capaces de tomar su vuelo. Hubo una ocasin en que un grupo de pasajeros se qued en un aeropuerto sin poder tomar su vuelo para una Nochebuena, lo que gener comentarios adversos. A la compaa se le lleg a conocer como People Distress lo que manifestaba el sufrimiento y el riesgo que la gente senta cuando tena que viajar en esta aerolnea. 3. Existan costos humanos inherentes en las estrategias adoptadas por People Express. El alto nivel de compromiso hacia la compaa, adems de las expectativas de flexibilidad en las horas de trabajo represent un costo en el aspecto personal y familiar de los empleados. Para aquellas personas solteras que se haban trasladado a Newark para incorporarse en People Express, no exista vida social. El intenso compromiso y entrega a la compaa era amenazante para los miembros de la familia de aquellos empleados que estaban casados. De los 15 primeros funcionarios, tres de ellos se divorciaron al ao y medio de ser contratados. El factor que marcaba la diferencia en People Express, a pesar de los beneficios, fue visto por algunos como una fuente de estrs. El alto nivel de compromiso y ambicin, junto a un ritmo acelerado de crecimiento y la falta de recurso humano, significaba que los gerentes trabajaban arduamente y se mantenan bajo un estrs considerable. Dubose reconoci que la situacin estaba afectando la salud de todos. Burr enfocaba este punto y deca que el trabajo duro no conllevaba algn costo emocional o humano. El agregaba que: El concepto de trabajo est mal interpretado. En efecto, los seres humanos estn preparados para desempearse ms all de lo que creen ser capaces. Si usted les permite pensar que se sienten exhaustos y que necesitan retirarse a unas vacaciones de dos aos y dems, as lo harn.
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El estudio de la Universidad de Michigan, elaborado en septiembre de 1982 mostr signos de desmoralizacin en los grupos de trabajo a partir de diciembre de 1981. La gente se senta frustrada en su trabajo, la plurifuncionalidad no estaba bien aceptada y el sistema global de remuneracin se vea cada vez menos favorable. Al consultar estos problemas, aquellas personas que ocupaban cargos directivos se mostraban inflexibles y vean las dificultades personales en pequeos trminos y los costos, opinaban ellos, bien lo valan los beneficios a largo plazo. Ellos sentan que cada problema sera solventado en el transcurso del tiempo con un mejor esquema de administracin y segn mejoras en la estructura organizacional. Incluso aquellas personas responsables de reclutar personal, como Robinson, insistan en que: El reto es reconocer que la situacin parece imposible y que existe un camino para llevar a cabo la tarea. Dubose y otros integrantes del consejo de People Express hicieron una presentacin en video y retomaron los puntos relevantes del reporte de la Universidad de Michigan, para formular una solucin. A pesar de las nuevas iniciativas, cada una de las cuales abarcaba tiempo y energa considerables para ser implementadas, los funcionarios de People Express no vislumbraron el hecho de que el ritmo de crecimiento podra disminuir mientras solventaban los problemas internos. Ellos debieron no solamente identificar crculos de refuerzo sino que tambin los factores limitantes para tratarlos a tiempo. Por ejemplo, frenar el crecimiento era quizs una estrategia ptima en algn momento de la compaa y eso pudo haberse logrado mediante un aumento no desmesurado en el precio del boleto. Por ejemplo, en vez de establecer el precio de un boleto a una tercera parte de la competencia, se hubieran preguntado: Qu hubiera sucedido si se hubiera colocado a tres cuartas partes del precio normal? Desde luego se hubiera generado la misma sensacin por el hecho de los precios bajos, pero se hubiera controlado el crecimiento, y con esto se le habra dado ms tiempo a la estructura para fortalecerse en el aspecto de recurso humano. Como se mencion anteriormente, estas estrategias pudieron ser experimentadas perfectamente a travs de simuladores de vuelo.
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Finalmente, Burr estaba convencido de que el decrecimiento en la energa y la moral, evidentes an entre los funcionarios, no era una razn para detenerse sino para caminar ms rpido. l afirmaba: Es sensacional lo que hace la direccin. La belleza de la humanidad se manifiesta con lo que las personas son capaces de hacer cuando existe una direccin. Cuando no la existe, no eres capaz de mucho. Cerca de 1983, el gran problema detrs de People Express, tal y como lo vea Burr, no era la velocidad o los costos del crecimiento, sino la manera en que l y los dems lderes de People Express se mantendran en contacto con lo que es importante y no perder de vista su humanidad. A continuacin se listan las variables relevantes del modelo sistmico para este caso: a) Precio del boleto areo b) Demanda de pasajeros c) Pasajeros transportados d) Clientes satisfechos e) Nmero de vuelos f) Rentabilidad g) Nivel salarial h) Motivacin i) Productividad creativa j) Horas semanales laboradas k) Presin de trabajo l) Costo humano m) Tiempo para reclutar personal n) Recurso humano o) Nmero de aviones p) Costo laboral En el modelo sistmico que se aprecia en la figura B-1:
