METODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE DISPUTAS

MEDIACION

CONCILIACION

NEGOCIACION

ARBITRAJE

NO ADVERSARIAL TERCERO NEUTRAL

INFORMAL

NO ADVERSARIAL

NO ADVERSARIAL

ADVERSARIAL

TERCERO NEUTRAL FORMAL

ENTRE PARTES

ARBITRO

INFORMAL

FORMAL

LAS PARTES DECIDEN MEDIADOR NO EMITE OPINION; NO RECOMIENDA SOLUCIONES

LAS PARTES DECIDEN EL CONCILIADOR PUEDE EMITIR OPINION Y RECOMENDAR SOLUCIONES CONFIDENCIAL

LAS PARTES DECIDEN LAS PARTES BUSCAN SOLUCIONES Y PROPONEN ALTERNATIVAS CONFIDENCIAL

DECIDE EL ARBITRO CADA PARTE PRESENTA UNA POSTURA Y APORTAN PRUEBAS GENERALMENTE CONFIDENCIAL

CONFIDENCIAL

MTODOS ADVERSARIALES Y NO ADVERSARIALES

MTODOS ADVERSARIALES Las partes estn enfrentadas y son contendientes. yUn tercero suple la voluntad de las partes y toma la decisin (juicio o arbitraje). ySi una parte gana la otra necesariamente pierde. Son las llamadas soluciones de Todo o Nada. yLa decisin que pone fin al litigio, se basa en la ley o en la aplicacin de un precedente. MTODOS NO ADVERSARIALES
yLas partes actan juntas y cooperativamente. yLas partes mantienen el control del procedimiento y acuerdan la propia decisin. yTodas las partes se benefician con la solucin que juntas han creado.
Fuente: "Avances en Mediacin y Resolucin de Conflictos", M. Fox, M.C. Culotta, A. Duo

Mtodo de negociacin
Conducir a un acuerdo sensato (en base a intereses) Ser eficiente Debe mejorar o no deteriorar la relacin entre las partes

La toma de posiciones
Cumple algunas funciones tiles: Permite decirle a la otra parte lo que usted quiere Es una base en una situacin incierta y bajo presin Puede producir los trminos de un acuerdo aceptable

Negociacin segn posiciones

No cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa los negociadores se encierran en su posicin y resulta cada vez ms difcil cambiar su posicin inicial

La discusin sobre posiciones es ineficiente

Usted comienza con una posicin extrema La sustenta tercamente Engaa a la otra parte sobre su punto de vista Hace pequeas concesiones slo cuando es necesario para proseguir con la negociacin El otro hace lo mismo

La discusin sobre posiciones es ineficiente

Mientras ms extremas son las posiciones iniciales Ms pequeas son las concesiones Ms tiempo se requiere

acuerdo posible

Consecuencias de la discusin sobre posiciones

Es un enfrentamiento de voluntades La ira El resentimiento Tensionan las relaciones Pone en peligro la relacin
Fuente: "Avances en Mediacin y Resolucin de Conflictos", M. Fox, M.C. Culotta, A. Duo

En las negociaciones multipartes

Varias personas alrededor de la mesa o cada parte debe responder a otros Son difciles entre gran cantidad de pases A quin se le hace la concesin? En estos casos
la negociacin

Coaliciones entre las partes

NEGOCIACIN

TIPOS DE NEGOCIADOR/A

DURO

SUAVE

TIPOS DE NEGOCIADOR DURO SUAVE

ADVERSARIO BUSCA LA VICTORIA CONDICIONAR LA RELACIN OBSTINACIN DESCONFIANZA AMENAZAS ENGAAR MI OPCIN EXIGE GANAR GANAR LA PELEA APLICA PRESIN AMIGABLE BUSCA EL ACUERDO CONSERVA LA RELACIN FLEXIBILIDAD CONFIANZA OFERTAS MOSTRAR SU OPCIN ACEPTA PERDER EVITAR LA PELEA CEDE ANTE LA PRESIN

