UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS PRESUPUESTARIA UTILIZADAS EN

LA GERENCIA DEL INSTITUTO SOCIALISTA DE LA
PESCA Y ACUICULTURA (INSOPESCA)
PERÍODO 2009-2010

AUTORA: Keyla García

Rivero
TUTOR: Eduardo Alemán

Barquisimeto, Febrero 2011

 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS PRESUPUESTARIA UTILIZADAS EN

LA GERENCIA DEL INSTITUTO SOCIALISTA DE LA
PESCA Y ACUICULTURA (INSOPESCA)
PERÍODO 2009-2010
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de
Magíster en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios

AUTORA: Keyla García

Rivero
TUTOR: Eduardo Alemán
Barquisimeto, Febrero 2011
 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado presentado por la ciudadana Keyla

García Rivero, titular de la cédula de identidad N° 11.229.640, para optar al grado de
Magíster en Gerencias de las Finanzas y de los Negocios, considero que dicho trabajo
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública
y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los xxxx xxxxx (XX) días del mes de Febrero
de dos mil once (2011).

_________________________
Eduardo Alemán
C.I. No. X.XXX.XXX
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, Keyla García Rivero, titular de la Cédula de Identidad No.

11.229.640, hace constar que es la autora del Trabajo de Grado, titulado “Análisis de
las estrategias presupuestarias utilizadas en la gerencia del Instituto Socialista de la
Pesca (INSOPESCA) período 2009-2010”, el cual constituye una elaboración
personal realizada únicamente con la dirección del tutor de dicho trabajo, Eduardo
Alemán, titular de la Cédula de Identidad No. X.XXX.XXX; en tal sentido, manifiesto
la originalidad de la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y la
elaboración de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes
intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los xxxxx xxxxxx (XX) días del mes de
Febrero de dos mil once (2011).

______________________
Keyla García Rivero
C. I. No. 11.229.640
DEDICATORIA
 ÍNDICE GENERAL

pp.

PÁGINAS PRELIMINARES iii

RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 11

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA 14
Planteamiento del Problema 14
Objetivos de la Investigación 21
General 21
Específicos 21
Justificación de la Investigación 22

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO 25
Antecedentes 25
Bases Teóricas 28
Bases Legales 51
Operacionalización de las Variables 60
Breve Reseña Histórica 61

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO 65
Diseño, Tipo y Nivel de la Investigación 65
Población o Muestra 67
Técnicas de Recolección de Datos o Procedimientos 67
Instrumentos 67
Validez del Instrumento 69
Confiabilidad del Instrumento 69
Análisis de Datos 69

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 70

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 92
REFERENCIAS 96
ANEXOS 100
A 101
B 102
C 103
CURRICULUM VITAE 105
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.

1 Modificaciones presupuestarias 2009-2010 86

2 Matriz DOFA de la Gestión Presupuestaria INSOPESCA 112

 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.

1 Solicitud de recursos al ejecutivo nacional 2009 83

2 Solicitud de recursos al ejecutivo nacional 2010 85

3 Recursos aprobados en ley / Presupuesto reformulado 2009-2010 86

4 Distribución presupuestaria / Recursos ejecutados 2009 87

5 Distribución presupuestaria / Recursos ejecutados 2010 88

 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Línea de Investigación: La empresa y sus procesos operativos

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA

DEL INSTITUTO SOCIALISTA DE LA PESCA
Y ACUICULTURA (INSOPESCA)
PERÍODO 2009-2010

Autora: Keyla García Rivero

Tutor: Eduardo Alemán
Mes y Año: Febrero 2011
Resumen
La investigación se realizó en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura
(INSOPESCA) periodo 2009-2010, participaron los gerentes operativos, la gerencia
general y el Presidente de la Institución, las variables fueron las estrategias
presupuestarias y la gerencia estratégica. Su propósito fue la realización de un análisis
de las estrategias presupuestarias utilizadas por la gerencia del Instituto Socialista de
la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) periodo 2009-2010. Para ello fue necesario
describir el proceso de la gestión presupuestaria del instituto, se identificaron los
factores externos e internos que incidieron en la gestión presupuestaria y se
caracterizó el comportamiento de la ejecución presupuestaria del INSOPESCA para
el periodo 2009-2010. La justificación se fundamenta en la importancia de la
planificación, evaluación, seguimiento y control de la gestión presupuestaria para
desempeñar una gestión eficiente, eficaz y efectiva. La investigación se fundamenta
en una investigación de campo de índole descriptiva. El universo de estudio está
integrado por nueve personas, responsables de la ejecución física y financiera de los
proyectos. Se empleó la revisión documental, la encuesta, observación directa y el
instrumento diseñado para la recolección de los datos fueron la ficha de trabajo y el
cuestionario, conformado por veinte preguntas cerradas. Para la confiabilidad y
validez del instrumento se aplicó el cuestionario, en dos oportunidades al mismo
grupo de personas, dando resultados con poca variación significativa lo que llevó a la
confiabilidad del mismo. Luego de graficar y analizar los resultados se concluyó que
la organización en estudio requería de un análisis de la gestión presupuestaria,
arrojando que diversos factores tanto externos como internos afectaron el desempeño
de la gestión del instituto y las políticas aplicadas con anterioridad no dieron los
resultados esperados para el logro de los objetivos propuestos, lo que justifica la
elaboración de las recomendaciones.
Descriptores: gestión presupuestaria, planificación, estrategia.

INTRODUCCIÓN

En tiempos pasados el mayor problema presentado fue la separación permanente

entre la planificación y el presupuesto; actuaban como entes fragmentados, o sea,
aisladamente, sin vinculación alguna. Esto se hacía con unos criterios netamente
técnicos, muy valiosos, pero desvinculados de la realidad fiscal y financiera en los
diferentes niveles de la administración pública.

El Estado venezolano a través del Poder Ejecutivo representado por el Ministerio

del Poder Popular para la Planificación y el Desarrollo (MPPPD), órgano encargado
de dictar las pautas en cuanto al proceso de planificación de acuerdo a lo establecido
en el Decreto N° 5.554 de fecha 13 de noviembre de 2001, el cual tiene Fuerza y
Rango de Ley Orgánica sobre Planificación, inició en el año 2005 conjuntamente con
el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF) y la Oficina Nacional de
Presupuesto (ONAPRE), un proceso de transformación para la incorporación,
aplicación de nuevas técnicas que permitan la sistematización, además de la
homogeneidad en los procesos de planificación con el fin de mejorar la gestión
pública, en función de los objetivos y estrategias del Desarrollo de la Nación.

A partir del ejercicio fiscal 2006 el Ministerio del Poder Popular para la
Planificación y el Desarrollo (MPPPD) en conjunto con el Ministerio del Poder
Popular para las Finanzas (MPPF) a través de la Oficina Nacional de Presupuesto
(ONAPRE), modifica la técnica del presupuesto por programa a la metodología de
presupuesto por proyectos, con el objetivo de mejorar y proporcionar un nuevo
método que permitiera cumplir los fines, así como cometidos del Estado, como es
satisfacer las necesidades públicas.
 Es importante destacar el cambio conceptual impartido a la planificación plasmado
en la actual Constitución. Se realiza esta importante actividad con base en los
lineamientos estratégicos del Plan de Desarrollo, Económico y Social de la Nación
(2007-2013). El mandato constitucional implica que debe existir una coordinación de
dicha actividad entre la República con los gobiernos locales. Igualmente, según lo
establece la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Publico, los
presupuestos de las entidades político territoriales, en la formulación deben tomar
como referencia obligatoria los planes nacionales, estadales y municipales, según sea
el caso.

El Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA), dada su naturaleza

jurídica por ser un ente del Estado sin fines empresariales, formuló a partir del
ejercicio fiscal 2006, el Plan Operativo Anual Institucional (POAI) así como el
Presupuesto de Ingresos y Gastos (PIG) bajo la metodología de proyectos. En este
sentido, adaptó su sistema de información y comunicación para el control de la
ejecución presupuestaria bajo los requerimientos de este nuevo enfoque de
formulación.

En este sentido, el propósito del estudio consistió en analizar las estrategias

presupuestarias utilizadas por la gerencia del Instituto Socialista de la Pesca y
Acuicultura (INSOPESCA) periodo 2009-2010. Asimismo, la presente investigación
se centra en analizar y estudiar a través del proceso de la planificación estratégica,
una serie de acciones que se implementarán en un contexto determinado con el
objetivo de lograr el fin propuesto en presencia de incertidumbre. Dentro de este
contexto se analizan los objetivos, la misión y visión actual de la institución; se
realizan investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades; investigaciones internas con la finalidad de identificar fortalezas y
debilidades del instituto.
 Obedeciendo los parámetros metodológicos con el propósito de mantener el orden
lógico y organizado de su contenido, esta investigación se ha estructurado en varias
etapas, la primera, comprende la elaboración de los elementos los cuales describen el
problema refiriéndose a la adecuación y pertinencia del trabajo en una línea de
investigación específica.

En la segunda parte, se exponen las bases teóricas en las cuales se apoya toda la
terminología, aspectos conceptuales para el desarrollo y comprensión del tema a
tratar, además la base normativa reglamentaria que rige el presupuesto en los
organismos y entes públicos descentralizados sin fines empresariales, como es el caso
del Instituto Socialista de la Pesca y la Acuicultura (INSOPESCA).

La tercera etapa, contiene el aspecto metodológico para la elaboración del presente

estudio. En la cuarta etapa, se analizan e interpretan los resultados obtenidos. En la
quinta y última etapa, se exponen las conclusiones así como las recomendaciones y se
exponen las acciones gerenciales que permitirá mejorar la gestión presupuestaria del
Instituto Socialista de la Pesca y la Acuicultura (INSOPESCA).
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

De acuerdo a lo expuesto por Burbano y Ortiz (2001) los fundamentos teóricos y

prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen
en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento
Británico los planes de gastos del reino, se daban pautas sobre su posible ejecución así
como de control. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, en los
Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público, además
como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para
garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos, y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las
industrias crecían con rapidez y se pensaba en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal

donde se definen los principios básicos del sistema, pero es en 1965 cuando el gobierno de
los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e
incluye en las herramientas de planeación y control el sistema conocido como “planeación
por programas y presupuestos”.

La Asociación Venezolana de Presupuesto Público (2005) expone que es en la década de

los 60 con el objetivo de promover el desarrollo en América Latina cuando surgen la
presupuestación de programas, los sistemas de planificación, programación y
presupuestación. Ésta fue una concepción vinculada a la de estado de bienestar, que daba al
Estado un rol central en el crecimiento y el desarrollo económico. Por esta razón, la
implantación de presupuestos por programas fue la expresión técnica de estas ideas las
cuales buscaban integrar la planificación de políticas en el proceso presupuestario de
América Latina.

Junto con la declinación de las concepciones vinculadas al estado de bienestar, a partir

de la segunda mitad de la década de los 70 hasta fines de los 90 van a predominar
concepciones las cuales consideran que el eje dinámico del crecimiento económico es el
sector privado y se asigna al Estado el rol de estabilizar las economías asegurando un
marco de equilibrio macroeconómico.

En los 90, se proponían sistemas de modernización de la gestión pública incluso hubo

matices en los enfoques, en los procedimientos así como en sus consecuencias. En general
todos compartían la expectativa de realizar cambios profundos en el papel y
funcionamiento del Estado centrados en la atención de las necesidades concretas del
ciudadano.

Al inicio de la década actual es cuando comienza a aceptarse en forma explícita que el

crecimiento económico por sí sólo no alcanza para asegurar el bienestar en toda la
población. Al respecto el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas (2004)
agrega:
 Se revaloriza nuevamente el papel del sector público en relación a diseñar e
implementar políticas públicas promotoras de la incorporación de los sectores
sociales a los beneficios del crecimiento económico aunque sin sustituir el rol
central del sector privado como eje dinámico del crecimiento económico. (p.
143)

Este nuevo rol del Estado lleva a revalorizar la herramienta de la planificación pero en
un enfoque diferente al de los años 60, porque incorpora la preocupación fiscal a nivel
macroeconómico, los instrumentos de gestión por productos o gestión por resultados, e
insiste en la visión centrada en el servicio al ciudadano.

