RESUMEN LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL Cuando se habla de liderazgo del ms alto nivel,

concentrarse slo en el cumplimiento de las metas no es suficiente. La frase clave de nueva definicin es la obtencin de un bien mayor Definimos el liderazgo al ms alto nivel como el proceso de lograr resultados valiosos a la vez que se acta con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados. Los lderes egostas piensan que el liderazgo tiene que ver slo con ellos mismos y no con los ms altos intereses de aqullos a quienes sirven. El propsito de las compaas Ken Blanchard es ayudar a los individuos y las organizaciones a liderar al ms alto nivel. Nuestra misin refleja nuestro nueva definicin de liderazgo: Desencadenar el poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtencin de un bien mayor .

EL OBJETIVO ADECUADO: EL TRIPLE BALANCE En las organizaciones de alto desempeo, la energa de todo el mundo se concentra no en un solo balance final sino en tres: ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversin elegida. Este triple balance es el objetivo adecuado y puede sealar la diferencia entre la mediocridad y la grandeza. Las utilidades son el aplauso que se obtiene por cuidar a los clientes y crear un ambiente de motivacin para los colaboradores. El mundo ha cambiado de tal manera que hoy en da es el comprador, no el vendedor, quien lleva las riendas. Los individuos se dan cuenta de que sus organizaciones no van para ninguna parte si no conservan la lealtad y el compromiso de sus clientes. Si no se cuidan los clientes, otros lo harn SheldonBowles y Ken Blanchard argumentan que hoy, para mantener a los clientes, no basta con satisfacerlos; es necesario crear clientes incondicionales . stos son descritos como clientes que estn tan felices con la manera como se les trata, que quieren contarle a todo el mundo sobre el vendedor y se convierten en parte del equipo de ventas. Los colaboradores que son tratado mal tienden a trasladar esa actitud a los clientes .

EL PODER DE LA VISIN Por qu es entonces tan importante que los lderes tengan una visin clara? Porque el liderazgo consiste en ir hacia algn lado. Si usted y sus colaboradores no saben hacia dnde van, su liderazgo no importa .

UNA VISIN CONVINCENTE CREA UNA CULTURA DE GRANDEZA Una visin convincente crea una cultura fuere en la cual queda alineada la energa de todos los miembros de la organizacin. Las organizaciones de alto desempeo tienen una cultura slida y caracterstica. La cultura est formada por los valores, las actitudes, las creencias, los comportamientos y las prcticas de los miembros de la organizacin. Una cultura organizacional fuerte y concentrada comienza con una visin convincente y est apoyada por cada uno de los elementos cruciales.

LA VISIN ES EL COMIENZO La visin es el comienzo si se desean mejorar los SCORE de la organizacin y cumplir la meta. Si no est al servicio de una visin compartida, el liderazgo puede convertirse en egosta. El papel desempeado por el liderazgo es la eliminacin de las barreras y la ayuda a los individuos para que logren la visin. Si la visin de una organizacin es convincente, se logra el triple balance. La visin genera extraordinaria energa, entusiasmo y pasin, porque las personas sienten que influyen en los resultados.

UNA VISIN PUEDE EXISTIR EN CUALQUIER PARTE DE UNA ORGANIZACIN La visin es responsabilidad de todos los lderes en cada uno de los niveles de la organizacin. Es posible que los lderes de los departamentos o equipos creen visiones compartidas para sus secciones, aun cuando el resto de la organizacin no tenga una.

Una visin es una gua para las decisiones cotidianas, de manera que los individuos apunten hacia el mismo objetivo y no entablen entre si un dilogo de sordos .

CREACIN DE UNA VISIN QUE REALMENTE FUNCIONE

Como resultado de sus estudios, Jesse y Drea identificaron tres elementos claves de una visin convincente: * PROPSITO SIGNIFICATIVO: En qu negocio se encuentra uno? * IMAGEN DEL FUTURO: Cmo ser el futuro si tiene xito? * VALORES CLAROS: Qu gua su comportamiento y sus decisiones diariamente? Una visin debe comprender estos tres elementos para proporcionar inspiracin y ser perdurable.

PROPSITO SIGNIFICATIVO El propsito es la razn de ser de una organizacin. Responder a la pregunta por qu? En lugar de explicar simplemente lo que usted hace. Aclara, desde el punto de vista de sus clientes, en qu tipo de negocio realmente se encuentra usted.

Las grandes organizaciones tienen un sentido profundo y noble de su propsito un propsito significativo- que inspira entusiasmo y compromiso.

IMAGEN DEL FUTURO

El segundo elemento de una visin convincente es una imagen del futuro. Dicha imagen del resultado final no puede ser abstracta. Debe ser una imagen mental que en verdad pueda verse.

VALORES CLAROS

El tercer elemento de una visin convincente es tener valores claros. Los valores definen el liderazgo y la manera como los colaboradores actan da tras da al llevar a cabo su trabajo.

Responder a las preguntas: De acuerdo con qu quiero vivir? Y Cmo? stas deben quedar descritas con claridad, de modo que se sepa con exactitud qu comportamientos demuestran que se vive el valor.

Tambin hallaron que los valores deben estar ordenados por rango para ser eficaces. Por qu? Porque la vida est formada por conflicto de valores.

Para que una visin sea perdurable, se necesita que los tres elementos un propsito significativo, una imagen del futuro y valores claros- guen el comportamiento cotidiano.

HAGA DE SU VISIN UNA REALIDAD

Ken Blanchard y JesseStoner definen la visin como saber quin es uno, hacia dnde va y qu gua su camino . Saber quin es uno supone tener un propsito significativo. A dnde va uno supone tener una imagen del futuro. Qu gua el propio camino significa tener valores claros. Para que un lder pueda asegurar que la visin se haga realidad, Ken y Jesse identificaron tres pautas importantes que los individuos deben seguir: Cmo se crea la visin, cmo se comunica y cmo se vive.

CMO SE CREA

En lugar de llevar simplemente a la alta gerencia a un retiro para redactar la visin y luego anunciarla a los dems, debe estimularse el dialogo sobre ella. Si bien la responsabilidad inicial en la redaccin de una visin organizacional descansa en la alta gerencia, la organizacin debe establecer mecanismos que permitan a los dems tener la oportunidad de ayudar a darle forma a poner en ella su huella digital. Independientemente de cmo se redacte en un principio la visin, es importante obtener retroalimentacin de aquellos a quienes afecta antes de darla por finalizada.

COMO SE COMUNICA Crear una visin es un viaje, no una actividad para un solo momento. La creacin de una visin es un proceso continuo; se necesita mantenerlo vivo. Cuanto ms se concentre usted en su visin, ms clara se hace y ms profundo ser su entendimiento.

COMO SE VIVE En el momento de identificar su visin, usted debe actuar como si ella ya se estuviera verificando. Sus acciones deben ser congruentes con su visin. Dos estrategias sirven de apoyo a sus esfuerzos por vivir su visin.

* CONCENTRARSE SIEMPRE EN SU VISIN: Su visin debe ser el cimiento de su organizacin. * MUESTRE LA VALENTIA DEL COMPROMISO: El verdadero compromiso comienza cuando se llega a la accin. Crear una visin exige valor, y tambin exige valor actuar para lograrla.

VISION Y LIDERAZGO Los individuos miran hacia sus lderes formales en busca de visin y direccin. Si bien los lderes deben hacer partcipes a las personas al dar forma a la direccin, la responsabilidad ltima en asegurar y mantener una visin sigue estando en los lideres y no puede delegarse a otros. Crear una visin es una de las funciones permanentes ms cruciales de un alto y uno promedio, trtese de la organizacin entera, de un departamento o de un equipo. Una vez que se llega a un acuerdo sobre la visin, el papel desempeado por el lder es asegurar que todos los individuos de la organizacin responda a ella. La visin llama a la organizacin a ser verdaderamente grande, y no simplemente a superar a la competencia y a obtener grandes cifras.

