INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO

CARRERA: INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

ANTOLOGIA

DE

CULTURA EMPRESARIAL

ING. JULIO ANDRES AVILA FONSECA

LIC. ROSALBA GONZALEZ AMBRIZ

OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DEL CURSO

El estudiante desarrollará las actividades y aptitudes que se requieran para incorporarse a las estructuras organizacionales con un amplio
sentido de la Calidad.

CULTURA EMPRESARIAL

Definición:

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y
oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el éxito o el fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas
posibilidades tiene de sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen esté bien formada, sus posibilidades para crecer son muy
prometedoras.

Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza, es decir su cultura, es aquélla empresa que tiene
las mayores posibilidades de llegar al éxito.

Para que finalmente el éxito se realice, hay que tener en cuenta otro elemento: la percepción del cliente. Éste, a través de sus experiencias,
de la atención que recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa, percibe y
elabora un juicio sobre lo que es la empresa. La imagen que el cliente elaboró en su mente, si es percibida de manera positiva, será
aceptada y la posición que la empresa tendrá en ese cliente será muy buena.

Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen, y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano.

¿QUÉ SE ENTIENDE POR CULTURA?

Cultura, desde el punto de vista de la sociología, es el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es única para cada
estructura social, se aprende y se transmite.

Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la
diferencia. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la
misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta el operativo de menor
jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa, los objetivos, la
ideología, etcétera. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores, ya que si todos
van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones la cultura de la empresa.

¿DE QUÉ MANERA LA GERENCIA PUEDE LOGRAR TRANSMITIR LA CULTURA A LOS EMPLEADOS?

Primero que nada, debe existir el compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las medidas necesarias para que los empleados
comprendan la importancia de tener una identidad como organización.

La forma de transmitir, de empapar a los empleados con la ideología - "la forma de ver las cosas" - que posee la gerencia es teniendo una
buena comunicación, así como de los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber buen flujo
de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la comunicación, participación en la toma de decisiones, canales
abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización, correcta retroalimentación, etc.

Una buena comunicación favorece la participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones, el intercambio de
comunicación abierta, la confianza entre los miembros de la organización, el libre flujo de la información por varios canales, un mayor
interés por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el empleado, amplios procesos de interacción. Se genera en
la organización conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan.
La comunicación más clara es una comunicación completa, congruente, donde se está atento a la retroalimentación o feedback, para saber
si al otro le llegó el mensaje y si le llegó bien, o sea, si lo comprendió. Tener una comunicación clara facilita las relaciones que se establecen
con las personas y asegura, además, el éxito de la transmisión de la cultura.

Otro aspecto a tomar en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a todos los integrantes de la organización, para que
estén en condiciones de tomar decisiones y así mantener la calidad de la empresa.

¿QUÉ ES LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE?

Percepción, hablando en términos de psicología, es la capacidad de organizar los datos y la información que llega a través de los sentidos en
un todo, creando un concepto.

La percepción varía de acuerdo a qué experiencia y a qué aprendizaje previo tenga el observador. Los aspectos que influyen sobre la
persona que percibe son:

1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivación de la persona la cual le hace percibir aquello que le proporcionaría satisfacción.

2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta más familiar.

3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas personas perciben más un conjunto de detalles, no
pudiendo recordar por separado algunas características específicas del objeto; otras en cambio reparan en tales detalles.

4. La cultura en la que creció, la cual entrena en cierto modo de percibir la realidad.

En síntesis: toda la información y los estímulos que se captan por los sentidos, más aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir,
generan la elaboración de un concepto sobre el objeto observado como una totalidad.

Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a un negocio, su percepción dependerá de una serie de
aspectos, tales como la atención que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la organización del lugar, etc. que posteriormente
se organizarán como un todo en la mente del cliente, elaborando así un concepto sobre la empresa.

Por esto, es muy importante que todos los recursos humanos de una empresa, tenga contacto directo con el cliente o no, tenga bien en
claro lo que se quiere transmitir, además de la capacidad para identificar las necesidades del cliente y brindarle apoyo para que logre
satisfacerlas.

¿QUÉ PUEDE HACER UNA EMPRESA PARA MEJORAR, TENIENDO EN CUENTA LA IMAGEN PROYECTADA?

La empresa debe tener en cuenta la opinión del cliente interno y externo, darse cuenta qué imagen tienen de la organización, para lo que
puede llevar a cabo sondeos de opinión, por ejemplo. Si se detecta algún tipo de conflicto en estos aspectos, debe desarrollarse una
propuesta para solucionarlo, además de definirse la estrategia de la misma, o sea, cómo poner la propuesta en marcha.

Una vez hecho esto, la empresa debe hacer un seguimiento de la propuesta, supervisando el funcionamiento y el desarrollo de la solución,
en etapas. Debe efectuar el control mediante la inserción de marcadores de máximos y mínimos en la propuesta; debe además verificar la
retroalimentación obtenida para determinar, a partir de la medición y la evaluación de los resultados, si la acción a tomar debe ser
correctiva o de mantenimiento.

Todo este procedimiento contribuye a lograr un correcto funcionamiento del proceso de mejoramiento continuo.

CONCLUSIÓN

Hemos visto la importancia de que la empresa tenga una cultura bien definida, ya que hace que tenga una identidad marcada en el
mercado, además de ser un factor muy importante a tener en cuenta a la hora de definir el posicionamiento. Toda la gente que conforma la
organización, desde el más alto en la escala jerárquica hasta el más bajo, debe sentir de la misma manera la misión y la visión de la empresa
lo que va a llevar a que esa cultura bien definida se pueda expresar y se pueda transmitir en los clientes, para así ser una empresa diferente.
Hoy por hoy, quizás la diferencia mayor se logre a partir del Recurso Humano con que cuente la organización: gente de buena calidad
humana, capacitada y acorde a la cultura empresarial son factores primordiales, a la hora de marcar diferencias con la competencia. El
recurso humano debe tener las aptitudes para hacer frente al continuo proceso de cambio que ya es una constante en nuestra realidad,
debe poder adaptarse, ser flexible a la hora de asimilar las pautas culturales que la empresa quiera expresar. Esas aptitudes son:

· Aptitudes interpersonales: capacidad para interactuar fluidamente con el resto de los miembros de la organización y con los clientes.

· Aptitudes de comunicación: habilidad para integrarse a una empresa y generar, manejar y transmitir fluidamente la información que
recorre la misma, como una forma de lograr mayor eficiencia.

· Capacidad para aprender con rapidez: habilidad requerida frente al cambio constante en el cual vivimos. El personal se adaptará
rápidamente a los cambios a través de una capacidad de aprendizaje rápido, que le permita adaptarse a cada nuevo requerimiento de
carácter tecnológico o cultural.

· Capacidad de adaptación: habilidad necesaria para los procesos que estamos viviendo.

Un individuo con todas las características mencionadas anteriormente debe poseer esta capacidad para poder integrarse a una empresa.
 UNIDAD I SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.

1.1 CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO.

Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están
soportadas por los sistemas de información.

En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes
fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio
industrializados y paquetizados.

El objetivo de un sistema es la razón de su existencia para cumplir sus propósitos, los sistemas interactúan con su medio ambiente, es decir
cualquier entidad que se sitúe fuera de los límites del sistema.

Los sistemas que pueden ajustar sus actividades a niveles aceptables continuaran funcionando, los que no pueden hacerlo se detienen o
fracasan.

El concepto de interacción dentro de un medio ambiente que caracteriza a los sistemas abiertos es esencial para el control por medio de la
recepción de la entrada y la evaluación de la misma un sistema puede determinar que está bien operado.

Si un negocio por ejemplo, produce objetos o servicios caros o bajos en calidad la gente probablemente no los comprara. Las cifras de
ventas bajas por la retroalimentación que le indica a la gerencia necesitara ajustar los productos y la manera de producción debe cambiar
para mejorar el rendimiento y ajustarse a las expectativas.

Metodología de Desarrollo

Para el ciclo de vida de desarrollo de software, en NEGOCIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES es posible aplicar metodologías con lenguajes
de modelado, es el caso de UML u otra herramienta como Racional Rose, para el manejo de estándares de calidad y con ello mejorar la
metodología que se venía aplicando.

1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirve como currículo (Currículum) de la compañía.

Los componentes básicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis de flujo de
efectivo.

El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para
el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de préstamo, porque proporciona información
organizada y especifica de su compañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa al personal de venta, proveedores y
otros sobre sus operaciones y metas.

Planifique su Trabajo

Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento
externo, el crédito de los proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y el mercadeo de su negocio, y el logro
de sus metas y objetivos.

Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de
operación del negocio, y consideraciones financieras.

