2 | Boletn No.

Contenido
PLANNo. 1 PLAN
AgostoOctubre 2010 Agosto

Bienvenida...
Carta Editorial 000 Introduccin 000

Equipo Tcnico

Ing. Carmen O. Tineo Redaccin

Teoras...
Nacimiento y Evolucin de T. O. C. 000 QUE ES LATEORIA DE LAS RESTRICCIONES? 000 Ideas Cual es la META de la T. O. C. ? 000 Principios Bsicos sobre T. O. C. 000 CMO DISTINGUIMOS LAS RESTRICCIONES? 000 PASOS... 000
Arq. Heydi Turbides Diagramacin y Diseo

Aplicaciones...
HISTORIAS VERDADERAS T. O. C.Aplicado 000

Ing. Joel Carvajal Edicin

Arq. Derby Gonzlez Director Ejecutivo

T. O. C. | 3

Por qu elegir CCPM

Todo el mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo y si lo hacen quiere decir que comprometieron las especificaciones originales

ni dentro del presupuesto

FOTO: http://www.flickr.com/photos/ihnasio/1808016338/sizes/z/in/photostream/

6 | Boletn No.1

EDITORIAL
En nuestra edicin especial de cadena crtica, estaremos abordando de una manera singular los fundamentos y directrices necesarias a la hora de lograr nuestros objetivos, antes de llegar a la meta de nuestros proyectos. Para esto acudimos a escudriar dos de las grandiosas obras que se han escrito para facilitar y proporcionar una gama de ideas que facilitan el camino hacia una buena gestin de proyectos, estos dos libros son La Meta (1984) y Cadena Critica ( 1997) escrita por el gur de la industria el Sr. Eliyahu Goldratt; la meta una novela que ha cambiado los negocios alrededor del mundo, proporcionando una nueva visin en el mundo de la administracin dirigida al xito de nuestros proyectos apoyada en la Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teora de Restricciones. Desde 1975 y ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas; que permiten enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. En esta edicin nos percatamos de tocar cada parte integral de este mtodo as que aqu le proporcionamos la metodologa (T.O.C).

Equipo Ejecutivo Revista PLAN 2010

T. O. C. | 7

SI HAY TANTA PROTECCION EN CADA ACTIVIDAD...

POR QU NO TERMINAN A TIEMPO, CON LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES
Y DENTRO DEL PRESUPUESTO ORIGINAL

8 | Boletn No.1

En programacin decimos que a los proyectos siempre se les agota el tiempo, no las excusas.

La metodologa de gestin de proyectos conocida como Cadena Crtica surge a finales de los aos 90 en el seno de la Teora de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los mtodos tradicionales. Entre sus principales caractersticas destacan la sencillez del mtodo y la bsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemtica de la gestin de un proyecto individual como la asociada a la gestin simultnea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexin entre ambas en base a un enfoque sistmico.

T. O. C. | 9

Introduccin...
Los PROYECTOS son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolucin genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situacin. Actividades tan diversas como el diseo y construccin de una fbrica, el diseo y lanzamiento de un nuevo producto, la reduccin de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan slo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, PROYECTO, que en palabras del PMI (Project Management Institute Inc. 2002) se define como un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio nico. Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha inducido una evolucin en las citadas actividades, lo que puede resumirse segn las siguientes premisas: constante crecimiento del nmero de referencias en catlogo y reduccin tanto de los tamaos de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir que la gestin toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es. En este escenario la gestin de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina transversal con un inmenso potencial de utilizacin, consistiendo segn la interpretacin del PMI en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto. Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de los procesos clave ms comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos productos, mbito en el que los conceptos proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestin de proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de una organizacin no basta con un acto de voluntad o una decisin, y mucho menos cuando stas son unilaterales. Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por lo tanto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los sentidos, dotando al sistema de todo lo necesario para que sea capaz de responder a las necesidades del mercado de manera eficaz y eficiente.

10 | Boletn No.1

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES T.O.C.

THEORY OF CONSTRAINS
FOTO: http://www.flickr.com/photos/lachapelle/2056756341/sizes/l/in/photostream/

Nacimiento y evolucin
La interpretacin mas publicada afirma que: TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General Motors usa TOC.