TRATE BIEN A SUS CLIENTES SERVIR A LOS CLIENTES AL MS ALTO NIVEL El segundo paso del liderazgo al ms alto nivel es tratar bien a los clientes. Aunque todo el mundo parece saber esto, pocas organizaciones crean clientes incondicionales, que se enorgullezcan de ellas.

En las organizaciones de alto desempeo, todo comienza y termina con el cliente. Es un cambio radical en comparacin con las organizaciones cuyo diseo empresarial pone al cliente como el receptor final de la cadena. Trabajar con las personas a quienes se sirve y escucha con atencin permite a las organizaciones de alto desempeo responder con rapidez y flexibilidad a las condiciones cambiantes.

COMO SERVIR A LOS CLIENTES AL MS ALTO NIVEL SheldonBowles y Ken Blanchard afirman que existen tres secretos para tratar bien a los clientes y convertirlos en incondicionales: Decidir, descubrir y cumplir (ms 1%).

DECIDA COMO QUIERE QUE SEA LA EXPERIENCIA DE SUS CLIENTES Si desea crear clientes incondicionales, no slo debe anunciarlo. Tienen que planificar para lograrlo y decidir qu desea hacer. Qu tipo de experiencia quiere que tengan sus clientes en su interaccin con cada uno de los aspectos de su organizacin. Las grandes organizaciones de servicio al cliente analizan cada una de las interacciones clave que tienen con los clientes, sean externos o internos, y determinan la manera como deseara que se desarrollara tal escenario. Crear clientes incondicionales comienza con una imagen; una imagen del tipo de experiencia que se desea que tengan los clientes. Analizar los momentos de verdad de cada departamento y decidir cmo se quiere desarrollarlos es un buen comienzo.

DESCUBRA LOS DESEOS DE SUS CLIENTES Despus de decidir lo que se desea que suceda, es importante descubrir cualquier sugerencia que los clientes puedan tener y que mejore su experiencia con su organizacin. Las organizaciones de alto desempeo por lo regular buscan retroalimentacin de los clientes y del mercado. Las organizaciones que ofrecen servicios que crean clientes incondicionales son muestras en descubrir el pensamiento del cliente. Utilizan informacin en tiempo real sobre las actividades de produccin, y se adaptan con rapidez a ambientes y exigencias variables.

Escuchar a los clientes y luego entrar en accin suele hacer de ello clientes incondicionales. Escuchar y adaptarse es clave. Cuando un cliente dice algo, debe escuchrsele sin estar a la defensiva. Una razn por la cual las personas se ponen nerviosas cuando escuchan a los clientes es que piensan que siempre tienen que hacer lo que el cliente quiere que hagan. No comprenden que escuchar tiene dos partes. La primera Busque primero entender , escuche para comprender. El segundo aspecto de escuchar es decidir si se desea hacer algo con respecto a lo que se ha escuchado. Primero escuche para entender, y luego decida lo que desea hacer sobre lo que ha escuchado. Escuchar sin ponerse a la defensiva tambin ayuda si se comete un error con un cliente. Defender lo que se ha hecho solo irrita al cliente. Cuando los clientes estn molestos, todo lo que desean es que se les escuche. En verdad, hemos encontrado que si se escucha de manera no defensiva y atenta a u cliente que se queja y luego se pregunta Hay alguna manera de que podamos recuperar su lealtad? lo ms probable es que el cliente diga: Ya lo han hecho. Me escucharon . Escuchar a los clientes, introducir sus necesidades dentro de un marco de referencia y luego mejorar de manera sistemtica el nivel de servicio convierte a los clientes en incondicionales.

PRODUZCA SU EXPERIENCIA IDEAL DE SERVICIO AL CLIENTE El poder de la visin , la responsabilidad de establecer una visin compartida le corresponde a la alta gerencia. En dicha responsabilidad estn incluidas imgenes slidas de lo que debe ser un excelente servicio al cliente. Una vez que se establezca la experiencia que se desea que el cliente tenga, y que los colaboradores estn comprometidos con ella, comienza la implementacin del aspecto de liderazgo. La jerarqua piramidal tradicional debe ponerse patas arriba, de modo que las personas que atienden directamente al cliente, que estn ms cerca de l, queden en el cima. Si los lderes de una organizacin no responden a las necesidades y los deseos de sus colaboradores, stos no van a atender bien a los clientes. Por el contrario, cuando a las personas que entran en contacto directamente con los clientes se les trata como propietarios responsables de la visin, pueden volar como guilas y crear clientes incondicionales, en lugar de graznar como patos. Crear clientes incondicionales significa ir ms all del servicio al cliente y cumplir en la medida de lo posible. Es crear experiencias inolvidables. Superar las expectativas del cliente no es slo una teora: es una prctica. Un servicio para clientes incondicionales inspira a los clientes a contar historias sobre una compaa. Si los clientes hacen relatos positivos sobre usted y su nivel de servicio, no se puede pedir mejor publicidad.

Si se faculta a los colaboradores para que hagan cuanto sea necesario para servir en primer lugar los intereses de los clientes, se tendr una alta probabilidad de superar sus expectativas y minimizar la necesidad de tener que recuperar su fidelidad. Proporcionar un servicio para clientes incondicionales tiene sus riesgos, pero las ganancias pueden superar considerablemente a los inconvenientes, en particular cuando los clientes comienzan a actuar como parte de su equipo de ventas. Es entonces cuando usted sabe que lo est tratando bien. Con frecuencia, hablar sobre liderar al ms alto nivel parece algo remoto y distante de la gente. Cmo ayuda usted a todos los colaboradores a servir al nivel ms alto y darse cuenta de que pueden y en efecto lo hacen- marcar la diferencia? En primer lugar, debe concentrarse las energas de todos en hacer de los clientes su primera prioridad. En segundo lugar, debe asegurarse de que se cuenta con sistemas y estructuras que generen energa.

HACER DE LOS CLIENTES LA PRIMERA PRIORIDAD Nos inspiramos en FergalQuinn, quien posee una de las condecoraciones ms altas de Irlanda por su excelente trabajo al servicio del cliente. Fergal piensa que todo el mundo debe proporcionar un servicio bumern. Qu sucede cuando se arroja un bumern? nosotros dijimos Regresa , y ella dijo: Exacto eso es lo que queremos que ustedes regresen En las organizaciones de alto desempeo, tener sistemas y estructuras generadores de energa es uno de los elementos importantes para obtener buenos resultados con los clientes. En las organizaciones de alto desempeo los sistemas y las estructuras estn alineados con la visin. Una vez establecidos los sistemas y las estructuras generadores de energa, el siguiente paso es desencadenar el poder de las personas para producir resultados sobresalientes. Se adquiere tres condiciones para entusiasmar a los colaboradores en cualquier organizacin. En primer lugar, la gente necesita tener un trabajo que valga la pena. Para hacer del mundo un sitio mejor, las personas necesitan un propsito superior y valores compartidos que guen todos los planes, decisiones y acciones. En segundo trmino, la gente necesita controlar el logro de las metas. Cuando las personas saben porqu estn trabajando y hacia donde se dirigen, quieren llevar su cerebro al trabajo. Por ltimo para que puedan continuar generando energa, las personas necesitan estimularse mutuamente.

