Articolo pubblicato sul numero di febbraio 2010 di

La rivista del business ad alte performance

Multi-Polar World

Creare una strategia geografica vincente

di Tim Cooper, Mark Foster e Mark Purdy

I leader aziendali sono alla ricerca dei luoghi migliori dove svolgere le attivit, accrescere il capitale e scoprire talenti e idee, ma la prudenza suggerisce di investire con criterio nei vari paesi del mondo. Per mettere in pratica una strategia geografica di successo, tuttavia, le aziende devono creare un portafoglio che rispecchi la perfetta conoscenza di cinque principi fondamentali.

Gli investitori di successo riconoscono l'opportunit di possedere un portafoglio diversificato. Questo approccio non a prova derrore - la recente crisi economica ha distrutto il valore su tutta la linea - ma in genere un modo sensato per ottenere profitti stabili limitando i rischi. Per ragioni analoghe, le aziende che intendono competere in un mondo multipolare dovrebbero sviluppare e attuare una strategia geografica diversificata. Il compito meno semplice di quanto possa sembrare. In passato le economie sviluppate sono state la principale fonte della domanda dei consumatori, di capitali abbondanti e di prodotti e idee innovativi. Erano le sedi "blue chip" per gli investimenti, in quanto offrivano alle aziende solide utili sicuri e stabili. I mercati emergenti offrivano invece manodopera a costi competitivi e grandi risorse - asset interessanti, ma non sufficienti, da soli, a costituire un intero portafoglio geografico. superfluo dire che oggi il mondo considerevolmente pi complesso. Il potere economico molto distribuito, le economie emergenti competono con i paesi industrializzati alle stesse condizioni su quelle che Accenture considera le cinque dimensioni chiave di un mondo multipolare: talento, capitale, risorse, consumatori e commercio, innovazione. Anche nei mercati emergenti il potere economico si esteso oltre i tradizionali contendenti - le cosiddette economie BRIC di Brasile, Russia, India e Cina - coinvolgendo un'altra serie di paesi in rapida crescita, tra i quali Corea del Sud, Messico e Malaysia.

La ricerca di Accenture mostra che le aziende ad alte performance stanno gi creando ampie opzioni geografiche nell'ambito di queste cinque dimensioni in modo pi efficace rispetto alla concorrenza. Ma viste le tante possibilit da considerare, come procedono le aziende nella creazione di un portafoglio geografico bilanciato? Da che parte devono iniziare a cercare i talenti migliori, nuova domanda da parte dei consumatori o l'ambiente pi adeguato per l'innovazione? Per aiutare le imprese a comprendere meglio le potenziali sorgenti del valore geografico, Accenture ha analizzato in dettaglio le cinque dimensioni del mondo multipolare. Attingendo a 60 variabili ricavate da una grande variet di fonti, tra cui una ricerca esclusiva sui leader aziendali a livello mondiale, abbiamo valutato la competitivit dei vari paesi in ciascuna delle cinque dimensioni (vedere pagina 3). L'analisi che ne risulta, cio il MultiPolar World Index di Accenture, offre ai dirigenti un quadro pi sofisticato dei fattori determinanti e delle dicotomie del mondo multipolare che aiuter le aziende a formulare una propria strategia geografica. L'adozione di un portafoglio di opzioni geografiche maggiormente diversificato non implica solo una pi efficace distribuzione del rischio, ma anche la garanzia di poter ottenere il meglio dall'economia globale.
(continua a pagina 4)