En Venezuela el proceso de planificación presupuestaria tiene su origen en el Decreto

N° 492 de fecha 30 de diciembre de 1.958, mediante el cual se crea la Oficina Central de
Coordinación y Planificación, con sus funciones auxiliares para la Presidencia de la
República y el Consejo de Ministros. Desde la década de los 60 esta unidad técnica se
encargaba de la definición, diseño, elaboración de planes nacionales y regionales así como
también operativos, como respuesta para atender a la necesidad de tener un instrumento que
permitiera la definición de objetivos de desarrollo, la formulación de metas de crecimiento
así como racionalización del proceso de toma de decisiones.

A partir de 1980 las organizaciones del sector público elaboran, por primera vez, el Plan
Operativo Anual, instrumento concentrador de las acciones a ejecutarse en corto plazo bajo
la metodología de programas; fue diseñado fundamentalmente por las unidades de
planificación central concentrándose la toma de decisiones en el nivel de Gobierno Central
sin la incorporación del resto de los actores de la sociedad. Esta situación originó una serie
de deficiencias las cuales han repercutido en los niveles de cumplimiento de gestión de las
organizaciones públicas, además no existía vinculación entre el Presupuesto y el Plan
Operativo. En torno a este aspecto la tendencia ha sido que en cada ejercicio fiscal se
discute, se aprueba la Ley Anual de Presupuesto y posteriormente se formula el Plan
Operativo.
 Sin embargo, la formulación de dichos instrumentos respondía básicamente a un
enfoque sectorial sin que ello representara una vinculación apropiada con otros
componentes inherentes a la administración pública, es así como a las actividades
relacionadas con la investigación no se les proporcionaba relevancia, lo cual para ese
momento trajo como consecuencia, la deficiencia en la elaboración de los análisis y
diagnósticos previos a la formulación de los planes.

En cuanto al seguimiento y control de la gestión de las instituciones públicas, es con la

entrada en vigencia de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público
(2005), que se le otorga rango legal, porque antes de dicha normativa jurídica las
organizaciones públicas elaboraban un informe trimestral sobre las actividades realizadas
durante ese periodo, el cual no representaba un instrumento para la toma oportuna de
decisiones, sólo simbolizaba el cumplimiento de un requisito del sistema jurídico. En otras
palabras, las disposiciones legales vinculadas a la planificación en el país, han estado
orientadas a compensar la deficiencia existente en el diseño, evaluación, seguimiento y
control de los planes, pero los mismos no lograban cumplir las expectativas planteadas.

Al respecto Obando (2005) comenta que:

Hasta la fecha no se ha percibido ningún mecanismo de verificación y de explicación

de diferencias entre metas propuestas y metas realmente alcanzadas, ya sea en
comparación con periodos anteriores o con modificaciones estructurales discutidas,
tampoco existe un mecanismo institucional encargado de examinar su coherencia con
los recursos solicitados o de valorar el esfuerzo prometido. (p. 73)

No obstante, no es sino con la entrada en vigencia de la actual Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela, que se asume la planificación como alta política de
Gobierno, haciéndose extensiva a los tres niveles del Gobierno; República, Estados y
Municipios. Así se dicta la Ley Orgánica de Planificación (LOP) (Gaceta Oficial N° 5554
de fecha 13 de Noviembre de 2001) que desarrolla los principios constitucionales sobre esta
materia.

Este instrumento jurídico permite superar la práctica meramente formal y ritual de

formular un plan de desarrollo cada período constitucional de gobierno, estableciendo y
fortaleciendo los mecanismos institucionales que hacen posible mantener tanto la
continuidad de los programas como sus inversiones; además de las decisiones públicas
relacionadas con el desarrollo del país, sus disposiciones son aplicables a todos los
organismos así como demás entes de la Administración Pública.

De acuerdo a la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) (en www.ocepre.gob.ve),

la planificación del desarrollo económico y social del país constituye una de las
responsabilidades fundamentales del sector público, y el sistema de planificación, está
constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una función
específica, complementaria por los demás.

Entre los instrumentos encontramos, el Plan Operativo Anual y el Presupuesto, al cual le

corresponde la concreción de los planes de largo y mediano plazo, además tiene como
propósito contribuir a explicar el funcionamiento de la economía, facilitar la
instrumentación de la política económica en el corto plazo, de forma tal que permita que los
objetivos, programas así como los proyectos contenidos en los planes de mediano plazo se
hagan realidad. Por esta razón en la práctica la planificación operativa está inserta en un
programa de objetivos, enfrentando el reto de traducir dichos objetivos en acciones
específicas, aplicables en el plazo más corto posible.

En este contexto, el Estado venezolano a través del Poder Ejecutivo representado por el
Ministerio del Poder Popular para la Planificación y el Desarrollo (MPPPD), órgano
encargado de dictar las pautas en cuanto al proceso de planificación de acuerdo a lo
establecido en el Decreto N° 5.554 de fecha 13 de noviembre de 2001, el cual tiene Fuerza
y Rango de Ley Orgánica sobre Planificación, inició en el año 2005 conjuntamente con el
Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF) y la ONAPRE, un proceso de
transformación para la incorporación, aplicación de nuevas técnicas que permitan la
sistematización, además de la homogeneidad en los procesos de planificación con el fin de
mejorar la gestión pública. En función de los objetivos y estrategias del Desarrollo de la
Nación, facilitar la incorporación así como la participación protagónica o empoderamiento
de la sociedad en la toma de decisiones.

A partir del ejercicio fiscal 2006 el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y
el Desarrollo (MPPPD) en conjunto con el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas
(MPPF) a través de la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), modifica la técnica del
presupuesto por programa a la metodología de presupuesto por proyectos, con el objetivo
de mejorar y proporcionar un nuevo método que permitiera cumplir los fines, así como
cometidos del Estado, como es satisfacer las necesidades públicas.

Desde esa fecha el presupuesto por proyectos se concibe como un instrumento para
asignar y distribuir los recursos públicos a través de proyectos, a los entes u organismos
nacionales, estadales así como también municipales; en función de las políticas y objetivos
estratégicos de la Nación, expresados en los respectivos Planes Anuales.

Adicionalmente, estos organismos sostienen que esta metodología facilitará el control

del gasto público así como desarrollará la capacidad de evaluar su labor de manera
periódica, autónoma y crítica, además determinar las acciones a seguir para alcanzar sus
objetivos, mejorando la calidad de la atención y gestión de las instituciones públicas, a la
vez contribuye al cumplimiento de las disposiciones legales existentes vinculadas a los
procesos de planificación.

En razón de ello, el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA), dada

su naturaleza jurídica por ser un ente del Estado sin fines empresariales, formuló a partir del
ejercicio fiscal 2006, el Plan Operativo Anual Institucional (POAI) así como el Presupuesto
de Ingresos y Gastos (PIG) bajo la metodología de proyectos.

En este sentido, adaptó su sistema de información y comunicación para el control de la

ejecución presupuestaria bajo los requerimientos de este nuevo enfoque de formulación.

El Instituto adoptó los requerimientos tanto del MPPPD como de la ONAPRE, no

obstante las metas planteadas tanto en los POAI como en los Presupuestos no han
alcanzado niveles satisfactorios desde la fecha de su implementación (año 2006), situación
evidenciada en las evaluaciones realizadas a la gestión que realiza semestralmente el
Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT) a sus entes de
adscripción, donde se ha calificado la labor del Instituto en el último renglón en la escala de
estimación, como lo es “Por debajo de lo esperado”.

Desde esta perspectiva surgen las siguientes interrogantes de investigación que se

pretenden despejar en el estudio:

1. ¿Cómo se realiza el proceso de la gestión presupuestaria en el Instituto Socialista de

la Pesca (INSOPESCA) período 2009-2010?
2. ¿Cuáles son los factores externos e internos que inciden en la gestión presupuestaria
del Instituto Socialista de la Pesca (INSOPESCA) período 2009-2010?
3. ¿Cuál es el comportamiento de la ejecución presupuestaria del Instituto Socialista de
la Pesca (INSOPESCA) período 2009-2010?

En función de las interrogantes presentadas anteriormente, se desarrollará un estudio en

la Sede Central del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura, ubicado en Caracas, en el
primer semestre del año 2009.
Objetivo General

Analizar la gestión presupuestaria del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura

(INSOPESCA) como estrategia gerencial de mejora del desempeño para el período 2009-
2010.

Objetivos Específicos

1. Describir el proceso de la gestión presupuestaria del Instituto Socialista de la Pesca

(INSOPESCA) período 2009-2010.
2. Identificar los factores externos e internos presentes en la gestión presupuestaria del
Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) periodo 2009-2010.
3. Caracterizar el comportamiento de la ejecución presupuestaria del Instituto
Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) periodo 2009-2010.

Justificación

En el ámbito del diseño e implementación de políticas públicas, tan importante como la

competencia, es la cooperación. El torbellino de transformaciones desarrolladas en el
mundo, con la globalización y la consolidación de la democracia participativa, hacen que la
efectividad del buen gobierno dependa en gran medida de la cooperación al interior del
sector público, de las alianzas estratégicas formadas con el sector privado y la sociedad
civil.

Las organizaciones en la actualidad se hacen más competitivas dentro de su ramo y cada

vez adoptan más estrategias a fin de garantizar el éxito. Este acierto se logra acogiendo
herramientas de optimización, basadas en las nuevos enfoques gerenciales (planificación
estratégica, gestión estratégica, modelos de medición de gestión), a fin de alcanzar el éxito
a corto, mediano y largo plazo con el propósito de establecerse metas, las cuales permitirán
el alcance de los planes de la organización; enfocados al cumplimiento de la visión, misión,
valores, entre otros; elementos que conjugados comprometen tanto a empleados como
supervisores a la identificación con la organización, a través de un sentimiento
comprometido para alcanzar los objetivos propuestos.

El análisis de la gestión presupuestaria del INSOPESCA incidirá en la optimización de

la misma, por eso mediante su análisis se permitirá de forma organizada y sistemática
medir el cumplimiento de la misión de la organización, garantizando la capacidad de
respuesta a las necesidades de los demandantes, el aumento en los niveles de ejecución
alcanzados por la organización, además de un aumento equilibrado entre las metas
operacionales así como de los recursos financieros invertidos. Paralelo a ello, se dará
cumplimiento a las exigencias de eficiencia y eficacia del actual Sistema Jurídico a todas
las organizaciones pertenecientes a la administración pública.
Esta investigación se justifica desde tres puntos de vista. Desde el punto de vista
práctico, propone al problema planteado una estrategia de acción, constituye un diagnóstico
que permite la toma de decisiones oportunas y adecuadas en torno a los proyectos
ejecutados por el instituto. Adicionalmente, facilitará la adecuación de los mecanismos
vigentes de evaluación, seguimiento y control de su gestión a las exigencias actuales del
Ejecutivo Nacional.

Desde el punto de vista teórico, esta investigación generará reflexión y discusión tanto
sobre el conocimiento existente del área investigada, como dentro del ámbito de las
ciencias administrativas, por lo que de una manera u otra, se confrontan teorías (en nuestro
caso se analizan tres cuerpos teóricos dentro de las ciencias administrativas: Gestión
Presupuestaria, Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica), lo cual necesariamente
conlleva a desarrollar el conocimiento existente.
 Desde el punto de vista metodológico, la investigación se fundamenta en una
investigación de campo de índole descriptiva, considerando que la información y datos son
recopilados directamente de la realidad o de su escenario natural. Se trata de la
investigación aplicada para comprender y resolver alguna situación, necesidad o problema
en un contexto determinado. El investigador trabaja en el ambiente natural en que conviven
las personas y las fuentes consultadas, de las que se obtendrán los datos más relevantes a
ser analizados.

Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigación abrirá nuevos caminos para
empresas que presenten situaciones similares a la planteada, sirviendo como marco
referencial a éstas. Igualmente, servirá como herramienta de consulta a otros
investigadores, así como de base a otras instituciones que a nivel nacional, estadal o
municipal; formulen, ejecuten y evalúen sus planes operativos así como el presupuesto
mediante la metodología de proyectos.

Por último, profesionalmente pondrá en manifiesto los conocimientos adquiridos durante

la carrera y permitirá sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la
problemática aquí especificada.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Los fundamentos teóricos constituyen el pilar fundamental de cualquier investigación, al

respecto Hernández y otros (2006) exponen: “el marco teórico consiste en la revisión
exhaustiva de las teorías más recientes que describen todo lo que se sabe o se ha
investigado sobre el fenómeno o evento a investigar”. Es decir, es imprescindible sustentar
teóricamente el objeto a ser estudiado lo cual implica exponer y analizar teorías,
investigaciones y antecedentes existentes, que expliquen aspectos fundamentales de la
investigación y sobre los cuales se sustente su enfoque.