Un plan bien desarrollado debe señalar el porqué el concepto del negocio que se estudia representa una oportunidad viable, en vista del
mercado externo y de las capacidades únicas de la empresa.
Propósito de un Plan de Negocios.

El más común es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones
(Bancomext, Fondo Campeche, Nafin, Sefico, SE, etc.) sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios
generalmente solo se efectúa para este caso, negándose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparación de un
plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un plan de negocios puede ser útil para:

a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, nacional o internacionalmente con éxito, sus productos o
servicios. Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendría que demostrar con documentos la viabilidad de
su proyecto (plan de negocios) o al menos 4 fuentes de financiamiento si lo exigirían, como:

• Bancos
• Socios corporativos en una alianza estratégica.
• Los socios privados.
• Los inversionistas de capital de riesgo

Quizás las únicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan de negocios por escrito, serian:

• Financiamientos por fondos propios de la empresa.

• Familiares o amigos del empresario.

Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del
proyecto, a diferencia de un banco que le da más valor a los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la
deuda que se adquiera.

b) Servir como una guía operativa del negocio. Dado que permite que el empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratégica que
previamente estableció y sobre todo le permite tener una total cohesión con todas las áreas de la empresa. Prácticamente se convierte en
una herramienta más de trabajo (para ustedes puede ser el calendario escolar, el plan de estudios, el desarrollo de temas, etc.).

c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los
clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye una relación de posibles proveedores que lo surtirán de materia prima y
servicios requeridos, pero sobre todo adquirir líneas de crédito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y también
una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus políticas de crédito, promociones, publicidad, descuentos y sus
estrategias de penetración en el mercado (mercadotecnia).

d) Facilitar el desarrollo de una relación estrecha de trabajo con sus socios. Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario
busca personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El
problema es que muchas de las veces no tienen nada sólido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se
deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, así pues el plan de negocios ayuda al empresario a convencer a
los socios potenciales de que la idea está bien planeada y de que las oportunidades de mercado son lucrativas. Si estas son atractivas y
descritas con claridad tendrá mayores oportunidades para él y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos.

Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser:

1. Deben ser realistas.

2. Debe ser persuasivo.
3. Debe ser conservador

1.3 ÁREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO.

Concretamente, el plan de negocios contempla siete grandes áreas de suma importancia dentro de la Cultura Empresarial:

• Naturaleza del proyecto (descripción de la empresa)

• El mercado del producto o servicio (situación del mercado, precio, sistemas de distribución, esquema de promoción y publicidad, plan de
introducción al mercado y ventas, etcétera).

• Sistema de producción (el producto y su proceso de producción y /o prestación de servicios)

• La organización (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto.

• El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto.

• Las finanzas del proyecto.

• El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del proyecto.

1. Naturaleza del proyecto:

Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa, la esencia del mismo, es decir, con qué objetivos será creado, cuál
es la misión que persigue, y por qué se considera justificable el desarrollo. A través de la definición de la naturaleza del proyecto, el
emprendedor establece lo que es su negocio.

- Nombre.
- Descripción.
- Misión
- Objetivos.
- Tipo.
- Ubicación.
- Tamaño.

2. Mercado del Producto o servicio:

Situación del mercado, precio, sistemas de distribución, esquema de promoción y publicidad, plan de introducción al mercado y ventas,
etcétera.
Primeramente realizar un estudio de mercado sobre el producto considerado dentro del plan de negocios. Realizar sondeos, encuestas
sobre si el producto tendrá demanda en el lugar de desarrollo. La viabilidad de lanzamiento al mercado.
El sistema de distribución es importante ya que es la herramienta o elemento que hará que el producto o servicio llegue al consumidor final
como lo es el cliente. Tierra, aire, mar (agua), no importa cualquiera de estos elementos el producto o servicio tendrá que ser distribuido.
Para darle difusión al producto y las ventas sean las que se esperan dentro del plan de negocios, se deberá contar con un buen esquema de
promoción y publicidad sobre el servicio o producto.
El producto o servicio deberá entrar lo mejor posible al mercado, sobre todo con el competidor, en cuanto a precio y calidad.
Las ventas serán las esperadas de acuerdo al plan de negocios realizado.

3. Sistema de producción:

Definir las tareas y actividades, requeridas para la obtención del producto o servicio:

 Hacer diagrama de flujo de proceso.

 Determinar la duración del ciclo de producción.

 Definir el sistema de producción a utilizar, por ejemplo: sistema de lotes consecutivos, lotes semi - consecutivos, producción continua
etc., según el tipo de negocio.

 Distribución en planta.

 Diagrama de proceso de producción.

4. La Organización: Sistema administrativo y el recurso humano en el proyecto.

Organización

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con
eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no
lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan
con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

Gerente

Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la
eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.

Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes está sujeta a la otra.

Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.

Administradores

Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán tener algunas responsabilidades operativas.
Se pueden dividir en dos grupos:

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros empleados.

Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa
útil y efectiva.

Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del
grupo.

Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera línea por lo general los llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamento o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de
distrito, decano, obispo o gerente divisional.

Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.

5. El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto.

Aspectos legales

Toda empresa debe cumplir con unas obligaciones y realizar unos trámites en el momento de su nacimiento (puesta en marcha) y a lo largo
de su vida (desarrollo de la actividad). La justificación del cumplimiento de estos requisitos se basa en la necesidad de:

 Garantizar que la persona o personas que trabajan en la empresa lo hacen de acuerdo con las normas establecidas en cuanto a
condiciones de trabajo, seguridad e higiene.
 Evitar que el entorno donde se ubique la empresa se vea afectado ecológicamente (actividad peligrosa o nociva),
urbanísticamente, etc.
  Asegurar que la empresa cumple con sus obligaciones económicas con el Estado: pago de impuestos y cotizaciones a la Seguridad
Social.

Debemos dar a esta materia (el cumplimiento de las obligaciones legales) la importancia que tiene. Su adecuado cumplimiento no
garantiza el éxito de un proyecto empresarial, pero su incumplimiento puede tener consecuencias funestas para el mismo. Por ello,
asesorarnos bien en esta materia es absolutamente imprescindible.

La elección de la forma jurídica

Uno de los primeros pasos que se han de dar dentro del proceso de creación de una empresa es la elección de la forma jurídica. La forma
jurídica elegida condiciona además algunas de las obligaciones legales de la empresa.

Los principales factores que determinan la elección de la forma jurídica son:

 Tipo de actividad que se va a ejercer. Tanto la actividad como el sector pueden obligar a adoptar determinadas formas jurídicas
(banca, seguros, agencias de viaje y otros exigen por ley constituir una sociedad mercantil).
 Número de participantes en el proyecto empresarial. Determinadas formas jurídicas exigen un número mínimo de socios/as.
 Responsabilidad de los/as promotores/as. Para la selección de la forma jurídica se debe elegir entre restringir la responsabilidad
al capital aportado a la sociedad o afrontar el riesgo de responsabilizar el patrimonio personal y el social.
 Necesidades económicas del proyecto. Influyen en la medida en que sea necesario aportar un capital social mínimo para
determinados tipos de sociedad.
 Fiscalidad, ya que los impuestos a que están sujetos e incluso los tipos impositivos pueden variar en función de la forma jurídica
elegida.

6. Las finanzas del proyecto.

Las finanzas: Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios. De dónde, cómo y cuándo van a
obtenerse los recursos financieros. Capacidad de generación y captación de recursos financieros.
Importantes son estas preguntas:
¿De dónde?
¿Cómo?
¿Cuándo?
Para la obtención de recursos financieros se requiere de una buena administración tanto en lo material, el recurso humano y sobre todo
que las finanzas, que estas se encuentren sanas ya sea en el negocio, empresa u organización.

7. El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del proyecto.

El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, estático, inamovible; por el contrario, se trata de un plan dinámico,
cambiante, adaptable, que forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que el proyecto va obteniendo del medio y
con los resultados arrojados de la implementación del programa de acción que el mismo plan establece.
En este último punto los siguientes elementos son importantes:
1. Proceso de planeación para el arranque.

2. Desarrollo

3. Consolidación del proyecto.

1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:

Balances generales.

Biografías de los hombres clave y consejeros.

Cartas de intención de compra.

Copias de contratos importantes.

Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etcétera).

Encuestas de mercado.

Estados de pérdidas y ganancias.

Gráficas de información relevante para la toma de decisiones.

Informes al consejo de administración.

Informes de asesores externos.

Listado de clientes potenciales.

Pagos de impuestos.

Plantilla del personal y estructura de organización.

Presupuestos anuales.

Programas de trabajo.

Pronóstico de ventas.

Proyección del flujo de dinero.

Proyecciones financieras.

El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un
plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación.

1.5 PRESENTACIÓN ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO.

Dentro de este punto se considera para la presentación escrita y verbal el resumen ejecutivo como parte del plan de negocio.

Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son:

Marco legal y estructura de organización.

Información sobre el mercado que atenderá la empresa.

Resumen del plan de ventas.

Resumen de la situación financiera.

Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras históricas.

Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo más importantes.

Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.

Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse.
Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos económicos necesarios.

La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse
en el plan.

La presentación, el contenido y la forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los posibles
inversionistas.

Planeación estratégica empresarial

Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las
condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en
el mercado.

A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de
las estrategias de negocios.

La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación
de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.

Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes preguntas:

¿En qué negocio se está?

¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?

¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?

¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?

¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles?

¿Qué elementos críticos se detectan?

¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?

¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?

¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?

¿Qué condiciones futuras pueden preverse?

¿Qué innovaciones deben generarse?

¿Qué acciones pueden tomarse para reencauzar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente?

¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?

¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?

¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?

¿Cómo tener mejores formas de control?

¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?

¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización?

¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia?

¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos?

¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?

¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?

¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?

¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?

¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?

¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?

¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?

¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total?

¿Cómo mejorar el servicio?

¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?

¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?

¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?

¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?

¿Cómo tener mejores estrategias de compras?

¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?

¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?

¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?

La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de éxito para la empresa, como pueden ser:

Comprar tecnología de punta.

Contratar mejor personal.

Invertir en capacitación.

Mejorar la calidad de los productos y servicios.

Mejorar la forma de distribución.

Mejorar la forma de obtener información.

Mejorar la productividad.

Optimizar los procesos.

Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con diferentes escenarios, desde el más pesimista hasta el más
optimista.

Fallas usuales en la elaboración de planes de negocios

No contienen análisis comparativos de cifras históricas.

No está bien elaborado el presupuesto.

No se consideran los factores sociales, económicos y políticos.

No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.

No se hace un estudio de factibilidad.

No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital.

No se realiza una investigación de mercado.

No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable.

No se tiene información de la competencia.

No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas.

Falta de presentación y mala redacción.

 UNIDAD II. CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD.

2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización;
apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la
cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede
quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización.

Teorías acerca de la Cultura Corporativa:

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe
trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Héroes modélicos y Lideres a quien los demás intentan imitar.

2.) Fons Trompenaars, 1993, publicó un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación
basada en encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las
organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa,
respuesta y negociación, etc.

4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses. Atribuidos por éstos a los eventos de
una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.

Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de
las personas de la organización. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de
valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su política, de su religión, etc.

5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos
también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc., que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organización
y la mantiene unida.

Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir,
y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general
es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organización:

a.) La Cultura Formal:

Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

b.) La Cultura Informal:

Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad, estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la
organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

b.) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y
puede suponer un problema.

c.) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos,
exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
d.) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la
empresa.

La cultura corporativa constituye, a juicio del autor Justo Villafañe, la parte más compleja del corporate (corporativo) porque tiene que ver,
fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando el profesor explica a sus alumnos el concepto de cultura corporativa,
compara a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, les dice, existen unas zonas fácilmente accesibles para la observación y
otras, sin embargo, muy opacas, a las que sólo se llega de manera indirecta a través del análisis de los comportamientos, de las actitudes,
que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simbólico, el implícito. En las organizaciones existe, como en la mente humana,
una suerte de inconsciente; en él es donde reside el núcleo de la cultura corporativa de una organización.

Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto.
Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que
la clave decisiva para el éxito está en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las
potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecución de sus metas corporativas, las cuales
deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones.

La mayor parte de los programas de gestión y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un
análisis riguroso de la cultura de la organización que permita su posterior adaptación al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos
programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raíz por la escasa implicación que
consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energías latentes.

El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aquélla se opone al desarrollo de éste, debe ser el punto de
partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptación o
cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cuál es su naturaleza.

¿Qué es la cultura corporativa?

¿De qué está compuesta?

Éstas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una
organización.

Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto
que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

En la cultura existen dos niveles según este autor: el “núcleo”, en el que habitan esas presunciones básicas, que son las que realmente
pueden explicar los comportamientos organizativos, y la “periferia”, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la
cultura, a partir de las cuales, y de su análisis, podrá descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones básicas.

Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la
“cultura” (la organización se percibe como el principio básico para consecución de objetivos) y de una concepción relativista y dialéctica de
la propia organización (concebida de forma flexible y adaptativa), intersección a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura
de la empresa que nos apunta este autor:

 La cultura como cristalización del entorno.

 La cultura como diseño estratégico interno.
 La cultura como auto imagen de la organización.

En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organización. Así,
factores como el entorno institucional o el entramado sociopolítico y normativo de las empresas tendrían un mayor peso que otros hechos,
más genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas características tecnológicas o estructurales.
La cultura puede ser también un instrumento de gestión. El conocido aforismo anglosajón management by cultura destaca justamente esa
potencialidad que tiene la cultura para adaptar de manera contingente y flexible la organización de una empresa a las tareas y actividades
que desarrolla. La cultura favorece, en este caso, el tipo de organización más idónea para la satisfacción de sus metas. Existen, en este
sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociología del trabajo: El Sistema Mecánico de Gestión (SMG) y el Sistema Orgánico de Gestión
(SOG)- que se corresponden, también paradigmáticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente
manera:

En el tercer caso, la cultura se entiende como la “auto imagen” o percepción global que el personal de una compañía tiene de ésta. Esa auto
imagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, símbolos y valores compartidos por la organización, y cuanto mayor
sea ese consenso, más fuerte será la cultura. Es razonable pensar que mientras más positiva sea la auto imagen mejores serán los
resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepción positiva al exterior de la compañía.

Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de “ideología corporativa” que se expresa a partir del modo en que cada
organización gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales:

 Sus formas de pensamiento y aprendizaje.

 Las relaciones de poder dentro de la organización.
 Las formas de influencia y cambio.
 Los instrumentos de motivación y recompensa.

A partir de estas variables, Harrison primero y Handy después, establecen una tipología que comprende cuatro tipos diferentes de cultura
corporativa:

1) Cultura del poder

2) Cultura de la función
3) Cultura de la tarea
4) Cultura de la persona.

Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organización de hacer las cosas (the way we do things around here, según
afirma literalmente) es el resultado de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de
naturaleza intangible y difícil observación con otros que se expresan de manera explícita en documentos internos de la organización y en
comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son:

Los valores y las creencias

Las normas de comportamiento
Las políticas escritas de la organización
La motivación vertical
Los sistemas y procesos formales e informales
Las redes internas existentes en la organización

La nómina de autores que se han mencionado, desde la consultoría y desde la academia, al concepto de cultura es casi interminable.

Las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo tipo de materiales
(comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics...) algunos de los cuales se manifiestan
expresamente, son observables, se puede actuar fácilmente sobre ellos...constituyen lo que podríamos denominar "la conciencia
corporativa". Otros, sin embargo, sólo se manifiestan implícitamente, o lo hacen a través de comportamientos manifiestos que encierran
significados y actitudes latentes, son sólo observables de manera refleja...se alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de
materiales configuran la cultura de una organización.

Entre los primeros se encuentran, por ejemplo, la manera de gestionar elementos.

Al definir la cultura como la construcción social de la identidad quiero decir que la organización, las personas que la habitan, construyen
significados, dándole un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Este hecho no está muy alejado de la antropología
cultural; por ejemplo, ser castellano, andaluz o catalán tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que hayan construido una
cultura específica de esa condición, una significación especial que emana de su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo mismo
ocurre con los integrantes de una organización, siempre y cuando hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como una
forma cultural diferenciada.

La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es
por la que siempre se ha considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los
grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad.

Conceptos básicos sobre el corporate:

*Identidad corporativa: (no confundir con identidad visual corporativa) Sinónimo de Realidad Corporativa, es el conjunto de atributos
asociados a la historia, el proyecto empresarial y la cultura corporativa que definen la esencia de una organización, identificándola y
diferenciándola.

*Visión: (=Tren del Norte) Imagen compartida por los miembros de la alta dirección de la empresa, sobre lo que quieren ser y de cómo
llegar a serlo. Es un propósito y una dirección, y debe tratarse de un concepto claro, que suponga un objetivo noble (para que implique a
todos) y que además sea factible y creíble.

*Misión: Nos dice cómo llevar a cabo la visión. Es una declaración explícita del modo en el que la empresa piensa satisfacer la visión
estratégica.

*Proyecto empresarial: Es la concreción particular de la misión. Es la estrategia sobre la forma de lograr el objetivo de la misión. Debe
incluir la filosofía corporativa, las orientaciones estratégicas (principios de acción) y las políticas de gestión (funcional y formal).

*Comportamiento corporativo: actuaciones de la organización en el plano funcional y operativo de los procesos productivos (financiero,
tecnológico, comercial...)

