Coaching

Coaching (que procede del verbo ingls to coach, entrenar ) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas.[cita requerida] Hay muchos mtodos, aplicaciones y tipos de coaching. El Coach decidira que utilizar segn la caracterstica y necesidades del coachee. Entre sus tcnicas puede incluir el uso de la Mayetica, Dialctica,Irona, PNL y aplicarlas individualmente o a grupos a travs de charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.

El proceso del coaching

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (es quien recibe el coaching) es la persona que cuenta con los recursos para cambiar las situaciones o su manera de ver el mundo y as lograr ser quien quiere ser. En vez de ensear, el Coach ayuda al Coachee a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos: 1. Observar - La observacin ser fundamental para que el Coachee encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. 2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. 3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una fo rma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Es to permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados.

6. Accin comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente. 7. Motivar mximo a tus oyentes. [editar]Sesiones

de coaching

Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias y de habilidades de comunicacin que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formacin. Adems es necesario un manejo de las tcnicas de resolucin de conflictos, de negociacin , de planificacin estratgica, de habilidades de liderazgo y auto -liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la tcnica y conocer la metodologa es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen entrenador no est en los conocimientos de la tcnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa, compromiso, orientacin al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano. [editar]Modalidades

del coaching

Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los role s con los que se comunica. Encontramos tambin el coaching coercitivo , centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.


Co-Active Coaching es, segn la escuela americana The Coaches Training

Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad. Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, lderes, emprendedores y coaches de todo el universo. Se basa en el principio de la co actividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la relacin e ntre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus objetivos.

Autocoaching es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que

apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y d isfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar.


Coaching de la variedad , es un motor taxonmico completo e integrado que

facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin informtica personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones, etc.


Coaching de vida , centra su atencin en el desarrollo de habilidades que

mejoren las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales.


Coaching ejecutivo , o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el

desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacida d de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.


Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofas,

psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al c riterio de lo que el Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos (neurociencias, Fsica Cuntica, etc.). El Coaching Estructural tambin adopta diversos mtodos (socrtico, GROW, etc.), modelos de contextos empresari ales (estrategia, orientacin a resultados, etc.), y en l conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching E structural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ah su apellido) En l encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el mbito

lingstico y social-antropolgico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lvi-Strauss, respectivamente.1



Coaching Integrativo representa una forma de hacer coaching en donde se

integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platn y George Gurdjieff, y ms recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que ste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma ms influencia en su sistema. El Coaching Integrativo tiene influencias del Constructivismo de George Kelly, de la Terapia Gestalt de Fritz Perls, de la Psicologa Integrativa de Claudio Naranjo, de la PNL, de la Terapia Centrada en el Cliente de Carl Rogers, de la Terapia Centrada en Soluciones de Steve de Shazer y Insoo Kim Berg y de las Constelaciones Organizacionales de Bert Hellinger..2


Coaching Integral se le puede confundir con lo "Integral" o la psicologa

Integral de Ken Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que surge con fuerza en Espaa, en el 2001, y el segundo en Latin oamrica, despus del coaching ontolgico. Este modelo de Coaching Integral, aunque mantiene cierto espritu de lo Integral de Ken Wilber lo que lo destaca sobre otros, es la integracin de diferentes filosofas, disciplinas y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Si buscamos en los records encontraremos que el Coaching Integral fue sin duda alguna el segundo modelo de Coaching ms desarrollado, del cual nombres como el Coaching Estructural se alimentaron aos despus. En el libro "Abre el me ln" de Jose Luis Menndez Editorial Santillana, Mayo 2002 es el primer libro espaol que habla del Coaching, y en el ya se menciona el Coaching Integral.


Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la

fragmentacin conceptual que e xiste en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico.


Redes o asociaciones de coaching . Existen cientos de ellas a travs de las

cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesin an no est regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados. Es preciso subrayar que el coaching est avalado como parte de l a modificacin
de conducta , ya que sus mtodos, desde la observacin a dinmicas de grupo,

han sido desarrolladas desde la psicologa y otras disciplicas como la pedagoga. En este sentido, puede enterderse como una forma de interven cin psicolgica. As, por ejemplo, la modificacin de conducta tiene en alta estima la observacin

directa por parte del terapeuta en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clnica, colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo terico y prctica sobre cmo realizar este tipo de estrategias metodolgicas, optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del mtodo. [editar]El

entorno del coaching en los deportes

Significado del coaching : Tomando como base la forma de liderar de los equipos

deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cmo se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos deportivos en competencias mundialistas. En el funcionamiento d e los equipos deportivos de categora mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologas de trabajo, y herramientas especficas que exp lican el xito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, tambin se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. Tambin es un sistema pedaggico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades. [editar]Coaching

en el deporte

El entrenador como lder deportivo desarrolla una manera particular de conduccin, direccin y movilizacin de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:


Visin inspiradora, ganadora y transparente. La visin de llegar a ser

campen, de ganar todos los partidos, e s lo que lleva al entrenador a trabajar en la mejora de su equipo, es una visin que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tcticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores.


Sentido de planeacin continua y semanal. Aunque el entrenador siempre

tiene su visin a largo plazo; trabaja cada da de cada semana preparndose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y as hasta el final.


Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de xito, el entrenador en

su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prcticamente le definen un xito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.

Seleccin y desarrollo de talentos. Un entrenador en grandes torneos quiere

tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta seleccin de personas con el potencial para desarrollarlos.


Entrenamiento diario. Una caracterstica de los grandes equipos es el

entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada da, pero tambin para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tcticas en equipo.


Acompaamiento total en el te rreno. El sitio de trabajo de un entrenador se

encuentra en el campo de juego, todos los das de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicndose cada minuto con l.


Motivacin individualizada y desarrollo personal. El entrenador dirige a su

grupo con un sistema de seguimiento y motivacin personal; le ensea a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivacin, para que entienda sus pr opias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.


Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo

especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores da a da, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergenza por la derrota, les da la pasin por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo.


Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campen cuando se

sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo est por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la conviccin de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en comn. [editar]La

problemtica del mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos especficos en los que el coaching es especialmente necesario. Debido a que existe una cierta presin sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc., y sobre todo en esta era donde el liderazgo ha venido a reemplazar a la administracin y el aprendizaje a la instruccin, el coaching surge como el rostro accesible de la estrategia; esto se debe a que el coaching tiene el poder para que la estrategia

adquiera vida y, por lo tanto funcione en la prctica. "Tenemos la obligacin de transmitir lo que hemos aprendido" 3 En este contexto las empresas ms avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenmeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo ms colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen c onjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, coaching ejecutivo, psiclogos, etc) el proceso de anlisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no slo es una tarea relacional o hum ana, los profesionales tambin tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo tpico es el de aquella fbrica que est mal organizada y se produce una disfuncin ent re sus componentes; en ella no vale nicamente con dar soporte a los trabajadores, tambin es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos bsicos y con ello se liberen las energas improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilizacin de coaches empresariales externos que utilicen una metodologa integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultora (anlisis de la realidad y recomendaciones). [editar]Coaching

empresarial

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontolgico, qu e tiene su origen en las teoras filosficas de Martin Heidegger. El coaching ejecutivo es una conversacin, un dilogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el cliente. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as

como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching. La segunda fase de coac hing indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa dond e se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el entrenado debe disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. [editar]Coaching

empresarial para empresarios

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigindoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratgicamente para conseguir sus objetivos : ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca.... El coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, ms tiempo, mejor equipo, ms motivacin, empresa ms saneada, mejor estrategia, etc. Cmo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estmulo. El coach ayuda a los dueos y a los directivos de las pequeas y medianas empresas en el rea comercial, marketing, gestin de equipos, procesos, econmica -financiera y mucho ms. [editar]Principio

bsico

del

coaching

estratgico

para

ejecutivos
"Un modelo de coaching efectivo para ejecutivos requiere basarse en una plataforma de independencia, no de dependencia, respecto del coach. El objetivo primordial de ste debe ser ayudar a que cada ejecutivo aprenda a instruirse; una consecuencia buscada del coachig para ejecutivos es transaferir las herramientas del mismo al ejecutivo y ayudarlo a que aprenda cmo instruirse. Una reaacin en cadena de este aprendizaje debe ser transferir el poder del coaching del exterior al interior de la organizacin. El objetivo primordial debe ser la transferencia de las habilidades de aprendizaje. Un modelo de coaching para ejecutivos bien elaborado garantiza que se preste atencin a factores estratgicos y a los componentes ms evidentes del proceso con que se proporciona tal coaching" 4

El coaching estratgico para ejecutivos ha sido aplicado en diversos contextos y, generalmente, se han repetido los principales beneficios. Algunos ejemplos de estos beneficios son: * Mayor lealtad de los clientes
  

Desarrollo de futuros lderes Retencin de personal de alto impacto

Exitosa administacin del cambio [editar]Coaching y liderazgo Sin duda el liderazgo se ha vuelto decisivo en la creacin de valor y el logro de ventajas competitivas en la organizacin laboral moderna. Un lder trata a las personas (no empleados) como adultos responsables pero sobretodo las alienta para actuar en el inters del xito mutuo. Se pudiera pensar que un administrador es sinnimo de lder, sin embargo el administrador motiva mientras que los lderes inspiran. Las empresas necesitan menos administradores y ms lderes, y el coaching es una manera directa y p rctica de inspirar esta nueva cultura en la vida corporativa. El coaching constituye una ruta para el liderazgo debido a que es capaz de liberar el potencial del liderazgo latente en los administradores y reforzarlo donde ya existe. "La cultura y el estilo de liderazgo de una organizacin no son consecuencia de trabajar de cierta manera; son un contexto sano en el cual se realiza un trabajo excelente." 5 [editar]Fundamentos

filosficos del coaching empresarial

Muchas compaas han comenzado a introducir los sistemas del coaching ejecutivo como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estn comprometidas a innovar son las que podrn mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverra y John Whitmore han contribuido con los pri meros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filsofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos tericos a travs de un sistema de coaching con fundamentos filosficos. Los trabajos del bilogo Francisco Varela se han incorporado en algunas lneas de coaching empresarial. Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organizacin ganadora que incluya:

  

Perfeccionamiento de una nueva filosofa de desarrollo humano . Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilizacin de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeo de los sistem as gerenciales. Estmulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios Utilizacin de los gerentes como coaches de desempeo. Creacin de autoestima de los empleados y grupos. Identificacin de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

  

Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, revel que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios bsicos:
    

Ser orientado por convicciones. Sobreaprendizaje. Estar dispuesto a escuchar. Ser consistente. Ser honesto.