TRAMPAS PARA EL NEGOCIADOR

COMPORTAMIENTOS DIFICILES REACCIONES NATURALES

Muros de piedra Ataques Trucos

Devolver ms pelea Romper la negociacin Ceder

El juego en la negociacin

1 Nivel

Lo esencial

2 Nivel

Se concentra en el procedimiento

Lo esencial

Qu es mejor?
Negociacin Versin suave Negociacin Versin dura

Ni una ni otra Negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos Harvard

Negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos Harvard

1separe a las personas del problema

2concntrese en los intereses no en las posiciones 3genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar 4insista en usar criterios objetivos

El Mtodo
1Separe a las personas del problema El Negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin La relacin tiende confundirse con el problema Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en conflicto

El Mtodo
1Separe a las personas del problema

Percepcin

Emocin

Comunicacin

El Mtodo
Percepcin El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas Empata No deduzca sus intenciones en base a sus temores No los culpe por sus problemas Comente las mutuas percepciones busque oportunidades para variar sus percepciones Despierte inters en el resultado dndole participacin en el proceso

El Mtodo
Emocin reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas Procure que las emociones se hagan explicitas y reconzcalas cmo legtimas Permita que la otra parte se desahogue No reaccione ante un estallido emocional Use gestos simblicos

Comunicacin Los negociadores no se dirigen al otro de manera clara problemas Puede ocurrir que la otra parte no lo escuche Lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro

Como proceder
Escuchar y reconocer lo que dicen Hablar a la otra parte Hablar sobre usted mismo, no sobre ellos Hablar con un propsito

Cmo prevenir el problema?

Establezca una relacin de trabajo Enfrntese con el problema no con la persona

Fuente: "Avances en Mediacin y Resolucin de Conflictos", M. Fox, M.C. Culotta, A. Duo

VISIN POSITIVA: Esquema: ganar-ganar

Orientada

hacia el futuro. Se valoran las relaciones Se trata a los adversarios como iguales. Disposicin para considerar todos los intereses y posibles soluciones. Facilitar las decisiones a los adversarios Se desea terminar con el conflicto Se buscan ventajas mutuas El tiempo es utilizado en forma positiva para desarrollar mejores ideas. La idea es planificada y evaluada conjuntamente. No a la competencia, si a la cooperacin Las partes dejan de ser adversarios y se convierten en socios.

VISIN NEGATIVA: Esquema: ganar-perder

Se alimenta del pasado Se ignoran las relaciones Se trata a los adversarios como enemigos. Se defiende el territorio y las posiciones, no los intereses Se dificultan las decisiones de los adversarios. Se goza del conflicto por el conflicto mismo Se buscan ventajas personales. Las ideas quedan atrapadas con prdida de tiempo, energa y costo sin resultado positivo Se apunta a derrotar a la parte contraria. Las dos partes chocan, no elaboran ideas diferentes. La idea que triunfa es la ms fuerte, no siempre la mejor

PIRAMIDE PIN

POSICIONES

Lo que afirmamos

INTERESES

Lo que deseamos

NECESIDADES

Lo que debemos tener

Fuente: "Avances en Mediacin y Resolucin de Conflictos", M. Fox, M.C. Culotta, A. Duo

PIRMIDE DE MASLOW

PIRMIDE DE MASLOW

CLASES DE INTERESES
OPUESTOS: aquello que se adjudica a uno de las partes, representa una prdida para el otro, y la forma apropiada para compatibilizar las inquietudes y expectativas de ambos, es partiendo las diferencias. COMUNES: son los intereses sobre los cuales las partes convienen, y armonizan, por cuanto conjugan iguales metas o propsitos a lograr ante el problema. DIFERENTES: son los que provienen y se originan en las propias creencias y valores, con referencia a un modo personalsimo de percibir la realidad.
Fuente: "Avances en Mediacin y Resolucin de Conflictos", M. Fox, M.C. Culotta, A. Duo

PARA TENER EN CUENTA

Se debe indagar siempre debajo de la situacin aparente para descubrir sus orgenes. De ningn modo se puede ni se debe creer que lo que se conoce es todo lo que hay.