TRATA BIEN A SUS COLABORADORES FACULTAR ES LA CLAVE Cmo hacen las compaas mejor manejadas del mundo para superar a la competencia da tras da?. Tratan bien a sus clientes, lo hacen contando con una fuerza laboral entusiasmada con respecto a su visin y motivacin para servir a los clientes a un nivel ms alto. Cmo se crea esta fuerza de trabajo motivada? La clave es facultar. Facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivacin para crear un triple balance final slido. Las personas ya cuentan con poder debido a su conocimiento y motivacin. La clave para otorgrselo es permitir que aflore dicho poder. Creemos que las organizaciones funcionan mejor cuando pueden depender de contribuyentes individuales que toman la iniciativa de pasar de la identificacin de los problemas a su solucin.

Qu ES EL FACULTAMIENTO?

Facultar consiste en desencadenar el poder de las personas, concentrar dicho poder en el logro de resultados positivos para la organizacin. Crear una cultura de facultamiento consiste slo en algunos pasos clave, y sin embargo, debido a que ponen en tela de juicio los supuestos de la mayora de las personas, tales pasos suelen ser igualmente difciles tanto para los gerentes como para sus colaboradores directos.

Facultar exige un cambio sustancial de actitud. El lugar ms crucial donde debe suceder dicho cambio es el corazn de todo lder.

Facultamiento es la creacin de un clima organizacional que libere el conocimiento, la experiencia y la motivacin que residen en las personas.

Una cultura de facultamiento exige una responsabilidad mucho mayor de los colaboradores directos que una cultura jerrquica. No slo existe clara evidencia de la relacin positiva entre el facultamietno y el desempeo, sino que acadmicos como Thomas Malone creen que aqul es

esencial para las compaas que aspiran a triunfar en la nueva economa basada en el conocimiento.

En verdad, sentimos que es nuestra responsabilidad como padres, maestros o gerentes decir a las personas qu hacer, cmo hacerlo y por qu es necesario hacerlo.

Planeamiento alude a un proceso por pasos y controlado, mientras que creacin de visin seala un enfoque mas integral e incluyente. Comando y control sugiere que el gerente nos diga que pensar y hacer, mientras que alianza para el desempeo indica que la forma en que logramos la visin se deja abierta a discusin y a los aportes de todos los participantes. Monitorizacin sugiere que alguien generalmente el gerente- debe controlar el desempeo de cada individuo y suministrar evaluaciones de desempeo y retroalimentacin, mientras que la automonitorizacion seala que todos poseen la claridad de metas y las habilidades de medicin requeridas, asi como acceso a los datos pertinentes.

Aprpiese de su empleo ejemplifica la actitud de compromiso interno a usted le importan los resultados y utiliza su intelecto y criterio para decidir como lograr el xito individual, de equipo y empresarial.

El viaje hacia el facultamiento exige un liderazgo fuera que apoye el cambio. Ken Blanchard, John Carlos y Alan Randolph sostienen que para dirigir la transicin hacia una cultura de facultamiento, los lderes deben utilizar tres claves: compartir la informacin, establecer las fronteras y reemplazar la antigua jerarqua por individuos y equipos autodirigidos.

LA PRIMERA CLAVE DEL FACULTAMIENTO: COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS

Una de las mejoras formas de crear confianza y responsabilidad en las personas es compartir la informacin. Proporcionar a los miembros de los equipos la informacin que necesitan les posibilita tomar decisiones de negocios adecuadas.

Proporcionar a los individuos una informacin ms completa comunica confianza y crea la idea de estar juntos en esto y les ayuda a pensar mas ampliamente sobre la organizacin y las interrelaciones de los diversos grupos.

Las personas que no tienen informacin precisa no pueden actuar de modo responsable; las personas con informacin precisa se sienten obligadas a actuar de modo responsable.

Cuando se comparte informacin importante con los colaboradores, stos pronto actan como propietarios. Comienzan a solucionar problemas de manera creativa, lo cual hace aun ms especial la celebracin de los triunfos. Por el contrario, los lderes que no estn dispuestos a compartir informacin jams contarn con sus colaboradores como socios en la marcha de una organizacin exitosa y debidamente facultada.

Otro potente beneficio de compartir informacin es la elevacin del nivel de confianza dentro de la organizacin.

Es importante compartir informacin, incluso si las noticias son malas. Si no se ha tomado decisin alguna, comparta informacin sobre lo que se est debatiendo.

LIDERAZGO SITUACIONAL II

EL CONCEPTO INTEGRADO

Si el facultamiento es la clave para tratar bien a los colaboradores y motivarlos para tratar bien a los clientes, es imperativo contar con una estrategia para cambien el nfasis puesto al lder como jefe y evaluador al de socio y animador.

Durante largo tiempo, la gente pensaba que solo haba dos estilos de liderazgo; el autorcrtico y el democrtico. Se acusaba a los gerentes democrticos de ser demasiado suaves y fciles, mientras que de sus contrapartes autocrticas se deca con frecuencia que eran duras y dominantes.

Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situacin. Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo debe ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que se lidera.

La supervisin excesiva o escasa, es decir, dar a las personas demasiada o muy poca direccin, tiene un impacto negativo sobre el desarrollo de los individuos. Por ello es tan importante ajustar el estilo de liderazgo creado originalmente por Ken Blanchard y Paul Hersey. El modelo revisado, liderazgo situacional II, resumirse con esta frase:

Diferentes estilos para diferentes personas

El liderazgo situacional II se vasa en las suposiciones de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo ptimo para estimular tal desarrollo. El estilo de liderazgo debe adaptarse a la situacin.

AJUSTES DEL ESTILO DE LIDERAZGO AL NIVEL DE DESARROLLO

En el modelo de liderazgo situacional II hay cuatro estilos bsicos de liderazgo: direccin, entrenamiento, apoyo y delegacin, los cuales corresponden a los cuatro niveles bsicos de desarrollo: principalmente entusiastas, baja competencia, alto compromiso, aprendiz desilusionado, ejecutor capaz pero cauteloso y triunfador independiente.

EL NIVEL DE DESARROLLO VARA DE UNA META A OTRA O DE UNA TAREA A OTRA

El nivel de desarrollo no es un concepto global sino especfico para la tarea. El nivel de desarrollo no se aplica a la persona sino ms bien a la competencia y al compromiso de la persona para cumplir con una meta o tarea especfica.

Los lideres deben hacer aquello que las personas que supervisan no pueden hacer por s mismas en el momento actual.

LA IMPORTANCIA DE TRATAR A LAS PERSONAS COMO SON

Nosotros no definimos la coherencia como tratar a todo el mundo por igual . La definimos como utilizar el mismo estilo de liderazgo en situaciones similares .

No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales. Si las personas no saben qu estn haciendo y se sienten desanimadas, alguien tiene que dirigirlas y ofrecerles entrenamiento. Ntese que nuestra eficaz maestra de matemticas aclar expectativas y metas, observ y monitoriz el desempeo y le dio retroalimentacin.

Todas las personas tienen un potencial de desempeo mximo. Slo es necesario saber cmo son y tratarlas en consecuencia.

LAS TRES HABILIDADES DE UN LIDER SITUACIONAL

Para ser eficaz al utilizar el liderazgo situacin II, es necesario dominar tres habilidades: el diagnstico, la flexibilidad y la alianza para el desempeo.

EL DIAGNOSTICO LA PRIMER HABILIDAD

Como sealamos anteriormente, para ser un lder situacional eficiente, debe determinarse el nivel de desarrollo del colaborador directo, pero exactamente cmo se hace esto? La clave est en mirar dos factores la competencia y el compromiso.

La competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea. La mejor manera de determinar la competencia es mirar el desempeo de una persona. Qu tan capaces son sus colaboradores directos de planificar, organizar, solucionar problemas y comunicar? Pueden cumplir las metas declaradas con precisin y a tiempo?