T. O. C. | 11

FOTO: http://www.flickr.com/photos/lachapelle/2056756341/sizes/l/in/photostream/

FOTO: http://www.flickr.com/photos/lachapelle/2057519548/sizes/l/in/photostream/

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la ma-

yor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas. Naci la idea de escribir "La Meta", novela de negocios que explica cmo se
deben gestionar las Operaciones de una empresa. El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Abraham & Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos). Tambin se cre un conjunto de herramientas para el anlisis y resolucin sistmicos de situaciones problemticas (Los Procesos de Pensamiento).

12 | Boletn No.1

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Numerosos libros del Dr. Goldratt y de otros autores permiten que actualmente el conocimiento desarrollado en la dcada pasada por el AGI est a disposicin del pblico. Menos frecuente es encontrar en la bibliografa quines lo usan, y CMO debe implementarse, ya que muchas empresas lo consideran una herramienta para la ventaja competitiva. Siguiendo con General Motors, ahora se puede contar que el sistema de distribucin comercial de Cadillac en USA fue desarrollado por el Goldratt Institute (toda la supply chain, desde la fbrica hasta los concesionarios). El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea de Operaciones hace que an ahora no pocas personas crean que TOC es

T.O.C.
THEORY OF CONSTRAINS

Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de Proyectos se basan en la Teora de Colas y la teora estadstica de la Agregacin, que no fueron inventadas por el Dr. Goldratt. Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el mtodo "Direct Costing" llevado a su expresin ms pura, que aparece en los libros de gestin de los aos'50, y que no fue inventado por el Dr. Goldratt. La solucin que TOC propone para Distribucin es bsicamente la aplicacin de la teora de la Agregacin, que no fue inventada por el Dr. Goldratt. La palabra Throughput aparece en los libros de los aos '50, por lo que el concepto tampoco fue inventado por el Dr. Goldratt.

TEORIA DE LAS RESTRIC- "... slo una cosa de Produccin". CIONES

T.O.C.
THEORY OF CONSTRAINS

Los Procesos de Pensamiento de Otras interpretacin afirman que: TOC son simplemente la verbalizaTOC fue creada, sin saberlo, por investi- cin del sentido comn.
gadores de todo el mundo. En definitiva, ni el Dr. Goldratt ni su Revisando la bibliografa especializada gente del Goldratt Institute inventaron sobre Investigacin de Operaciones, nada. Matemtica e Ingeniera, podramos concluir que: TOC est basada en el Pensamiento Sistmico, que no fue inventado por el Dr. Goldratt.

T. O. C. | 13
Todas las interpretaciones anteriores son igualmente vlidas. Es cierto, Pensamiento Sistmico, Teora de Colas, Simulacin, "Direct Costing", Teora de la Agregacin, etc., existan antes de que apareciera TOC. Ahora bien: Suponga que Ud. decide empezar a usarlas, con todo respeto:

Sabra cmo hacerlo de forma que la empresa maximice sus utilidades y retorno de la inversin?.
Entendemos que, TOC es una respuesta a estas preguntas.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Ud. ha visto que estas herramientas se estn usando en alguna empresa? Le parece que NO son necesarias? No ser que la mayor parte de los problemas de una empresa, inclusive la falta de liquidez por una cada en el Mercado, son consecuencia de no usar estas herramientas correctamente?

El mrito del Dr. Goldratt es haber encontrado una forma para que estas herramientas puedan ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.

T.O.C.
THEORY OF CONSTRAINS

FOTO: http://www.flickr.com/photos/verdfosc/4929731889/

16 | Boletn No.1

QUE ES TEORIA DE LAS RESTRICCIONES?

T.O.C. THEORY OF CONSTRAINS?

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite ENFOCAR LAS SOLUCIONES a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido

comn.
El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la MANERA DE PENSAR HOW TO THINK. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO THE THINKING THINK THE PROCESSES y sus aplicaciones. PROCESSES

FOTO: http://www.flickr.com/photos/dlachapelle/3188229687/sizes/l/in/photostream/

T. O. C. | 17
La TOC es una filosofa que dice que:

By knowing how to think, we can better understand the world around us; by better understanding we can improve. Mediante el saber como pensar, podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar.
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.

La Teora de las Restricciones TOC, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de
que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador al paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o cuellos de botella. E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones donde la idea central que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar enfocndose en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. La metodologa del TOC generalmente tiene como finalidad principal los siguientes objetivos: La bsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa. La utilizacin de mecanismos que generen un sistema donde las estaciones de trabajo que componen una empresa estn balanceadas, coordinadas y sincronizadas. Reducir considerablemente los inventarios. Disminuir los costos de produccin de los bienes o servicios. Aumentar sustancialmente los niveles de servicios. Entre otros.