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La ricerca
Accenture ha utilizzato l'espressione "mondo multipolare" per descrivere la diffusione del potere economico a livello mondiale al di fuori delle nazioni industrializzate per includere una gamma pi ampia di regioni e paesi. Tre fattori sottendono questa ridefinizione dell'ordine economico del mondo: l'Information Technology, la maggiore apertura economica e il costante aumento delle dimensioni e della portata delle multinazionali. Molti di questi nuovi poli di attivit e influenza economica si trovano nel mondo emergente - soprattutto in quelle che Accenture definisce le economie emergenti "Big 6" o "B6" (Brasile, Cina, India, Messico, Russia e Corea del Sud). Ma includono anche la prossima ondata di nuovi concorrenti nei mercati emergenti. Insieme ai centri di attivit pi consolidati, queste economie stanno completamente ridefinendo l'ambiente geografico in cui devono operare le aziende. Accenture aveva esaminato per la prima volta le caratteristiche e i fattori di spinta di questa nuova fase di globalizzazione nella ricerca "The Rise of the Multi-Polar World" condotta nel 2007. Nella creazione del Multi-Polar World Index, abbiamo confrontato le performance relative di economie basate su cinque dimensioni di globalizzazione: talento, capitale, risorse, consumatori e commercio, innovazione. Per ciascuna dimensione sono stati individuati gli indicatori chiave che suggeriscono il grado di competitivit di un'economia in un mondo multipolare. Abbiamo valutato ogni indicatore utilizzando una serie di variabili di dati principali e secondarie. I dati principali sono stati ricavati da una ricerca mondiale su oltre 400 dirigenti d'azienda, condotta per Accenture dalla Economist Intelligence Unit. I dati secondari provengono da fonti quali il Fondo Monetario Internazionale, le Nazioni Unite e la Banca Mondiale. Complessivamente sono state utilizzate 60 variabili per tutte e cinque le dimensioni dell'indice. I punti dati su ciascuna variabile sono stati normalizzati affinch l'osservazione di ogni paese fosse misurata in termini di numero di deviazioni standard dalla media di tutti i paesi e classificata di conseguenza. Copertura dei dati Per poter includere un'economia nell'analisi, la copertura dei dati minima richiesta per tutte le dimensioni stata del 75 percento. Allo stesso modo, anche la copertura dei dati minima richiesta per ciascun indicatore stata del 75 percento. Per la maggior parte delle economie il livello effettivo di copertura stato significativamente pi elevato di tale percentuale (tipicamente tra il 95 e il 100 percento). In mancanza di dati sono state utilizzate fonti alternative affidabili. Dati aggiornati Per delineare un quadro il pi possibile imparziale abbiamo operato del modo descritto di seguito. Innanzi tutto sono stati utilizzati i dati pi recenti disponibili (in genere quelli del 2008). Secondo, sono stati considerati gli indicatori di crescita a lungo termine, che nella maggior parte dei casi non risentono di eventi a breve scadenza. Terzo, abbiamo bilanciato la potenziale sensibilit alla crisi economica di alcuni indicatori (per esempio, crescita del PIL o flussi di investimenti diretti esteri) considerando le performance relative. Infine, la ricerca condotta sui dirigenti aziendali ha contribuito a garantire la disponibilit di prospettive aziendali aggiornate. Dimensioni Esaminando solo la dimensione assoluta di un'azione o di un flusso di capitale (per esempio, gli investimenti diretti esteri o la spesa dei consumatori) si avrebbe una distorsione significativa nei confronti delle economie pi grandi. Per esempio, non sarebbe equo confrontare i livelli assoluti di investimenti interni in Cina e in Slovenia, data la disparit delle dimensioni delle rispettive economie. Di conseguenza, ove appropriato, stato utilizzato il PIL o le dimensioni della popolazione come denominatori per normalizzare la potenziale distorsione sulla base della dimensione di un'economia. Per usare un'analogia sportiva, stiamo confrontando le performance economiche secondo un criterio "libbra per libbra".

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(continua da pagina 2)

Segmentare il talento
Mentre molte delle economie occidentali sono alle prese con gli effetti della contrazione della forza lavoro e con la scarsit di manodopera specializzata, le risorse umane dei mercati emergenti sono in continua espansione. L'analisi Accenture prevede che tra il 2008 e il 2015 la popolazione in et lavorativa delle economie emergenti aumenter di oltre 400 milioni, rispetto a un incremento di soli 7 milioni nei paesi sviluppati. Tutte le aziende oggi parlano molto dell'importanza del talento. Ma senza un'ulteriore specificazione, questo termine troppo vago per risultare utile. Nella ricerca di nuovi bacini di talento i dirigenti devono chiedersi se la loro esigenza primaria sia avere un gran numero di persone con competenze generiche oppure un piccolo numero di talenti altamente specializzati e di alto profilo. Abbiamo esplorato tre diversi aspetti dell'equazione della forza lavoro per comprendere in che modo le aziende dovrebbero valutare i bacini di talento sotto il profilo geografico: Attrattivit dell'ambiente del talento, misurata in base a indicatori quali spesa statale per istruzione, iscrizione e partecipazione all'istruzione, oltre che al numero di universit di livello mondiale; Qualit della forza lavoro generica, misurata in base a indicatori quali alfabetizzazione degli adulti, flessibilit del lavoro e produttivit; Disponibilit dei talenti migliori, misurata per esempio in base al numero di scienziati e ingegneri, e talenti a livello di top mana-