El compromiso: la motivacin y la confianza de una persona con respecto a una meta o tares. Qu tan interesados y entusiastas estn sus colaboradores directos al llevar a cabo una tarea en

particular? Estn seguros de s mismos? Si su motivacin y su confianza son altas, sus colaboradores estn comprometidos.

LA FLEXIBILIDAD, LA SEGUNDA HABILIDAD

Cuando se cuenta cmodamente con la capacidad de utilizar una diversidad de estilos de liderazgo, se ha dominado la segunda habilidad del lder situacional: la flexibilidad.

En verdad el 54% de los lderes suelen utilizar slo un estilo; el 35% suele usar dos estilos; 10% tiende a emplear tres estilos; slo un 1% utiliza cuatro estilos. Para ser eficaces, los lderes deben estar en capacidad de utilizar los cuatro estilos de liderazgo.

LA ALIANZA PARA EL DESEMPEO, LA TECERA HABILIDAD

La tercera habilidad del lder situacional es la alianza para el desempeo. La alianza abre la comunicacin entre usted y sus colaboradores directos y aumentan la calidad y la frecuencia de sus conversaciones.

..el liderazgo no es algo que usted hace a las personas, sino algo que usted hace con las personas.

EL LIDERAZGO EFICAZ ES UN VIAJE DE TRANSFORMACIN

El liderazgo eficaz es un viaje de transformacin de cuatro etapas: el autoliderazgo, el liderazgo uno a uno, el liderazgo de equipo y el liderazgo organizacional.

El autoliderazgo est en primer lugar porque el liderazgo eficaz comienza por dentro. Antes de aspirar a liderar a cualquier otra persona, usted debe conocerse a s mismo y saber que necesita para tener xito.

El liderazgo uno a uno es poder desarrollar una relacin de confianza con otros. Si usted no sabe quin es o cules son sus fortalezas y debilidades y no est dispuesto a ser vulnerable, jams podr desarrollar una relacin de confianza. La confianza entre usted y las personas que lidera es esencial para el trabajo conjunto.

El liderazgo de equipo, liderar un equipo es siempre ms complicado que liderar a las personas uno a uno. El liderazgo de equipo exige confianza y cooperacin.

El liderazgo organizacional es la etapa final del viaje de transformacin. Que un lder puede funcionar bien como lder organizacional alguien que supervisa a mas de un equipo- depende de la perspectiva, la confianza y la comunidad alcanzadas durante las tres primeras etapas del viaje de transformacin del lder. La clave para desarrollar una organizacin eficaz es crear un ambiente que valore tanto las relaciones como los resultados.

AUTOLIDERAZGO, EL PODER DETRS DEL FACULTAMIENTO

Cuando los autolderes pueden tomar la iniciativa para hacer lo que necesitan para triunfar y los lderes responde a tales necesidades, la pirmide proverbial se invierte y los lderes sirven a quienes lideran. Esto convierte el poder en facultamiento.

CREACIN DE UNA FUERZA DE TRABAJO COMPROMETIDA

As como los lderes pasan del comando y control a la alianza para el desempeo, as tambin deben aqullos a quienes lideran pasar de esperar a que se les diga a tomar la iniciativa y liderarse a s mismo. Si el papel crucial desempeado por los lderes situacionales es convertirse en socios de sus colaboradores, el nuevo papel de stos es convertirse en socios de sus lderes. Tal es la esencia del autoliderazgo.

Si el facultamiento ha de ser exitoso, las organizaciones y los lderes deben desarrollar dentro de la fuerza laboral autolderes que tengan habilidades para el facultamiento.

Aunque muchas organizaciones ensean a los gerentes a delegar y dejar hacer , se pone menos nfasis en desarrollar a los individuos para que tomen el baln y corran con l.

Una organizacin llena de autolderes es una organizacin con una fuerza de trabajo comprometida.

CREACIN DE AUTOLDERES MENDIANTE EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL

El aprendizaje individual, uno de los elementos cruciales de una organizacin de alto desempeo, es esencial para el autoliderazgo. Las organizaciones que no animan a sus colaboradores a aprender tienen menos probabilidades de ser de alto desempeo, por cuanto las habilidades de una organizacin no son mayores que las habilidades de sus colaboradores. La organizacin no puede aprender, a menos que el individuo aprenda.

En las organizaciones de alto desempeo, se trata a las personas como activos preciados que aumentan su valor con la experiencia y el conocimiento. Utilizan la capacitacin formal, el entrenamiento y el apoyo en el trabajo para desarrollar las habilidades y competencias de sus colaboradores.

Los autolderes deben ser responsables de su propio aprendizaje, pero no deben soportar solos la carga; las prcticas de administracin deben apoyar el desarrollo del conocimiento y las habilidades.

El facultamiento es lo que los lderes dan a sus colaboradores. El autoliderazgo es lo que los colaboradores hacen para poner en obra el facultamiento.

LAS TRES HABILIDADES DEL AUTOLDER

Los autolderes deben desarrollarse de manera activa, enseando a los colaboradores habilidades y actitudes mentales que fomentan el facultamiento.

Desafiar las restricciones supuestas, festejar los puntos de poder y colaborar para el xito.

LA PRIMERA HABILIDAD DEL AUTOLDER; DESARIA LAS RESTRICCIONES SUPUESTAS

La primera habilidad de un autolder es desafiar las restricciones supuestas.

Una restriccin supuesta es una creencia, basada en la experiencia pasada, que pone lmites a las experiencias actuales y futuras.

El autolderazgo ensea que las restricciones no son el problema; el problema es que pensamos que tales cosas son las nicas fuentes de poder a nuestra disposicin.

LA SEGUNDA HABILIDAD DEL AUTOLDER; FESTEJAR LOS PUNTOS DE PODER

La segunda habilidad del autolder es festejar los puntos de poder. Todas las personas tienen puntos de poder, aunque muchas no se percaten de ello. El abuso del poder, el empleo del estatus y la posicin para coaccionar a alguien, y el egosmo asociado con las personas que tienen poder social y poltico han servido para desalentar a muchos de aceptar el poder. El liderazgo situacional les ensea a las personas que todos tenemos puntos de poder.

Hay cinco fuentes de poder: poder por posicin, poder personal, poder por tarea, poder por relaciones y poder por conocimientos.

El poder por posicin es el punto de poder ms reconocido. Es inherente a la autoridad de la posicin. El padre de Ken Blanchard, los mejores lderes son aqullos que tienen poder por su posicin y nunca tienen que usarlo .

El poder personal proviene de atributos personales como la fuerza de carcter, la pasin, la inspiracin o la sabidura. El poder personal aumenta aun ms con habilidades interpersonales slidas, como la capacidad de comunicarse bien y ser persuasivo.

El poder por tarea surge de una tarea o un empleo particular. Es un poder que se tiene al ser capaz de ayudar a otros en un proceso o procedimiento que necesitan llevar a cabo o, a la inversa, bloquear o demorar a otros el cumplimiento de una tarea.

El poder por relaciones proviene del poder de alianza con otros, mediante la creacin de una amistad, la comprensin de un colega, el cultivo de una relacin o el conocimiento de alguien que debe a uno un favor. El poder por conocimientos procede de tener un saber o habilidades especiales, pero tambin se evidencia cuando se tienen ciertos grados o certificados que indique una capacitacin especial.

Con una mayor conciencia y una mayor atencin hacia su propio poder, llega a darse cuenta de cmo utilizar sus puntos de poder de manera de que, mientras que ha dado algunos puntos de poder por sentados, ha hecho caso omiso de otros. La mejor manera de aumentar su base de poder es reunir en torno suyo a las personas que poseen puntos de poder que usted no tiene.

