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La estrategia tiene como fin directo alterar la fortaleza de la empresa con relación a la de
sus competidores con costos y encontrar la forma de realizarlo.
Es necesario que nuestra empresa pueda ganar una ventaja relativa difícil de seguir o
copiar por nuestros competidores y extender esa ventaja todavía más lejos.
Identificar los factores clave: seccionando el mercado y distinguir las acciones de las
empresas que con éxito y las que no lo tienen. Identificando y desarrollar los segmentos
de mercado. Identificar los factores de las claves de éxito localizadas en funciones,
áreas, canales de distribución, etc. que comienzan con el abastecimiento de materias
RESUMEN DE LIBRO:
LA MENTE DEL ESTRATEGA.
KENICHI OHMAE. JOSE J. GARAY
FLORES
primas y terminan con el servicio al cliente. El estratega deberá de revisar desde las
materias primas hasta el servicio del producto, una vez que éste se ha vendido a los
clientes. En ocasiones la única ventaja competitiva es la diferenciación en la operación
de las áreas funcionales críticas.
La ruta final hacia un funcionamiento competitivo gira alrededor del concepto de grados
de libertad estratégica disponibles para una empresa consciente de sus costos, dentro
de los límites de los recursos con que se cuentan. Los grados estratégicos de libertad,
designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia, tomando en
cuenta a los usuarios. En ocasiones los grados de libertad se encuentran fuera de
nuestro control.
El GEL consiste en identificar los factores que teóricamente ejerce mayor influencia sobre
el producto. Además debemos determinar los gastos en recursos parece tener mayores
probabilidades de producir resultados tecnológicos significativos. El efecto puede
expresarse en términos de participación de mercado o de rentabilidad.
Una forma de convertirse en el pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer
con anticipación los cambios que se pueden presentar en la función objetivo del usuario
y devanarse los sesos para encontrar el GEL que permita satisfacer los nuevos objetivos.
En los negocios el pensamiento estratégico debe estar respaldado por el uso diario de la
imaginación y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pasamiento. La
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LA MENTE DEL ESTRATEGA.
KENICHI OHMAE. JOSE J. GARAY
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Sin caer en el perfeccionamiento, pues estorba, al igual que la timidez. El detallar tanto
impide tomar decisiones y crea desconfianza al elegir la solución. Para resolverlo se
recomienda hacer una lista estimando la probabilidad positiva o negativa del resultado
de cada uno de ellos y por ultimo evaluar el probable impacto sobre el resultado general
si cada decisión tuviera un resultado negativo.
El perfeccionamiento puede servir para encontrar los factores clave de éxito. El consultor
debe de saber ¿cuál es el secreto para triunfar en esta industria? Y evaluar las
limitaciones o condiciones, eliminarlos para vislumbrar diferentes soluciones. Es
importante revisar si la planeación estratégica funciona como se planeo. El secreto
radica en hacer que, desde un principio las personas piensen, qué podemos hacer en vez
de qué no podemos hacer.
La unidad deberá redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes
y a las amenazas de la competencia.
Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en sus
precios, una empresa que tenga una estructura de costes más alta estará destinada al
fracaso si decide participar en la batalla con solo su artillería ligera, en otras palabras,
debe encontrar otra forma de luchar, buscando diferencias funcionales.
El efecto más alarmante de un crecimiento lento es la forma tan drástica en que limita
los márgenes de error de las decisiones gerenciales y reduce las posibilidades de
contrarrestar los errores de juicio. Un lento crecimiento prolongado amplifica las
dolorosas consecuencias de errores estratégicos.
Por lo menos siete cambios principales se deben agregar a una vital dimensión del
realismo al pensamiento del estratega los cuales se enuncia a continuación. Un cambio
de la industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con alto grado de
capital; un cambio de la empresa multinacionales a compañías multifocales; un cambio
en el índice entre costes fijos y costes variables en varias industrias; un cambio de las
industrias con base en la electrónica; un cambio en la administración financiera del
ámbito internacional al local y un cambio hacia lo que podríamos llamar un sistema
coordinado de valores corporativos.
El resultado de la suma de estos siete cambio estructurales es en primer lugar que indica
muchas teorías, conceptos y marcos de trabajo gerenciales, a los que durante mucho
tiempo se tuvo gran estima, se están volviendo obsoletos tal vez lo que necesitamos en
este momento no es una teoría, un concepto o un marco de trabajo nuevo, sino personas
que sean capaces de pensar estratégicamente.
Debe definirse con claridad el dominio del negocio, las fuerzas en pugna en el ámbito del
negocio deben extrapolarse hacia el futuro de acuerdo con causa y efecto, y ha de
establecerse una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores posibilidades de
aparecer; de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse.
La estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo con que vaya
disponiendo de recursos, en vez de tratar de hacer demasiadas cosas lo más pronto
posible; la dirección debe ajustarse a los supuestos básicos que respaldan la selección
estratégica original en tanto sigan siendo validos.
La chispa de la idea es esencial, sine ella las estrategias no dejan de ser estereotipos.
Pero transformar en realidad esa idea convirtiéndola en una estrategia ventajosa implica
una metodología cierta disciplina mental y gran parte de arduo trabajo.
Existen por lo menos tres importantes restricciones que el estratega de negocios debe
siempre estar en condiciones de percibir; las tres especiales son realidad, receptividad y
recursos.