*Cultura corporativa: es la construcción social de la identidad de la organización expresada a través de un conjunto de presunciones y
valores compartidos por la mayoría de sus miembros. La cultura corporativa se convierte es una especie de ideología.

*Personalidad corporativa: manifestaciones que la organización efectúa voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre
sus públicos. Se expresa mediante la comunicación y también a través de la identidad visual corporativa. (= personalidad pública).

*Imagen intencional: conjunto de atributos de una organización, que se pretende inducir en la mente de los públicos mediante la expresión
de la personalidad corporativa (= imagen necesaria).

*Imagen corporativa: es el estado de opinión que resume la percepción que un determinado público tiene de una organización a partir de la
síntesis de 3 inputs básicos: el comportamiento de la organización, su cultura y su personalidad corporativa.
2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA.

 Adaptación
 Cohesión
 Implicación de la persona en la organización

1. Adaptación

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos grupos.
El conocimiento de la cultura permite predecir y resolver problemas futuros:
-adaptación al entorno
-integración interna de formas de actuación, valores etc. (para comunicarse)

2. Cohesión

El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicación corporativa se
utiliza para hacer sentir a todos los miembros de la organización como parte de la misma. Esto es más difícil cuanto más grande sea la
empresa, y por tanto más estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicación corporativa. Cuando una empresa
está muy cohesionada se establece un límite muy claro entre los miembros que están dentro y los que están fuera.

3. Implicación de la persona en la organización

En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente más implicado en la organización. Pero esta implicación es
difícil y para que se dé el individuo debe conocer los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus propios valores.
Una vez conocidos los objetivos, la persona o individuo se encontrara de manera total implicado en las diferentes actividades de la
empresa, giro principal de la misma, de tal manera que la persona empieza a crecer laboralmente y la empresa de la misma manera
comienza con su cambio evolutivo.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA.

De acuerdo con Quinn existen 4 modelos de organizaciones que han tenido éxito a lo largo de los últimos cien años en la teoría y en la
práctica, son poderosas construcciones intelectuales que afectan a cada uno de los aspectos de una organización
1-adhocracia responsable- se centra en la adaptabilidad y el cambio (innovación y creatividad). La gente dentro se siente retada por las
dificultades y se entrega en superar dicho reto.
2-compañía racional énfasis en producción y beneficio. Si los empleados rinden bien se les compensa económicamente.
3-jerarquía estable proporciona estabilidad y certidumbre. El mayor premio es la seguridad en el puesto.
4-equipo cooperativo énfasis en la entrega, participación en la toma de decisión y la comunicación. Este grupo se caracteriza por un fuerte
sentido de pertenencia.

Estos cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura son:

1 La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados
de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es básico en la toma de decisiones,
que actúan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, además, el organigrama no
representa el poder real.

2 La cultura de la función, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lógica y la racionalidad,
que operativamente se sustenta sobre la formalización de las funciones profesionales y en la que la descripción exacta de esas funciones es
más importante que las personas que las ejecutan. La posición en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura
es fácil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta.

3 La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden
reunirse en grupos ad hoc para la realización de un proyecto y, cuando éste concluye, retornan a sus áreas de origen. Es una cultura de
equipo, muy flexible, en la que sólo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder.
4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelación de
profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es típica de empresas de consultoría, bufetes…

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN Y MENTORÍA.

Mantenimiento de la cultura a través del tiempo.

No basta con la creación de la cultura, derivada de la visión del fundador para que ésta sea exitosa y para que la organización subsista en un
ambiente rodeado del fenómeno de la globalización, dicha visión debe ser sostenida por otros elementos para que la organización como
menciona Robbins(1999) se institucionalice, lo cual sucede cuando la organización toma vida propia o separadamente de la de sus
fundadores o miembros, no tan sólo por los bienes o servicios que produce adquiere inmortalidad. Es decir, Las organizaciones también
tienen personalidad como los individuos. Pueden ser rígidas o flexibles, difíciles o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. La
institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de su comportamiento apropiado y
fundamental dentro de la organización.

Como ejemplo podemos mencionar a algunos corporativos que se han mantenido siendo organizaciones de éxito, como podrían ser: Coca
Cola, Mc Donalds, Ford, Sony, Disney, Wal-Mart y en México Copel, Bimbo, Cemex, HSBC y Colgate.

Algunos autores identifican ciertos elementos a seguir para que una organización adopte y arraigue su cultura organizacional para el buen
funcionamiento de la misma. Comenzando por:

Edgar Schein (1999). Estudioso del comportamiento organizacional, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente. En otras
palabras los miembros de la organización se enseñan mutuamente los valores, creencias expectativas y comportamientos preferidos en la
organización.

Ello se logra con uno o más de los mecanismos siguientes:

1. Declaraciones formales de la filosofía, visión, misión y valores y además de materiales organizacionales de reclutamiento, selección y
socialización.

2. Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.

3. Slogan, lenguaje, acrónimos y expresiones.

4. Modelado de papeles deliberados, programas de capacitación y enseñanzas y coaching por los administradores y supervisores.

5. Retribuciones, símbolos de estatus y criterios de promoción explícitos.

6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave.

7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atención, medición y control por los líderes.

8. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.

9. Flujo del trabajo y estructura organizacional.

10. Sistemas y procedimientos organizacionales.

11. Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento, selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación de
empleados.

Ahora veremos cómo se pretende aumentar la comprensión de la socialización y mentoría con un modelo de tres fases de la socialización
organizacional, en primer lugar se examinará la aplicación práctica de la investigación acerca de la socialización citada por Daniel Felman:
1. Socialización previa: se inicia antes de que la persona se integre a la organización. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del
trabajo, compensaciones y promociones suelen aclararse en esta fase.

2. El encuentro: esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido
en una realidad cuando el recién llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compañías usan una combinación de programas de
orientación y capacitación para socializar a los empleados en esta fase.

3. Cambio y adquisición: el dominio de tareas importantes y la resolución de conflictos de papeles, marca el inicio de la fase final del
proceso de socialización.

MODELO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL. FIGURA A.

FASES PROCESOS DE PERCEPCIÓN

FUEREÑO Y SOCIALES

1.- Socialización Previa: · Prever realidades acerca de la organización y

el nuevo trabajo.
Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la
organización. · Prever las necesidades de la organización en
relación con las habilidades y capacidades
propias.

· Prever la sensibilidad de la organización a las

necesidades y valores personales.

2.- Encuentro: · Administrar los conflictos de estilos de vida

contra trabajo.
Los valores, habilidades y actitudes empiezan a
cambiar, conforme el nuevo empleado descubre · Administrar los conflictos de papeles
como es realmente la organización. intergrupales.

· Buscar definición y claridad de papeles.

· Familiarizarse con las tareas y dinámicas de

grupo.
3.- Cambio y habilidades: · Las necesidades de papeles competitivos se
resuelven.
El nuevo empleado domina habilidades y papeles,
además de ajustarse a los valores y normas del grupo · Se dominan tareas críticas.
de trabajo.
· Se interiorizan normas y valores de grupo.

Lugareño
Socializado

Resultados de comportamiento Resultados afectivos

· Realización de asignaciones de papeles. · En general, satisfacción.

 · Continuación con la organización. · Motivación interna para trabajar.

· Innovación espontánea y cooperación. · Alto grado de participación en el

trabajo.

Fuente: Tomado de Robbins (2000)

Robbins al mencionar sus elementos coincide con Felman en el elemento de socialización y presenta los siguientes elementos para su
análisis:

1. Selección: es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los
puestos dentro de la organización.

2. Alta gerencia: las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su
forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

3. Socialización: sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección del personal, los nuevos empleados no están completamente
adoctrinados en la cultura de la organización. Y al no estar familiarizados con la cultura de la organización, llegan a perturbar las creencias y
costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura.

CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES.

Fuente: Robbins (1999)

En resumen podríamos decir que la cultura de una organización se deriva de la filosofía del fundador. Esto a su vez, influye fuertemente el
criterio que se emplea en la contratación. Las acciones de la alta dirección, también establecen el clima general de los que es un
comportamiento aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializará a los empleados depende tanto del grado de éxito logrado en
el acoplamiento de los valores de los nuevos empleados con los de la organización, en el proceso de selección como de la preferencia de la
gerencia por los métodos de socialización.
 UNIDAD III. ESTRATEGIAS DE CAMBIO

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Se conocen múltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible
identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

1. Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la
empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

2. Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

3. Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente,
se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el
comportamiento.

4. Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

5. Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto
abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos
temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para
situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar
dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total
prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales
estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse
independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la
existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que
surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con
precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su
mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.
3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE CAMBIO PLANEADO.