No d por aceptada la restriccin supuesta de que el poder por posicin es el nico poder que funciona.

USO DEL PODER DEL NECESITO

Es posible maximizar los puntos de poder cuando se combinan con una poderosa palabra: necesito . Los seres humanos adoran sentirse necesitados. Adoran pensar que pueden ayudar. Necesito es una palabra convincente. Es clave cuando se empieza a colaborar para el xito.

LA TERCERA HABILIDAD DEL AUTOLDER; COLABORAR PARA EL XITO

La tercera habilidad del autolder es colaborar para el xito. Es importante recordar que el proceso de colaboracin para el xito no tiene que restringirse a su gerente. Usted puede diagnosticar su nivel de desarrollo y pedir el estilo de liderazgo adecuado a diversos lderes. Recuerde que un lder es cualquier persona que pueda darle el apoyo y la direccin que necesita para lograr su meta.

LA ALIANZA PARA EL DESEMPEO

En el mejor de los casos, el liderazgo es una alianza que supone confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes.

La alianza para el desempeo, tercera habilidad de los lderes situacionales eficaces, proporciona una gua para la creacin de relaciones de liderazgo del tipo uno al lado de otro. Es un proceso de aumento de la cantidad y la calidad de las conversaciones entre gerentes y colaboradores directos.

ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA EFICAZ DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

Un sistema eficaz de administracin del desempeo tiene tres partes: la primera es el planeamiento del desempeo. Una vez que todos tienen claridad en cuanto a la visin y la direccin organizacionales, es durante el planeamiento del desempeo que los lderes acuerdan con sus colaboradores directos las metas y los objetivos en los cuales deben concentrarse.

El segundo aspecto de un buen sistema de administracin del desempeo es el entrenamiento para el desempeo. Es all donde la pirmide se invierte y la jerarqua queda de cabeza en la vida cotidiana. Ahora los lderes hacen todo lo que pueden por ayudar a sus colaboradores directos a triunfar. Es all donde el liderazgo de servicio entra en juego.

El tercero y ltimo aspecto de un sistema eficaz de administracin del desempeo es la evaluacin del desempeo. Es all donde un gerente y un colaborador se sientan y evalan el desempeo de este ltimo a lo largo del tiempo.

Dar a las personas el examen final antes de tiempo es equivalente al planeamiento del desempeo. Les permite saber con exactitud qu se espera de ellas.

PLANEAMIENTO DEL DESEMPEO; LA PRIMERA PARTE DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

Los primeros tres pasos del plan de juego de la alianza para el desempeo son parte del planeamiento del desempeo.

El primer elemento clave de una alianza eficaz para el desempeo es el establecimiento de metas. Todo buen desempeo comienza con metas claras.

Se puede esperar ms si se revisa ms.

La Gerencia por paseos capta la esencia del entrenamiento para el desempeo.

El desempeo es lo que suscita un cambio en el estilo de liderazgo.

Cuando el lder hace su mejor trabajo, el personal dice: Lo hicimos nosotros mismos!

Hacer frente a la prdida de compromiso cambio en la motivacin o la confianza. Es uno de los mayores retos que enfrentan los gerentes.

Creemos que la razn principal de la prdida de compromisos es el comportamiento del lder y/o de la organizacin.

Si el lder y/o la organizacin desempean un papel como causante del problema, dicho papel debe identificarse y resolverse como parte de la solucin.

Vemos tres estrategias posibles para hacer frente a la falta de compromiso:

1. Siga haciendo lo que siempre ha hecho. 2. Descbrala pronto. 3. Pase a un estilo de liderazgo de apoyo.

La alternativa ms eficaz es descubrir pronto la falta de compromiso: la primer vez que se observa, antes de que se salga de control y empeore. A medida que usted examine las siguientes cuatro etapas, apreciar por qu hablamos de precaucin.

Paso 1: Prepararse Paso 2: Programe una reunin, declare el propsito de la reunin y fije directrices. Paso 3: Trabajen para lograr acuerdo mutuo sobre el problema de desempeo y sus causas. Paso 4: Alianza para el desempeo.

EVALUACIN DE DESEMPEO; LA TERCERA PARTE DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

La tercera parte de un sistema eficaz de administracin del desempeo es la evaluacin del desempeo. Es all donde se resume el desempeo de una persona en el curso de un ao.

Con demasiada frecuencia, las personas informan que los cazadores de talentos que les consiguieron el empleo conocen y se interesan ms por sus esperanzas y sus sueos que su propio gerente.

HABILIDADES ESENCIALES PARA LA ALIANZA PARA EL DESEMPEO; EL EJECUTIVO AL MINUTO

En el curso de los aos, al desarrollar nuestros conceptos y nuestras teoras, hemos credo firmemente en la regla del 80/20. El 80% de los resultados que los lderes deben obtener al trabajar con sus colaboradores proviene de cerca del 20% de las actividades que llevan a cabo. Los tres secretos de el ejecutivo al minuto constituyen un ejemplo perfecto. Se concentran en tres conceptos bsicos: las metas de un minuto, los elogios de un minuto y las reprimendas o la reorientacin de un minuto.

EL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS DE UN MINUTO

En verdad, de acuerdo con las investigaciones, el establecimiento de metas es la herramienta motivacional individual ms poderosa de cuantas posee el lder. Por qu? Porque el establecimiento de metas opera de manera que proporciona propsito, reto y significado. Las metas son los postes indicadores a lo largo del camino que hacen que una visin convincente cobre vida. Las metas infunden energa en las personas. Unas metas especficas, claras y que representen un reto conducen a realizar mayores esfuerzos y a tener ms logros que las metas fciles o vagas.

LAS AREAS DE RESPONSABILIDAD

Para obtener el desempeo deseado de sus colaboradores, una organizacin debe primero tener un sistema bien definido de responsabilidades.

LOS CRITERIOS DE DESEMPEO

Los colaboradores deben saber tambin en qu consiste el buen desempeo, y los criterios de desempeo proporcionan tal informacin.

LAS METAS DEBEN SER CLARAS

Las razones por las cuales las personas no gritan en las organizaciones, como afirmaba Meyers, es que, en parte, no es claro qu se espera de ellas.

EL LOGRO DE LAS METAS NECESITA RETROALIMENTACIN

El motivador nmero uno de las personas es la retroalimentacin sobre los resultados.

LIMITE EL NMERO DE METAS

Entre tres y cinco metas es el nmero ideal en el cual pueden concentrarse los individuos de alto desempeo, de acuerdo con la mayora de investigaciones.

LAS BUENAS METAS SON INTELIGENTES

Las metas deben ser:

* Especficas y mesurables * Estimulantes * Alcanzables * Pertinentes * Suceptibles de seguimiento y con lmite de tiempo.

ELOGIOS DE UN MINUTO

Elogiar es la accin ms poderosa que puede llevar a cabo un gerente. En verdad, es la clave para capacitar a las personas y hacer triunfadores a todos los que trabajan con usted.

De todas las claves del ejecutivo al minuto , el elogio de un minuto es la ms potente.

LA REPRIMENDA FRENTE A LA REORIENTACIN

Hay dos estrategias para lidiar con un desempeo pobre: la reprimenda de un minuto y la reorientacin.

LA REPRIMENDA DE UN MINUTO

Con esto en mente, piense en las cuatro claves para dar una reprimenda:

* Reprenda tan pronto como sea posible * Sea especfico * Comparta sus sentimientos * Reafirme los valores

Al reafirmar los valores de las personas despus de haberlas reprendido, usted se centra en su comportamiento sin atacarlas personalmente.

Muchos problemas en la vida surgen, no de cometer errores, sino de no aprender de ellos.