Se revela una POSICIN

Se hace una Demanda Se busca Solucin individual busca una Confrontacin

Se revela un INTERS
Articula Necesidades Problema real No hace evaluaciones Establece un dilogo Fomenta un clima propicio Para la negociacin

ANLISIS DE LAS OPCIONES y ALTERNATIVAS

Las alternativas: las posibilidades de solucin del problema fuera del acuerdo negociado. Dependen solamente de una parte En cambio las opciones deben ser aprobadas por las dos partes

LNEAS DE PENSAMIENTO
DIRERENTES ESCUELAS

Mtodo Lineal de Harvard

Mtodo Transformativo de Bush y Folger.

Mtodo Circular Narrativo de Sara Cobb

COLABORAR IMPLICA
Separar el problema de las personas. Investigar lo subyacente a las posiciones. Cooperar para resolver el problema. Reconocer intereses y necesidades. Reformular los trminos del conflicto. Generar opciones. Emplear criterios objetivos. Buscar las alternativas fuera del acuerdo identificando a la mejor MAAN. (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) Elaborar propuestas factibles.

EL DESARROLLO DEL CONFLICTO IMPLICA

Identificar el problema con la persona. Posiciones inalterables. Intereses confusos y velados. Cada uno cree que su opcin es la vlida. No se acepta otro criterio ms que el propio. La consecuencia es la progresin del conflicto. No existen varias propuestas

FACILITEMOS LA COMUNICACIN

No es factible tener una segunda oportunidad para otra primera impresin.

Para transformar el conflicto en algo til, es necesario gestionarlo de manera oportuna, tomarlo a su cargo, y para poder hacerlo, hay que abrir los canales de comunicacin

7%

38% 55% TONO DE VOZ LENGUAJE CORPORAL PALABRA

LA VERDAD DEPENDE DE LO QUE SE CREE

BATESON

Atencin selectiva: ignoramos los datos que se oponen a nuestra visin Actuamos como si esos datos fueran los nicos

Elementos de la comunicacin
1. Sujetos: Uno o ms emisores, (conocido como fuente) y uno o ms receptores. 2. Objeto: mensaje. La forma que adopte el mensaje depende de las caractersticas del receptor. En el mejor de los casos son congruentes los mensajes que se envan a travs de diferentes canales, que se influyen mutuamente. 3. Codificacin: Es previa a la emisin, implica la traduccin del mensaje en smbolos para que sea captado por el receptor

Elementos de la comunicacin
4.-Decodificacin: El receptor debe interpretar el mensaje y por ello debe conocer el cdigo utilizado 5.-Retroalimentacin: En este proceso comunicacional se produce una serie de idas y vueltas: ocurre cuando el receptor manifiesta que recibi el mensaje y a su vez puede requerir ms datos

Elementos de la comunicacin
6.-Canales: Pueden ser utilizados al mismo tiempo o sucesivamente. Los canales pueden ser auditivo visual cinestsico.

Elementos de la comunicacin
7-Contexto espacial: El proceso siempre se produce dentro de l. 8-Contexto histrico: La comunicacin, durante el transcurso de la mediacin, es un proceso que va generando una nueva historia a partir de la narracin de los hechos, los que son expuestos segn la perspectiva de cada uno de los involucrados( historia alternativa)

COMUNICACIN
PERCEPCIN

EMOCIN

PERCEPCIONES

Se forman a partir de la visin que capturamos de la realidad

Cmo se forman las percepciones?