Antecedentes de la Investigación

Son numerosas las investigaciones realizadas sobre la Gerencia Pública, lo cual

demuestra la relevancia que posee el tema como materia de análisis en aras de ofrecer
soluciones a los diferentes sectores gubernamentales. Seguidamente se presentan algunas
de estas investigaciones llevadas a cabo y las cuales pueden ser consideradas como
antecedentes a esta investigación, las mismas se detallan a continuación:

Álvarez y Murguerza (2000) realizaron una investigación titulada “Análisis de la matriz

portafolio Dos dimensiones, Cuatro estrategias como herramienta adicional para la
planificación estratégica de las marcas de margarina familiar comercializadas por Mavesa
S. A. a partir del año fiscal 1998 - 1999”, para optar al Título de Magister en
Administración Mención Gerencia de Empresas, otorgado por la Universidad
Metropolitana, tuvo como objetivo general evaluar si la Matriz “Dos dimensiones, Cuatro
estrategias” propuesta por Ban & Company, ofrece valor
agregado como herramienta adicional para la planificación estratégica de las marcas de
margarinas familiares comercializadas por Mavesa, S. A.

La investigación adoptó la modalidad de un proyecto factible, con una población y una

muestra de nueve (9) personas del Departamento de Administración y Finanzas, la técnica
que empleó para la recolección de la información fue la observación, técnica documental y
la encuesta, como instrumento el cuestionario y el diario de campo, para la validez se
empleó el juicio de expertos.

Entre las conclusiones se destaca: la importancia de esta investigación va más allá del
análisis de “Dos dimensiones, Cuatro estrategias”, y radica en la determinación del valor
agregado que la aplicación de las estrategias propuestas por esta matriz, pueda aportar a los
métodos de planificación estratégica utilizados actualmente por la compañía Mavesa S. A.
Por ello, se propuso un flujo de planificación estratégica diseñada por Mavesa S. A
incluyendo la matriz “Dos dimensiones, Cuatro estrategias”, como nuevos pasos a seguir,
como son: 1. Análisis del Sector industrial, 2. Evolución del Sector industrial, 3. Análisis
de la Competencia, 4. Escenario Industrial, 5. Estrategias Competitivas, 6. Matriz “Dos
dimensiones, Cuatro estrategias” y 7. Análisis FODA.

Asimismo, este trabajo reviste gran importancia para el desarrollo de esta investigación,
debido a que fundamenta la importancia que tiene analizar los factores de ambiente interno
y externo de la empresa en estudio, tal es el caso del Instituto Socialista de la Pesca y
Acuicultura (INSOPESCA), y de esta manera formular las estrategias más adecuadas que
contribuyan al éxito de la organización.

Games y Briceño (2004) realizaron una investigación titulada “Efecto de las

modificaciones presupuestarias hecha por el Ministerio de la Producción y el Comercio en
el Sector Turismo durante el período 2.003”, para optar al título de Magíster en Gerencia
Empresarial, otorgado por la Universidad Central de Venezuela, tuvo como objetivo
general analizar el efecto de las modificaciones presupuestarias hechas por el Ministerio de
la Producción y el Comercio en el Sector Turismo durante el período 2003.

La investigación adoptó la modalidad de proyecto factible, con una población de diez

(10) personas pertenecientes al departamento de planificación y presupuesto, utilizó una
muestra del cien por ciento conformada por analistas, asesores, administradores,
economistas y contadores públicos, la técnica que empleó para la recolección de la
información fue la observación directa y la técnica documental.

Entre las conclusiones se destaca: la implementación de un sistema que permitirá a los

funcionarios del área de presupuesto, realizar la formulación del presupuesto de ingresos y
gastos en forma coordinada. Así como ejecutar las políticas de desarrollo, acorde a las
necesidades que estos requieran, permitiendo cubrir sus gastos operativos y funcionales, lo
cual permitirá obtener un mayor control de las modificaciones presupuestarias entre los
organismos de la Administración Pública, garantizando la eficacia y eficiencia del uso de
los recursos.

La citada propuesta aportó al presente estudio la importancia que tiene tomar en cuenta
la incidencia de un Sistema de Modificaciones presupuestarias como instrumento que
permita atender las variaciones que existan a lo largo de la ejecución físico-financiera del
presupuesto de los entes descentralizados sin fines empresariales de la República.
Asimismo, una adecuada aplicación del Sistema de Modificaciones Presupuestarias como
instrumento del proceso de ejecución cuando éste sea de necesaria aplicabilidad, mientras
existan situaciones coyunturales que se presenten en el país, debido mayormente a
variaciones en la política económica y fiscal.

Bali, Gayon y Jiménez (2008) realizaron una investigación titulada “Propuesta de

estrategias para mejorar la producción y posición competitiva de la empresa Convelac C. A.
en las zonas central y occidental del territorio nacional para el año 2008”, para optar al
título de Magíster en Gerencia Empresarial, otorgado por la Universidad Central de
Venezuela, tuvo como objetivo general proponer estrategias que mejoren la producción y
posición competitiva en la empresa Convelac C. A. en las zonas central y occidental del
territorio nacional para el año 2008. La investigación adoptó la modalidad de investigación
documental, la técnica que empleó para la recolección fue la observación directa y el
análisis documental, como instrumento registro anecdótico o de hechos significativos.

Entre las conclusiones se destaca: la identificación de estrategias para que la empresa

Convelac C. A., mejore su producción y posición competitiva, se realizó en base a los
resultados obtenidos en los análisis del ambiente externo e interno de la empresa, con el fin
de compararlas y seleccionar la que mejor se adapte a la condiciones y necesidades de la
empresa. Las estrategias se analizaron con la ayuda de la matriz de planificación estratégica
cuantitativa (MPEC), determinando el grado relativo de atracción de las estrategias en base
a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito externos e interno, definiendo
así el panorama estratégico hacia el cual dirigir la empresa.

Asimismo, Parilli y Tortosa (2008) realizaron una investigación titulada “Planificación

estratégica para mejorar el desempeño de una empresa de servicios de ingeniería”, para
optar al título de Magíster en Administración Mención Gerencia de Empresas, otorgado por
la Universidad Metropolitana, tuvo como objetivo general proponer estrategias gerenciales
a Corpo Teletecnical que permitan mejorar el proceso de nacionalización y superar las
exigencias de las instituciones reguladoras del Estado. La investigación adoptó la
modalidad de proyecto factible con una población de cuatro (4) empresas del mismo ramo,
utilizó una muestra de cuatro (4) gerentes de las empresas de servicios de ingeniería, la
técnica que empleó para la recolección fue la encuesta y como instrumento el cuestionario,
para la validez se empleó el procedimiento validez de criterio.

Entre las conclusiones se destaca: la inestabilidad política y económica, es un factor

externo que deben superar las empresas con la aplicación de planes estratégicos, que le
permitan sobrevivir y mantenerse en el tiempo. Debido a ello, las empresas se ven en la
obligación de implantar estructuras adicionales distintas a los objetivos de la empresa, para
poder superar las exigencias de los órganos reguladores del Estado.

La citada propuesta aportó al presente estudio la importancia de la planificación

estratégica, la cual permite a una organización aprovechar oportunidades claves del medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas. Esto sirve como herramienta para la toma de decisiones y se
constituye en un método efectivo para sincronizar el funcionamiento de una organización.
Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un
negocio fracasado.

Bases Teóricas

En este segmento se definirán todas las variables de la investigación para su mejor

comprensión e interpretación, las cuales se detallan a continuación:

A. Gestión Presupuestaria
a. Definición de Gestión Presupuestaria
b. Principios Presupuestarios
c. Etapas o Fases del Presupuesto
d. Plan Operativo Anual (POA)
e. Plan Operativo Anual Institucional (POAI)
f. Vinculación Plan Operativo Anual y Presupuesto
B. Estructura Presupuestaria
a. Acciones Centralizadas
b. Proyectos
c. Desagregación de las Acciones Centralizadas y los Proyectos
 d. Modificaciones Presupuestarias
e. Tipos de Modificaciones Presupuestarias
C. Planificación Estratégica
a. Definición de Planificación Estratégica
b. Principios de la Planificación Estratégica
c. Ciclo de la Planificación Estratégica
d. Etapas de la Planificación Estratégica
d.1 Formulación de la Estrategia
d.2 Implementación de la Estrategia
d.3 Evaluación de la Estrategia
e. Análisis del Entorno
f. Ambiente Externo
g. Ambiente Interno
h. Matriz FODA o DOFA

A. Gestión Presupuestaria

a. Definición de Gestión Presupuestaria

En primer lugar para hablar de gestión presupuestaria es necesario conocer la definición
de gestión, la cual en http://www.gestionyadministracion.com/empresas/definicion-de-
gestion.html la describen como: “la acción y al efecto de administrar o gestionar un
negocio; a través de ella se llevarán a cabo diversas diligencias, trámites, las cuales,
conducirán al logro de un objetivo determinado, de un negocio o de un deseo”.

Es decir, la gestión es una tarea que requerirá de mucha conciencia, esfuerzo, recursos y
buena voluntad para ser llevada a cabo satisfactoriamente. La misma podrá estar orientada a
resolver un problema específico, a concretar un proyecto, un deseo, pero también puede
referir a la dirección y administración que se realiza en una empresa, una organización, un
negocio, e incluso a nivel de gobierno, es común que la tarea que lleva a cabo un
determinado país sea también denominada como gestión.

En segundo lugar analizaremos la palabra presupuesto, la cual se compone

etimológicamente de dos raíces latinas: pre, que significa antes y supuesto, que significa
hecho, es decir, hacerlo antes. En cuanto a definición de presupuesto, Chiavenato (2002) lo
puntualiza como “la planificación detallada de los ingresos y gastos de una unidad de
negocio, departamento, gerencia o centro de costo para un período no mayor a un año, de
acuerdo con la exigencias de la gerencia de las empresas”. Igualmente Burbano (2005) lo
precisa como “Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administración de la empresa en un período, con la adopción de las estrategias necesarias
para lograrlos”.

En este sentido, se puede señalar que la gestión presupuestaria es un sistema que permite
evaluar o medir en dinero un plan o un programa de acción con la finalidad de que se logre
el objetivo de la misma y se cumplan las metas previamente establecidas. Es decir, se
considera como un instrumento que permite a la dirección de la empresa o institución,
planear y controlar las actividades a realizar, de modo que puedan lograrse los objetivos
establecidos y alcanzar las metas propuestas.

También, la gestión presupuestaria permite hacer el seguimiento al comportamiento de

los diferentes actores, según el nivel jerárquico, a través de un monitoreo permanente,
emitiendo los informes en forma oportuna, relevante y en la frecuencia requerida, no solo
para la toma de decisiones acertadas durante el proceso, sino también para evaluar el
desempeño de las personas en los diferentes niveles de responsabilidad.

b. Principios Presupuestarios
El presupuesto es un acto de previsión y autorización que debe cumplir ciertos principios
básicos, según la ONAPRE en www.ocepre.gob.ve estos son:
1. Programación: Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que éste
-el presupuesto- debe tener el contenido y la forma de la programación.

2. Integralidad: en la actualidad, la característica esencial del método de presupuesto por

programas, está dado por la integralidad en su concepción y en su aplicación en los hechos.
El presupuesto no sería realmente programático si no cumple con las condiciones que
imponen los cuatro enfoques de la integralidad. Es decir, que el presupuesto debe ser:
a. Un instrumento del sistema de planificación;
b. El reflejo de una política presupuestaria única;
c. Un proceso debidamente vertebrado; y
d. Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programación.

3. Universalidad: dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que

constituye materia del presupuesto debe ser incorporado en él. En la concepción tradicional
se consideraba que este principio podía exponerse cabalmente bajo la “prohibición” de la
existencia de fondos extrapresupuestarios.
4. Exclusividad: en cierto modo este principio complementa y precisa el postulado de la
universalidad, exigiendo que no se incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos que no
sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de precisar los límites y preservar la
claridad del presupuesto, así como de otros instrumentos jurídicos respetando el ámbito de
otras ciencias o técnicas. No obstante, aunque en la mayoría de los países existe la
legislación expresa sobre el principio de exclusividad, en los hechos no siempre se cumplen
dichas disposiciones legales.

5. Unidad: este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de todas las
instituciones del sector público sean elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con
plena sujeción a la política presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad
competente, de acuerdo con la ley, basándose en un solo método y expresándose
uniformemente.

6. Acuciosidad: este principio implica que se debe tender a la fijación de objetivos posibles
de alcanzar, altamente complementarios entre sí y que tengan la más alta prioridad.