Recuerda que las personas son buenas. Es simplemente su comportamiento el que a veces representa un problema.

LOS ELOGIOS Y LA REORIENTACIN SON CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEO

Las reprimendas pueden ser de utilidad cuando el desempeo declina debido a un problema de actitud, no a un problema de habilidad.

Muestra a los gerentes en ejercicio cmo aplicar los tres secretos para mejorar continuamente el desempeo.

LA DISCULPA DE UN MINUTO

* Una disculpa de un minuto comienza con una rendicin. * Una disculpa de un minuto termina con integridad.

Las relaciones eficaces de liderazgo uno a uno dependen de la confianza, y la confianza slo puede existir cuando podemos abandonar nuestra manera de hacer las cosas y ser autnticos al trabajar con nuestros colaboradores. LIDERAZGO SITUACIONAL DE EQUIPO

POR QU LOS EQUIPOS?

El equipo se ha convertido en vehculo para impulsar a las organizaciones hacia el futuro y para entregar productos y servicios de calidad.

LAS DIEZ RAZONES PRINCIPALES POR LAS CUALES FRACASAN LOS EQUIPOS

1. Falta de un estatuto suficiente que defina el propsito del equipo y la forma como trabajar en conjunto para lograr dicho propsito. 2. Incapacidad de decir lo que constituye el trabajo por el cual sus miembros son interdependientes y mutuamente responsables. 3. Falta de responsabilidad mutua 4. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo, incluido el tiempo. 5. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido

6. Falta de normas que fomenten la creatividad y la excelencia 7. Falta de planeamiento 8. Falta de apoyo administrativo 9. Incapacidad de hacer frente a los conflictos 10. Falta de capacitacin a todos los niveles en habilidades de grupo

CARATERSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEO

Definimos un equipo como dos o ms personas que se unen para un propsito comn y que son mutuamente responsables de los resultados.

Forjar equipos de alta eficacia, al igual que construir una gran organizacin, comienza con una imagen de aquello a lo cual se apunta; un objetivo.

Propsitos y valores: El poder de la visin , si un equipo no sabe quin es (propsito), hacia dnde se dirige (imagen del futuro) y qu gua su viaje (valores), no se desarrolla. El propsito y los valores son el pegamento que mantiene unido al equipo y forma el fundamento de su alto desempeo.

* P: propsito y valores: un equipo de alto desempeo comparte un arraigado sentido de propsito y un conjunto comn de valores y tiene una visin convincente. * E: Empoderamiento: los miembros de un equipo de alto desempeo confan en la capacidad de este de superar los obstculos. Tienen autoridad para actuar, tomar decisiones y elegir con fronteras claras. Cuentan con autonoma oportunidades y capacidades de poner en juego su poder personal y colectivo * R: Relaciones y comunicacin: un equipo de alto desempeo est comprometido con la comunicacin abierta. Los individuos sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. * F: Flexibilidad. Los miembros de un equipo de alto desempeo son interdependientes y se dan cuenta de que todos son responsables del desempeo, el desarrollo y el liderazgo en equipo.

* O: ptima productividad: los equipos de alto desempeo generan una productividad ptima, reflejada en la calidad y cantidad del trabajo que llevan a cabo. Todos cargan con su propio peso y todos se enorgullecen de los logros del equipo. * Reconocimiento y aprecio: un equipo de alto desempeo recibe de manera continua retroalimentacin positiva y reconocimiento de parte de sus miembros, del lder y de la organizacin. * M: Moral: la moral es el resultado de todo lo anterior. Si se presentan todos los dems elementos del modelo PERFORM la moral es alta. Los equipos no existen en el vaco, existen en un contexto organizacional. Para que los equipos triunfen en las organizaciones, los elementos del modelo PERFORM deben estar presentes en todos los niveles. Saber hacia dnde va es el primer paso en el viaje hacia el alto desempeo. Pero simplemente reunir a un equipo y hacerle un encargo claro, no significa que el equipo tenga alto desempeo. El liderazgo de equipo es mucho ms complicado que el liderazgo uno a uno. Requiere ciertas creencias y actitudes, as como conocimientos y habilidades especficas. Crear un mantener equipos de alto desempeo requiere de 2 creencias: ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros y las personas tienen derecho de participar en las decisiones que las afecta. Todos los equipos son sistemas nicos vivos y complejos. El todo de un equipo es distinto a la suma de sus miembros. Es crucial conocer las caractersticas y necesidades de un equipo de alto desempeo. Nos proporciona un blanco al cual apuntar. Sin embargo, todos sabemos que los equipos no comienzan teniendo todas las caractersticas del modelo PERFORM. Las investigaciones han demostrado que los equipos pasan por etapas de desarrollo a medida que crecen. Las etapas del modelo de desarrollo de equipos son: orientacin, insatisfaccin, integracin, produccin y terminacin. Comprender tales etapas de desarrollo y las caractersticas y necesidades de un equipo en cada etapa es esencial para los lderes y miembros de equipos si han de ser eficaces en la constitucin de equipos exitosos y productivos. Dos variables determinan la etapa de desarrollo del equipo: la productividad y la moral. La productividad es la cantidad y calidad del trabajo cumplido. La moral es la confianza, la motivacin y la unidad de equipo para alcanzar sus metas. La meta fundamental, es tener la moral alta y la productividad alta. Una moral alta sin desempeo es un paseo y no un equipo. Por otra parte un equipo de alto desempeo con moral baja, finalmente tropieza y el desempeo se disipa. En otras palabras ninguno de los dos puede por s solo mantener el alto desempeo. Diagnosticar el alto nivel de productividad y de moral es una forma clara de establecer la etapa de desarrollo de un equipo y de entender sus necesidades en un momento dato. Etapas de desarrollo de equipos: * Orientacin: el reto de la etapa de orientacin es hacer arrancar al equipo con pie derecho, desarrollar un slido estatuto de equipo y forjar relaciones y confianza.

* Insatisfaccin: a medida que el equipo gana algo de experiencia, la moral disminuye al experimentar sus miembros la discrepancia entre sus expectativas iniciales y la realidad. En esta etapa aparecen los miembros del equipo renuentes. Tales sentimientos de cuestionamiento duda y frustracin son tpicos de los miembros del equipo durante esta etapa. El reto en la etapa de insatisfaccin es ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de poder, control y conflicto, y comenzar a trabajar en conjunto de manera eficaz.

* Integracin: esta etapa de integracin, caracteriza a un equipo una productividad entre media y alta y una moral variable y en mejora. Existe disposicin a compartir la responsabilidad y el control. Los miembros de los equipo aprenden apreciar las diferencias entre ellos. La etapa de integracin puede ser bastante corta, dependiendo de la facilidad con la cual se resuelvan los sentimientos de insatisfaccin y se integren nuevas habilidades.