Necesidad de una explicacin Alivio Mecanismo de seguridad Identidad y posicin Posicin y construccin del mapa del conflicto

Percepciones diferentes
Tenemos acceso a diferente Informacin Filtramos datos a travs de nuestra historia Seleccionamos los datos que afirman nuestra visin

PROBLEMAS DE PERCEPCIN TCNICAS Ponerse en el lugar del otro No culpar a los otros de su problema Comentar las mutuas percepciones Alterar las percepciones del otro Hacerlos participar en el proceso para que se interesen por el resultado Armonizar las propuestas con los valores No basarnos en nuestro temores para hacer deducciones.

EMOCIONES
Son impulsos para actuar, planes instantneos para enfrentarnos a la vida que nos ha inculcado la evolucin Producen una mayor conmocin a nivel psquico, ms intensa que el sentimiento Su aparicin se produce por un estmulo exterior, en forma sbita y brusca Con cambios significativos en la

EMOCIONES BSICAS
TEMOR IRA TRISTEZA ALEGRIA SORPRESA

EMOCIONES
No se pueden elegir ni evitar las emociones, El ser humano tiene el poder de conducir sus reacciones cambiar el comportamiento primario por comportamientos aprendidos o civilizados El manejo de esas emociones depende de la inteligencia emocional.

SON NECESARIAS LAS

EMOCIONES?
Son mecanismos que nos ayudan a: reaccionar rpidamente ante acontecimientos inesperados. tomar decisiones con prontitud y seguridad. comunicarnos en forma no verbal con otras personas.

PROBLEMAS con EMOCIONES TCNICAS Reconocer y comprender las emociones propias y ajenas Hacerlas explicitas y reconocerlas como legtimas Desahogo-catarsis No reaccionar ante el estallido emocional Usar gestos simblicos

EL EMBUDO DE DISMINUCIN o PRINCIPIO DE LA DISMINUCIN EN COMUNICACIN

1) Lo que quiero expresar.
2) Lo que realmente digo. 3) Lo que es odo. 4) Lo que es comprendido. 5) Lo que es retenido.

No siempre el mensaje es transmitido en su totalidad

CLAVES PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA

Enfocar diferentes perspectivas Elasticidad Escucha activa Relacin entre lo ofrecido y edido Centrarse en el presente Seguridad en lo que se dice Saber qu queremos

Canales de la comunicacin
CAMPO VISUAL
ARRIBA A SU IZQUIERDA RECUERDA

ARRIBA A SU DERECHA CREA

Canales de la comunicacin
CAMPO AUDITIVO Horizontal a su Derecha CREA SONIDOS
Horizontal a su Izquierda
RECUERDA SONIDOS

Canales de la comunicacin
CAMPO CINESTSICO
Abajo a su Derecha EMOCIONES, CONCIENCIA DEl PROPIO CUERPO

Abajo a su Izquierda DIALOGO INTERIOR

HABILIDADES Y TCNICAS PARA LA COMUNICACIN

Conocer la comunicacin negativa facilita su deteccin y ayuda al buen desenvolvimiento de las conversaciones personales

PARAFRASEO Cundo

corresponde realizar el parafraseo?

1- Luego del primer relato. 2- Cuando sea necesario devolverle a la parte su propio discurso. 3- Cuando el negociador necesita resumir el relato desde palabras operativas.

PARAFRASEO
Se utiliza un lenguaje neutral para reformular las agresiones transformndolas en informacin. Tambin traduce la carga emocional en datos Realizando as la limpieza del relato Busca que las partes se sientan escuchadas y comprendidas

Resultados del

PARAFRASEO
Produce un efecto calmante y clarificador entre las partes. Muestra al participante que sus ideas merecen ser odas. Ayuda a que los participantes se escuchen mutuamente. Permite a las personas expresarse en voz alta. Resulta ptimo para esclarecer contenidos que son expresados en forma confusa.

Connotaciones positivas
Encontrar lo bueno en aquello que, en una primera instancia, aparece como algo malo.

Usar un nuevo lente que permite ver lo bueno

Inversin
Hacer que cada parte pueda sentir lo que el otro es y siente que reflexione sobre ello

Empata