T. O. C. | 19

FOTO: http://i13.tinypic.com/68avgog.jpg

20 | Boletn No.1

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendicin para los gerentes solo si se las identifica correctamente. Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las polticas y procedimientos originados en ellos los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Haciendo foco en las restricciones, la

IDEAS

T.O.C.

TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido comn, para cualquier organizacin humana.

FOTO: http://www.flickr.com/photos/ikeya/2057897075/sizes/l/in/photostream/

T. O. C. | 21

INDICADORES

T.O.C.
FOTO: http://www.flickr.com/photos/naranjade/872314468/sizes/m/in/photostream/

Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO)/ I

Es ms sencillo para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestin clsica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operacin. Tanto la Teora de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teora de Restricciones, basada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena.

TOC visualiza la empresa como un sistema y propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con la meta de la empresa. Estos indicadores son: Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Inventario (I ): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

22 | Boletn No.1

Principios Bsicos de la Teora de las Restricciones

La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema. En el aspecto fsico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Throughput y en el aspecto lgico del sistema en donde tambin existe un elemento gobernante que tambin limita el desempeo del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeo de los aspectos fsicos y lgicos del sistema. El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se lo conoce como el de botella. eslabn dbil o cuello

Cualquier sistema tiene una restriccin que limita su capacidad global. Cualquier accin que mejora el desempeo de la restriccin mejora el desempeo del sistema global. Cualquier mejora en una no restriccin NO impacta la capacidad del sistema.

El CUELLO DE BOTELLA es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el.
Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lgico del sistema se lo conoce como conflicto raz.

T. O. C. | 23

FOTO: http://3.bp.blogspot.com/_QlUu61y2jWM/SWVG7aJaB-I/AAAAAAAAAUc/fSniCWiB7io/s400/NOSECONFUNDACOMPADRE_TOC_DELANTE.jpg

24 | Boletn No.1

CMO DISTINGUIMOS
Una Restriccin es todo aquello que obs- empresa no se acerca a su meta mientras la restaculiza o nos condiciona llegar a nues- triccin no haya sido mejorada. tra META. Las Restricciones Fsicas.
La base para que este mtodo sea efectivo es identificar correctamente las restricciones podemos Una empresa es una cadena de eventos . La existendecir que las mismas se clasifican en dos grandes cia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que grupos: las fsicas y las polticas. su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afecPara lograr un aumento en la generacin de bene- tan el flujo de producto a travs de los recursos. ficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola des- Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercapus. do. Se focaliza en la proteccin del flujo, la reducCuando la restriccin, al ser elevada se cambia de cin de los tiempos de fabricacin y el cumplimienlugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este to de las fechas de entrega. sitio, pues ahora lo que determina la generacin de Esto implica, necesariamente, mnimo inventario utilidades es otra parte del sistema. en proceso: slo inventario de proteccin en los Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, slo por el hecho de manteen un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la ner altos niveles de utilizacin y eficiencia. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar la restriccin. Decidir como explotarla. Subordinar todo lo dems a esa decisin. Elevar la restriccin. Si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.

FOTO: http://www.flickr.com/photos/aracnofobia/3101397222/sizes/z/in/photostream/

T. O. C. | 25

LAS RESTRICCIONES?
El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de Ms Utilidades Ahora y en el Futuro es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones de poltica, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, con la ayuda de instructores, permiten encontrar:

Los problemas medulares Las soluciones globales El plan de accin comn

Las Restricciones de Poltica.

Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma, son de naturaleza sistmica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:

Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras reas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
FOTO: http://www.flickr.com/photos/kharied/4001535788/sizes/o/in/photostream/

26 | Boletn No.1

1. IDENTIFICANDO
LA RESTRICCIN ES LA

LAS RESTRICCIONES...
Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. De otra manera, tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones. trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que En el interior de la empresa se ofrece demasiado tarde los resultiene varios candidatos a ser res- tados para tomar decisiones, etc.. triccin y afortunadamente, ms posibilidades de intervencin: Para identificar los recursos indesde una mquina que se estro- ternos como restriccin, lo nico pea o se utiliza con mucha freque tenemos que hacer es calcucuencia o la demanda de las par- lar un perfil de recursos, en un tes que fabrica la mquina es ma- horizonte dado, y elegir al recuryor que su capacidad, una perso- so que tiene la mayor carga. na que soporta excesiva carga de