7. Claridad: este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como
instrumento de gobierno, administración y ejecución de los planes de desarrollo socio-
económicos. Es esencialmente de carácter formal; si los documentos presupuestarios se
expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a
cabo con mayor eficacia.

8. Especificación: este principio se refiere, básicamente, al aspecto financiero del

presupuesto y significa que, en materia de ingresos debe señalarse con precisión las fuentes
que los originan, y en el caso de las erogaciones, las características de los bienes y servicios
que deben adquirirse. En materia de gastos para la aplicación de esta norma, es necesario
alejarse de dos posiciones extremas que pueden presentarse; una sería asignar una cantidad
global que serviría para adquirir todos los insumos necesarios para alcanzar cada objetivo
concreto y otra, que consistiría en el detalle minucioso de cada uno de tales bienes y
servicios.

9. Periodicidad: este principio tiene su fundamento, por un lado, en la característica

dinámica de la acción estatal y de la realidad global del país, y, por otra parte, en la misma
naturaleza del presupuesto se procura la armonización de dos posiciones extremas,
adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsión
con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las
correspondientes tareas. La solución adoptada, en la mayoría de los países es la de
considerar al período presupuestario de duración anual.
10. Continuidad: se podría pensar que al sostener la vigencia del principio de periodicidad
se estuviera preconizando verdaderos cortes en el tiempo, de tal suerte que cada
presupuesto no tiene relación con los que le antecedieron, ni con los venideros. De ahí que
es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, por supuesto que con plenos
caracteres dinámicos. Esta norma postula que todas las etapas de cada ejercicio
presupuestario deben apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar, en cuenta
las expectativas de ejercicios futuros.

11. Flexibilidad: a través de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de

rigideces que le impidan constituirse en un eficaz instrumento de: Administración,
Gobierno y Planificación. Para lograr la flexibilidad en la ejecución del presupuesto, es
necesario remover los factores que obstaculizan una fluida realización de esta etapa
presupuestaria, dotando a los niveles administrativos, del poder suficiente para modificar
los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado. Según este principio es
necesario sino eliminar, por lo menos restringir al máximo los llamados “Recursos
Afectados” es decir, las asignaciones con destino específico prefijado. En resumen, la
flexibilidad tiende al cumplimiento esencial del presupuesto, aunque para ello deban
modificarse sus detalles.

12. Equilibrio: este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto
aún cuando éste depende en último término de los objetivos que se adopten; de la técnica
que se utilice en la combinación de factores para la producción de los bienes y servicios de
origen estatal; de las políticas de salarios y de precios y en consecuencia, también del grado
de estabilidad de la economía.

c. Etapas o Fases del Presupuesto

Las diferentes etapas o fases del sistema presupuestario señaladas en la LOAFSP y el
Reglamento de la LOAFSP, son las que se detallan a continuación:
1. Formulación: Es la fase del proceso presupuestario en donde se articulan las
propuestas de acción y producción de los Entes demandantes de recursos
financieros (autogestión, fiscales o de financiamiento) con los catálogos y
clasificadores presupuestarios. Representa la estructura formal del presupuesto,
donde se recogen las estimaciones o proyecciones cuantificadas en términos
monetarios de ingresos, gastos e inversiones de las actividades y proyectos
definidos en la fase de programación.
La misma nos permite presentar en forma organizada, de fácil manejo y
comprensión el documento llamado pro forma presupuestaria, así mismo permite
estandarizar y unificar la información fiscal para efectos de integración y
consolidación, esto se logra gracias al ordenamiento lógico de códigos y catálogos
de las asignaciones presupuestarias de ingresos y gastos que permita construir
estadísticas fiscales para la información y sobre todo la rendición de cuentas y
control del gasto público.
2. Ejecución: es la serie compleja de actos y controles a través de los cuales se realiza
el gasto público. La gestión del Presupuesto de gastos del Estado y de sus
organismos autónomos se realizará a través de los siguientes pasos: aprobación del
gasto, compromiso de gasto, reconocimiento de la obligación, ordenación del pago
y pago material.
3. Liquidación: constituye en sí el reporte anual de la ejecución presupuestaria.
Sucede, o es posterior al momento de la clausura del presupuesto el 31 de
diciembre, en la fecha de terminación del ejercicio fiscal señalado en las
disposiciones legales, e implica que no es posible contraer nuevos compromisos
con cargo al presupuesto clausurado ni el reconocimiento de derechos u
obligaciones monetarias que exijan el registro del devengamiento.
4. Control: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, para verificar
cualquier desvíos en los gastos. Es un esfuerzo sistemático para establecer normas
de desempeño, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y corregirlas; así como para
 tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de
la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa.
5. Evaluación: es el conjunto de procesos de análisis para determinar sobre una base
continua en el tiempo, los avances físicos y financieros obtenidos a un momento
dado, su comparación con el Presupuesto y su incidencia en el logro de los
objetivos institucionales. Dentro de los pasos a seguir para realizar la evaluación
se encuentran: el análisis de la gestión presupuestaria en términos de eficacia y
eficiencia, identificación de los problemas presentados, determinación de las
medidas correctivas internas y formulación de sugerencias.

d. Plan Operativo Anual (POA)

Según lo establecido por los lineamientos generales establecidos por el MPPPD lo
conceptualiza como: “El instrumento mediante el cual se adapta el plan a mediano plazo
con la realidad económica y social existente. En él se fijan los objetivos y las metas que
realmente se pueden alcanzar con los recursos disponibles”.

e. Plan Operativo Anual Institucional (POAI)

Es un instrumento de planificación de corto plazo a lo interno de la Organización o
Institución que tiene como finalidad concretar anualmente la acción estratégica y operativa
de la misma. En este sentido, el POAI deberá especificar:

1. Objetivos: Son los enunciados que contienen los propósitos con los cuales se
realizan las actividades; concretamente en función de la situación que se quiere
alcanzar.
2. Proyectos: se refiere a un conjunto articulado y coherente de actividades
orientadas a alcanzar uno o varios objetivos, para lo cual precisa de un equipo de
personas idóneas, así como de otros recursos cuantificados en forma de
 presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados y cuya programación
en el tiempo responde a un cronograma con una duración limitada.
3. Actividades: Son las acciones o tareas que se llevarán a cabo para generar los
resultados planteados en los objetivos y lograr los productos finales que concretan
o hacen realidad en el tiempo las metas propuestas.
4. Productos: Se debe especificar el bien o servicio que se generará con la ejecución
de cada acción específica.
5. Metas: Es la cuantificación de los resultados esperados. Se trata de cifras
verificables, que se pretenden alcanzar en el tiempo.

Que cada una de las Unidades Ejecutoras Estratégicas y Operativas de la Institución

llevarán a cabo durante el ejercicio fiscal y los recursos financieros que ellas requieren para
alcanzar las metas propuestas en el marco de Plan Operativo Anual Nacional (POAN).
f. Vinculación Plan Operativo Anual y Presupuesto
Contasti (2004) comenta:

En estudios sobre el sistema presupuestario del Sector Público Nacional. Se

evidencia la confluencia de intereses políticos y técnicos para mejorar los procesos
de presupuestación y planificación, de forma tal que los instrumentos que se utilicen
en éstos dos ámbitos, permitan imprimirle mayor fluidez y racionalidad al proceso de
toma de decisiones dentro del sector público.

El proceso de compatibilización del Presupuesto con el plan, se puede realizar en dos

dimensiones:
1. La Compatibilización Plan-Presupuesto desde el Punto de Vista Macroeconómico: La
política presupuestaria debe ser diseñada en correspondencia con los objetivos de la política
económica global que orienta la acción de gobierno. En este sentido, vale indicar que el
presupuesto, como instrumento de política económica, cumple dos grandes funciones, en
primer lugar, como captador de recursos financieros en donde desempeña un papel
importante la función tributaria, la cual, repercute directa e indirectamente sobre dos
grandes agentes económicos, el inversionista privado y la familia consumidora.

En segundo lugar, cumple una función promotora y orientadora, cuando a través del
gasto fiscal se asignan recursos a las operaciones que se han considerado prioritarias en el
plan de desarrollo, y a la vez orienta la actividad privada para que ésta canalice sus
excedentes hacia las áreas que a juicio del Estado, deben ser cubiertas y desarrolladas por
dicho sector.

Por otra parte, debe tomarse en cuenta la realidad socioeconómica del país, la cual desde
hace algunos años, se viene haciendo más compleja en su funcionamiento, y por ello es
importante que la gestión presupuestaria apunte, por una parte, a contrarrestar las
variaciones adversas que se dan en el corto plazo y por la otra, a lograr las transformaciones
necesarias y que le demanda el sistema, conforme a la estrategia que en este sentido debe
contemplar el Plan de Mediano Plazo. Ello implica que el Plan Anual tiene que constituirse
en el vínculo por excelencia de la articulación entre el Presupuesto y el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación. Asociación Venezolana de Presupuesto Público (2005).

2. La Articulación Operativa Plan-Presupuesto: La posibilidad concreta de vincular plan

con presupuesto depende del tipo de plan y del tipo de presupuesto. En América Latina ha
sido muy difícil lograr esa vinculación porque el tipo de plan tradicional no se presta para
dicha vinculación y el tipo de presupuesto, incluido los casos en que se adoptó la técnica
por programas, no respetó el aspecto sustantivo de la misma y, por consiguiente no
responde a las necesidades de vincular módulos operacionales del Plan con módulos
programáticos del presupuesto. Asociación Venezolana de Presupuesto Público (2005).
 POAN PRESUPUESTO
DE LA NACION
PRESUPUESTO
POAIN
INSTITUCIONAL

PRESUPUESTO
POAIN
INSTITUCIONAL

POAIN PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL

PROYECTOS •ACCIONES
ESPECIFICAS

•OBJETIVO ESTRATEGICO •ACCIONES

•INDICADORES
CENTRALIZADAS
•SITUACION ACTUAL
•RESULTADO ESPERADO •ACCIONES
ESPECIFICAS

Figura 1. Vinculación Plan Operativo Anual y Presupuesto

Fuente: Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE)
Nota: Tomado de Documentos Oficiales del Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF)
B. Estructura Presupuestaria

a. Acciones Centralizadas
Comprenden todo uso de recursos reales y financieros que no es posible definir en
términos de proyectos, por no poder asociarse directamente a un único proyecto, pero que
son necesarios para garantizar el funcionamiento de las instituciones públicas, así como el
cumplimiento de otros compromisos del estado. Se constituye como una categoría
presupuestaria al mismo nivel de los proyectos.

b. Proyectos
Se entiende como la expresión sistematizada de un conjunto delimitado de acciones y
recursos que permiten, en un tiempo determinado, el logro de un resultado específico para
el cual fue concebido. Este resultado puede estar dirigido a satisfacer las necesidades y
demandas de la población o mejorar los procesos y sistemas de trabajo de la Institución o
del sector público en su conjunto. Representará la categoría presupuestaria de mayor nivel
en la asignación de los recursos financieros públicos.
c. Desagregación de los Acciones Centralizadas y Proyectos
Se desagregarán en categorías presupuestarias de menor nivel denominadas Acciones
Específicas, definidas de la siguiente forma:

En la Acción Centralizada, detallan las actividades que realiza la Institución en pro de su

funcionamiento, así como el cumplimiento de otros compromisos del Estado. Los créditos
presupuestarios de las acciones específicas, suman a la categoría presupuestaria de mayor
nivel a la cual están asociadas. En el Proyecto, son aquellas operaciones concretas,
suficientes, medibles y cuantificables anualmente, necesarias para lograr el resultado
esperado.