[editar]Crticas

realizadas al coaching

En la ltima dcada se ha observado el floreciente crecimiento de esta tcnica, apareciendo mltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicacin. A continuacin, algunas de las crticas ms popularizadas acerca del coaching:


No utiliza una metodologa claramente definida. El gran y rpido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparicin de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formacin para ello. La inexistencia de regulaciones acadmicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la prctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominacin del c oaching, haciendo que la oferta sea muy heterognea y en ocasiones poco seria.

El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir xitos es otra gran crtica a la metodologa. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del mtodo, que tiende a exacerbar los sentimientos de superacin y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estriles en el largo plazo.

El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La tica, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre estn salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios. Posiblemente por una falta de regulacin oficial, hay mucha gente que ofrece coaching sin una formacin especifica.

1. 2. 3. 4. 5.

Miguel, Corts (2010). PNL & Coaching. Una visin integradora (Primera edicin). Rigden-Institutgestalt. Ediciones.
ISBN 978-84-614-6337-4. ISBN 978-84-937808-0-7.

Antonio, Diaz-Deus (2011). El coach como chamn (Primera edicin). Infova Richard Beckhard GOLDSMITH Marshall, COACHING La ltima palabra en desarrollo de liderazgo, Person Educacin, 2001 GOLDSMITH Marshall, COACHING La ltima palabra en desarrollo de liderazgo, Person Educacin, 2001 Launer, Viviane (2007). Coaching, un camino hacia nuestros xitos. Pirmide. EAN-ISBN13: 9788483560808. Viviane Launer, Sylviane Cannio (2008). Prcticas de coaching. Lid empresarial. ISBN 978-84-368-2437-7.

6. 7.

Coaching
Indice 1. Introduccin 2. Definicin De Coaching cynth 4. Qu es el coach? 5. Caractersticas del coaching 6. Coaching y el arte del management 7. Conclusiones 1. Introduccin Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres. Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.

El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosion y aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, seran los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin,funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial. Antecedentes Del Coaching Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacion de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comun: el liderazgo. 2. Definicin De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas degestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas.

2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:
y y y

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. 3. Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
y y y y y y

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismosproblemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. 4. Qu es el coach? Definicin: El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lideres. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:
y y

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:
y y

Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:
y o o o o o

Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Caractersticas del coach: Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?.

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
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Desarrollo de una relacin de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursosnecesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito. Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

Por qu un coach?: Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.

Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a conseguir". Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente. Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching. 2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. 3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa

expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. 5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: 1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo. 5. Caractersticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Coaching... El nuevo liderazgo Se tendra que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: 1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante. 2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. 3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO TRDICIONAL VISION DEL LIDER PLANEACION EJECUCIN VALORACIN "La cuota de ventas". Anual / Trimestral / Mensual. Diaria / Mensual / Trimestral.

LIDERAZGO COACHING El liderazgo, ser campen. Anual / Semanal / Diaria. Diaria.

AJUSTES METAS

Mensual / Trimestral. Cumplir las metas impuestas por la empresa. Autoritario. Normas y Ordenes. Oficina. Generalmente delegado.

Da da. El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos". Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal. Terreno Cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas. Da da, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeo. Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de accin.

ESTILO DE DIRECCIN DISCIPLINA ESCENARIO DE TRABAJO SELLECION DE PERSONAL

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.

ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES

Ocasional, para controlar, supervisar y dar ordenes.

Econmicos.

Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera. Trabajo en equipo.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

6. Coaching y el arte del management El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos.

El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variablesson las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un artems que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas dememoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en lainseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el

paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados. Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales yactitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:
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Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".

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Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. 7. Conclusiones El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerzalaboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un

mximo desempeo de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches". Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