CADENA CRTICA
LA CADENA MAS LARGA
(CONSIDERANDO

TIEMPO Y RECURSOS)

DE EVENTOS DEPENDIENTES

FOTO: http://www.flickr.com/photos/kharied/3890563461/sizes/o/in/photostream/

T. O. C. | 27

FOTO: http://www.flickr.com/photos/alishokri/5084413662/sizes/l/in/ostream/

LAS RESTRICCIONES...
Explotar simplemente significa sacarles el mayor provecho posible. Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy econmica, podemos que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin, o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antes de la restriccin, para que ste no pierda tiempo con productos defectuosos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao del lote a procesar.

2. EXPLOTANDO
MOVER LAS

PROTECCIONES
DE LAS TAREAS A DONDE

PROTEJAN
AL TIEMPO DE

explotarlo haciendo mejoras co- Si las no restricciones no suminismo por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin de la planta, o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restriccin, de manera tran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisin anterior se quedar en el papel, letra muerta que jams ser llevada a la prctica.

TERMINACION
DEL PROYECTO ENTERO

28 | Boletn No.1

PROTECCIONES
PARA DEFENDER A LA

MOVER LAS

CADENA CRITICA

Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan . Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacin, pero no es probable que aumenten los beneficios.

PERTURBACIONES

DE LAS

QUE OCURRAN EN CUALQUIER OTRO LUGAR

3. SUBORDINANDO

A LA DECISION...
FOTO: http://www.flickr.com/photos/kharied/3890563461/sizes/o/in/photostream/

T. O. C. | 29 Elevar significa, Levantar la

limitacin. Este es el cuarto

paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccin pero, al realizar el segundo paso, de la explotacin, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que haba de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc.

mos una restriccin, ser el momento de pasar al cuarto paso.

AHORA, DEBEMOS PONERNOS A

Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restriccin, por ejemplo adquiriendo sistemas de informacin que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todava tenga- la empresa.

PENSAR
SI DEBEMOS CONTRATAR

MAS PERSONAL, AUMENTAR LA CAPACIDAD,

AUMENTAR EL NUMERO DE HORAS EXTRAS, ETC.

LAS RESTRICCIONES...
FOTO: http://www.flickr.com/photos/alishokri/5084413662/sizes/l/in/ostream/

4. ELEVANDO

30 | Boletn No.1

5. VOLVIENDO AL INICIO
Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema. Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo de la restriccin . As, a partir de la existencia de la restriccin, en la compaa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de polticas.

El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua.

El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso mismo Aqu esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de

siempre se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?, existe otra manera? Por ello hay que evitar que la
inercia se convierta en la principal restriccin del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta

Procesos de Pensamiento.
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.

FOTO: http://www.iucesmag.edu.co/fortezza/images/stories/biblio/vision.jpg

T. O. C. | 31

El AVANCE de los proyectos se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o inversin que ya se hizo con relacin a la cantidad que queda por hacer.

34 | Boletn No.1

T.O.C.

FOTO: http://www.flickr.com/photos/bezmez/4510456565/sizes/z/in/photostream/

T. O. C. | 35

Aplicado
La propuesta de la Teora de las Restricciones ha sido aceptada e implementada en muchos campos del mundo empresarial y en la actualidad se est utilizando en muchos pases, obtenindose resultados ms que favorables en trminos de ganancias, rendimientos y satisfaccin al cliente. La administracin de proyectos simplemente significa la administracin exitosa de todas las actividades del proyecto, por tanto no se tendr xito a menos que se terminen todos los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y sin acortar el alcance. A partir de este razonamiento, por qu se hace tan

metas ms desafiantes de las organizaciones, entre

los resultados que han obtenido de su aplicacin estn las entregas de proyectos a tiempo, la mitad del stock, y la duplicacin de la rentabilidad, por tanto el pensamiento TOC gana cada da mas adeptos que se disponen a utilizar esta estrategia de administracin. Este abordaje propone una visin sistematizada que incluye todos los activos de una compaa (infraestructura, equipamiento, maquinaria) ms los recursos humanos.