El cambio organizacional

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma
fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y
que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la
organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques
rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de
botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un
feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de
la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa
en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamental". Los líderes de la organización deben
tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y
sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que
efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo
promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma
orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace
necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia
una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de
estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

Hecha esta apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:

"Desarrollo Normal" "Revolución Cuantitativa"

Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias

del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la
Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales,
identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de
pero dentro de la misma orientación.
trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.

Se da la mayor parte del tiempo. Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos
cuantitativos breves y concisos.

El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la
se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las
ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades nuevas condiciones del medio ambiente.
distintivas y se refuerza la identidad

Es el tiempo de "cosechar"

Es el tiempo de "sembrar"
 SE caracteriza por la rigidez y el control

Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación

3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO.

¿QUE ES UN PROCESO DE MODELO DE CAMBIO?

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.

3.2.1 FACTORES DE CAMBIO.

El cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Para conocer la situación actual de la organización se identifican los factores de cambio que están incidiendo en el comportamiento de la
misma, enfocándolos desde el entorno exterior: económico, social, político administrativo, cultural, científico-tecnológico y ambiental; y
desde el ambiente interno: de mercados, administrativo, tecnológico, financiero y de producción.

Los factores de cambio se definen como los principales fenómenos que determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo
de las organizaciones. Entre ellos se encuentran las fuerzas clave que definirán el futuro de las organizaciones.
Los factores de cambio externos son fenómenos (tendencias, hechos portadores de futuro, rupturas) que indican el sentido de la evolución
o mutación de un fenómeno social, o económico.

En un mundo de cambios rápidos, el costo de no estar bien preparado para enfrentarlos crece día a día. Una rápida mirada a un reproductor
de videocasetes “formato Beta” arrumado en un desván, o el recuerdo de haber comprado acciones de empresas de tecnología justo antes
del colapso del Nasdaq, deberían convencernos de que es mejor contar con mejor información sobre el futuro.

Tipos de factores de cambio

Según su campo de influencia los Factores de Cambio pueden ser:

Factores de Cambio Endógenos: son fuerzas internas a la organización; Se pueden clasificar en fuerzas de mercado, administrativas,
tecnológicas, Logísticas, productivas, financieras.

Factores de Cambio Exógenos: son fuerzas externas a la organización:

Locales, regionales, nacionales supranacionales y mundiales; se pueden clasificar en fuerzas geopolíticas, sociales, económicas culturales,
ambientales.

Impactos de los factores de cambio

Desde el punto de vista de su capacidad para acelerar o retardar el proceso de cambio de la organización, los factores de cambio pueden
producir efectos positivos o negativos.

Los impactos positivos aceleran el cambio en la organización.

Los impactos negativos lo retardan

Tendencias

Una Tendencia es un factor de cambio. Es un fenómeno verificable históricamente que presenta un comportamiento creciente o
decreciente en el tiempo.

Para tomar decisiones de negocios resulta de suma utilidad analizar las tendencias que están cambiando el mundo –económicas, políticas,
sociales, demográficas, tecnológicas-, y lo que implican para la estabilidad de los países donde se planifican las inversiones3.

Una de las más importantes herramientas de decisión gerencial es una lista de tendencias que están cambiando el mundo. Fuerzas claves
que definirán el futuro, y que junto con una serie de indicadores económicos, socio-políticos, demográficos, tecnológicos y militares-
resultan útiles para evaluar la competitividad de un país o una organización en particular4.

Rupturas

Las rupturas son compañeras permanentes de las tendencias.

Las rupturas son fenómenos o hechos que se oponen a las tendencias, y las rupturas pueden debilitar, anular o interferir, afectándolas y
contrarrestando su acción.

3.2.2 PROCESO DE CAMBIO.

Los Procesos de modelos de cambio, tienen 3 etapas que son:

• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un
país e incluso toda una región del mundo.

• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función
básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que
el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Se deja claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del
cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan
mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO.

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo
plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.
 Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente externo para
hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el
cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades.
El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de
cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.
Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay
menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de
cambiar porque están cargadas emocionalmente.
La conducta individual es el siguiente cambio más difícil y el cambio de tiempo es más intensivo. La conducta del grupo y los
cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta individual toma más tiempo, es más difícil
cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del
grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.

El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la
organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes,
proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo
depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos
en los grupos dentro de la organización.

Gestión para el cambio planeado

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo
para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

Mediante el poder
La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los
que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También
son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden
ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón
La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior
se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así
como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por sí sola no bastara para
generar el cambio.

Mediante la reeducación

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de
actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la
escénica del desarrollo organizacional
 Tres Categorías del Cambio

Procesos de trabajo,
TECNOLOGÍA métodos y equipos

Actitudes, expectativas,
PERSONAS
percepciones y
comportamiento

Complejidad,
ESTRUCTURA formalización,
centralización y rediseño
de puestos

3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el
cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje,
tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el
aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

 El Aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más
provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el
equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya
que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más
dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo
integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tomados en cuenta en el momento de establecer los planes de
soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del
cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos
dedicados al proceso.

3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGÍA.

Los tipos estructurales que adoptan empresas, entidades de investigación y centros públicos de innovación condicionan de modo
determinante los efectos del esfuerzo innovador. A su vez, el proceso de investigación e innovación conlleva transformaciones estructurales
en las instituciones que lo llevan a cabo.

 ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de cambio organizativo en empresas innovadoras?

o ¿Cómo han de implantarse los mecanismos y procesos de aprendizaje organizativo que permiten a las empresas
adquirir ventaja competitiva?
o ¿Cómo debemos perfeccionar las diversas instituciones (régimen fiscal, mercados financieros, políticas públicas,...) en
las cuales se apoya todo esfuerzo innovador?
o ¿Qué vínculos existen entre la difusión de las nuevas tecnologías de la información y el cambio organizativo?
o ¿Qué condiciones específicas impulsan armónicamente innovación y transformación estructural?
 ¿Qué estructuras y prácticas organizativas están llamadas a tener un protagonismo destacado en la empresa innovadora
contemporánea?
o ¿Cuáles son las actitudes emprendedoras, las capacidades directivas y las estrategias que funcionan efectivamente en
las empresas innovadoras de éxito?
o ¿De qué modo las nuevas relaciones contractuales que emergen en la sociedad del conocimiento están modificando las
relaciones interempresariales?
o ¿Qué sistemas de retribución, planes de carrera, competencias personales y sistemas de toma de decisiones serán
críticos para competir en el futuro inmediato?
o ¿Qué prácticas empresariales contribuyen en mayor medida al crecimiento económico? ¿Hasta qué punto dichas
prácticas se ven condicionadas por el entorno cultural e institucional?
o ¿Cuáles son las implicaciones de las nuevas estructuras propuestas en la colaboración empresarial y en la creación de
redes eficientes que conecten agentes públicos y privados?

Es por ello la importancia del cambio en la tecnología de la empresa u organización.

3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS.

El crecimiento y aumento de complejidad de las organizaciones así como el dinamismo del entorno, supone para la empresa una necesidad
de innovación entendida como el medio de explotar las oportunidades que ofrecen los cambios del sistema. La innovación puede ser
considerada en dos sentidos: uno amplio en el que se incluyen todos los cambios que se realizan en la empresa con el fin de aprovechar las
oportunidades que ofrece el entorno, que implica no solo cambios en la tecnología sino que tiene componentes económicos y sociales y el
otro en sentido más estricto, denominado novación tecnológica centrado en el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Un segundo aspecto que desarrolla el presente trabajo está relacionado con las organizaciones inteligentes, aquellas que se caracterizan
por su permanente apertura al aprendizaje, basados en las cinco disciplinas centrales propuestas por Peter Senge: dominio personal,
modelos mentales, trabajo en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico.

Fuerzas Del Cambio

En la actualidad las organizaciones enfrentan un entorno dinámico y cambiante, que a su vez requieren que las mismas se adapten. Dichas
fuerzas que actúan como estímulo para el cambio son:

 La naturaleza cambiante de la población económicamente activa.

 La tecnología.

 Las crisis económicas.

 Los cambios sociales.

 La política mundial.

 La competencia.

 La globalización.

Las Opciones De Cambio

Las opciones de cambio que pueden modificar los agentes se enmarcan dentro de tres categorías: cambios de estructura, cambios de
tecnología y cambios de personas.

Los cambios de estructura de una organización se ejecutan en términos de su grado de complejidad, formalismo y centralismo. Los agentes
de cambio pueden alterar uno o varios de estos componentes estructurales.

Los cambios de tecnología, implican introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos: la automatización, la computarización o la
robotización.

Los agentes de cambio operan también ayudando a las personas y a los grupos de la organización a trabajar mejor juntos, promoviendo
cambios en las actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas.