* Produccin: en esta etapa, tanto la productividad como la moral son altas y se refuerzan mutuamente. El propsito, las funciones y las metas son claros. Los miembros del equipo tienen confianza en su capacidad de rendir y superar los obstculos. El reto en la etapa de produccin es sostener el desempeo del equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo. * Terminacin: la terminacin ocurre en los equipos especiales o en las fuerzas de tarea temporales, de modo que los miembros de los equipos deben estar preparados para los resultados, la productividad y la moral pueden aumentar o disminuir, a medida que se acerca el final de la experiencia. El reto de la etapa de terminacin, es mantener la productividad y la moral necesarias y manejar el cierre, el reconocimiento y la celebracin. Si bien las cinco etapas se describen como separadas y distintas, en realidad existe considerable coincidencia entre ellas. Algunos elementos de cada etapa pueden hallarse en todas las dems. Las caractersticas y necesidades dominantes del equipo, sin embargo, determinan su etapa de desarrollo en cualquier momento dato. Un cambio en tales caractersticas y necesidades seala un cambio en el nivel de desarrollo del equipo. Las etapas de desarrollo del equipo sealan sus necesidades en cualquier punto de su ciclo de vida, si una comprensin del marco de referencia de las etapas de desarrollo de los equipos, es solo por casualidad que el comportamiento del lder llega a ajustarse a las necesidades del equipo. Los cuatro estilos de liderazgo de equipo varan en cuanto a la cantidad de direccin y la cantidad de apoyo que se ofrecen y la cantidad de liderazgo que suman los miembros del equipo. En la etapa uno de orientacin, es adecuado un estilo de liderazgo directivo. En la etapa dos de insatisfaccin, es adecuado un estilo de liderazgo de entrenamiento. En la etapa tres, de integracin es adecuado un estilo de liderazgo de apoyo. En la etapa cuatro, de produccin es

adecuado un estilo de liderazgo de delegacin. En la etapa cinco, de terminacin, es adecuado un estilo de liderazgo de apoyo.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL As como el liderazgo de equipo es ms complicado que el liderazgo uno a uno, liderar una organizacin entera es ms complicado que liderar un solo equipo. El liderazgo organizacional consiste en liderar el cambio y liderar el cambio es algo catico y desordenado. Un descenso en el desempeo tiene lugar en las organizaciones en las cuales se pide a un gran nmero de personas efectuar cambios en el comportamiento al mismo tiempo. Cuando todos estn aprendiendo nuevas habilidades, Quin puede cargar el muerto? Cuando se introduce u cambio en una organizacin, por lo general ocurre un descenso inicial en el desempeo organizacional antes de elevarse a un nivel superior al anterior al cambio. El cambio es necesario cuando hay discrepancia entre un conjunto real de eventos y un conjunto deseado de eventos. Al reconocer las razones, el liderazgo puede ser proactivo y aumentar as la probabilidad de xito al iniciar, ejecutar y sostener el cambio. Si los lderes pueden entender y superar las razones por las cuales el cambio fracasa, estn bien orientados a ser lderes eficaces en materia de cambio. El cambio se descarrila porque los individuos saben que pueden sobrevivir al anuncio, o por lo menos a la persona que hace el anuncio. En el contexto organizacional, el centro de atencin es el diagnostico de las etapas predecibles y secuenciales de preocupacin por las que pasan las personas durante el cambio. Las personas que hacen frente al cambio manifiestan seis preocupaciones predecibles y secuenciales: 1. Preocupaciones de informacin. 2. Preocupaciones personales. 3. Preocupaciones de ejecucin. 4. Preocupaciones de impacto. 5. Preocupaciones de colaboracin 6. Preocupaciones de refinamiento. Preocupaciones de informacin. En esta etapa, las personas hacen preguntas para obtener informacin sobre el cambio. Las personas con preocupaciones de informacin necesitan los mismos datos que utilizan quienes tomaron la decisin de llevar adelante el cambio. Preocupaciones personales. En esta etapa las personas hacen preguntas relacionadas con sus preocupaciones personales. Desean saber cmo les va afectar el cambio. Las preocupaciones personales constituyen la etapa de preocupaciones que ms se pasa por alto durante el proceso

de cambio. Si no se dedica tiempo a hacer tiempo a las necesidades y los temores individuales, no se lograr que las personas vayan ms all de este nivel bsico de preocupacin. Las personas estn en distintos niveles de preparacin para el cambio. Las personas se concentran inicialmente en aquello a lo que tienen que renunciar. Las personas se sienten solas incluso cuando saben que todos los dems hacen frente al mismo cambio. Las personas sienten la preocupacin de que no tendrn suficientes recursos. Las personas solo pueden manejar cierta cantidad de cambios. Cuando sienten que sus preocupaciones personales han sido escuchadas, las personas suelen dirigir su atencin hacia la manera como el cambio realmente va a afectar. Preocupaciones de ejecucin. En esta etapa los colaboradores hacen preguntas en torno a la manera cmo va a ejecutarse el cambio. Estas personas se concentran en el meollo de las cosas: los detalles implcitos en la ejecucin del cambio. Preocupacin de impacto. En esta etapa los individuos hacen preguntas sobre el impacto del cambio. Las personas con preocupaciones de impacto se interesan en la pertinencia y las ventajas del cambio. Preocupaciones de colaboracin. En esta etapa las personas hacen preguntas sobre la colaboracin durante el cambio. Se centran en la coordinacin y la cooperacin con otros. Preocupaciones de refinamiento. En esta etapa las personas hacen preguntas sobre cmo puede refinarse el cambio. Se concentran en el mejoramiento continuo. Aunque hacer frente a las preocupaciones de la personas entorno al cambio puede parecer como dar muchos apretones de manos, cada etapa de preocupacin puede convertirse en importante barrera para el xito de cambio. Si un lder puede diagnosticar la etapa de preocupacin de una persona, puede responder comunicando la informacin adecuada, en el tiempo adecuado para aumentar y disminuir e incluso resolver tales preocupaciones. A medida que se comparte la informacin, el conocimiento aumenta, las personas toman conciencia de que necesitan desarrollar nuevas habilidades. Aumenta la ansiedad. Desean saber cmo les va a afectar el cambio personalmente. Los lderes pueden ayudar a los individuos con preocupaciones personales entorno al cambio propiciando la realizacin de foros para que los miembros de los equipos manifiesten lo que piensan. El centro de atencin debe ponerse ahora en estimular el trabajo en equipo y la interdependencia con otros equipos. Al llegar los equipos al destino del cambio deseado, hay cada vez menos necesidad tanto de comportamientos directivos como el apoyo de parte de cualquiera de los miembros de los equipos o del lder.

La combinacin del liderazgo situacional II con las preocupaciones que tienen las personas entorno al cambio proporciona a los lderes la gua necesaria para permanecer sobre los rieles y manejar no solo el viaje hacia el cambio exitoso sino tambin para manifestar y evaluar dichas preocupaciones e involucrar al personal en el planteamiento del cambio.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO El modelo del liderazgo para el cambio define ocho estrategias del liderazgo y sus respectivos resultados. Tambin describen un proceso para liderar el cambio muy distinto de la manera como se introduce el cambio en la mayora de las organizaciones. Estrategia 1: Ample las oportunidades de participar e influir. La primera estrategia de liderazgo para dicho fin, ampliar las oportunidades de participar e influir, deben utilizarse sistemticamente durante todo el proceso de cambio. Proporcionar oportunidades de participar e influir produce un producto sostenible y de largo plazo hacia una nueva forma de hacer las cosas, no una obediencia de corto plazo. Si a las personas no se les trata como seres inteligentes que llegaran a la misma conclusin sobre la necesidad de cambio que el equipo que lo lidera, percibe una prdida de control. Estrategia 2: Explique las razones empresariales para el cambio. Cuando los lideres presentan y explican la justificacin para el cambio, el resultado es un argumento convincente que ayuda a los colaboradores a comprender el cambio que se propone, los motivos para el cambio, y porque la situacin actual ya no es una opcin viable Estrategia 3: Prevea el futuro. Esta estrategia hace frente tanto a las preocupaciones de informacin como a las personales. Cuando los lderes prevn el futuro, crean una visin inspiradora que motiva a los miembros de la organizacin y desencadena su poder y su potencial. Estrategia 4: Experimente para ganar la alineacin. Esta estrategia est destinada a las preocupaciones personales y de ejecucin. Cuando los lderes permiten participar a otros en el planeamiento y la experimentacin, alinean el esfuerzo de colaboracin y ayudan a construir la infraestructura necesaria para apoyar el cambio. Estrategia 5: Haga posible y estimule. Esta Estrategia est destinada a las preocupaciones de ejecucin e impacto. Cuando los lderes hacen posible y estimulan a los colaboradores de toda la organizacin a abrazar el cambio, los asociados pueden desarrollar nuevas habilidades y tener un compromiso ms profundo con toda la organizacin. Estrategia 6: Ejecute y Refrende Esta estrategia est destinada a las preocupaciones de impacto y colaboracin. Cuando los lderes ejecutan y refrendan el cambio crean condiciones para la responsabilidad y los prontos resultados.