La nuova equazione della forza lavoro

Solo due paesi, Regno Unito e Stati Uniti, sono in grado di offrire tutti e tre gli aspetti che compongono un ricco bacino di talento: un ambiente interessante, una forza lavoro generica di alta qualit e talento di alto profilo, in figure quali ingegneri, scienziati e manager.

Ambiente di talento
Finlandia Israele Svizzera Norvegia Svezia

Australia Danimarca Regno Unito Stati Uniti

Austria

Forza lavoro generica

Belgio Canada Irlanda Singapore Hong Kong SAR India

Top talent
Cina Germania Iran Malaysia

Corea del Sud

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Fonte: Analisi Accenture

gement, individuati in base alla nostra ricerca sui leader aziendali mondiali. Il grafico a pagina 4 mostra la suddivisione di alcuni dei paesi pi attrattivi in termini di talento suddivisi in base ai criteri citati e osservati attraverso la lente di un diagramma di Venn. Gli Stati Uniti e il Regno Unito, come prevedibile, spiccano in ciascuna area, ma sorprende il fatto che non ci sia un numero maggiore di economie con punti di forza cos ampi. Per le aziende, questo indica la necessit di chiarire quali sono gli aspetti realmente importanti del talento e di

riconoscere che sono poche le economie in grado di soddisfare tutti questi requisiti. richiesto un portafoglio di opzioni pi ampio. Per esempio, Cina, India, Iran, Malaysia e Corea del Sud ottengono buoni risultati per quanto riguarda la creazione di talenti ad alto livello, ma non altrettanto per quanto riguarda la forza lavoro generica. Esiste una variabilit anche nella categoria "Top talent". L'India, per esempio, deve la sua posizione allattrattivit del proprio talento manageriale, mentre per altri paesi in questo gruppo l'alta posizione in classifica dipende dalla percentuale di scienziati e ingegneri tra i laureati.

Accesso al capitale e investimenti

Subito dopo la crisi finanziaria dei mutui subprime, le aziende sono chiamate a verificare il nuovo scenario delle fonti del capitale di investimento. Sebbene Wall Street e la City di Londra rimangano centri finanziari importanti, pool di capitali sono sempre pi visibili anche nei paesi emergenti - non solo nei mercati di capitali nascenti, ma anche in una nuova generazione di concorrenti, quali le multinazionali e i Fondi Sovrani dei paesi emergenti. Oggi i f lussi di capitale scorrono liberamente in gran parte del mondo sviluppato ed emergente. In un ambiente cos complesso, tuttavia, due problemi continuano a vessare i leader aziendali di tutto il mondo. Primo, perch effettuare investimenti a lungo termine in impianti, macchinari e altri asset materiali? Secondo, dove trovare le migliori fonti di finanziamento nelle diverse forme: azioni, obbligazioni e private equity? Nella nostra analisi ci siamo concentrati su due indicatori: Potenziale per gli investimenti a lungo termine, misurato, per esempio, dalla crescita del PIL, dai flussi di investimenti diretti stranieri, dalla qualit della vita e dai diritti di propriet;
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che includono la dimensione dei mercati azionari e obbligazionari in relazione alle dimensioni dell'economia. I risultati della nostra analisi confermano che le economie che Accenture ha definito Big 6 o B6 (i paesi BRIC pi Corea del Sud e Messico) stanno diventando sempre pi interessanti per gli investimenti interni. E alcune di esse (in particolare Cina, India e Corea del Sud) stanno diventando fonti importanti di investimento straniero diretto esterno, in quanto i governi riducono le restrizioni e le aziende locali si espandono a livello internazionale. La sudcoreana Hyundai Motor Company, per esempio, ha investito oltre 1 miliardo di dollari solo negli Stati Uniti, dove oggi il settimo costruttore di automobili in ordine di grandezza (il quarto a livello mondiale) e dove ha registrato un aumento delle vendite del 47 percento dall'agosto 2008 all'agosto 2009.