Resistencias Al Cambio

El resultado del estudio de la conducta de los individuos y las organizaciones es que los establecimientos y sus miembros se resisten al
cambio. Las resistencias al cambio no siempre se presentan de manera estandarizada, pueden ser francas, implícitas, inmediatas o diferidas.
Las fuentes de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las
necesidades. Las razones por las que las personas se pueden resistir al cambio son:

 La costumbre.

 La seguridad.

 Los factores económicos.

 El miedo a lo desconocido.

 Procesamiento selectivo de información.

Las fuentes de resistencia al cambio en las organizaciones que por naturaleza son conservadoras, que se resisten de manera activa al
cambio, se encuentran en:

 La inercia en la estructura.

 El enfoque limitado del cambio.

 La inercia del grupo.

 La amenaza para la experiencia.

 La amenaza para las relaciones establecidas del poder.

 La amenaza para la asignación establecida de recursos.

Como Superar Las Resistencias Al Cambio

Los agentes de cambio deben enfrentar la resistencia al cambio haciendo uso de las siguientes acciones:

1. Educación y comunicación permanente con los empleados sobre temas vinculados al cambio: para que comprendan la lógica de
los mismos. Si los empleados reciben todos los datos, la información y aclaraciones de equívocos, la resistencia cederá.

2. Participación de todos los miembros de la organización: antes de realizar el cambio, para evitar en las personas oposición y
permitirles que puedan tomar parte en el proceso de decisión.

3. Facilitación y apoyo a los miembros de la organización; es decir cuando los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
actividades de apoyo para reducir la resistencia.

4. Negociación: identificando áreas críticas que recibirá, algo de valor a cambio de que se reduzca la resistencia.

5. Manipulación: promoviendo comunicación informal o acciones que se refieren a los intentos encubiertos por influir en otros, así
como la cooptación que es la manipulación con participación, esta última se refiere a trabajar con los líderes de la oposición al cambio.

6. Coacción: dirigir amenazas o presiones directas contra quienes se resisten.

Organización Innovadora

Es aquella que introduce nuevas tecnologías destinadas a mejorar los productos y, los procesos, asume riesgos derivados de la toma de
decisiones, promueve cambios que le proporcionen ventajas competitivas, tiene un compromiso continuo con lo novedoso y está obligado
ver más allá del presente y convierte la visión en realidad. La innovación se presenta en dos niveles: amplia y estricta.
La innovación amplía, incluye a todos los cambios que se realizan en la empresa con el fin de aprovechar las oportunidades que ofrece el
entorno. Abarca aspectos técnicos, económicos y sociales.

La innovación estricta o tecnológica, es aquella concentrada en el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Bases De La Función Innovadora

1. Fomentar la inquietud creadora en todos los niveles y en todas las áreas funcionales de la organización.

2. Conseguir que esa inquietud se convierta en deseos de colaboración eficiente.

3. Facilitar la comunicación por canales rápidos entre responsables de proyectos.

4. Pensamiento generalizado en términos de cuenta de resultados.

5. Velocidad y flexibilidad en la innovación, tan importantes como calidad y costo.

Organización Inteligente

Son organizaciones abiertas al aprendizaje basada en naturaleza del aprendizaje organizacional con Dinámica de Sistemas, su mayor
potencialidad radica en su capacidad de aprender que no se encuentra concentrada en algún componente particular de la organización, por
el contrario está distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de
aprendizaje: los miembros de la organización.

En el campo de los estudios organizacionales se promueve el aprendizaje sobre y en la organización, con la intención de constituir
organizaciones inteligentes, es decir abiertas al aprendizaje.

El aprendizaje organizacional con Dinámica de Sistemas no es reciente, fue en el libro "Industrial Dynamics" de Jay Forester que se inicia con
los planteamientos dinámicos - sistémicos, que presenta:

"Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo
efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a
experimentos en laboratorios"1

La Dinámica de Sistemas es una metodología para el diseño del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentación simulada. El
proceso se inicia con la caracterización de ciertas limitaciones del proceso "natura" de aprendizaje organizacional que los hacen ineficientes.
Como solución se plantea el proceso "diseñado", que se desarrolla en laboratorio de aprendizaje organizacional para superar algunas de las
ciencias de su contraparte "natural" de modo tal ir más eficiente el aprendizaje en la organización.

La Dinámica de Sistemas adecuada para aplicaciones de Aprendizaje Organizacional se enfoca a través de tres interrogantes particulares:

1. ¿Cómo ocurre el proceso "natural" de aprendizaje organizacional? ¿Cuáles son sus limitaciones?

2. ¿Cómo ocurre el proceso "diseñado" de aprendizaje organizacional? ¿Por qué la Dinámica de Sistemas es la guía para ejercitar este
proceso?

3. ¿De qué forma el proceso "diseñado" al ser acoplado sobre el proceso "natural" mejora la eficiencia del aprendizaje organizacional?

Las Disciplinas Centrales

La organización inteligente basa su actividad en cinco disciplinas centrales:

  Dominio personal.

 Modelos mentales.

 Visión compartida.

 Aprendizaje en equipo.

 Pensamiento sistémico.

1. Dominio personal

EL dominio personal es la piedra angular de la organización inteligente, es la base de su cimiento espiritual. Constituye la esencia de la
organización inteligente. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad. Se desarrolla en tres niveles:

 Prácticas (qué hacer)

 Principios (ideas rectoras y conceptos) y,

 Esencias (estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina)

2. Modelos mentales

Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales vigentes entran en conflicto con muchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas que no se llevan a la práctica.

Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino también del modo de actuar.

3. Visión compartida

Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos
por los miembros de la organización, es decir entidades o instituciones integrados.

Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea, considera el trabajo como un
deber no una obligación, le permite estar identificado con la organización.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" que propicien un compromiso genuino antes que
mero acatamiento. Apelan al coraje de la gente, entendiendo como coraje lo que se necesita hacer para alcanzar la visión.

4. Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el
equipo: "si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender", se privilegia la dinámica de equipo y no de grupo.

Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan
aptitudes extraordinarias para la acción coordinada.

Es el proceso de alineación y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
5. El pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. En el corazón de una organización
inteligente hay un cambio de perspectiva: es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede
modificarla. Tiene mucha relación con la creatividad como un proceso mediante el cual se soluciona en forma original un problema
preexistente.

El pensamiento sistémico está construido por los "ladrillos del pensamiento", una vez que hemos aprendido estos podemos comenzar a
construir historias: los arquetipos.

El pensamiento sistémico al igual que las otras disciplinas también está constituido por la esencia, los principios y las prácticas del mismo.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver el conjunto. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
cambio, en vez de "instantáneas".

Ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento. Constituye la piedra angular del modo en que una
organización inteligente piensa acerca del mundo.

Su esencia radica en un cambio de enfoque:

a) Ver las interrelaciones en vez de las consecuencias lineales causa - efecto.

b) Ver procesos de cambio, en vez de "instantáneas".

LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA: EL PENSAMIENTO SISTEMICO

1. Los problemas de hoy se derivan de las "soluciones de ayer".

2. Cuanto más se presiona más presiona el sistema.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
6. Lo más rápido es lo más lento.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultado grandes, pero las zonas de apalancamiento a menudo son las menos obvias.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

3.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistemático.

Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente.

No es una teoría administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la administración. (Teoría del
comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistémico).

* El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones.

* El concepto de Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptación que tenga la
organización al cambio.
¿QUE ES ORGANIZACIÓN?

ORGANIZACIÓN ES LA COORDINACION DE DIFERENTES ACTIVIDADES DE PARTICIPANTES CON EL FIN DE EFECTUAR TRANSACCIONES

PLANEADAS CON EL AMBIENTE.

De la definición anterior se desprenden dos conceptos de importancia:

1.- DIFERENCIACION DEL TRABAJO Y COORDINACION.

2.- EL ELEMENTO “PERSONA” COMO CONTRIBUYENTE A LA ORGANIZACIÓN.
El DISEÑO ORGANIZACIONAL, se basa fundamentalmente en el enfoque Organicista de la organización (Sistema Orgánico como antagónico
al Sistema Mecanicista), donde los integrantes de la organización están conscientes de sus destinos, quienes desarrollan una nueva
conciencia social, que conjuntamente con sus experiencias (Vivencias y pasados personales) definen su rol en la organización.

No debemos olvidar que el Sistema Orgánico, pone énfasis en la confianza-credibilidad, interdependencia y responsabilidad compartida,
participación y responsabilidad intergrupal. El proceso de la toma de decisiones se descentraliza y la RESPONSABILIDAD/CONTROL es
compartida.

Cultura organizacional

Cultura organizacional: modo de vida propio que cada organización desarrolla con sus miembros.

Cultura organizacional: valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar,
sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta la organización.