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+ Precio boleto areo
+ Demanda de Pasajeros
Costo laboral
+
Clientes + satisfechos Demanda insatisfecha
Rentabilidad
+
Precio de venta por accin
Pasajeros transportados Nmero de vuelos
+ +
Nmero de aviones
+ + +
Nivel salarial Horas semanales laboradas Costo Humano
Recurso Humano
Tiempo para reclutar personal
Motivacin
+
Presin de trabajo
Productividad Creativa
+
Figura B-1: Modelo sistmico de People Express
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APNDICE C CASO DE LA EMPRESA TOSTADAS DE MAZ
La compaa Tostadas de Maz se fund en 1995 como una productora de boquitas de alta calidad. Durante los primeros cinco aos se orient a producir y comercializar tostadas a pequeos distribuidores, como abarroteras y pequeas tiendas de conveniencia dentro del permetro de la ciudad capital. A finales del ao 2000, con el afn de incrementar su cobertura de mercado y competir con productos de importacin inicia operaciones a travs de distribuidores al mayoreo y cadenas de supermercados. A raz de la expansin de mercado, los consumidores mostraron un alto ndice de satisfaccin, y sin necesidad de una gran inversin en publicidad, el producto logr obtener cierto prestigio en el mercado, por lo que las recomendaciones de los clientes hacia consumidores potenciales se tradujeron en un aumento de sus ventas. Para poder satisfacer esta demanda, fue necesario realizar una inversin en nuevas instalaciones, maquinaria y equipo con mayor capacidad y eficiencia de produccin, sin afectar la calidad del producto. Debido a ello, en el ao 2001 hubo un recorte de personal en el ncleo operativo y el nmero de empleados, resultado del recorte, por polticas de la empresa, se ha mantenido constante al transcurso de los aos.
En su mayora las empresas productoras de tostadas utilizan como materia prima harina de maz ya procesada. Tostadas de Maz utiliza, desde su fundacin, como materia prima, maz en grano, el cual es procesado dentro de sus instalaciones, y esto le ha permitido tener un margen de Costos de Produccin relativamente menor al de sus competidores.
La estandarizacin de tareas, permite que una menor cantidad de operarios realicen la misma tarea en menor tiempo, de esto, los operarios que realizaban cierta tarea (que ya
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no realizarn), pueden ser reasignados a una tarea distinta que incluso permita alcanzar la estandarizacin del proceso; de manera general esto lleva a la especializacin de operarios en ciertas tareas. Como una poltica de la empresa, con la finalidad de mantener la demanda de producto existente, se estableci el no incrementar los precios de venta, pero debido a que el costo unitario se acrecent, los porcentajes de utilidad de la misma se vieron afectados. Recopilacin de informacin: El gerente general de la empresa comentaba: Gracias a la calidad de nuestro producto y su precio competitivo con producto de importacin, logramos incluir en nuestra cartera de clientes a varias cadenas de supermercados; con esto nuestras ventas se incrementaron considerablemente. Con el propsito de cumplir con la nueva demanda, mantener la calidad de nuestro producto, realice un viaje al Sur de Mxico, donde visite industrias similares, y logre observar la necesidad de invertir en maquinaria nueva, ms eficiente y operada con menos personal. Con la nueva estrategia de reduccin de personal y, adquisicin de maquinaria ms eficiente, yo esperaba que nuestros costos por unidad producida disminuyeran con la finalidad de incrementar las utilidades de la empresa, lo cual sorpresivamente no ha sucedido. Algunos otros comentarios son: Gerente De Produccin: Por la gran cantidad de rdenes de pedido recibidas por el departamento de ventas, hemos tenido que asignar a varios operarios tareas adicionales a las que usualmente tenan cuando la nueva maquinaria no se haba adquirido. La eficiencia de la nueva maquinaria nos ayuda a producir ms, pero nuestros trabajadores han experimentado ms presin debido a los altos volmenes que necesitamos producir.