Figura 2. Estructura Presupuestaria

Fuente: Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE)
Nota: Tomado de Documentos Oficiales del Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF)
d. Modificaciones Presupuestarias
Consisten en cambios que se efectúan a los créditos asignados a los programas,
subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y
subespecíficas que expresamente se señalen en la Ley de Presupuesto y su respectiva
distribución general de cada año, para los diferentes organismos. Dichas modificaciones
pueden ser consecuencia de: subestimaciones o sobreestimaciones de los créditos asignados
originalmente en la Ley de Presupuesto y su distribución general, incorporación de nuevos
programas, reajuste de gastos acordados por el Presidente de la República con miras a un
uso más racional de los mismos o motivado por situaciones de tipo coyuntural no previstas,
alteración de las metas o volúmenes de trabajo en los programas que desarrolla el
organismo y gastos no previstos.

e. Tipos de Modificaciones Presupuestarias

1. Créditos Adicionales: son incrementos a los créditos presupuestarios que se acuerdan a

los programas, subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas
y subespecíficas que expresamente señalen la Ley de Presupuesto y la Distribución General
de cada año. El Ejecutivo Nacional, al tramitar la modificación presupuestaria en
referencia, debe demostrar que el Tesoro Nacional dispondrá de los recursos para atender la
erogación.
2. Rectificaciones: son incrementos de créditos presupuestarios que se acuerdan a los
programas, subprogramas, obras, partidas y subpartidas, genéricas, específicas y
subespecíficas de los organismos ordenadores de compromisos y pagos, para gastos
necesarios no previstos o que resulten insuficientes.
3. Insubsistencia o anulaciones de créditos: es una modificación presupuestaria mediante la
cual se anulan, total o parcialmente, los créditos no comprometidos acordados a programas
subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y
subespecíficas de la Ley de Presupuesto; constituye una de las modificaciones que provoca
rebaja a los créditos del presupuesto de gastos.
4. Ajustes en los créditos por Reducción de Ingresos: es una modificación presupuestaria
mediante la cual se anulan total o parcialmente los créditos no comprometidos acordados a
programas, subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y
subespecíficas de la Ley de Presupuesto. Estas reducciones a los créditos se originan
cuando se evidencia una disminución de los ingresos previstos para el ejercicio fiscal.
5. Traspasos de créditos: consiste en una reasignación de créditos presupuestarios entre
partidas y sub partidas genéricas, específicas y subespecificas de un mismo programa o
distintos programas que no afectan el total de los gastos previstos en el presupuesto.

C. Planificación Estratégica

a. Definición de Planificación Estratégica

La planificación estratégica, es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y
controlar la empresa. Para Sallenave (2007): “no es un dominio reservado a la gerencia
general, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.

El propósito principal de toda planificación, según Ogliastri (2006): “radica en lograr

una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo”.

La planificación estratégica se puede percibir desde dos puntos de vistas, a nivel de

procesos y a nivel de instrumentos. En cuanto a procesos, se refiere a las tareas que debe
realizar todo el personal de la organización con el fin de precisar una dirección, a la cual
orientar la empresa y sus estrategias adecuadas para alcanzarla. En cuanto a instrumentos,
establece un marco conceptual orientando a la toma de decisiones de los cambios que sean
necesarios.

Sin embargo, esta planificación no puede prever todos los sucesos que surgirán en el
futuro, ya que existen acontecimientos imprevistos, oportunidades, amenazas y constantes
apariciones de nuevas propuestas, las cuales afectan las acciones planeadas, conllevando a
la formulación de acciones “no planeadas” por parte de los administradores, con el fin de
adaptarse a estos cambios.

Adicionalmente, la planificación estratégica implica una serie de definiciones precisas

para llevar a cabo una exitosa planificación, como lo son la formulación de la estrategia, su
implementación y evaluación.

b. Principios de la Planificación Estratégica

1. Racionalidad: Se basa fundamentalmente en la selección de alternativas de acción
que permitan el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles, es decir,
cuando establezcamos un objetivo se toman en cuentan las diversas alternativas de
acción para lograrlo.
2. Previsión: Fija los plazos establecidos o definidos para la ejecución de un plan o
proyecto en función de la clase de actividad, los recursos disponibles y los
objetivos perseguidos. Son plazos para la obtención de los objetivos.
3. Universalidad: Consiste en que la planificación debe contemplar todo lo
relacionado con los aspectos económicos y sociales, además deberá proveer las
consecuencias que producirán las diferentes políticas de acción. Es decir, una
necesidad colectiva, se establece las acciones, estas acciones siempre tendrán una
causa-efecto. Estos efectos a su vez pueden traer otras necesidades.
4. Unidad: Significa que todos los planes deben estar integrados entre si y formen un
todo orgánico y compatible, es decir, debe existir integración entre los programas
globales y sectoriales a fin de evitar gastos desproporcionados de los recursos en
acciones duplicadas.
c. Ciclo de Planificación Estratégica
Se define estrategia como parte de un proceso de carácter cíclico, por lo tanto el ciclo
estratégico puede tener un carácter informal, intuitivo, siguiendo un proceso repetitivo
simple en la cual se plantea objetivos, se definen estrategias para la consecución de los
mismos, son ejecutadas y se evalúan los resultados obtenidos con relación a los objetivos
fijados. (Figura 3).

La definición de estrategias sigue un proceso de planificación táctica y operativa, para

posteriormente realizar seguimiento y control formal de la ejecución. La evaluación es el
acto de decidir si se han cumplido o no los objetivos, y si estos deben o no ser modificados.
Esta evaluación se hace a través de indicadores de gestión lo cual permite cuantificar tales
objetivos.

OBJ ETIVOS

CICLO
EVALUACION ESTRATEGICO ESTRATEGIA

EJ ECUCION

Figura 3. Ciclo de Planificación Estratégica

Fuente: Elaborado por la autora (2009)

c. Etapas de la Planificación Estratégica

c.1 Formulación de la Estrategia
 Dentro de esta etapa se establece la misión, la visión y se analizan los ambientes tanto
internos como externos, con el fin de obtener los objetivos a largo plazo, generando de esta
manera estrategias específicas que se desean alcanzar.

El establecimiento de la misión, permite establecer el concepto de las actividades futuras

de la organización. Según Mintzberg y Voyer (2007) se define misión como: “aquello que
la organización piensa hacer y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas
centrales que servirán para sus operaciones”. Dicha misión, permite a la organización el
enfoque hacia un rumbo determinado por parte de todos y cada uno de los integrantes de la
misma.

La visión, según Certo y Peter (2006) la definen como: “los valores y aspiraciones de la
misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las
estrategias utilizadas para que se hagan realidad”; además describe objetivos futuros
permitiendo el trabajo en conjunto hacia un destino común. En toda organización, la visión
es formulada por los líderes de manera coherente y convincente, debe ser amplia, detallada
y compartida por toda la organización.

El análisis del entrono, es el proceso de seguimiento del contexto tanto externo como
interno de una organización, donde se identifican las posibles debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, que puedan interferir en las actividades de la empresa para lograr
sus objetivos. Cada uno de los entornos está conformado por una serie de elementos que se
deben evaluar al tomar una decisión estratégica.

c.2 Implementación de la Estrategia

Para Thompson y Stricklan (2001) la implementación de la estrategia es: “una actividad

orientada a la acción; las actividades de desarrollo de competencia y habilidades, de
preparación de presupuesto, de creación de políticas, de motivación, de creación de una
cultura y de guía”; esta etapa comprende una serie de actividades administrativas, las cuales
se inician después de finalizada la formulación. Se establecen objetivos y políticas claras
con el propósito de utilizar recursos de la organización, al mismo tiempo que se mantienen
a los empleados motivados, con el fin de lograr la ejecución de las estrategias formuladas.
Es importante resaltar, que estas actividades pueden ser limitantes en la formulación de la
estrategia, por ello la estructura de la organización debe adaptarse a la misma, con el fin de
lograr los objetivos planteados.

Asimismo, en la implementación de la estrategia, se deben identificar los cambios y

acciones necesarias, con el fin de garantizar que éstos se incluyan en la ejecución de la
estrategia, ejerciendo a su vez presión interna en la organización para convertir los
objetivos en resultados. El periodo para poner en práctica éstos objetivos, varía de meses a
años, dependiendo del número de cambios internos involucrados en la organización.

Se considera la implantación de la estrategia, la etapa más difícil de ejecutar, ya que

requiere de disciplina, dedicación y sacrificio por parte de todos los miembros de la
organización. Para el éxito de las estrategias formuladas, el papel del liderazgo personal,
supervisión y organización es fundamental y en muchos casos decisivo. La formulación y la
implantación de la estrategia, son actividades interrelacionadas, ya que se complementan
una con otra, por lo que es importante que ambas estén constantemente comunicadas, para
lograr el desarrollo exitoso de las estrategias planteadas.

c.3 Evaluación de la Estrategia

De acuerdo a Thompson y Stricklan (2001) la ejecución eficiente de la estrategia
siempre es: “el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional. Por
consiguiente, las revisiones del progreso, las constantes búsquedas de formas de mejorar
continuamente y los ajustes correctivos, son normales”. Esta etapa constituye el fin de todo
proceso de planificación estratégica, en el que se evalúan la ejecución de las estrategias
formuladas, con el fin de determinar si se han obtenido resultados exitosos, de lo contrario
se buscaran alternativas para el mejoramiento de los mismos. Este paso, forma parte
esencial en el proceso de dirección de la organización.

A pesar que esta evaluación se realiza a corto plazo, se pueden observar factores que
afectan de manera negativa los resultados operativos, llegando a ser una amenaza en la
planificación estratégica. Por tanto, esta evaluación determina oportunidades o amenazas en
la planificación, antes que sea demasiado tarde para generar una respuesta eficaz.
Adicionalmente, la formulación, implementación y evaluación constituyen etapas
esenciales en toda planificación, que al ser desarrolladas eficazmente, se obtendrá un plan
estratégico exitoso. Dichas etapas deberán retroalimentarse, logrando el flujo de
información necesario para que se complementen entre sí.

d. Análisis del Entorno

Entre todas las funciones que debe cumplir una organización, está el tener pleno
conocimiento de lo que sucede a su alrededor, así como también lo que sucede en su
estructura interna. Para Johnson, Scholes y Whittington (2006): “el entorno incluye muchas
influencias distintas; la dificultad radica en comprender esta diversidad”. El estudio de
estos entornos está encaminado, según Ogliastri (2006): “a identificar las oportunidades que
se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro”. El entorno se
puede clasificar en dos ambientes, externo e interno.

e. Ambiente Externo
Certo y Peter (2006) comentan: “La organización no existe ni puede existir fuera de un
ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización”. El
proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
1. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían
tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

* De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
* De carácter legal:
Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
Legislación
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
* De carácter social:
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
* De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
2. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay
circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena
oportunidad que la organización podría aprovechar ya sea para desarrollarse aún más o
para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representan
amenazas para la organización y que pueden hacer más graves sus problemas.

f. Ambiente Interno
Las organizaciones están conformadas por personas que se han integrado para efectuar
funciones de diferente naturaleza con la finalidad de cumplir con una misión específica. El
análisis interno requiere que se reúna y asimile información sobre las áreas funcionales (o
procesos) de la organización. Se debe verificar si realmente se cumplen los objetivos
esperados o no, que tanto están relacionados con la misión y visión, e identificar las
fortalezas y debilidades.

Es decir, es determinar la situación de la organización en lo relativo a cualificación y

comportamiento de las personas que en ella trabajan, los medios materiales disponibles y
los recursos económicos necesarios. Asimismo se debe identificar si se cumplen los
objetivos de la organización además determinar si los mismos están relacionados con la
misión así como la visión.

Este ambiente está compuesto según Peter Senge, citado por Cabrera (2000) en:
1. Componente organizativo: relacionado con la estructura organizativa de la
empresa, sus redes de comunicación, sus objetivos, sus políticas, su equipo de
trabajo, entre otras.
2. Componente comercialización: es el área de la organización que sirve de marco
para todas las actividades de mercadeo.
 3. Componente financiero: es el área que incluye todos los factores relacionados con
las finanzas de la organización, se incluyen resultados pasados y futuros para
apoyar el plan estratégico.
4. Componente personal: está conformado por el conjunto de individuos que laboran
dentro de la organización.
5. Componente producción: es el área que sienta las bases tecnológicas y productivas
de los proyectos que serán desarrollados por la organización.

g. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o DOFA

(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).
De acuerdo a lo expresado por Beltrán (2003), la matriz FODA “es una importante
herramienta que conduce al desarrollo de dos tipos de estrategias; FO y DA, las letras F, O,
D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”.

El autor mencionado anteriormente, señala también que: “La estrategia DO tiene como
objetivo la mejora de las debilidades interna, valiéndose de las oportunidades externas. A
veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presentan debilidades
internas que le impiden explorar dichas oportunidades”. En cuanto la estrategia FA
comenta lo siguiente: “Se basa en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas”. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas; esto significa que
una empresa grande deban siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal.