El objetivo que perseguimos en la aplicacin de la Teora de las Restricciones ser alcanzar el mximo complicada la administracin de proyectos? Ser potencial implcito en una compaa haciendo un uso que las formas tradicionales en que enfrentamos la inteligente de los recursos disponibles y complevariabilidad del medio se ha convertido en el princi- mentndolo con polticas empresariales eficientes. pal problema de administracin?.
El pensamiento TOC enfoca a las organizaciones coEn el mundo actual las empresas se ven sometidas a mo un todo, a diferencia de la prctica habitual en diversas presiones generadas por los constantes que las empresas son dirigidas en funcin de secciocambios que se producen para satisfacer las expec- nes, departamentos, etc. Esta forma de gestin de tativas y demandas de clientes, accionistas, emplea- las organizaciones siempre ha sido acompaada de dos, etc, lo que las obliga a buscar nuevos procesos los siguientes resultados: que mejoren sus rendimientos que les permitan mantener su vigencia en el mercado. Es aqu donde Rendimientos menores de los esperados. la Teora de las Restricciones TOC, del ingls Theory Dificultades para asegurar y mantener una venof Constraints) encuentra su mayor fuerza para su taja estratgica y competitiva. aplicacin en diversos mbitos del mundo de los Fuertes dificultades financieras. negocios, pues hace que las organizaciones enfo Estar siempre apagando incendios crnicos sin quen sus esfuerzos en busca de un proceso de mejoresolver entre las distintas partes que conforra continua, como respuesta a la necesidad del camman la organizacin. bio y para lograr la meta establecida. Generacin de soluciones particulares que atacan los sntomas y no la causa raz de los probleTOC ofrece una solucin integral para el logro de las mas de la organizacin como un todo.

36 | Boletn No.1

...T.O.C.Aplicado
TOC utiliza un conjunto de herramientas denominadas Procesos de pensamiento, que ayudan a las empresas a iniciar su proceso de mejora continua, y que a su vez permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas: 1. Qu cambiar? (Cul es la restriccin? Anlisis). Estrategia). 3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin, a pesar de la resistencia al cambio? Tctica). Para la toma de decisiones, la Teora de Restricciones provee un marco sencillo pero aparentemente contra intuitivo por su diferencia fundamental con las prcticas habituales. TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: bienes y servicios, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como

General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc. que ya han mos-

2. Hacia qu cambiar? (Cul es la solucin? trado los xitos obtenidos utilizando TOC. Es difcil encontrar resultados especficos de la implementacin de TOC de aquellas empresas que la utilizan. General Motors accedi a difundir parte de ellos hace pocos aos, a pesar que ya llevan ms de diez usando esta metodologa.

El resumen de algunos resultados obtenidos del estudio de ms de 80 empresas fue: Reduccin del 50% en el lead time. Mejora del 44% en el cumplimiento de las feTOC en la prctica: chas de entrega. Pero siendo sta una tcnica que nace a partir de un pensamiento filosfico, surge la interrogante sobre Reduccin del 49% en los inventarios. su real y efectiva aplicacin para afrontar los retos Incremento del 63% en ventas (Throughput). que imponen los tiempos, pues aparentemente todo Incremento del 40% en las utilidades netas. funciona de maravilla al aplicar TOC, al menos en el plano terico; pero Qu tal en la prctica? Es cierto que aplicar esta estrategia resultara beneficioso? Cmo enfrentarse al cambio de mentalidad que implica? Alguien ha podido sacar provecho de Referencias: ello? Es aplicable a todo tipo de negocio o empre- TOC- Aplicacin de la Teora de las Restricciones. sa?. TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas.
http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-dela-teoria-de-lasrestricciones/ - Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)? Autores: Hctor Aranzueque y Roberto Bobadilla, http://www. e m b . c l / g e r e n c i a / a r t i c u l o . mv?sec=14&num=82

38 | Boletn No.1

SOLUCIONES

FOTO: http://www.trama-is.com/img/soluciones.jpg

TEORA DE RESTRICCIONES (T. O. C.)

plo, los pedidos de produccin, la liberacin real de los materiales, los niveles de existencias en los puntos de control (bodegas propias y en los sitios del cliente).