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Hemos notado que ha incrementado notablemente la cantidad de productos rechazados en la lnea de produccin; yo considero que la mayora de errores son humanos, por lo que solicito un incremento en el personal. Operario: Nos estn presionando demasiado para trabajar, nos asignan ms trabajo de lo usual, e incluso cuando hay un pedido muy grande nos asignan ms trabajo. Debemos hacer mucho y al final lo hacemos mal, y tenemos que trabajar ms. porque otros compaeros hacan el trabajo que ahora me asignan a m. El enigma que da inicio al estudio de este caso es: Por qu aument el costo unitario cuando se ampli la cobertura del mercado, se tecnific el proceso y hubo una reduccin de personal? A continuacin se enlistan las variables relevantes del modelo sistmico para el caso de Tostadas de Maz: Identificacin de variables: 1. Demanda 2. Ventas 3. Produccin 4. Maquinaria y Equipo (Nueva) 5. Capacidad Instalada 6. Eficiencia de Maquinaria 7. Cantidad de Personal 8. Presin para producir 9. Tareas Asignadas por Operario 10. Plurifuncionalidad 11. Eficiencia de los Operarios 12. Porcentaje de Desperdicios (% de productos defectuosos) Antes de que nos cambiramos de instalaciones y echaran a funcionar la nueva mquina, trabajbamos mejor
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Pensamiento Sistmico 13. Productos Defectuosos 14. Productividad 15. Costo Unitario 16. Control de Procesos 17. Estandarizacin de Tareas 18. Calidad de Instalaciones 19. Especializacin de Operarios Comportamiento de variables:
Cuando aument la demanda, fue necesario adquirir maquinaria y equipo nuevos y, de este modo aument la capacidad instalada; con lo cual la eficiencia en la maquinaria aument; se esperaba entonces que los costos unitarios disminuyeran. Igualmente, a consecuencia del incremento en la demanda, las ventas se incrementaron. Al aumentar las ventas y la capacidad instalada aument la produccin y se gener un incremento en la presin para producir. Con la adquisicin de nueva maquinaria y equipo, la cantidad de personal se redujo, con lo cual se esperaba tener una rebaja en el costo unitario del producto. La gerencia de la empresa no logr prever que al aumentar la presin para producir y reducir la cantidad de personal, las tareas por operario aumentaran, lo que se caus un aumento de la plurifuncionalidad, con lo que la eficiencia de los operarios decreci considerablemente, a pesar de que con la calidad de nuevas instalaciones aumentara la eficiencia de los operarios. Al disminuir la eficiencia de los operarios, aument el porcentaje de los desperdicios, con esto tambin aument la cantidad de productos defectuosos y la productividad de la empresa disminuy y aumentaron los costos unitarios de fabricacin.
- 159 -
Cuado la gerencia observ que los costos unitarios haban aumentado, aument el control de procesos de produccin. Adems, la nueva estrategia de la empresa era producir ms con menos personal, entonces se les asign a los empleados nuevos puntos de control lo que incrementaba las tareas asignadas por operario. Construccin del modelo sistmico:
+
Ventas Demanda
+
Maquinaria y Equipo
+
Capacidad Instalada
+
Produccin
Cantidad de personal
+
Eficiencia de maquinaria
+ +
+ +
+
Plurifuncionalidad
Tareas asignadas por persona
Control de procesos
Eficiencia de operarios % Desperdicio
Calidad de instalaciones
+
Costo unitario
Productividad Productos defectuosos
Figura C-1: Modelo sistmico de compaa Tostadas de Maz
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Pensamiento Sistmico Identificacin de crculos:
+
Ventas Demanda
+
Maquinaria y Equipo
+
Capacidad Instalada
+
Produccin
+
+ +
+
Plurifuncionalidad
Control de procesos
R
+ Productividad
Eficiencia de operarios % Desperdicio
Costo unitario
Productos defectuosos
Figura C-2: Crculo de refuerzo en modelo Tostadas de Maz Ejecucin de crculos: En el modelo sistmico, figura C-2, se observa el crculo de refuerzo con un comportamiento vicioso que refleja el problema en el proceso de produccin de tostadas de maz que es el aumento en el costo unitario. Al ejecutar el crculo con el aumento de la variable tareas asignadas por persona se obtiene un aumento en la plurifuncionalidad de los operarios, por lo cual la eficiencia de los operarios se ve disminuida; al existir un decremento en esta variable se incrementa el % de desperdicios (% de productos defectuosos). Como consecuencia, la cantidad de productos defectuosos aumenta y la productividad disminuye; se obtiene como resultado el aumento en el costo unitario.
- 161 -