Sofisticazione dei mercati di capitali, misurata attraverso fattori

La nostra analisi conferma inoltre che, mentre i mercati di capitali pi consolidati rimangono fonti di investimento importanti, esiste una serie sempre pi ricca ma complessa di altre opzioni finanziarie a disposizione delle aziende. I mercati azionari crescono rapidamente in dimensioni

e sofisticatezza in molti paesi B6 e nei mercati asiatici emergenti quali Singapore e Malaysia; inoltre i Fondi Sovrani dei mercati emergenti (fondi d'investimento posseduti dai governi) stanno diventando fonti di capitale sempre pi importanti.

Risorse: dotazione contro efficienza

Data l'incertezza geopolitica che continua ad agitare i mercati delle commodity, evidentemente arrivata una nuova era di volatilit cronica dei prezzi delle risorse. E la maggior parte delle aziende, con le loro supply chain ottimizzate, ne avverte gli effetti pi rapidamente che mai. Al tempo stesso, la prospettiva di un mondo limitato dalla carenza di combustibili fossili significa che le aziende si troveranno ad affrontare qualcosa di molto simile al costo economico pieno delle loro attivit a uso intensivo delle risorse energetiche. L'accesso ai combustibili fossili quali carbone, gas e petrolio fonte di preoccupazione per molte aziende, non solo per quelle del settore energetico ed estrattivo. Tuttavia, l'efficienza con cui un'economia utilizza le proprie risorse una priorit sempre pi importante mentre le aziende si preparano alla transizione verso un'economia low-carbon e alla relativa regolamentazione. Sullo sfondo del summit di Copenhagen sui cambiamenti climatici svoltosi a dicembre 2009 e dello sviluppo di meccanismi per il prezzo dei combustibili fossili, tutte le aziende dovranno capire come trarre vantaggio da

Il bilanciamento delle risorse naturali

importante considerare non solo il numero delle risorse di cui dotato un paese per esempio petrolio, gas e carbonema anche il grado di efficienza con cui le stesse vengono utilizzate in forza delle infrastrutture e dei sistemi di produzione esistenti. Solo tre paesiCanada, Norvegia e Stati Unitihanno risorse in abbondanza e le utilizzano in modo efficiente.

Dotazione
Algeria Iran Kazakhstan Nigeria Russia Arabia Saudita Canada Norvegia Stati Uniti

Efficienza
Brasile Germania Giappone Filippine Svezia Svizzera

Venezuela

Regno Unito

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Fonte: Analisi Accenture

sistemi energetici pi sostenibili e fonti di energia rinnovabili. Abbiamo pertanto esaminato indicatori che riflettono entrambi gli aspetti dell'equazione delle risorse: Dotazione di risorse, misurata in base ai livelli di riserve naturali consolidate di un'economia e alla sua capacit di produrre energia per soddisfare i consumi; Efficienza dell'infrastruttura e dei sistemi energetici, misurata in base a indicatori quali percentuale di energia rinnovabile, emissioni di anidride carbonica per unit di PIL e livello di intensit energetica (consumo di energia per dollaro di PIL). La nostra analisi suggerisce che, tranne un paio di importanti eccezioni, i concetti di dotazione di risorse ed efficienza spesso sono mutuamente esclusivi (vedere grafico a pagina 6). Questa dicotomia non del tutto imprevista, dato che le economie dotate