INFORMTICAS PARA

KADI SOFTWARE

Conjunto de mdulos, diseados para capturar y usar informacin critica para mejorar el desempeo operacional de una compaa. Todos los mdulos son de rpida implementacin (1 mes o menos), de fcil y rpido entrenamiento a los usuarios. Fue - Modulo Distribucin El objetivo de las cadenas de distribucin es mantediseado para proveer el soporte necesario para implementaciones en Teora de Restricciones (TOC), ner el inventario correcto, en el lugar correcto, en el donde la mayora de sistemas de informacin exis- momento correcto y al menor costo posible. Existen numerosas herramientas en el mercado que pretentes en el mercado no estn diseados para sotenden ayudar a alcanzar el objetivo antes mencioportar tales caractersticas. nado (sistemas ERP, sofisticados algoritmos de Estos mdulos fueron diseados por expertos certi- pronsticos, etc.), pero muchas herramientas se ficados por la Organizacin Internacional de Certifi- quedan cortas en resultados.

cacin en TOC (TOCICO) . KADI SOFTWARE aunque

puede funcionar de manera autnoma, no est diseado para reemplazar los datos y sistemas de informacin actuales, sino para servir de complemento para la toma de decisiones al poder ser integrado con la mayora de sistemas de informacin existentes. KADI SOFTWARE no soporta opciones muy sofisticadas que usualmente perturban el desempeo operacional en lugar de mejorarlo. Adems supone que el sistema actual puede proporcionar los datos necesarios para la implementacin, como por ejemComo respuesta a esta realidad, la solucin de KADI Distribucin, basada en los conceptos de Teora de Restricciones (TOC) y su aplicacin Distribucin PULL, permite conseguir una elevada disponibilidad de productos y por ende un aumento en las ventas, con una reduccin de inventario significativa (liberando el efectivo atrapado en el mismo), resultando en un incremento en las vueltas de inventario de su compaa y llevndola a un nivel de desempeo superior.

T. O. C. | 39

Caractersticas del Modulo Distribucin Sugerencias Diarias de Reposicin. Mecanismo de Priorizacin. Administracin Dinmica de Amortiguadores. Movimiento del Inventario. Estadsticas. -Modulo Produccin La globalizacin y la competitividad est obligando a las compaas a tener costos de produccin ms bajos, fechas de entrega precisas, tiempos de entrega ms cortos, calidad y confiabilidad del producto, velocidad de introduccin de nuevos productos y otros criterios especficos de producto terminado, pero muchas empresas todava se quedan cortas en resultados.

Caractersticas del Modulo Produccin Reporte de liberacin de materiales. Amortiguador de entrega. Carga Planeada. Cotizacin de Fechas de Entrega. Estadsticas y Diagramas de Pareto. -Modulo de Compra de Materias Primas El mdulo de compra de materias primas est diseado para proveer el conjunto de herramientas necesarias para el manejo efectivo de los niveles de inventario y reposicin de de materias primas que se mantienen en inventario, bajo los conceptos de Teora de Restricciones.

FOTO: http://vincoorbis.com/wp-content/images/evaluacion-y-seleccion-de-soluciones.jpg

Como respuesta a esta realidad, la solucin de KADI Produccin, basada en los conceptos de Teora de Restricciones (TOC) y su aplicacin a la produccin conocida como SDBR (Tambor Amortiguador Cuerda Simplificado), permite conseguir un elevado cumplimiento de fechas de entrega (+99%), con una reduccin de tiempos de entrega significativa (liberando el efectivo atrapado en el inventario), llevando a su compaa a un nivel de desempeo superior.

Caractersticas del Modulo de Compra de Materias Primas Sugerencias Diarias de Reposicin. Mecanismo de Priorizacin. Administracin Dinmica de Amortiguadores. Estadsticas y Diagramas de Pareto.
Referencia: www.estrategiafocalizada.com

40 | Boletn No.1

ELIYAHU M. GOLDRATT
Un Visionario

Nacido en Israel en el 31 de marzo del ao de 1948, obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doctorado en Filosofa de la Universidad de Bar-llan. Durante su investigacin en el Doctorado sobre el flujo de los lquidos descubri un proceso de optimizacin que lo pudo hacer acadmicamente famoso. Prefiri no publicarlo pero utilizarlo para los negocios. La primera oportunidad apareci cuando le pidieron que resolviera un problema de produccin a principios de los 70. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad.