Cultura organizacional

· Condiciona al comportamiento de los miembros.

· Son conscientes o inconscientes.
· Son acumulables en el tiempo.
· Es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones.
· Es transmitida por los miembros de la organización (generación a generación)
· Conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organización.
· Está enraizada tanto en los éxitos (modelo que debe seguirse en el futuro) como en los fracasos (modelos que deben evitarse)
· Es el resultado de tradiciones acumuladas. No podríamos decir si es buena o mala.
· La forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional.

¿Cómo cambiamos o redefinimos la cultura organizacional?

El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organización por
otros que sean más eficaces para cumplir los objetivos y misión. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.

¿CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los demás, donde se
destaquen las filosofías administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la
organización. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.

De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única
forma de cambiar la organización es modificando su cultura.

Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

¿Qué es el clima organizacional?

Clima organizacional es el medio interno y la atmosfera sicológica particular de la organización. Este clima es percibido distintamente entre
los miembros de la organización, pero hace que la organización sea única e influye sobre los miembros.
CLIMA ORGANIZACIONAL, está conformado por factores tecnológicos, políticas internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES
ESTRUCTURALES); asimismo, están las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (FACTORES SOCIALES).

En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relaciona con aspectos formales e informales, sistema de control,
procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organización.

Para cambiar la cultura y clima la organización debe tener capacidad innovadora, que está dada por la adaptabilidad, receptibilidad,
flexibilidad, sentido de identidad, perspectiva del ambiente e integración.

CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA

Concepto De Cambio

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir
la máxima capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia. En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

En este escenario cambiante y dinámico, hace necesario el establecimiento por parte de la organización de estrategias coordinadas y de
largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. En
consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado, el DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios
tecnológicos, valores, oportunidades y limitaciones (económicas, políticas o legales). En cambio las fuerzas EXOGENAS, son las que crean la
necesidad de cambio estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organización.

Los cambios que están ocurriendo en nuestros días exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben
ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO: Comienza con el análisis de las fuerzas endógenas y exógenas, que crean la necesidad de cambio de la
organización, a partir de esto surge la brecha de desempeño, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeño deseado.
(PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera
poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnología o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente
después de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.

¿Que Es El Desarrollo?

El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organización y lograr la realización
plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organización y
del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organización, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la
adaptación a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conducción de las relaciones al interior de la organización y con el
ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relación directa con la capacidad de supervivencia y adaptación.

Desarrollo Organizacional

(El cambio organizacional planeado)

Concepto de desarrollo organizacional :es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de solución de
problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la administración de la cultura
organizacional (con énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor –
facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento , incluidas la acción y la investigación. (French y
bell. organizational development: behavioral science interventions for organitational improvement)
El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza
y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si consideramos que la organización tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansión, fase de
reglamentación, fase de burocratización y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptación hacia
la flexibilidad, en la cual la organización se encuentra con su capacidad de innovación perdida con la introducción consciente de sistemas
organizacionales flexibles. De esto último podemos determinar que el desarrollo organizacional es exactamente una actividad de
reflexibilizacion.

3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO.

Hay tres componentes básicos de todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa. El componente de
diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la
cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas
para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y
abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. En el segundo paso se desarrollan los
planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en
descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.

Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organización, que tenga
pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organización y que esté haciendo un progreso visible.

Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una
información válida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al
logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnóstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las
cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en los principales procesos de la organización, más
que en sus grupos principales que son el objetivo.

De una comparación de "lo que es" con lo que "debería ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las
deseadas.
Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervención: ayudar al sistema cliente a generar datos válidos, permitir
que el sistema cliente haga una elección libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones
que hace.

En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la
cual se recopila la información y lo que se hace con ésta también son aspectos significativos del proceso.

El modelo de seis cuadros. Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de diagnosticar:

Propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos
tanto formales como informales de cada área.

Consultoría de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveración de Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a través de la
revolución agrícola (primera ola), la revolución industrial (segunda ola) y que está suspendido al borde de una revolución de la información
y tecnología (tercera ola).

Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan
significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que
ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de hacer.
Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la acción, (2) reunir a todo el
sistema en una habitación, (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.

LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO

Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o
secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no
realizada, algunos aspectos de la organización están desalineados (trabajando en propósitos contrarios) y/o cambia la visión que guía a la
compañía.

La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la
organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales o en vez de ellas.

Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede
planificar con anticipación o puede surgir con el paso del tiempo, según lo dicten los acontecimientos.

Las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial
del desarrollo organizacional. Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es una característica poderosa del DO y,
en ciertos aspectos, también es distintiva.

Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las
Intervenciones:

1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempeñar una tarea.

2. Las actividades de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organización que son decisivos para
las necesidades de la misma, más que en problemas hipotéticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros.
Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan
pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro.

3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.

Análisis de discrepancias. Un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la intervención se podría calificar de análisis de discrepancias. Las
discrepancias requieren de un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar la brecha entre lo que está sucediendo
y lo que debería estar sucediendo.

La investigación - acción describe un proceso iterativo de resolución de problemas que es esencialmente un análisis de discrepancias y que
vincula dicho proceso con el hecho de emprender una acción.

El desarrollo organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una búsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier
programa de DO está dedicada a estas dos actividades críticas.

La Administración Del Programa

Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO.

1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploración de la

Situación que estimuló al cliente a buscar el consultor, etc.

2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con respecto a los gastos, etc.

3. Diagnóstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilación de información y análisis).

4. Retroalimentación: regreso de la información analizada al sistema cliente.

5. Planificación del cambio: los clientes deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción.

6. Intervención: acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.

7. Evaluación: determinación de los efectos del programa.

Un modelo para la administración del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una
administración efectiva del cambio:

1. Motivación del cambio. Se sugieren tres métodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio, (b)
mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y
realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las resistencias al cambio, se logra también mediante tres métodos: (a) tratar con
empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicación amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en
la cual está procediendo y (c) fomentar la participación y el interés de los miembros de la organización en la planificación y ejecución del
cambio.

2. Creación de una visión. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarán ese futuro.
La misión, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organización pueden dirigir sus
energías.

3. Desarrollo de un apoyo político. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar
convencidos de que el cambio es bueno para ellos.

4. Administración de la transición. La planificación de las actividades sirve como un mapa para los miembros de la organización y como una
lista de verificación para medir el progreso.

5. Mantenimiento del ímpetu.

Creación de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervención de estructuras genéricas de
aprendizaje paralelo, que se describe de la siguiente forma:

1. Definición inicial del propósito y el alcance.

2. Formación de un comité directivo.

1. Reexaminar la necesidad del cambio.

2. Crear una declaración de una visión.
3. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.
4. Comunicación a los miembros de la organización.
5. Formación y desarrollo de grupos de estudio

1. Selección y desarrollo de facilitadores internos.

2. Selección de los miembros del grupo de estudio.
3. Desarrollo del grupo de estudio.
4. Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo.
5. El proceso de indagación.
6. Identificación de cambios potenciales.
7. Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos.

8. Difusión y evaluación en todo el sistema.

Clasificación De Las Intervenciones Del Do

Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para
alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos:
1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.

2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.

3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de
acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que
afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización
y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.

7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el
ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de
mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones ínter grupo.

9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a
definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de cómo ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si
los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas,
empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en
comparación con la organización, etc.

13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización,
de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio
fundamental en la naturaleza de la organización.

3.5 ADMINISTRACIÓN DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES.

Creatividad:

• Es el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados.

• Es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su
creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).

• Es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).

Innovación:

• Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la
productividad.

• Suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún producto o proceso, vendido o usado.
 • Otra definición más rigurosa dice que la innovación es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado.

3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL.

La creatividad es una facultad de la mente humana que se manifiesta en todas las actividades esenciales y las características de la
personalidad, realizando los sujetos aportes teóricos y prácticos de diferente dimensión e impacto en la sociedad, los grupos y en la propia
persona.

En la creatividad individual, el Yo no necesita de otro Yo para demostrar su resonancia en la sociedad o para satisfacer sus propias
inquietudes y metas.

3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el
traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción.

La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. “La
creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las organizaciones comerciales. En la dirección de empresas ésta es
un factor importante para el éxito y un elemento clave en tres cosas por lo menos”

• Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras imaginativas para constituirse en el más habilidoso que la
competencia.

• Segundo, inventar productos y servicios novedosos en el mercado.

• Tercero, uso imaginativo de las técnicas publicitarias y de promoción

En el futuro próximo, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de oportunidades de sobrevivencia.

Por esto, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial.
En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un
proceso continuo y por todos los integrantes de la firma. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de
resultados en el largo plazo.
“La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una
oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse.

Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades
para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovación exitosa”.