Mentoring, nuevas estrategias para la consolidacin de la cultura emprendedora

Entender lo que es y lo que se consigue con el MENTORING me obliga a trasladarme a la posicin del filsofo Scrates. Me imagino as al ser humano, a su mente en el medio de un montn de maleza y debajo de ella, bien escondida, LA VERDAD, la justa valoracin de los comportamientos, el sentido de las cosas. Cmo llegar a esa verdad? Cmo efectuar la operacin de limpieza.? La alternativa utilizada por Scrates es la IRONIA, presentarse ante el otro en el mismo plano, queriendo aprender de l, fingiendo no saber y utilizando el juego de las preguntas, las continuas precisiones, llevando al otro ante sus propias contradicciones, hasta que la MALEZA, que no son otra cosa que prejuicios, predisposiciones, ignorancia, falsos ideales, miedos que ocupan nuest ra mente vayan dejando paso a la luz, la verdad, el conocimiento. Una vez realizada la limpieza entra en juego LA MAYEUTICA para liberar ese potencial, esa capacidad, ese talento y ese saber que todos llevamos dentro pero que a veces ni sabemos. Porque con la Mayutica Scrates no acta como portador de una verdad suya o universal si no que ayuda a otro a buscarla en s mismo, y eso lo consigue con el dilogo, la dialctica, improvisando un discurso segn los estmulos que le ofrece su interlocutor. Esta retrospeccin encierra toda la definicin y explicacin de lo que es el MENTORING, una herramienta para el desarrollo personal que engendra toda una filosofa y que se basa en una relacin entre dos personas ( mentor/mentorizado) en la que la primera inv ierte su tiempo y energa en ofrecer sus conocimientos, experiencias y sabidura a otra ( el mentorizado) para el que resultan valiosos en la medida en que le permiten descubrir sus verdaderas capacidades ponerlas en valor y desarrollarlas en su mbito personal y profesional, le estimula a seguir creciendo y aprendiendo y le guan en entornos nuevos, desconocidos u hostiles. La filosofa que encierra el MENTORING parte de la idea de que todo individuo posee un potencial con capacidad de desarrollarse y apl icarse para lograr objetivos, y que ese potencial a veces no se conoce por su propietario, no sabe como desarrollarlo, no sabe cmo aplicarlo o desconoce donde su aplicacin obtiene mejores resultados. Ese desconocimiento tiene mucho que ver con la maleza : miedos, prejuicios, falsos tpicos.

El Mentor adquiere el papel de gua, estimulador de retos, canalizador de contactos, apoya el desarrollo de su mentorizado, y estimula su aprendizaje a travs del intercambio de experiencias. El MENTORING es una prctica utilizable en mltiples mbitos y con distintos objetivos. Mi experiencia se ha centrado desde el ao 2002 en desarrollar programas de mentoring para la consolidacin de empresas noveles, especialmente las creadas por mujeres. La consolidacin es una asignatura pendiente para los estados y las instituciones europeas, los esfuerzos se han centrado demasiado en apoyar la creacin de empresas, y parece que nadie repara en que existe un 80% de mortandad de esas empresas en los 3 primeros aos de actividad, en Espaa. Esta mortalidad debe hacernos reflexionar y preguntarnos si son indicativos de una verdadera cultura emprendedora, por que si es as esta cultura no puede desarrollarse pues muere demasiado pronto. No creo que exista una cultura emprendedora consolidada, porque el espritu empresarial que parece manifestarse en esta fiebre creativa de empresas, es ms una respuesta a unas oportunidades limitadas en el mercado laboral y no lo que realmente es, UNA OPCION de desarrollo personal y profesional a travs de la eleccin de una forma de vida en la que priman deseos como la autonoma, los retos, la independencia y la libertad. OPCION para la que hay que estar preparados y que requiere el desarrollo de habilidades tales como : liderazgo, comunicacin, orga nizacin, planificacin, adems de conocimiento sobre los pros y los contras, capacidad de asumir riesgos; opcin que solo es viable si se combina con una buena gestin diaria, porque en definitiva ser empresario es gestionar una serie de recursos humanos, financieros y materiales con el fin de producir bienes y servicios que respondan a una necesidad del mercado. Hay colectivos que por sus mayores dificultades para acceder al mercado laboral estn siendo destinatarios prioritarios de este estmulo de la cultura emprendedora como herramienta para acabar con la exclusin social, y aqu debemos insistir de nuevo en que LA EMPRESA es simplemente una OPCION a valorar. El Comit Econmico y Social Europeo seala, en varias ocasiones, en su dictamen sobre el Libro Verde del Espritu empresarial en Europa, que los Planes de Accin en este sentido debe concentrarse en identificar, alentar y respaldar a quienes muestren voluntad para tener xito en el mundo empresarial, en vez de intentar convencer a la gente de que se hagan empresarios cuando en realidad no es lo que desean. Establece tambin que el dinamismo empresarial pasa ms por centrarse en la calidad de los empresarios ms que en su cantidad, pues alentar a ms personas a que se hagan empresarios no produce necesariamente un incremento de la actividad