T. O. C. | 41
En 1982 era el Presidente y mayor accionista de Creative Output, que fund junto a su hermano a finales de los 70, compaa productora de un software de programacin de la produccin llamado OPT -Optimized Production Technology, catalogada en ese ao por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidi hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su mtodo a travs de una novela sobre manufactura. En ese momento comenz a trabajar en LA META, como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin y que luego se convertira en un best-seller mundial, y que utiliza un acercamiento poco convencional para transmitir informacin importante de negocios. El libro puede ser descrito como un distanciamiento de la forma convencional de escribir un libro de texto. Est presentado como novela, utilizando la forma verbal del presente en primera persona. En 1987 el Dr. Goldratt abandona Creative Output para fundar una nueva organizacin, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), una sociedad limitada con sede en New Haven, Connecticut; cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa dejando de ser una simple herramienta para Produccin. Desde su retiro en Marzo 31 de 1997, Goldratt ha estado dedicando su tiempo a hacer las cosas que le gustan. Ha desarrollado ms la Gerencia de Proyectos, especialmente en entornos de mltiples proyectos, y se ha comprometido a escribir ms libros. Hasta ahora ha publicado seis libros. Tres novelas, La Meta (Produccin), Cadena Crtica (Gerencia de Proyectos y Desarrollo de Productos), y No fue la Suerte (Mercadeo y Ventas, Procesos de Pensamiento y problemas del da a da). Los dems son libros de texto. La Carrera (Inventarios y Produccin), El Sndrome del Pajar (toma de decisiones y sistemas de informacin), y What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented?

42 | Boletn No.1

En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores. En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito es hacer de la TOC la manera de administrar las organizaciones. Goldratt Consulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora de Restricciones en organizaciones. Tambin es el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultora, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre. Cada ao se amplia y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una filosofa administrativa. Los nuevos desarrollos de la teora se presentan cada ao en las conferencias de la TOCICO (Organizacin Internacional de Certificacin en TOC).

T. O. C. | 43

DR. GOLDRATT

En octubre del 2003, Goldratt puso en el mercado PRODUCCIN SEGN TOC (con Simulador), material de entrenamiento para gerentes y supervisores para mejorar el desempeo en produccin con las aplicaciones de TOC llamadas DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) y la Administracin de Amortiguadores. En el otoo de 2008, el Dr. Goldratt public su ltimo libro, La Eleccin o La Decisin, donde una vez ms presenta su estimulante enfoque, esta vez a travs de una conversacin con su hija de Efrat, donde l explica a su hija su sistema de creencias fundamentales. La ltima obra maestra de Eli Goldratt son los TOC INSIGHTS. Desarrollados junto con Avraham (Rami) Goldratt los TOC INSIGHTS cubren todos los aspectos de la logstica (Operaciones; Finanza y Medicin; Administracin de Proyectos e Ingeniera; Distribucin y Cadena de Suministros). Este material detalla las aplicaciones logsticas de la Teora de Restricciones y es tan digerible como La Meta; ofrece la lgica completa; es atractivo para los principiantes, y tambin es una revelacin para los expertos. Fue creado como material de auto aprendizaje y es ideal para enseanza en grupos. El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. Lo nico del Doctor Goldratt es que es un hombre que ha sido conducido por su meta en la vida. El dice que era claro para l cuando tena veinte aos que a l le gustara ensearle al mundo a pensar. Todas sus actividades han estado enfocadas hacia esta meta. La frase de Goldratt siempre ha sido: Yo no quiero sacrificar a nadie por mi meta, pero no sacrificar mi meta por nadie. La leccin que quiere llevar a las personas es: Si usted quiere tomarse sus sueos seriamente, utilice TOC y trabaje para que sean realidad.

44 | Boletn No.1

BIBLIOGRAFIA...

1. Goldratt , Eliyahu M. La Meta, Un Proceso de Mejora Continua. 2da. Edicin en Espaol. Ediciones Castillo, S. A. de C. V. Monterrey, N. L. Mexico. 2. Goldratt , Eliyahu M. Cadena Crtica. Impreso en Grfica MPS S.R.L., Buenos Aires, Argentina. Ao 2007

T. O. C. | 45

INTERNET GRAFIA...
Teora de las Restricciones.
http://www .maconsultora.com/Restricciones.html

Biografa de Eli Goldratt

http://www.toc-goldratt.com/index.php?cont=21

Teora de las Restricciones. Artculos sobre TOC

Autor: Hctor De Bernardo. http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/index.asp

Teora De Restricciones Y Su Proceso De Pensamiento (Una Breve Sntesis)

Autor: Orlando Aguilar. http://www.piensalo.com/documentos.php?id_ documentos=11

TOC- Aplicacin de la Teora de las Restricciones

http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-de-lateoria-delasrestricciones/

Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)?