La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica,

consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y
de los recursos disponibles.
 Otra definición la encontramos a través de Aceves (2007) el cual la puntualiza de la
siguiente manera la matriz DOFA (por las iniciales de: debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas): “es una herramienta con la que se generan estrategias luego de
hacer una análisis cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y los factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades)”. Al cruzar
estos factores se obtienen las estrategias más apropiadas, dada la forma en que deben
responder las características interna de la empresa al entorno externo. (Ver Figura 4)

Figura 4. Estructura de la Matriz DOFA

Nota: Tomado de Dirección Estratégica. (p. 73) por Aceves V., 2007, México. Elaborado por la autora.

Bases Legales

Para analizar las estrategias presupuestarias utilizadas por la gerencia del Instituto
Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) período 2009-2010, es necesario
regirse por las leyes que a continuación se mencionan:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Artículo 141. La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y

ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación,
celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a
la ley y al derecho.

Artículo 300. La ley nacional establecerá las condiciones para la creación de

entidades funcionalmente descentralizadas para la realización de actividades
sociales o empresariales, con el objeto de asegurar la razonable productividad
económica y social de los recursos públicos que en ellas se inviertan.

Artículo 311. La gestión fiscal estará regida y será ejecutada con base en
principios de eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad y equilibrio
fiscal. Esta se equilibrará en el marco plurianual del presupuesto, de manera
que los ingresos ordinarios deben ser suficientes para cubrir los gastos
ordinarios.

El Ejecutivo Nacional presentará a la Asamblea Nacional, para su sanción

legal, un marco plurianual para la formulación presupuestaria que establezca
los límites máximos de gasto y endeudamiento que hayan de contemplarse en
los presupuestos nacionales. La ley establecerá las características de este
marco, los requisitos para su modificación y los términos de su cumplimiento.

El ingreso que se genere por la explotación de la riqueza del subsuelo y los

minerales, en general, propenderá a financiar la inversión real productiva, la
educación y la salud.

Los principios y disposiciones establecidos para la administración económica y

financiera nacional, regularán la de los Estados y Municipios en cuanto sean
aplicables.

Artículo 313. La administración económica y financiera del Estado se regirá

por un presupuesto aprobado anualmente por ley. El Ejecutivo Nacional
presentará a la Asamblea Nacional, en la oportunidad que señale la ley
orgánica, el proyecto de Ley de Presupuesto. Si el Poder Ejecutivo, por
cualquier causa, no hubiese presentado a la Asamblea Nacional el proyecto de
Ley de Presupuesto dentro del plazo establecido legalmente, o el mismo fuere
rechazado por ésta, seguirá vigente el presupuesto del ejercicio fiscal en curso.

La Asamblea Nacional podrá alterar las partidas presupuestarias, pero no

autorizará medidas que conduzcan a la disminución de los ingresos públicos ni
gastos que excedan el monto de las estimaciones de ingresos del proyecto de
Ley de Presupuesto.
Con la presentación del marco plurianual del presupuesto, la ley especial de
endeudamiento y el presupuesto anual, el Ejecutivo Nacional hará explícitos
los objetivos de largo plazo para la política fiscal, y explicará cómo dichos
objetivos serán logrados, de acuerdo con los principios de responsabilidad y
equilibrio fiscal.

Artículo 314. No se hará ningún tipo de gasto que no haya sido previsto en la
Ley de Presupuesto. Sólo podrán decretarse créditos adicionales al presupuesto
para gastos necesarios no previstos o cuyas partidas resulten insuficientes,
siempre que el Tesoro Nacional cuente con recursos para atender la respectiva
erogación; a este efecto, se requerirá previamente el voto favorable del Consejo
de Ministros y la autorización de la Asamblea Nacional o, en su defecto, de la
Comisión Delegada.
 Artículo 315. En los presupuestos públicos anuales de gastos, en todos los
niveles de gobierno, se establecerá de manera clara, para cada crédito
presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido, los resultados
concretos que se espera obtener y los funcionarios públicos o funcionarias
públicas responsables para el logro de tales resultados. Éstos se establecerán en
términos cuantitativos, mediante indicadores de desempeño, siempre que ello
sea técnicamente posible. El Poder Ejecutivo, dentro de los seis meses
posteriores al vencimiento del ejercicio anual, presentará a la Asamblea
Nacional la rendición de cuentas y el balance de la ejecución presupuestaria
correspondiente a dicho ejercicio.

Ley Orgánica de Planificación

Artículo 22. A fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos del presente

Decreto Ley, los órganos y entes de la Administración Pública deben remitir al
Ministerio de Planificación y Desarrollo, la información referente a sus
programas de inversión, planes operativos y respectivos presupuestos.

Artículo 35. El Plan Operativo Anual Nacional debe responder a las directrices
contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo, así como a las orientaciones
financieras y de disciplina fiscal establecidas por el Ejecutivo Nacional en el
marco plurianual del presupuesto y en la Ley Orgánica de la Administración
Financiera del Sector Público.

Artículo 37. El Ministerio de Finanzas debe presentar el Plan Operativo Anual

Nacional a la Asamblea Nacional, en la misma oportunidad en la cual se
efectúe la presentación formal del proyecto de ley de presupuesto.

Artículo 40. Los órganos y entes de la Administración Pública, con excepción

de las empresas del Estado, deben establecer en sus respectivos planes y
proyectos de presupuesto, las responsabilidades, los servicios que prestan, las
metas y las cuotas presupuestarias contempladas en el Plan Operativo Anual
Nacional.

Artículo 42. La aprobación de las cuotas presupuestarias dispuestas en el Plan

Operativo Anual Nacional, queda sujeta a las capacidades institucionales de
ejecución y demás evaluaciones de consistencia sectorial, intersectorial y
territorial, que realice el Ministerio de Planificación y Desarrollo.
 Las cuotas presupuestarias correspondientes deberán imputarse en
coordinación con el Ministerio de Planificación y Desarrollo y la Oficina
Central de Presupuesto.

Artículo 43. A los efectos de evaluar la ejecución y cumplimiento del Plan

Operativo Anual Nacional, los órganos y entes ejecutores correspondientes
están obligados a informar al Ministerio de Planificación y Desarrollo, todos
los datos requeridos y los medios de verificación de la información
suministrada.

Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público

Artículo 6. Están sujetos a las regulaciones de esta Ley, con las especificidades
que la misma establece, los entes u organismos que conforman el sector
público, enumerados seguidamente:
1. La República.
2. Los estados
3. El Distrito Metropolitano de Caracas.
4. Los distritos
5. Los municipios
6. Los institutos autónomos.
7. Las personas jurídicas estatales de derecho público.
8. Las sociedades mercantiles en las cuales la República o las demás personas a
que se refiere el presente artículo tengan participación igual o mayor al cincuenta por
ciento del capital social. Quedarán comprendidas además, las sociedades de
propiedad totalmente estatal, cuya función, a través de la posesión de acciones de
otras sociedades, sea coordinar la gestión empresarial pública de un sector de la
economía nacional.
9. Las sociedades mercantiles en las cuales las personas a que se refiere el
numeral anterior tengan participación igual o mayor al cincuenta por ciento del
capital social.
10. Las fundaciones, asociaciones civiles y demás instituciones constituidas con
fondos públicos o dirigidas por algunas de las personas referidas en este artículo,
cuando la totalidad de los aportes presupuestarios o contribuciones en un ejercicio,
efectuados por una o varias de las personas referidas en el presente artículo,
represente el cincuenta por ciento o más de su presupuesto.

Articulo 7. A los efectos de la aplicación de esta Ley se hacen las siguientes

definiciones:
1. Se entiende por entes descentralizados funcionalmente, sin fines
empresariales los señalados en los numerales 6, 7 y 10 del artículo anterior, que no
realizan actividades de producción de bienes o servicios destinados a la venta y
cuyos ingresos o recursos provengan fundamentalmente del presupuesto de la
República.

2. Se entiende por entes descentralizados con fines empresariales aquellos cuya

actividad principal es la producción de bienes o servicios destinados a la venta y
cuyos ingresos o recursos provengan fundamentalmente de esa actividad.
3. Se entiende por sector público nacional al conjunto de entes enumerados en el
artículo 6 de esta Ley, salvo los mencionados en los numerales 2, 3, 4 y 5, y los
creados por ellos.

4. Se entiende por deuda pública el endeudamiento que resulte de las

operaciones de crédito público. No se considera deuda pública la deuda
presupuestaria o del Tesoro.

5. Se entiende por ingresos ordinarios, los ingresos recurrentes.

6. Se entiende por ingresos extraordinarios, los ingresos no recurrentes, tales

como los provenientes de operaciones de crédito público y de leyes que originen
ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de 3 años.

7. Se entiende por ingresos corrientes, los ingresos recurrentes, sean o no

tributarios, petroleros o no petroleros.
8. Se entiende por ingresos de capital, ingresos por concepto de ventas de
activos y por concepto de transferencias con fines de capital.

9. Se entiende por ingreso total, la suma de los ingresos corrientes y los ingresos
de capital.

10. Se entiende por ingresos recurrentes, aquellos que se prevea producir o se

hayan producido por más de 3 años.

Artículo 10. Los presupuestos públicos expresan los planes nacionales,

regionales y locales, elaborados dentro de las líneas generales del plan de
desarrollo económico y social de la Nación aprobadas por la Asamblea
Nacional, en aquellos aspectos que exigen, por parte del sector público, captar
y asignar recursos conducentes al cumplimiento de las metas de desarrollo
económico, social e institucional del país; y se ajustarán a las reglas de
disciplina fiscal contempladas en esta Ley y en la Ley del marco plurianual del
presupuesto. El plan operativo anual, coordinado por el Ministerio de
Planificación y Desarrollo, será presentado a la Asamblea Nacional en la
 misma oportunidad en la cual se efectúe la presentación formal del proyecto de
ley de presupuesto.

Artículo 14. Los presupuestos públicos de gastos contendrán los gastos

corrientes y de capital, y utilizarán las técnicas más adecuadas para formular,
ejecutar, seguir y evaluar las políticas, los planes de acción y la producción de
bienes y servicios de los entes y órganos del sector público, así como la
incidencia económica y financiera de la ejecución de los gastos y la
vinculación de éstos con sus fuentes de financiamiento. Para cada crédito
presupuestario se establecerá el objetivo específico a que esté dirigido, así
como los resultados concretos que se espera obtener, en términos cuantitativos,
mediante indicadores de desempeño, siempre que ello sea técnicamente
posible. El reglamento de esta Ley establecerá las técnicas de programación
presupuestaria y los clasificadores de gastos e ingresos que serán utilizados.

Artículo 18. Las autoridades correspondientes designarán a los funcionarios

encargados de las metas y objetivos presupuestarios, quienes participarán en su
formulación y responderán del cumplimiento de los mismos y la utilización
eficiente de los recursos asignados. Cuando sea necesario establecer la
coordinación entre programas de distintos entes u órganos se crearán
mecanismos técnico-administrativos con representación de las instituciones
participantes en dichos programas.

Artículo 59. La Oficina Nacional de Presupuesto evaluará la ejecución de los

presupuestos de la República y sus entes descentralizados funcionalmente sin
fines empresariales, tanto durante el ejercicio, como al cierre de los mismos.
Para ello, los entes y sus órganos están obligados a lo siguiente:

1. Llevar registros de información de la ejecución física de su presupuesto,

sobre la base de los indicadores de gestión previstos y de acuerdo con las normas
técnicas correspondientes.

2. Participar los resultados de la ejecución física de sus presupuestos a la

Oficina Nacional de Presupuesto, dentro de los plazos que determine el reglamento
de esta Ley.

Artículo 61. Si de la evaluación de los resultados físicos se evidenciare

incumplimientos injustificados de las metas y objetivos programados, la
Oficina Nacional de Presupuesto actuará de conformidad con lo establecido en
el Título IX de esta Ley.

Artículo 66. Los directorios o la máxima autoridad de los entes regidos por
este Capítulo, aprobarán el proyecto de presupuesto anual de su gestión y lo
remitirán, a través del correspondiente órgano de adscripción, a la Oficina
Nacional de Presupuesto, antes del treinta de septiembre del año anterior al que
regirá. Los proyectos de presupuesto expresarán las políticas generales
contenidas en la ley del marco plurianual del presupuesto y los lineamientos
específicos que, en materia presupuestaria, establezca el Ministro de Finanzas;
contendrán los planes de acción, las autorizaciones de gastos y su
financiamiento, el presupuesto de caja y los recursos humanos a utilizar y
permitirán establecer los resultados operativo, económico y financiero
previstos para la gestión respectiva.