empresarial prspera y sostenible y que debe estudiarse la posibilidad de desplazar una poltica de creacin de empresas excesivamente enrgica a una poltica de consolidacin y crecimiento de las existentes. No obstante no debemos de dejar de construir esa cultura emprendedora, pero siempre teniendo presente que es una OPCION que elige libremente el individuo y que para ello debemos respetar la posicin de ese individuo, conocer sus verdaderos deseos y necesidades y en funcin de ello interactuar. Bien es verdad que para que esa OPCION sea viable la primera labor es darla a conocer, acercarla a todas las personas para que la valoren .Las personas con mejor posicin para acercar a otros a la empresa son los propi os empresarios, por eso en nuestros programas de MENTORING quienes introducen a los emprendedores y empresarios noveles en el mundo empresarial son otros empresarios/as ms experimentados/as. Cuando en un pas o regin no hay una fuerte, arraigada y consolidada cultura emprendedora, firmemente asentada en la sociedad, es necesario intervenir en ese trnsito que va desde el sistema educativo, el desempleo, la exclusin social, el mbito domstico o el trabajo por cuenta ajena hasta la empresa, porque el futuro empresario se enfrenta a un entorno nuevo, que desconoce y que tiene unas reglas de funcionamiento no escritas, porque nadie nos ha formado para dirigir una empresa, porque no sabemos que habilidades se requieren y con qu nos vamos a enfrentar. En ese trnsito necesitamos un gua, EL MENTOR, que es quien nos facilita el camino, quien nos muestra lo que es la empresa, quien nos ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para poder tener xito en el mercado: analizar situaciones, planificar, manejar informacion, tomar decisiones, resolver problemas. Un programa de mentoring requiere contar con una buena base de empresarios/as consolidados y que renan la doble condicin de propietarios y directores de su empresa y que tenga asalariados a su cargo, a partir de aqu comienza el proceso de seleccin de mentores puesto que no todo buen empresario tiene por que ser un buen mentor. Los/as mentores/as se caracterizan por su inters por desarrollar a otras personas, por ser personas que estn al da de conocimientos e informacin y la comparten saberlos compartir. Se trata de personas que tienen una credibilidad y por ello saben y generan confianza. Saben escuchar y hacer las preguntas adecuadas. Hay muchos/as empresarios/as que renen estas cualidades, pero u n programa formal de mentoring requiere que sean formados especficamente para ejercer su rol de ment@r. Todo proceso de mentoring se basa en la relacin one to one que se desarrolla entre ment@r y mentee. Los comienzos de esa relacin

son los ms difciles pues hay que dedicar tiempo a conocerse y a construir una confianza. El objetivo inicial nos devuelve a Scrates y a su mxima Concete a ti mismo pues para poder ayudar al mentorizado el mentor tiene que conseguir que primero se conozca a s mismo para poder conocerle realmente l y poder atender a sus necesidades que es la funcin que en definitiva desarrolla el mentor. Para que una persona pueda desarrollarse profesionalmente y a otros niveles lo primero debe conocerse, saber sus deseos, anhelos, lmites, mxime si pretende ser empresario ya que como cita el Doctor en Medicina Lair Ribeiro en su libro Inteligencia Aplicada, dentro de las inteligencias mltiples de GADNER, LA INTRAPERSONAL es la que tienen ms desarrollada los empresarios y la define como la capacidad para conocerse a s mismo, as como las propias fuerzas, motivaciones, metas y sentimientos. Para lograr el autoconocimiento el mentor ejerce un rol de interrogador al estilo Scrates, buscando la verdad de los intereses, necesidades y d eseos de su mentee, que sern la gua de todo el proceso. El proceso de mentoring debe concluir cuando el mentorizado haya logrado sus objetivos y debe pretender que este se desarrolle autnomamente, pasando a ser el mentor un facilitador o un gua puntual. Extrapolando al mbito empresarial algunas de las conclusiones del estudio realizado por Carlos Marcelo Garca (Catedrtico de Didctica y Organizacin Escolar de la Universidad de Sevilla) sobre estrategias de insercin profesional en Europa, el ment oring atiende a tres tipos de necesidades: a) Emocionales : AUTOESTIMA, SEGURIDAD, CONFIANZA EN SI MISMO, ACEPTACIN,RESISTENCIA b) Sociales : AMISTAD, RELACIONES, COMPAERISMO, INTERACCIONES c) Intelectuales : ESTIMULACIN INTELECTUAL, NUEVOS CONOCIMIENTOS/IDEAS, DESAFIOS, EXPERIENCIAS ESTTICAS, TCNICAS DE INNOVACION La experiencia de ms de 7 aos de diseo, ejecucin y coordinacin de programas de mentoring, me permite concluir que los principales logros de estos programas son:
y y

Capacitar al mentorizado para gestionar la empresa Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado, reduciendo el riesgo de mortandad en los primeros aos. Promover el bienestar personal y profesional

y y

Transmitir la cultura empresarial, las reglas del juego del mundo empresarial Canalizar relaciones.

Las ACCIONES DE MENTORING se incardinan dentro de lo que Norman Longworth define como la nueva ERA DEL APRENDIZAJE en sus libros Sobre el Aprendizaje Continuo ( Lifelong Learning) y en su trabajo al frente de la Iniciativa Europea del Aprendizaje Continuo que no es otra cosa que el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, destrezas, valores y comprensin que necesitarn a lo largo de su vida para que las apliquen con seguridad, creatividad y disfruten en todas las funciones, circunstancias y entornos. Sus trabajos nos sirven para concluir cuales son las claves que definen el MENTORING:
y y y y y y

y y

se centra en las necesidades del beneficiario/aprendiz/mentorizado ensea a como pensar y no a que pensar y a discernir lo bueno de lo malo pretende hacer a las personas ms independientes ayuda a descubrirse a uno mismo. Proceso de dentro a fuera Proactividad Efectos a largo plazo ligados a la empleabilidad como capacidad para poder ser empleados en todo momento dentro de una organizacin o fuera de ella. Basado en la experiencia, en la vida Prepara para el futuro

http://www.degerencia.com/articulo/mentoring_estrategias_para_consolidacion_de_cultura_ emprendedora
AUTOR(A): Maria Luisa De Miguel Corrales PUBLICADO: 17/04/2009