Estrategia 7: Incruste y Extienda Esta estrategia est destinada a las preocupaciones de colaboracin y refinamiento. Las organizaciones deben invertir diez veces ms energa en reforzar el cambio que acaban de hacer que en buscar el siguiente gran cambio que van a intentar. Cuando los lderes incrustan y extienden el cambio deseado pueden alcanzar y sostener los cambios deseados. Estrategias 8: Explore posibilidades Esta estrategia est destinada a las preocupaciones de refinamiento. Al permitir a otras participar en la exploracin de posibilidades, de inmediato se reducen las preocupaciones de informacin al anunciarse el nuevo cambio, porque los colaboradores estn en la jugada en cuanto a decidir qu se debe cambiar.

LIDERAZGO DE SERVICIO Para descubrir qu tipo de liderazgo tiempo mayor impacto sobre el desempeo, se examinaron dos tipos de liderazgo: El liderazgo estratgico y el liderazgo operativo. El liderazgo estratgico es el qu, que asegura que todos vayan en la misma direccin. Se refiere al aspecto de liderazgo relacionado con la visin y la orientacin, o a la parte del liderazgo del liderazgo de servicio. El liderazgo operativo es todo lo dems. Proporciona a la organizacin el cmo. Tales prcticas administrativas crean el ambiente dentro del cual los colaboradores y los clientes interactan y al cual responden diariamente. El liderazgo operativo es el aspecto de ejecucin del liderazgo, o la parte de servicio del liderazgo de servicio. El liderazgo estratgico es un componente crtico para establecer el tono y la orientacin, solo tiene un impacto indirecto sobre la vitalidad organizacional. La clave real est en el liderazgo operativo. El aspecto de liderazgo del liderazgo de servicio es decir, el liderazgo estratgico, es importante, porque la visin y la orientacin ponen las cosas en marcha pero la accin real viene con el aspecto de servicio del liderazgo de servicio, es decir con el liderazgo operativo. Si la visin y la orientacin son convincentes y generan motivacin y los lderes las implementan exitosamente a los ojos de los colaboradores y los clientes, la vitalidad organizacional y el triunfo estn garantizados. Si los lderes no tienen el sentimiento correcto sencillamente jams se convertirn en lderes servidores. La barrera ms persistente que se opone a ser un lder de servicio es un corazn motivado por el egocentrismo. El paso del liderazgo egosta al liderazgo de servicio est motivado por un cambio en el corazn. Las personas que actan por inters son egostas. La mayor parte de su tiempo lo invierten protegiendo aquello de los son dueas. Las personas llamadas al servicio son muy distintas. Piensan que todo es en prstamo: sus relaciones, sus posesiones y su posicin. Las personas llamadas al servicio tambin entienden que las posesiones solo son temporales. Los lderes por llamado tambin entienden que sus cargos son prestados por todos los interesados de la organizacin en particular las personas que responden ante ellas. Los lderes por llamado tambin estn dispuestos a desarrollar a otros.

El liderazgo consiste en llevar a las personas de un lugar a otro. El lder debe concentrarse en atraer y desarrollar a sus colaboradores, de modo que puedan vivir de acuerdo con la visin. Tambin se debe atender a los clientes de manera que se creen clientemanacos y clientes incondicionales. Los grandes lderes se reinventan de modo permanente a nivel personal. Siempre estn interesados en mejorar sus propios conocimientos y habilidades. Los ms grandes lderes son aprendices. Los lderes deben tambin trabajar para infundir el deseo de mejoramiento en las personas que hacen el trabajo cotidiano. Los grandes lderes valoran tanto los resultados como las relaciones. Ambos son cruciales para la supervivencia a largo plazo. Para maximizar los resultados como lder hay que tener altas expectativas tanto con respecto a los resultados como a las relaciones. Todo liderazgo genuino se erige sobre la confianza. Existen muchas maneras de crearla. Una de ellas es vivir de manera congruente con los valores que se profesan. Si yo digo que los clientes son importantes, mis acciones deben apoyar tal declaracin. El lder, por encima de todo, tiene que ser un ejemplo viviente de la visin. El liderazgo de servicio jams ha sido ms aplicable al mundo de liderazgo que hoy. La parte del servicio del liderazgo de servicio entusiasma a los colaboradores y clientes, la vitalidad organizacional y el xito estn prcticamente garantizados. El liderazgo de servicio no es solo otra tcnica administrativa. Es un modo de vida para quienes tienen alma de servicio en las organizaciones dirigidas por lderes servidores, el liderazgo de servicio debe ser un mandato no una opcin. Las organizaciones dirigidas por lderes de servicio tienen menos probabilidades de experimentar un mal liderazgo, se cuidan del liderazgo falto de tica. Cuando la visin y los valores estn claramente definidos, es menos probable que surjan dilemas ticos y morales. Las organizaciones trabajan de manera ms eficiente si han establecido de antemano una visin y unos valores claros, como sucede bajo un liderazgo de servicio. Este tambin provee una cura para la ineficacia. El verdadero liderazgo de servicio adopta una actitud de sinceridad humilde que extrae lo mejor de los lderes y de aquellos a quienes sirven. Debido a que los lderes de servicio tienen una autoestima slida, estn dispuestos a admitir que tienen debilidades o que necesitan asistencia. Las organizaciones dirigidas por lderes servidores tienen una mayor probabilidad de atender mejor a sus clientes. Lo nico de los cual la competencia no puede apoderarse es de la relacin que sus colaboradores tengan con sus clientes. La vida consiste en las decisiones que tomamos al interactuar con los dems. Podemos decidir ser lderes egostas o servidores. Como lderes la vida nos presenta constantemente oportunidades de decidir si amamos y servimos a otros

ESTABLEZCA SU PUNTO DE VISTA SOBRE LIDERAZGO Es importante desarrollar un punto de vista claro sobre liderazgo, porque las investigaciones han demostrado que los lderes eficientes tienen un punto de vista sobre liderazgo claro y susceptible de ensearse y estn dispuestos a ensearlo a otros, particularmente aquellas personas con las que trabajan. Si usted puede ensear a otras personas puntos de vista sobre

liderazgo, aquellas no solo obtendrn el beneficio de entender de donde viene usted, sino que tambin tendrn claridad en cuanto a qu espera usted de ellas y que puedan ellas esperar de usted. Los valores son creencias que se sienten con intensidad porque se escogen sobre otras alternativas. Se ha dicho que lo ms importante en la vida es decidir qu es lo ms importante. El xito es un valor; la integridad y las relaciones son tambin valores. Su principal valor suele ser su valor esencial, algo que usted desea que est presente, sin importar lo que est haciendo. Debe definir tal valor de un modo tan especfico como sea posible. Hacer saber a los colaboradores lo que pueden esperar de usted, subraya la idea de que liderazgo es un proceso de alianza. Proporciona a las personas una imagen de cmo sern las cosas bajo su liderazgo. Teniendo en cuenta que liderar es un proceso de alianza, es perfectamente razonable hacer saber a las personas lo que se espera de ellas. Esto les ofrece una imagen de lo que debe ser su comportamiento bajo su liderazgo.