El presupuesto de gastos operativos del Banco Central de Venezuela será

sometido directamente a la discusión y aprobación de la Asamblea Nacional.
Artículo 68. La Oficina Nacional de Presupuesto analizará los proyectos de
presupuesto de los entes regidos por este Capítulo a los fines de verificar si los
mismos encuadran en el marco de las políticas, planes y estrategias fijados para
este tipo de instituciones. En el informe que al efecto deberá producir en cada
caso propondrá los ajustes a practicar si, a su juicio, la aprobación del proyecto
de presupuesto sin modificaciones puede causar un perjuicio patrimonial al
Estado o atentar contra los resultados de las políticas y planes vigentes.

Artículo 69. Los proyectos de presupuesto, acompañados del informe

mencionado en el artículo anterior, serán sometidos a la aprobación del
Presidente de la República, en Consejo de Ministros, de acuerdo con las
modalidades y los plazos que establezca el reglamento de esta Ley. El
Ejecutivo Nacional aprobará, antes del treinta y uno de diciembre de cada año,
con los ajustes que considere convenientes, los presupuestos de las sociedades
del Estado u otros.

Artículo 132. El sistema de control interno de cada organismo será integral e

integrado, abarcará los aspectos presupuestarios, económicos, financieros,
patrimoniales, normativos y de gestión, así como la evaluación de programas y
proyectos, y estará fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia.

Artículo 162. La responsabilidad administrativa de los funcionarios de las

dependencias de la administración financiera del sector público nacional se
determinará y hará efectiva de conformidad con las previsiones de la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República.
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional
de Control Fiscal

Artículo 61. Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus
competencias, podrán realizar auditorías, estudios, análisis e investigaciones
respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para
evaluar los planes y programas en cuya ejecución intervengan dichos entes u
organismos.

Igualmente, podrán realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios

para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones
gubernamentales.

Artículo 62. Los órganos de control fiscal podrán, de conformidad con el

artículo anterior, efectuar estudios organizativos, estadísticos, económicos y
financieros, análisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar
el costo de los servicios públicos, los resultados de la acción administrativa y,
en general, la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia,
fiscalización y control.

Artículo 91. Sin perjuicio de la responsabilidad civil o penal, y de lo que

dispongan otras Leyes, constituyen supuestos generadores de responsabilidad
administrativa los actos, hechos u omisiones que se mencionan a continuación:

10. la falta de planificación, así como el incumplimiento injustificado de las

metas señaladas en los correspondientes programas o proyectos.

Ley de Pesca y Acuicultura

Artículo 56. El patrimonio y las fuentes de ingresos del Instituto Socialista de la

Pesca y Acuicultura está constituido por:

1. Los recursos asignados en la Ley de Presupuesto para cada ejercicio fiscal y

los aportes extraordinarios que apruebe el Ejecutivo Nacional.

2. Los bienes, derechos y acciones de cualquier naturaleza que le sean

transferidos, adscritos o asignados por el Ejecutivo Nacional.

3. Los bienes muebles e inmuebles propiedad del Servicio Autónomo de los

Recursos Pesqueros y Acuícolas.
 4. Los ingresos provenientes de los tributos establecidos en la ley.

5. Los ingresos provenientes de su gestión.

6. Donaciones, legados, aportes, subvenciones y demás liberalidades que reciba

de personas naturales o jurídicas nacionales de carácter público o privado.

Breve Reseña Histórica

La pesca en Venezuela ha sido siempre una actividad marginada que ha recibido muy
poca atención de los órganos de gobierno. Por este motivo, los datos de producción, mano
de obra empleada, número de embarcaciones y artes de pesca etc., son muy escasos y
fragmentarios y en general, poco confiables. Hasta 1936, en que se crea el Ministerio de
Agricultura y Cría, no existía en Venezuela ningún organismo central regulador o
controlador de la actividad pesquera. A partir de la existencia de este ministerio, el sector
pesca ocupa una posición muy secundaria en la estructura del mismo. En sus inicios,
dependió de la Dirección de Ganadería, después de la Dirección de Economía Agrícola,
pasando en 1959 al departamento de Caza y Pesca de la Dirección de Recursos Renovables.
En 1963 se crea la Oficina Nacional de Pesca que alcanza un cierto desarrollo y
diversificación de funciones cuando se pone en marcha el convenio de investigación y
desarrollo entre el Ministerio de Agricultura y Cría, el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo y la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (MAC-PNUD-FAO), que duró hasta el año 1972.

En 1976, desaparece la Oficina Nacional de Pesca y se crea la Dirección General

Sectorial de Desarrollo Pesquero adscrita al Ministerio de Agricultura, que perduró hasta
septiembre de 1993. Los intentos por crear un Instituto Nacional de la Pesca no pasaron
nunca del nivel de proyecto. La primera ley de pesca oficial se promulgó en 1935 y fue
derogada por la de 1944 que es la vigente en la actualidad; carece de reglamento propio y
sólo existe un limitado número de disposiciones especiales sobre la actividad pesquera, en
general de tipo casuístico y carente de organicidad. En 1960 y 1968 se elaboraron sendos
proyectos de Ley de Pesca que nunca pasaron de ser tales. También en 1944 se promulgó la
Ley de Pesca de Perlas.

Por Decreto N° 3.116 de fecha 26 de agosto de 1993, aparecido en Gaceta Oficial

Extraordinario N° 35.292 de la República Bolivariana de Venezuela de fecha 8 de
septiembre de 1993, se creó el Servicio Autónomo de los Recursos Pesqueros y Acuícolas
(SARPA), como una estructura organizacional de transición, dependiente del Ministerio de
Agricultura y Cría, que sustituye a la Dirección General Sectorial de Pesca y Agricultura,
una novedad que se introduce con la creación del SARPA es el cobro por el otorgamiento
de los permisos de pesca en todas sus modalidades.

En fecha 03 de Noviembre de 2.001 según Decreto Nº 1.524 es creado el Instituto

Nacional de la Pesca y Acuicultura (INAPESCA), como Instituto Autónomo con
personalidad jurídica, patrimonio propio independiente del Fisco Nacional, adscrito al
Ministerio de Agricultura y Tierras. En este sentido, se promulga la Ley de Pesca y
Acuicultura, como órgano ejecutor de las políticas pesqueras y acuícolas del país.

El Instituto Nacional de la Pesca y Acuicultura (INAPESCA) integra a su patrimonio,

por transferencia de competencias, los bienes, derechos y obligaciones asumidas por el
Servicio Autónomo de Recursos Pesqueros y Acuícolas (SARPA), incluidos los recursos
humanos, físicos, presupuestarios y financieros. En Decreto N° 5.930 de fecha 11 de Marzo
de 2008, publicado en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 5.877
Extraordinario de fecha 14 de marzo de 2008, surge el Instituto Socialista de la Pesca y
Acuicultura (INSOPESCA), de conformidad con el Título V, Artículo 50, como un ente de
la gestión nacional de pesca y acuicultura.

Este Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley contempla además del cambio de
denominación, el nuevo régimen de inspección, vigilancia y control, lo cual constituye un
avance sustancial que sienta las bases jurídica-institucionales para fortalecer la
administración pesquera y acuícola. Se amplía la participación popular, la responsabilidad
comunal, la opción preferencial por pescadores y pescadoras artesanales de pequeña escala,
la protección del ambiente.

Dentro de la estructura organizativa del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura

(INSOPESCA) (ver anexo B), se encuentra la Oficina de Planificación, Presupuesto y
Evaluación de Gestión la cual tiene como objetivo dirigir, organizar y coordinar la
elaboración, seguimiento, control y evaluación de los Planes y Presupuesto del Instituto así
como en las actividades relativas al desarrollo organizacional y de estadísticas
institucionales. Por lo que dentro de sus principales funciones se mencionan:

1. Asesorar en materia de programación, presupuesto, organización y procesos

administrativos y estadística.
2. Planificar, controlar y evaluar la actividad administrativa y financiera del Instituto,
acorde con las directrices emitidas por el MPPAT, MPPPD y la ONAPRE.
3. Formular los Planes Operativos del Instituto con base en la integración de los
programas de las distintas Oficinas y Gerencias.
4. Controlar y evaluar los Planes Operativos del Instituto y supervisar el cumplimiento
de metas físicas y financieras.
5. Revisar, analizar y evaluar periódicamente la ejecución física y financiera de las
Oficinas y Gerencias del Instituto.
6. Coordinar el proceso de formulación, asignación, control y evaluación del
Presupuesto del Instituto y la tramitación ante los órganos competentes para su
aprobación.
7. Velar porque se cumpla con la normativa legal que regula el régimen
presupuestario.
8. Coordinar la elaboración de los informes técnicos de gestión y rendición de cuentas
institucionales y su presentación ante las instancias correspondientes.
9. Diseñar, desarrollar e Implementar el Sistema de Control de Gestión.
 10. Coordinar y controlar la recolección, revisión y preparación de la Memoria y Cuenta
del Instituto.
11. Coordinar, planificar, ejecutar y evaluar los cambios organizacionales que el
Instituto requiera para su adecuado funcionamiento y presentación ante las
instancias de aprobación correspondientes.
12. Diseñar y documentar los procesos del Instituto.
13. Elaborar y mantener actualizado los Manuales de Normas y Procedimientos del
Instituto.
14. Establecer indicadores de gestión y control de la Oficina de Planificación,
Presupuesto y Evaluación de Gestión.
15. Presentar informe anual de su gestión.
16. Las demás funciones que le atribuyan las Leyes y actos normativos.

Misión
Ordenación de los recursos pesqueros y acuícolas del País, con el fin de lograr su
aprovechamiento responsable y sostenible, en concordancia con el marco legal vigente,
ejecutando las políticas de la materia, dictada por el Ministerio de Agricultura y Tierras,
para fomentar, promover, desarrollar y coordinar las actividades del sector, en función del
logro de los objetivos contenidos en los planes de desarrollo económicos y sociales de la
Nación.

Visión
Ser el ente oficial promotor y ejecutor de las políticas de Estado que garanticen el
desarrollo del sector pesquero y acuícola, en el ámbito nacional e internacional, con el fin
de prestar servicios de alta calidad, eficientes y con personal altamente calificado,
comprometido con el logro de los objetivos propuestos y capaz de responder
oportunamente a los retos y expectativas que impone el cumplimiento de su misión.

Valores
 Honestidad, Responsabilidad, Ética, Equidad, Cooperación, Integridad, Calidad,
Conservación, Sustentabilidad, Protección, Confidencialidad, Investigación, Incentivos,
Participación, Celeridad, Eficacia, Eficiencia y Transparencia.
 Operacionalización de las Variables

Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicadores Instrumento Item

Describir el proceso de la Proceso de la gestión Fases o Etapas del - Formulación,
gestión presupuestaria del presupuestaria del Presupuesto Ejecución,
Instituto Socialista de la Pesca y Instituto Socialista de la Liquidación, Control
Acuicultura (INSOPESCA) Pesca y Acuicultura y Evaluación.
Observación _____
periodo 2009-2010 (INSOPESCA) periodo
2009-2010 Plan Operativo Anual - Objetivos, Proyectos,
Institucional Actividades,
Productos y Metas
Identificar los factores externos Factores externos e Ambiente Interno - Componente
Organizativo
e internos que inciden en la internos que inciden en la
- Componente
gestión presupuestaria del gestión presupuestaria del Financiero
- Componente Personal
Instituto Socialista de la Pesca y Instituto Socialista de la
- Componente de 1, 2, 3, 4, 5, 6,
Acuicultura (INSOPESCA) Pesca y Acuicultura Producción 7, 8, 9, 10, 11,
Cuestionario 12, 13, 14, 15,
periodo 2009-2010. (INSOPESCA) periodo
16, 17, 18, 19
2009-2010. - Componente Político y 20
Ambiente Externo
- Componente Legal
- Componente Social
- Componente
Tecnológico

Fuente: Elaborado por la autora (2010).

 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El Marco Metodológico consiste en describir los componentes que el investigador ha

tomado como referencia para analizar las estrategias presupuestarias utilizadas por la
gerencia del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) durante el
periodo 2009-2010, los cuales deben estar avalados por autores especialistas en la materia,
asimismo validaran las alternativas planteadas. De la misma manera, se encuentra
estructurado por los siguientes aspectos: diseño y tipo de investigación, población, muestra,
técnicas e instrumentos para la recopilación de la información.