Qu es el mentoring?
Postgrados Doctorado

La definicin del Mentoring Por qu es diferente? Qu no es el Mentoring Aplicaciones para la Empresa El mentoring debe su nombre a la mitologa

En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que, adems, estn motivados y motiven a sus equipos. Con el mentoring, el mentor ayuda al

griega. Mntor era el amigo ntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidi a Mntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telmaco para sucederle como rey de Itaca. Mntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telmaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.

profesional a desarrollar las capacidades ms acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa. El mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personal- para ayudarle a convertirse en un lder efectivo y fidelizado para la empresa en que presta sus servicios. La relacin sirve de vehculo para el anlisis, la reflexin y la accin en reas seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo especfico entre mentor y mentorizado que puede modificarse en funcin de la evolucin de la relacin. Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una aproximacin flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de una va diferente.

La definicin del Mentoring

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. Para ello, se establece una relacin personalizada dirigida por el mentorizado a travs de la cual el men tor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.

Con el mentoring, el profesional se desarrolla por s mismo.

El mentor ejerce de inspirador, de estimulador.

Se pasa de la formacin en el conocimiento al

aprendizaje por los comportamientos.

Por qu el mentoring es diferente?

y y Es una relacin personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresin. Est dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolucin de sus necesidades. En la enseanza tradicional, el guin est definido y los contenidos se orientan al por si acaso se necesitan". No es as en el mentoring. Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no hay guin establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se apoya en las situaciones reales del aqu y ahora y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo. El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el profesional se desarrolle ms all de lo que dice el contrato. El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional. Para ello el mentor: o escucha atentamente para tratar de entender las preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes de futuro del mentorizado, y;

con su experiencia acumulada, estimula el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de preguntas y dilogo, sin presin, para que el profesional descubra por s mismo que:  Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde diferentes perspectivas.  Considera todas las alternativas y las facetas de la situacin, incluidos los conflictos de valores entre los suyos personales, los de sus colegas y los de la empresa.  Se siente responsable de la situacin, que es ms que ser responsable de la situacin.  Toma las acciones pertinentes y autoevala sus resultados.

Qu no es el Mentoring
y y y y y No es ensear, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir. No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo. No es sustituir al mentorizado por el mentor. No es solucionar los problemas del mentorizado. No es traspasar la responsabilidad de los problemas del mentorizado. Los problemas son los asuntos sobre los que mentor y mentorizado dialogan y se retroalimentan. El mentorizado mantiene la propiedad del problema. No es un invento, sino una prctica muy antigua adaptada a las circunstancias de hoy.

Aplicaciones para la Empresa

El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para: y y y y y Disponer de sustitutos para determinados puestos. Promover a una posicin vertical jerrquica superior, directiva, de direccin general, de consejero, etc. Promover a una posicin lateral de mayor amplitud o como frmula de rotacin. Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de mxima responsabilidad en la empresa. Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

http://wwwnew.unicomer.deusto.es/estudios/Mentoring/Qu%C3%A9eselMentoring/Default.a sp

Capital intelectual
Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto , no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes mbitos: al social, a la empresa, e incluso al acadmico. Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres grandes bloques:

1. Capital humano. Se trata de las capac idades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998) 2. Capital organizacional . Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los d erechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005) 3. Capital relacional . Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relacin empresa -cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto (estrategias de cara al logro). Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes lneas de investigacin pero con un mismo objetivo. Por citar alg unos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovacin, enfoque de proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.

http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectual
Esta pgina fue modificada por ltima vez el 20 abr 2011, a las 10:03.

CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio ( Brooking, 1997 ). Segn Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organiz acin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

Para Brooking (1997), con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa. Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilizacin de la siguiente metfora: Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo. Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las materias primas fundamentales de la economa y sus productos ms importantes.

En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ). Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfaccin de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. Est claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organizacin, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organizacin. Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organizacin es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.

Segn Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categoras: Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado). y Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricacin, copyright, patentes, derechos de diseo, marcas de fbrica y servicios). y Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es). y Activos de infraestructura (tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin). y

Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en: y y Capital Humano Capital Estructural o Capital Clientela.

o Capital Organizacional.  Capital Innovacin.  Capital Proceso Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques: y y y Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de: y y y Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.

El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medicin de los activos intangibles (es un concepto contable) que generan capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo. Nota: Informacin facilitada por Juan Carrin Maroto

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm

El capital intelectual
1. Herramientas de medicin del capital intelectual 2. Sitios Relacionados. Dentro de la literatura de Administracin de Empresas, los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Gestin del Conocimiento, y Medicin del CapitalIntelectual, se han convertido en el centro de inters. Sin duda, constituye un campo de investigacin novedoso, y complejo, cuya gestacin se inici aprincipios de los aos noventa en pases como Suecia y Estados Unidos. Segn Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. Lapropiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar lasorganizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4 u 5 aos. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que estn directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informtica en general, la formacin, etc. Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin e implicacin mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportacin de las personas. El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en eldesarrollo del potencial de las personas. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo valioso, para llegar hasta la persona. En casi todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual, gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. En esta era post industrial, de conocimiento intensivo, hipercompetitiva, en la que se explotan mercados globales, una compaa debe saber cuidar y desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja frente a sus competidores. Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (capital fsico y

financiero) constituan el activo ms preciado de las empresas. Sin embargo, en los ltimos aos del siglo XX esta idea ha dado paso a la consideracin de la categora de activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para competir en entornos dinmicos. El conocimiento organizativo (Ordez, 1999) se ha convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser considerado estratgico: 1) no comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2) fuerte carcter tcito y complejidad social, 3) surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmvil y esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversin, stocks de activos y actividades de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a travs del capital intelectual de la organizacin. El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad gener a valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ). Otra definicin de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que rene una compaa, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en lacomunidad. Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
y y y y y y