di abbondanti risorse in genere sono quelle con industrie estrattive ad alto utilizzo di energia e che producono maggiori livelli di emissioni di anidride carbonica. La Norvegia rappresenta tuttavia un buon esempio di come sia possibile raggiungere un equilibrio: il paese uno dei produttori di petrolio offshore pi attivi al mondo, oltre che il quinto esportatore in ordine di grandezza, e il secondo maggiore produttore di gas in Europa. Ma ha adottato anche importanti iniziative per aumentare la percentuale di energie rinnovabili. Per esempio, nel 2008 il settore idroelettrico norvegese ha contribuito per circa il 98 percento alla produzione di elettricit. La Norvegia, tuttavia, rappresenta pi un'eccezione che la regola. Per le aziende - soprattutto quelle che dipendono fortemente dalle risorse naturali - questo indica la necessit di considerare attentamente da dove ricavare gli input e di analizzare la relazione tra dotazione di risorse e sostenibilit.

Consumatori e commercio: ricerca dell'apertura

Molti mercati emergenti continuano a registrare una significativa crescita della spesa al consumo, sostenuta da fenomeni a lungo termine, quali la crescita della popolazione, una classe media emergente di aspiranti consumatori, l'aumento del reddito pro-capite e un maggiore accesso al credito. un paradosso del mondo multipolare il fatto che in mercati consumer apparentemente interessanti le multinazionali abbiano spesso una presenza inferiore a quanto suggerirebbero i loro tassi di crescita. Restrizioni politiche e infrastrutture scadenti possono limitare la capacit delle aziende non solo di penetrare un nuovo mercato, ma anche di utilizzare un'economia come trampolino di lancio verso mercati adiacenti attraverso supply chain integrate a livello mondiale. Per analizzare queste potenziali contraddizioni, ci siamo concentrati su tre fattori: Attrattivit del mercato consumer interno, misurata, per esempio, in base alla dimensione e al tasso di crescita del mercato stesso; Accessibilit del mercato consumer interno, misurata, per esempio, in base al rapporto importazioni/PIL e al rating assegnato dalla Banca Mondiale alla qualit dell'infrastruttura; Capacit di fornire un trampolino di lancio verso i mercati adiacenti e le supply chain mondiali, misurata in base al rapporto esportazioni/PIL

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Li & Fung: l'azienda nell'era dellintegrazione globale e dell'interconnessione

Le aziende del settore retail a livello globale spesso si rivolgono a Li & Fung per ideare e attuare strategie geografiche diversificate e accedere alle migliori fonti di valore geografico in un mondo multipolare (vedi larticolo). Per Li & Fung, che ha sede a Hong Kong, l'apertura e l'accessibilit dei mercati attraverso supply chain integrate a livello mondiale sono aspetti estremamente importanti. L'azienda funge da "one-stop shop" per i retailer, mettendo a disposizione una vasta rete di stabilimenti e supply chain attraverso i quali fornisce, progetta e trasporta prodotti in tutto il mondo. Vanta clienti in oltre 100 paesi ed esternalizza la propria produzione a circa 12.000 fabbriche in tutto il mondo. Nel 2008 ha generato ricavi per 16,7 miliardi di dollari. Supponiamo che un retailer stia cercando di aprire un ufficio acquisti in un mercato specifico ma che non disponga delle risorse o delle competenze per gestirlo. Li & Fung pu gestire l'ufficio per conto del cliente, mettendo a disposizione le proprie conoscenze e competenze. E se da un lato pu sfruttare la portata globale di Li & Fung, l'azienda ottiene anche il vantaggio di essere geograficamente vicina ai consumatori. A tal scopo, ha gi aperto una base per le importazioni negli Stati Uniti e prevede un'espansione simile in altre economie sviluppate.

e alla partecipazione agli accordi commerciali regionali. Alcune economie ad alte performance hanno mercati consumer di piccole dimensioni che hanno assunto una posizione aperta nell'economia globale adottando il libero commercio e politiche di investimento. Sia la regione ad amministrazione speciale di Hong Kong che Singapore, per esempio, stanno traendo vantaggi da flussi interni ed esterni bilanciati di prodotti

e servizi, cosa che rende questi territori luoghi particolarmente interessanti per le aziende che intendono accedere al pi ampio mercato della regione. Per esempio, il produttore di bevande alcooliche Rmy Cointreau ha collocato la propria sede centrale regionale a Singapore, dove l'azienda sta commercializzando in via sperimentale i prodotti prima di lanciarli sul mercato della pi estesa regione Asia-Pacifico.