Autores: Hctor Aranzueque y Roberto Bobadilla, http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mv? sec=14&num=82

Simplicidad en un Mundo Complejo: El enfoque de la Teora de las Restricciones y el Drum-BufferRope para la Manufactura
http://www.cimatic.com.mx/articulos/toc-conceptos -1.php

La Teora de las Restricciones y el Factor Humano.

Autor: Jos Pedro Pagano - Consultor de management, estrategia y optimizacin de empresas http://www.bas.com.ar/Default.aspx? HF=articulos_teoria_restricciones.htm

Teora De Las Restricciones

http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/ mbapage/ BoletinesElectronicos/Medio%20 Empresarial/6% 20n57%20may.04/empresa_ teoriarestric.htm

TOC: De Lo Complejo A Lo Sencillo

Autor: Mauricio Barragn Moreno. Produccin, procesos y operaciones http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger/toccs.htm

46 | Boletn No.1

IMAGEN

GRAFIA...

http://www.flickr.com/photos/ orcadas/832643356/sizes/ l/in/ photostream/

http://www.flickr.com/photos/ todountipo/3716826445/sizes/z/in/ photostream/

http://www.flickr.com/photos/ dlachapelle/3188229687/sizes/l/in/ photostream/

IMAGEN

GRAFIA

http://www.flickr.com/photos/ cmedrang/352087445/sizes/l/in/ photostream/

http://1.bp.blogspot.com/ _bm8cYLTWMrY/ trabajo_equipo.gif

http://i13.tinypic.com/68avgog.jpg

http://www.flickr.com/photos/ juliayjfg/5056996274/sizes/t/in/ photostream/

http://www.flickr.com/photos/ lachapelle/2056756341/sizes/l/in/ photostream/

http://www.flickr.com/photos/ ikeya/2057897075/sizes/l/in/ photostream/

GRAFIA

http://www.flickr.com/photos/ carles_palacio/3669011041/sizes/o/ in/photostream/

http://www.flickr.com/photos/ lachapelle/2057519548/sizes/l/in/ photostream/

http://www.flickr.com/photos/ naranjade/872314468/sizes/m/in/ photostream/

IMAGEN

http://www.flickr.com/photos/ ihnasio/1808016338/sizes/z/in/ photostream/

http://www.flickr.com/photos/ verdfosc/4929731889/

http://3.bp.blogspot.com/ _QlUu61y2jWM/SWVG7aJaB-I/ AAAAAAAAAUc/fSniCWiB7io/s400/ NOSECONFUNDA COMPADRE_TOC_DELANTE.jpg

T. O. C. | 47

http://www.flickr.com/photos/ aracnofobia/3101397222/sizes/z/in/ photostream/

http://www.flickr.com/photos/ alishokri/5084413662/sizes/l/in/ ostream/

http://vincoorbis.com/wp-content/ images/evaluacion-y-seleccion-desoluciones.jpg

http://www.flickr.com/photos/ kharied/4001535788/sizes/o/in/ photostream/

http://www.iucesmag.edu.co/fortezza/ images/stories/biblio/vision.jpg

http://www.flickr.com/photos/ 26942988@N03/2639436480/

http://www.flickr.com/photos/ kharied/3890563461/sizes/o/in/ photostream/

http://comunidadnexus. files.wordpress.com/2010/05/ foto_vencimiento.jpg

http://ww1.prweb.com/ prfiles/2005/04/06/226529/03.jpg

http://www.flickr.com/photos/ alishokri/5084413662/sizes/l/in/ ostream/

http://www.flickr.com/photos/ bezmez/4510456565/sizes/z/in/ photostream/

http://infoconocimiento.com/wpcontent/uploads/2008/10/libros.jpg

http://www.flickr.com/photos/ kharied/3890563461/sizes/o/in/ photostream/

http://www.trama-is.com/img/ soluciones.jpg

http://www.definicionabc.com/wpcontent/uploads/network.jpg

0
Instituto Tecnolgico de Santo Domingo Ao 2010

AgostoOctubre 2010 Agosto

PLAN
Edicin Especial

Restricciones T. O. C.

Teora de las

01

(Theory of Constrains)
Orgenes Conceptos

Ideas y Teoras Historias Verdaderas