Generalmente, cuando los costos unitarios aumentan, se incrementa el control de procesos como medida correctiva y debido a que el control de procesos se incrementa, las tareas asignadas por persona tambin lo hace. Entonces, se observa que al iniciar con un aumento en la variable tareas asignadas por persona, se finaliza con un aumento de la misma. Proponer Estrategias: Despus de realizar el control de procesos, se propone estandarizar las tareas, con lo cual disminuir el tiempo necesario de realizacin de las mismas. Adems del hecho de que las tareas pueden ser realizadas por una cantidad menor de personas, los operarios pueden especializarse en ellas y as reducirse el nmero de tareas asignadas por persona. Al implementar esta estrategia, se introducen al modelo dos nuevas variables: Estandarizacin de tareas y Especializacin de operarios. Surge entonces un crculo de balance en el modelo modificado. Este se observa en la siguiente figura:
- 162 -
+
Ventas Demanda
+
Maquinaria y Equipo
+
Capacidad Instalada
+
Produccin
+
+
Especializacin de tareas
+
Plurifuncionalidad
Estandarizacin de tareas
B
+
Costo unitario
Eficiencia de operarios
% Desperdicio
Control de procesos
Productividad Productos defectuosos
Figura C-3: Crculo de balance en modelo Tostadas de Maz En la estandarizacin se llevan a cabo estudios de Ingeniera como mediciones de tiempo en las tareas para establecer un tiempo estndar, estudios para determinar los movimientos ptimos en la ejecucin de las tareas, entre otros. De esta manera se determina el nmero ptimo de operarios por tarea y se escogen a aquellos que mejor las desarrollan. Esto permite la especializacin correspondiente. Al asignar una cantidad menor de personas por tareas cambia el hecho de que muchas personas realizan las mismas tareas ineficientemente. El resultado es que pocas personas realizan ciertas tareas (diferentes) de manera eficiente por medio de una reasignacin de tareas y una disminucin en la cantidad de tareas asignadas por persona. Implementacin de estrategias Debido al aumento en el control de procesos se tendr un aumento en la Estandarizacin de tareas lo que a su vez aumentar la Especializacin de los
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operarios, con lo que se obtiene una disminucin en la cantidad de Tareas asignadas por persona. Luego de esta disminucin, decrecer la plurifuncionalidad de los operarios, ya que se asignan operarios a tareas especficas contrario a que muchas personas realicen muchas tareas. Se obtiene un incremento en la Eficiencia de los operarios, lo que disminuye el % de productos defectuosos (% de desperdicios) y se reduce la cantidad de Productos defectuosos. Finalmente se obtiene el resultado deseado: la disminucin en el costo unitario. Debido a que es un crculo de balance y que se busca alcanzar un valor ptimo en el costo unitario, el modelo se modifica segn la estrategia propuesta y se explica por medio de un arquetipo dual de Bsqueda de Metas, donde la lnea horizontal representa el valor ptimo de costo unitario que se desea obtener.
- 164 -
BIBLIOGRAFA
FORRESTER, J.W. Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, MA, 1961 SENGE, Peter SENGE, Peter The Fifth Discipline. Doubleday. New York. 1990 La Quinta Disciplina. Ed Granica, S.A. Barcelona, 1992 System Thinking and Organizational Learning.
SENGE, Peter and STERMAN John 1992
STERMAN, John D. Business Dynamics System Thinking and Modeling for a Complex World. Irwin Mc Graw-Hill. U.S.A. 2,000. pp 982 WHITESTONE, Debra People Express (case study) Harvard Business School Case 483-103, Boston, MA 1983 SIMULATION SOFTWARE AND MODELS http://www.mhhe.com/sterman
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RESEA HISTRICA Y PRINCIPALES DEFINICIONES

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Situacin Problema Meta Decisin Resultado

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COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA Y ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO

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SEGUNDA ETAPA: Explicacin

TERCERA ETAPA: Comprobacin

Figura 2-2: Etapas del Pensamiento Sistmico

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Tiempo Sobrecrecimiento y colapso

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ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO Y LENGUAJE SISTMICO

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Gallinas que atraviesan la calle

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Pensamiento Sistmico 3) El signo en un arco causal:

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LENGUAJE SISTMICO ARCOS CAUSALES Y CRCULOS DE REFUERZO

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Figura 4-1: Identificacin de un arco causal