Innovazione: input e output

L'innovazione non pi terreno esclusivo dei mercati sviluppati. Una combinazione di investimenti, istruzione e focus strategico sulle nuove tecnologie ha stimolato lo sviluppo di nuovi centri di innovazione nelle economie emergenti. Negli ultimi anni, per esempio, abbiamo assistito alla crescita delle nanotecnologie e biotecnologie a Beijing, dei media digitali e della genomica a Seoul, dei biocarburanti in Brasile e delle tecnologie per il settore automobilistico in Polonia.
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L'eccellenza nell'innovazione richiede di concentrarsi solo sui fattori di input (per esempio, investimenti in ricer-

ca e sviluppo e in formazione), ma anche sulla valutazione degli output (capacit di offrire prodotti, servizi e

Cyberjaya: la Silicon Valley della Malaysia

La Malaysia si sta rapidamente guadagnando una reputazione nel settore delleccellenza nell'innovazione, una delle cinque dimensioni che un'azienda deve considerare quando sviluppa una strategia geografica diversificata (vedi larticolo). Il suo successo dipende dalla capacit di fornire significativi output di innovazione (come per esempio il numero di brevetti e il livello di esportazioni high-tech) in modo pi efficace rispetto a molte altre economie. L'elevata percentuale di scienziati e ingegneri tra la popolazione di laureati in Malaysia significa che disponibile un bacino di talenti locali altamente qualificati. Inoltre, analogamente a quanto accade in altri mercati emergenti che hanno colmato il divario dell'innovazione nei confronti delle economie sviluppate, la Malaysia ha beneficiato di iniziative a lungo termine coordinate a livello centrale. Per esempio, il governo ha lanciato MSC Malaysia (in precedenza noto come Multimedia Super Corridor), che cerca di sviluppare l'eccellenza in questo specifico settore di innovazione e promuovere il clustering. Cuore di questa iniziativa Cyberjaya, una cittadina e un parco tecnologico che aspira a diventare la Silicon Valley della Malaysia. Nokia Siemens Networks, Ericsson, IBM, Microsoft, NEC e Oracle hanno aperto uffici in questo corridoio. Data la distanza relativa di molto mercati emergenti dalla frontiera tecnologica, i vantaggi in termini di output (per esempio, con balzi tecnologici e specializzazione della catena del valore) sono potenzialmente pi alti per queste economie, in quanto rappresentano una proposta interessante per le aziende che vogliono attingere all'eccellenza dell'innovazione a livello globale.

processi aziendali nuovi e validi). Per un'azienda fondamentale liberare l'innovazione in questo modo quando si tratta di decidere dove collocare le proprie funzioni di innovazione. Per aiutare a trovare un orientamento, abbiamo scelto due indicatori che rispecchiano il fatto che le economie possono eccellere nella creazione dell'ambiente adatto per l'innovazione senza necessariamente realizzare un alto livello di output innovativo: Disponibilit e qualit degli input di innovazione, misurate in funzione di indicatori quali spesa in ricerca e sviluppo, e disponibilit di ricercatori universitari, scienziati e ingegneri; Capacit di commercializzare la ricerca e ottenere output innovativi, misurata in funzione di indicatori quali numero di brevetti concessi, dimensione dell'economia creativa (in relazione al PIL) ed esportazioni

high-tech come percentuale delle esportazioni totali. Solo una manciata di economie raggiungono buone performance nella creazione dell'ambiente adatto per l'innovazione e nella realizzazione di output innovativi (vedi grafico a pagina 10). Per un'azienda, un'economia in grado di creare l'ambiente adatto (come nel caso di Finlandia o Danimarca) pu essere pi appropriata come luogo dove svolgere pura attivit di ricerca e sviluppo. Un'economia pi capace di realizzare output (come Malaysia o Corea del Sud) potrebbe essere pi adatta alle attivit di commercializzazione e sviluppo dei prodotti. Nokia ha compreso questi aspetti e ha fondato un centro ricerca di alto valore nel Regno Unito insieme all'universit di Cambridge per sviluppare nanotecnologie destinate alle comunicazioni mobili e alla ambient intelligence, cio ambienti elettronici

