Se tiene la idea general que manufactura esbelta es solo un puado de herramientas para eliminar desperdicios (y no est del todo

mal, es solo que es la mitad) lo que desafortunadamente es una interpretacin comn creyendo que es un manera de eliminar gastos para generar algunos ahorros, y estos ahorros tratan de obtenerlos mejorando la productividad, es decir, disminuyendo la cantidad de personas, as que nos preguntamoscuantas nuevas ideas, oportunidades de mejora, nuevos productos y dems, las empresas pierden solo por ahorrase unos cuantos dlares? Como comentaba en el artculo anterior uno de los pilares de manufactura esbelta es respeto por la gente pero es uno de los principios ms ignorados, empero las empresas que realmente implementan manufactura esbelta hacen un verdadero trato con su gente de no despedir a ningn empleado debido a las mejoras generadas por la iniciativa, sin embargo cuando se inicia con un proyecto de manufactura esbelta se le est pidiendo a la gente que elimine todo el desperdicio y mejore dramticamente la eficiencia, eso hace que ellos crean que sus trabajos est en riesgo por tal motivo sienten que ponen en riesgo sus ingresos y con ello la estabilidad de sus familias, lo que es dramtico y por supuesto genera una inmensa resistencia al cambio (tema que seguramente estar comentando una vez entrados en el tema de liderazgo y gestin de manufactura esbelta). Por otra parte las empresas desarrollan y disean sus propios mtodos de manufactura esbelta escogiendo solo las herramientas y los mtodos que creen son los necesarios para cubrir sus necesidades, dicho de otra manera sea de la moda lo que te acomoda esto hace que se alejen del verdadero sentido de manufactura esbelta, sin mencionar que en muchas empresas los ejecutivos en todos los niveles tienen una comprensin errtica sobre los principios y practicas claves de este mtodo que como lo explicaba antes tratando de emular alguna de esas prcticas salen al piso de produccin a buscar culpables y no soluciones, un ejemplo de

ello es la idea de eliminar el inventario en proceso, para decir que tienen flujo continuo y ordenan sacan las piezas del proceso y las guardan en otro lugar, se acab el inventario en proceso, pero sigue existiendo en algn lugar del piso de produccin, ah y si encuentran que alguien por seguir haciendo su trabajo no retiro una de esas piezas casi lo corren, por otra parte est el uso de kanbans que lo utilizan solo para reponer el punto de uso cuando llega una visita, pero no para el reabastecimiento de la planta, siguen utilizando un gran almacn comprando por medio de pronsticos ya que el inventario los hace sentir bien, por esas y muchas otras razones he visto empresas invertir grandes esfuerzos y aos de intentos logrando solo regresiones al grado de pensar que lean no es algo para ellos, la razn de lo anterior es debido a que no existe una comprensin real del valor de las personas en el negocio y regresamos de nuevo al principio de respeto por la gente y porque digo esto? Bueno porque cualquiera de los dos ejemplos anteriores es idea del gerente, no de la gente, por lo tanto no tienen injerencia, si se les diera el valor del que hablo, la misma gente aprende flujo continuo y kanban y ellos mismos lo controlan, eso es trabajo en equipo, poder de decisin, control de sus actividades para lograr sus propias metas, que son las metas de la empresa, no las metas del gerente, me explico?, como gerentes somos facilitadores, no capataces. En el artculo anterior comentaba al inicio que los dos principales pilares del sistema de administracin Toyota son la mejora continua y el respeto por la gente y re-tomo aqu este importante comentario antes de comenzar a hablar sobre las herramientas de manufactura esbelta en futuros artculos, ya que si hiciera falta uno de estos pilares en su organizacin entonces usted esta implementando un modelo falso de manufactura esbelta y/o de excelencia operacional. Como siempre digo, las herramientas de lean son muy sexys, son atractivas, fciles de comprender y rpidas de aplicar y si

lo hacemos con sentido comn e inteligencia entonces funcionan, ahora bien, si lean se tratara solamente del uso de estas herramientas todos quienes las utilizan fueran extremadamente exitosos pero en lugar de eso, los que tienen xito son solo unos cuantos, lo que nos debe de decir algo importante, algo est fallando, algo no est sucediendo, pero qu? Bien, ya lo deca en renglones anteriores, falta de comprensin si, me ha tocado escuchar gerentes de planta decir que lean es solo una herramienta de ingeniera industrial para no ingenieros, o que es una herramienta no una filosofa, todo esto los tiene por ms de 6 aos intentando lograr lo que nunca podrn porque les hace falta el principio ms importante, adivinaron respeto por la gente verdadero trabajo en equipo, motivar la genialidad del grupo de trabajo, ensearle a la gente a tomar decisiones, darles sentido de pertenencia. Quise escribir este artculo antes de pasar a la seccin de liderazgo de manufactura esbelta porque me es imprescindible e inconcebible poder avanzar si no se tiene una plena conviccin de la importancia del segundo principio del sistema de administracin de manufactura esbelta, si no lo estn tratando de al menos comprender nunca podrn tener xito en sus implementaciones, quiz funcionen un tiempo pero al final siempre tendrn una regresin y despus de esa todas las dems, siempre invariablemente sus esfuerzos se habrn minado, porque? Porque una forma de mejora la productividad es despidiendo gente y eso es inconsistente con el principio de respeto por la gente debido a que esto limita los esfuerzos de futuras y continuas mejoras.