Capital Humano Capital Estructural Capital Clientela. Capital Organizacional. Capital Innovacin. Capital Proceso

Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:

y y y

Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:

y y y

Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.

Segn William Miller, autor de un libro titulado Cmo inspirar creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes capital humano, capital de renovacin, capital estructural y capital relacional que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en lder del ramo. Basndose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia, fomentar la innovacin y ejercer integridad: tres competencias centrales del capital intelectual. El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una sntesis de la informacin, mientras inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias. Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual crea ndo nuevo conocimiento, o sea la "materia prima" que permite a las personas innovar creando nuevos productos, servicios, procesos y mtodos gerenciales. El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratgica porque la creacin de conocimiento, la innovacin y la colaboracin del cliente dependen de ella. Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas ntegras y colaboradoras, dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo conocimiento y crear e implementar innovacin. Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles: a) consigo mismo, para actuar a la vez segn su corazn, su mente y su objetivo; b) con otros, para comunicar con autenticidad e inters; y c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos fundamentales. El conocimiento se crea y se transfiere a travs de la conversacin, y los lderes deben dominar el arte de fomentar el dilogo entre los miembros del equipo. Disear el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus sueos y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organizacin hay trabajadores de 1. Lo importante es

identificar y seleccionar los componentes bsicos para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichosgrupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer tcnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos. Herramientas de medicin del capital intelectual El modelo de Skandia En 1991, Skandia AFS contrat a Leif Edvinsson para disear una forma de medir el proceso de creacin de activos en la empresa. Edvinsson desarroll una teora del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del Balanced Score Card (Kaplan y Norton, 1992, 1993). En los modelos econmicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero nicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2) capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de informacin, bases de datos,software de tecnologas de informacin, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovacin (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998). El capital intelectual surge en un proceso de creacin de valor fundamentado en la interaccin del capital humano y estructural, donde la renovacin continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organizacin. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los lderes de la organizacin proporcionen mtodos de trabajo para facilitar la conversin de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de informacin. Est basado en el Skandia Navigator y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operacin, y adems permite realizar simulaciones; 2) IC-Index , son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda descri bir dinmicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. Tambin permite

realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma. El Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado Como seala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se u tiliza como herramienta de medicin y gestin en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell. Cada organizacin tienen mltiples stakeholders o grupos de individuos con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como seala Kaplan y Norton (1993) en los ltimos aos los modelos de stakeholders (grupos de personas que tiene inters en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como seala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye elCuadro de Mando Integral es que para tener una organizacin con xito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a travs de la rentabilidad econmica, el valor de mercado y cash flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a travs de la cuota de mercado, el compromiso y retencin del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo prspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organizacin. Aade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovacin. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el ms difcil de medir, a travs la productividad, las personas, y los procesos. El Monitor de Activos Intangibles Esta herramienta constituye una teora de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilizacin de activos intangibles, identificacin de flujo y renovacin de los mismos, as como evitar su prdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes. Una empresa que utiliza esta herramienta en la medicin de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se ce ntra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus activos intangibles estn generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes ttulos: 1) "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputacin e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta

estructura, 2) "nuestra organizacin", es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de lo s clientes, la empresa calcula la proporcin de ventasprocedentes de tres categoras de clientes: 1) aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2) aquellos que aumentan la organizacin, mejorando por tanto la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos. Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango, la primera simulacin empresarial de la organizacin del conocimiento, desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como seala Barchan (1997), es una herramienta de simulacin que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinacin con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovacin, 2)eficiencia, y 3) estabilidad de diferentes parmetros de la empresa. Modelo de Direccin estratgica por Competencias: El Capital Intelectual El Modelo de Direccin Estratgica por Competencias (Bueno, 1998) est integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnolgico y capital relacional), que reflejan los tres pilares bsicos de la Direccin Estratgica por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia bsica distintiva. Technology Broker Annie Brooking, fundadora y d irectora de la Consultora The Technology Broker (Reino Unido), lder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medicin de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son tiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones: 1) validan la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigacin y desarrollo, 3) proveen informacin bsica para programas de reingeniera, 4) proveen un foco para educacinorganizacional y programas de formacin, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplan la memoria organizativa. El Capital Intelectual esta formado por cuatro categoras de activos (Brooking, 1996): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de

pedidosdistribucin, capacidad de colaboracin, etc.) activos humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos especficos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible ms el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definicin de indicadores cuantitativos, y adems, afirma que el desarrollo de metodologas para auditar la informacin es un paso previo a la generalizacin de la medicin del Capital Intelectual. La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medicin del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de inters tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoracin ms completa de la empresa). Sitios Relacionados. http://www.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%20Humanos/Gestion%20del%20Co nocimiento/ http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm

QU ES EL CAPITAL INTELECTUAL Muchos se preguntan qu es el capital intelectual que no figura en los registros de la empresa. Desde el punto de vista de la empresa el nuevo recurso econmico que super a los tradicionales es el saber. Se trata de entender cmo funciona y de aprender a administrarlo. Qu es el capital intelectual? Es un bien complejo que si bien pertenece a la organizacin incluye al capital humano - que no es su propiedad pero si el nutriente -, al estructural - compuesto por bienes, patentes, marcas y sistemas de la empresa - y al capital cliente que es el valor de sus relaciones comerciales. El uso de este activo en la era de internet debe generar un funcionamiento on -line en tiempo real implicando la creacin del sistema nervioso digital de la empresa. Desde el punto de vista humano el capitalismo inspira temor porque la globalizacin ha llevado a la desvalorizacin del hombre y de su autoestima. Adems el sistema educativo formal con su orientacin enciclopedstica no se adecua a las exigencias de la poca. El saber por el saber mismo es relativo a un pasado que lo admiraba como a un adorno. Hoy se privilegia el aprender a transformar el conocimiento en resultados en el marco de una estrategia. El trabajador intel ectual y la organizacin se necesitan mutuamente para satisfacer al cliente el personaje central de la economa moderna QU ES EL CAPITAL INTELECTUAL HUMANO CONVERTIDO EN CAPITAL DE LA EMPRESA Con el fin del empleo a la japonesa de por vida se quebr e l contrato de fidelidad entre la empresa y sus empleados. Con la tercerizacin y la aparicin del trabajador del conocimiento, ste le dio prioridad a su propia

carrera, y surgi una dificultad: cmo incorporar el conocimiento tcito y prctico que posee y capitalizarlo, antes que l se aleje de la organizacin?. No se trata de afirmar que el vnculo entre la empresa y el trabajador est roto sino que ha cambiado el formato, ambos se necesitan. El problema actual consiste en no hacer ms de lo mismo que no est dando resultados ya que de esta manera se profundiza el conflicto. Lo que sugerimos es relacionar el capital humano con la poltica de incentivos de la empresa. Lo que se pretende es que el trabajador est motivado a transferir su saber y se acostumbre a transmitir sus observaciones productivas para que luego se incorporen en el marco de una relacin sistmica gana -gana. Como los crculos virtuosos producen contagio, cuando los exploradores del cambio se decidan a contar lo que saben y desarrollen una mirada creativa, generarn un crecimiento de la energa individual la que transportada hacia el objetivo, tornarn irreversible el proceso positivo de la transformacin. Una verdadera fbrica de ideas con un tanque que las recibe, un filtro q ue las procesa, un proyecto que las sincroniza y un equipo que las convierte, pondr en marcha en un ciclo continuo de afirmacin de la creatividad en el marco de una alianza estratgica de la empresa con su gente. Este proceso debe incluir a los agentes externos: clientes, proveedores, estado, aliados estratgicos, pblico en general, etc. La diferencia entre la metodologa propuesta y el sistema de sugerencias tradicional es que se trata de un proceso de formulacin continua de proyectos que enlazan la estrategia del individuo con el propsito de la organizacin. Como ya no puede asegurar empleo de por vida, el deber de las empresas es ofrecer un entrenamiento superior que permita lograr la empleabilidad orientada hacia el autoemprendimiento capacitn dolo para encarnar sus propias ideas y para llevarlas a la prctica. La implementacin se ejecuta con una estrategia educativa y de comunicacin a travs de cursos, revistas, carteleras, reuniones, concursos, etc., reservando un espacio para la capacitac in, la consultora y control de gestin. Antes se diferenciaba al intelectual que trabaja con palabras y con ideas del hombre de accin que lo hace con personas y cosas. Hoy por hoy esa separacin no es aconsejable. Un sentido holstico de la activid ad humana implica desarrollar en conjunto estas destrezas. La consecuencia no deseada de la tercerizacin es tener que vivir temporalmente sin dinero, lo que puede generar la desmonetizacin de los hogares ya que sin empleo no hay efectivo. Para disminui r el impacto el sistema propuesto incluye la creacin de estrategias de inteligencia social que puede despertar a lderes sociales, jugando a ser socios en lugar de patrones y obreros, participando lejos del asistencialismo, como un paso ms en la afirmaci n de los derechos del ciudadano, que implican la redaccin de un nuevo contrato social. Estamos hablando del recurso fundamental hoy olvidado: la construccin del capital social. No nos extenderemos en esta respuesta sobre estos mecanismos que simplemente enumeramos como franquicias, franquicias sociales, canjes, nuevas monedas, alianzas estratgicas mltiples, fbricas de ideas, fbricas de relaciones productivas, etc. Qu es el capital intelectual? Es la suma del capital humano y el capital cliente co nsiderados como conocimientos internalizados y no como activos fsicos. Sin embargo el poder del conocimiento es que le permite transformarse a s mismo en materia .