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Fonte: Analisi Accenture

Liberare l'innovazione
Alcuni paesi primeggiano nell'offerta di validi input per l'innovazione, come un solido sistema di istruzione o una elevata spesa in ricerca e sviluppo. Altri sono particolarmente esperti nella produzione di nuovi prodotti, servizi e processi di valore. Tre paesi - Austria, Stati Uniti e Singapore - primeggiano su entrambi i fronti.

Input
Australia Danimarca Finlandia Germania Svezia Svizzera Austria Singapore Stati Uniti Belgio Cina Irlanda

Output
Giappone Malaysia Paesi Bassi

Regno Unito

Corea del Sud

Fonte: Analisi Accenture

Letture di approfondimento
Strategies for achieving high performance in a multi-polar world: Global choices for global challenges, Accenture, 2009 "Il nuovo manuale della globalizzazione", Outlook, giugno 2009 Back to the future, Outlook, settembre 2008 Brave new world, Outlook, maggio 2008

sensibili che reagiscono alla presenza delle persone. All'altro capo del mondo, in Cina, le strutture di ricerca del produttore di cellulari sono concentrate sulladattare queste tecnologie ai gusti e alle esigenze locali, garantendo una commercializzazione quanto pi possibile di successo. Lo sviluppo di un portafoglio di opzioni geografiche un esercizio essenziale ma complicato per qualsiasi azienda. Il nostro Multi-Polar World Index e la nostra analisi forniscono alle aziende un metodo per valutare queste opzioni. Tale metodo tuttavia da adattare alle esigenze e alle problematiche specifiche di ciascuna azienda nei diversi settori. Ogni portafoglio sar diverso. Per esempio, i requisiti di un'azienda a rapida evoluzione che produce beni di consumo saranno molto diversi da quelli di un'azienda che si occupa di progettazione ingegneristica. Oggi i dirigenti aziendali sanno quali sono le potenziali opportunit dell'economia globale. Ma indispensabile che abbiano una conoscenza pi variegata dei fattori che alimentano le performance e rendono un'economia interessante. Liberare le leve delle performance di un paese in ciascuna delle cinque dimensioni del mondo multipolare e utilizzare correttamente i dati di analisi pu dare alle aziende un margine significativo. Solo allora le aziende saranno in grado di adottare le decisioni migliori in termini di configurazione del proprio portafoglio geografico e intraprendere le iniziative necessarie per raggiungere alte performance in un mondo multipolare.

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Gli autori
Tim Cooper un manager che lavora a Londra presso l'Accenture Institute for High Performance, dove a capo di progetti di ricerca sulla globalizzazione, la sostenibilit e la competitivit economica in Europa. specializzato nella pianificazione di scenari e supporta aziende e agenzie governative nello sviluppo di strategie a lungo termine. tim.e.cooper@accenture.com Mark Foster group chief executive Accenture dei Global Markets e del Management Consulting, con la responsabilit generale dei programmi di crescita, differenziazione e innovazione di Accenture. In questo ruolo ha la supervisione di tutti i programmi di settore di Accenture e la responsabilit di offrire ai clienti innovazione attraverso le tre Growth Platform dell'azienda: consulenza direzionale, tecnologia e business process outsourcing. Lavora a Londra. mark.foster@accenture.com Mark Purdy chief economist dell'Accenture Institute for High Performance, dove guida la ricerca su un'ampia gamma di tendenze macroeconomiche e geopolitiche che influenzano l'agenda dei CEO. tra gli autori di "The Rise of the Multi-Polar World", il punto di vista di Accenture sulla globalizzazione e il suo impatto sul business, e dello studio di follow-up "Strategies for Achieving High Performance in a Multi-Polar World", presentato nel 2008 in occasione del meeting annuale del World Economic Forum. Purdy lavora a Londra. mark.purdy@accenture.com
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