Diseño y Tipo de la Investigación

Este trabajo de grado se fundamenta en una investigación de campo de índole

descriptiva, considerando que la información y datos son recopilados directamente de la
realidad o de su escenario natural. Pero en todo caso una investigación de campo se debe
entender como lo señala Ander-Egg y Aguilar (2000): “Consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero
no altera las condiciones existentes” (p. 94). De hecho, se trata de la investigación aplicada
para comprender y resolver alguna situación, necesidad o problema en un contexto
determinado. El investigador trabaja en el ambiente natural en que conviven las personas y
las fuentes consultadas, de las que se obtendrán los datos más relevantes a ser analizados.
 Asimismo, es de índole descriptiva según lo establece Tamayo y Tamayo (2007): “si el
investigador se propone conceptualizar, nombrar partes, elementos o características,
obtener opiniones y puntos de vistas, así como organizar y/o discriminar datos”. Por ello en
el presente estudio se realizará un análisis de la gestión presupuestaria llevada a cabo en la
Oficina de Planificación, Presupuesto y Evaluación de Gestión del INSOPESCA, lo cual
permitirá el conocimiento de los factores políticos, operativos y administrativos que
influyen en su comportamiento para proponer estrategias gerenciales y mecanismos que
permitan mejorarla.

Población y Muestra

En la presente investigación las unidades de análisis, objeto de observación o estudio

será la totalidad de los empleados que se encargan de las actividades de la Planificación y el
Presupuesto, así como los Gerentes Operativos del Instituto; todos ellos constituyen la
población o universo de estudio para la investigación planteada, entendiéndose por
población o universo de estudio según Palella y Martins (2004) como: “cualquier conjunto
de elementos de los que se requiere conocer o investigar alguna de sus características
particulares” (p. 171).

En tal sentido, el universo de estudio es una población finita conformada por nueve (9)
empleados del Instituto, conformados por los seis (6) Gerentes Operativos (encargados de
la ejecución física-financiera de los proyectos); un (1) Gerente de la Oficina de
Planificación, Presupuesto y Evaluación de Gestión; un (1) Gerente General y el Presidente
del Instituto.

Dada las características de esta población pequeña y finita, se tomarán como unidades de
estudio e indagación a todas las personas que la integran. Por consiguiente en esta
investigación de carácter organizacional no se aplicarán criterios muestrales, a objeto de
extraer una muestra reducida del universo y extender la indagación a esta parte elegida de
la población para posteriormente efectuar la generalización en el universo estudiado.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos son los lineamientos que van a permitir obtener
información, datos u opiniones sobre el tema investigado. En tal sentido las técnicas a
aplicar en la investigación serán la revisión documental así como material producido por la
Gerencia de Planificación y Presupuesto; además la encuesta, la cual de acuerdo a Palella y
Martins (2004) es: “una técnica destinada a obtener datos de varias personas en forma
escrita u oral, es decir, la información necesaria para la obtención de datos u opiniones
sobre el tema en investigación” (p. 76); así como la observación directa que según Tamayo
y Tamayo (2007): “es aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos
mediante su propia observación” (p. 89).

Asimismo, el instrumento que se utilizará es el cuestionario el cual según Sierra (2004):

“consiste en un conjunto de preguntas sobre aspectos de interés en una investigación, para
ser contestadas por escrito los sujetos que conforman la muestra, sin la presencia del
investigador” (p. 213). En otras palabras, será una herramienta de recolección de
información que servirá para registrar los datos aportados por los sujetos encuestados; el
mismo tendrá como propósito la recolección de información de los gerentes encargados de
la ejecución física y financiera de los proyectos y el presidente del Instituto. El cuestionario
estará estructurado por preguntas cerradas las cuales sólo se pueden responder con opción
de sí o no.

Adicionalmente, la ficha de trabajo fue otro instrumento de recolección de datos

utilizados en esta investigación, el cual es definido como: “el instrumento que nos permite
ordenar y clasificar los datos consultados, incluyendo nuestras observaciones y críticas,
facilitando así la redacción del escrito” (Tamayo y Tamayo 2007, p. 156)

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Para determinar la validez del cuestionario, el cual se refiere al grado en que la medición
representa el concepto medido; se utilizará el procedimiento llamado juicio de experto,
donde tres (3) especialistas uno (1) en metodología y dos (2) en contenido, emitieron su
opinión acerca del contenido del cuestionario. El procedimiento se realizará a partir de la
entrega de una copia del planteamiento del problema, copia del cuadro de las variables y su
operacionalización, copia del cuestionario así como copia de la matriz de validación, donde
cada experto estudiará y responderá los siguientes aspectos: Coherencia con los objetivos
de investigación, correspondencia entre los ítems con los indicadores establecidos en la
operacionalización de las variables además la redacción de instrucciones.

En cuanto a la confiabilidad del cuestionario, se utilizará el método confiabilidad de

reaplicación de pruebas (test-retest), que de acuerdo a lo expuesto por Hernández y otros
(2006):

En este procedimiento un mismo instrumento de medición (o ítems o indicadores) es

aplicado dos o más veces a un mismo grupo de personas, después de cierto período.
Si la correlación entre los resultados de las diferentes aplicaciones es altamente
positiva el instrumento se considera confiable. (p. 241)

En tal sentido, se procedió a la aplicación del mismo instrumento de medición en dos

oportunidades con intervalo de un mes. Donde se busca que las respuestas no tengan
variación significativa y donde el cuestionario sea un instrumento confiable para los fines
que se persiguen.
 Técnica de Análisis de Datos e Interpretación de Resultados

Una vez recolectada la información fue clasificada, analizada, codificada e interpretada

para determinar la verdadera situación de la gestión presupuestaria del instituto, aplicando
métodos estadísticos representados en gráficos y se consideró que constituyeron las bases
para la elaboración de la propuesta de las estrategias gerenciales tomando en cuenta las
necesidades y características del área. Adicionalmente se utilizó: “el modelo de
formulación estratégica y la aplicación de su herramienta principal, la matriz DOFA o
FODA” (Aceves, 2007). La cual es una herramienta con la que se generan estrategias luego
de hacer una análisis cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y los factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades), extrayendo las
estrategias más adecuadas, dada la forma en que deben responder las características
internas de la empresa al entorno externo.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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gestion.html. [Consulta: 2009, Septiembre 20].

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Disponible: http://www.ocepre.gob.ve. [Consulta: 2009, Septiembre 25].

70
ANEXOS

71
 ANEXO A

CUADRO DE ACTIVIDADES

72
 ANEXO B
Estructura Organizativa del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA)

CONSEJO DIRECTIVO

COMITES LOCALES DE CONSEJOS CONSULTIV OS

SEGUIMIENTO

GABINETE GERENCIAL
PRESIDENCIA

CONSULTORIA JURIDICA OFICINA DE A UDITORIA INTERNA

OFICINA DE A DMINISTRACION Y OFICINA DE INFORMA CION Y

FINANZAS RELACIONES PUBLICA S
INSTITUCIONA LES

OFICINA DE RELA CIONES OFICINA DE PLA NIFICA CION,

INTERNA CIONALES PRESUPUESTO Y EVALUA CION DE
GESTION

OFICINA DE SISTEMA S E
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS INFORMATICA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DEL

GERENCIA DE GERENCIA DE
ORDENAMIENTO FOMENTO DEL FOMENTO DEL
TRA MITACION SANIDA D PESQUERA
PESQUERO DESA RROLLO DESARROLLO DE LA
VIGILA NCIA Y CONTROL Y ACUICOLA
PESQUERO ACUICULTURA

SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA

ZULIA NUEVA ANZOATEGUI APURE SUCRE FALC ÓN BOL ÍVAR VARGAS BARINAS
ESPARTA

73
ANEXO C

74
 INSTRUCCIONES

El presente cuestionario tiene como finalidad servir de instrumento para la

recolección de la información necesaria que permitirá cumplir con el objetivo general
planteado en el Trabajo de Grado para optar al grado de Magíster en Gerencias de las
Finanzas y de los Negocios de la Universidad Yacambú. Dicho objetivo consiste en
Proponer estrategias gerenciales de mejora para la gestión presupuestaria del Instituto
Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) período 2007-2008.

Para ello solicitamos su colaboración a fin de completar el cuestionario siguiendo las

instrucciones que a continuación se especifican:

1. Lea cuidadosamente cada uno de los planteamientos.

2. De la lista de planteamientos, es necesario que todos sean contestados y analizados,
para obtener el mayor nivel de confiabilidad con la información que se requiere para
el estudio.
3. Debe optar por solo una (1) de las alternativas que se presentan.

Recuerde que la información suministrada por usted es totalmente confidencial,

anónima y solo será utilizada para fines académicos.

75
 CUESTIONARIO

Fecha de aplicación: _______________

Marque con una “X” todas las alternativas que se apliquen.

1.- ¿Tiene el Instituto un Plan de Organización Estratégico?

Si No

2.- ¿Dentro de ese Plan se encuentran delineados los objetivos estratégicos institucionales?

Si No

3.- ¿Se encuentran delineadas la misión y la visión del Instituto?

Si No

4.- ¿Se toma en cuenta la misión del Instituto en la formulación de los proyectos?

Si No

5.- ¿Cuenta el Instituto con una estructura organizativa que manifieste claramente las
relaciones jerárquico-funcionales?

Si No

6.- ¿Esta estructura organizativa es adecuada al tamaño y naturaleza de las operaciones que
se realizan en el Instituto?

Si No

7.- ¿Se dispone de una infraestructura del tamaño adecuado para el número de funcionarios
que trabajan en el Instituto?

Si No

76
8.- ¿Existe una clara definición de responsabilidades y las mismas son adecuadamente
conocidas por cada uno de los funcionarios del Instituto?

Si No

9.- ¿El personal asignado a la ejecución de los proyectos son profesionales del área
pesquera y acuícola?

Si No

10.- ¿El personal asignado a la ejecución física y financiera de los proyectos posee
experiencia en gerencia de proyectos?

Si No

11.- ¿Existe una alta rotación de personal a nivel gerencial?

Si No

12.- ¿Cuenta el Instituto con las bases tecnológicas y productivas necesarias para
desarrollar los proyectos?

Si No

13.- ¿Se han establecido procedimientos de comparación entre los resultados financieros y
presupuestarios con períodos anteriores?

Si No

14.- ¿Existen alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del

organismo y sus fuentes de financiamiento?

Si No

15.- ¿Existen modificaciones en la legislación y normas regulatorias que produzcan

cambios en las estrategias y procedimientos del Instituto?

Si No

16.- ¿Esta el Instituto adaptado a los avances tecnológicos y cambios en los sistemas
operacionales?

Si No

77
17.- ¿Se han adaptado los procedimientos internos del Instituto a los cambios en las
necesidades y expectativas de los usuarios que se les presta servicio?

Si No

18.- ¿Cuenta el Instituto con un sistema administrativo-contable que suministre

información financiera precisa, oportuna y veraz?

Si No

19.- ¿Existe apoyo instruccional por parte del Ministerio de adscripción u otros entes en la
capacitación de los funcionarios en relación al uso racional de los recursos materiales y
financieros?

Si No

20.- ¿En el marco de las políticas del Gobierno, se han firmado diversos convenios
internacionales. Se encuentra el Instituto incluido en alguno de ellos?

Si No

78
Keyla García Rivero
C.I: 11.229.640 Telf. 414-232-33-21 / 416-620-89-58
Correo Electrónico: keylagarcia25@gmail.com

______________________________________________________
FORMACIÓN PROFESIONAL

Universidad Yacambú Realizando Tesis

Caracas MAESTRÍA GERENCIA DE LAS
FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS

Universidad Alejandro de Humboldt LIC. CONTADURÍA PÚBLICA

Caracas, Plaza Venezuela

Colegio Universitario de Caracas T.S.U ADMINISTRACIÓN

Caracas, Chacao Mención: Empresas Turísticas
__________________________________________________________________________________
EXPERIENCIA PROFESIONAL

Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) 2005 - Actualidad

Chacaíto, Caracas Administrador IV

FARVENCA (Farmacéutica Venezolana C.A) – FARMAHORRO 2000 - 2004

La Urbina, Caracas Gerente de Seguros y Flota

PHD Repuestos 1997

Sebucán, Caracas Asistente Administrativo

Corporación de Turismo del Edo. Nueva Esparta 1994 - 1996

Los Robles, Edo. Nueva Esparta Asistente Técnico
__________________________________________________________________________________
OTROS ESTUDIOS REALIZADOS

Universidad Pedagógica Experimental Libertador Actualmente

Diplomado en Docencia de Educación Superior

Universidad Pedagógica Experimental Libertador 2007 hasta 2008

Programa de Capacitación Pedagógica para Profesionales no Docentes (Componente
Docente)

79