La innovación es el resultado de un esfuerzo poco común. “La empresa que pone en práctica con todo éxito unas formas nuevas o
mejoradas de competir es aquella que tenazmente persigue su proceso de desarrollo, frecuentemente enfrentándose a graves obstáculos.

La innovación se deriva a veces de la presunción, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a perder frecuentemente demuestra ser más
poderoso que la esperanza de ganar”. La innovación no puede descolgarse del contexto competitivo y estratégico de la corporación. El
entorno que rodea a la empresa es tan importante o más, para la innovación, de lo que puede estar ocurriendo adentro.

La exposición a la información y su interpretación son decisivas para el proceso de innovación. En líneas generales, la innovación es un acto
nada natural en las compañías, que se deriva principalmente de las presiones de una motivación inusual. Siempre hay que tener en cuenta
el tirón de la demanda y el empuje de la tecnología, como asimismo un entorno competitivo adecuado y el acceso a los factores apropiados.

Sin embargo, estas afirmaciones lo que realmente remarcan es la importancia de encontrar nuevos caminos, nuevas soluciones
para los viejos problemas dentro de nuestro mundo.

Pero ¿cómo podemos controlar el proceso de generación de ideas dentro del complejo mecanismo de una organización?
 No podemos olvidar que toda organización tiende a convertirse en un organismo vivo que se resiste de manera activa contra
cualquier tipo de cambio o de innovación.

Toda organización humana tiende conservar una serie de maneras de hacer las cosas y a aspirar a que nada ni nadie se las cambie.
Si las cosas ya funcionan bien ¿para qué vamos a cambiar?

Contra esto y mucho más debe luchar la innovación, la creatividad, las nuevas ideas.

3.5.3 TIPOS DE PLANEACIÓN.

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden
ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeación personalizada.
Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de
equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción
y adaptación física, la cultura, etc.
Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeación operativa.
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una
de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos
sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal
es la eficiencia.

3. Planeación estratégica.
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de
toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los
agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se
preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que
pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y
además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección,
motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como
finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que
serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad.
Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son:
• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratégicos.
• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el
desarrollo socioeconómico de la ciudad.
• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros.
• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.
Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?
• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?
• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?
• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4. Planeación sistémica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de
sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta
definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos:
el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado
de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo
se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades.

6. Planeación táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

7. Planeación ecológica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen:
un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación
general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la
división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc.
La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo
de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos
alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social).
Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de
actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y
que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación problema y la evaluación de lo realizado o
de lo que se está realizando.

9. Planeación polarizada.
Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen
parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en
el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo
que con cualquier otro del mismo orden.

10. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de
procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación
normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo
deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia del
papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un
plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan
decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes,
obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación
problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión
normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

11. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa,
interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro
deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales
sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.
 UNIDAD IV. PLANEACION ESTRATEGICA

4.1 INTRODUCCION

Planeación: Es hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que habrá de realizarse en el futuro.
Parte esencial del proceso administrativo, prevé todas las actividades de la empresa.

Planeación es:
 Plasmar el proceso de algunas actividades
 Organización de actividades a futuro
 Estructurar ideas para llevarlas a cabo para alcanzar objetivos, (ideas: cursos de acción)
 Forma concreta de la toma de decisiones
 Aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones.

Palabras clave de la definición de la Planeación:

Objetivo: A lo que queremos llegar o alcanzar (general)

Meta: A lo que queremos llegar o alcanzar en un tiempo especifico, establezco de forma cuantitativa. (Especifica)

Curso Alterno de Acción: Diferentes opciones que tengo para alcanzar mi objetivo.

Elección: Seleccionar la decisión más adecuada.

Tiempo Futuro: tiempo para lograrlo

Recursos para lograrlos: herramientas, elementos, que son importantes considerarlos recursos financieros, recursos humanos… etc.

Principios de la planeación

 Factibilidad: lo que se planee deben de ser realizable.

 Objetividad y Cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos.
 Flexibilidad: pueda estar sujeta a cambios establecer un margen de holgura dentro de la planeación, que permita afrontar
situaciones imprevistas.
 Unidad: se puede tener 10 o más planes departamentales, individuales y todos se integran a un plan general.
 Del cambio de estrategia: Si un plan se extiende se rehará completamente en tiempo.

4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL

Planeación tradicional hace énfasis “Al que lograr” objetivos que voy a alcanzar.

La planeación, implica anticiparnos a lo que puede suceder y a lo que debemos hacer; es un proceso que debe ser el inicio de
cualquier actividad que se desee realizar, así por ejemplo, al levantarnos diariamente es posible que solamente “vivamos el día” ejecutando
y realizando las actividades que se vayan presentando; sin embargo, también podríamos darnos un tiempo al inicio de la mañana para
determinar de antemano los compromisos adquiridos y cómo vamos a cumplirlos. El analizar la información de nuestras actividades con la
que contamos por adelantado nos permite tener una idea más clara sobre qué actividades realizar, el orden de las mismas y los posibles
cambios que pudieran surgir y las afectarán.

En las organizaciones de nuestro entorno, la planeación es una actividad administrativa cuya importancia no ha sido reconocida,
debido principalmente a que muchos negocios han permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente,
y que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de análisis y que requieren de información que es muy posible que
no se cuente ni dentro ni fuera de la institución. Pienso que aunque la situación hasta ahora en México ha permitido que este tipo de
negocios permanezca y posiblemente crezca, en un futuro próximo el cambio que implican las tecnologías de la información en cuanto al
manejo de información y a la forma de hacer transacciones comerciales, la apertura local de negocios y en mercados extranjeros, la
posibilidad de clientes en todo el mundo, son algunos de los factores que pueden representar serias amenazas para cualquier organización;
de aquí la importancia del proceso de planeación ya que las organizaciones que no se anticipen a éstos y otros factores del ambiente y no
establezcan planes para afrontar sus efectos, tendrán pocas probabilidades de permanecer en el mercado.

La planeación puede y debe realizarse en cualquier nivel o área funcional de la organización así por ejemplo, en una tienda
departamental el área de compras para evaluar la adquisición de un lote de ropa para dama probablemente requerirá información sobre
estilos, colores, tallas y si en ninguna parte se ha contemplado el control de las tallas que más demanda la clientela, ya sea mediante un
sistema de control manual o automatizado, tendrá que decidir simplemente con base a su intuición y las probabilidades de que se adquiera
ropa que probablemente no sea requerida por los clientes son mayores que si desde el principio se establece que estas variables son
importantes para las compras.

Los gustos y preferencias de los clientes y del mercado potencial es otro factor cuya información se debería tener y mantener
actualizada, ya que no se debe olvidar que en la actualidad ha habido un cambio del poder del productor al consumidor, por lo que se hace
necesario detectar quién necesita el producto y definir con claridad las necesidades a satisfacer.

Algunas limitaciones de la planeación se atribuyen precisamente a la información que la soporta, esto es, por ejemplo, la
posibilidad de que los pronósticos en los cuales se basa puedan estar equivocados, o que internamente no exista información suficiente que
permita analizar las posibilidades internas y hacerlas congruentes con las externas (mercado); otras limitaciones pueden ser la posible
resistencia interna, el tiempo necesario para efectuar el proceso, la necesidad de que la alta dirección se comprometa en el proceso de
planeación, el talento necesario para analizar situaciones críticas, y que puede no sacar de una crisis momentánea a una compañía. En mi
parecer, casi todas ellas, pueden disminuir sus efectos negativos si se cuenta con la información necesaria para ello; por ejemplo, datos
históricos y actuales de la situación que ofrezcan a los responsables del proceso de planeación, contar con pronósticos más objetivos, datos
de la competencia, nuevos productos, etc.

Con relación al período de tiempo que contempla, la planeación puede ser a corto, mediano y largo plazos (1, 3 o más de 5 años),
aunque en un intento de ordenar los resultados de la misma y de acuerdo con el momento en el que deben de establecerse para su
ejecución, los planes a largo plazo deben ser el principio y final de la propuesta los de corto plazo el punto de “arranque” y prosecución del
proceso de planeación. Peter F. Drucker dice: La habilidad que necesitamos no es para planear. Es la toma de decisiones estratégicas o
mejor, la planeación estratégica.

4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA

El concepto de planeación a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril O´Donnell: es decidir en forma anticipada qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. La planeación llena el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos llegar.

Esta establecida o enfocada a largo plazo hace énfasis “Al que hacer”

Planeación Estratégica: Herramienta de la Gerencia Estratégica que busca ventajas competitivas a través de la formulación y
puesta en marcha de estrategias en función de la misión, visión, Valores, Objetivos, Medio Ambiente y recursos disponibles.

4.1.3 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Se basa en 4 fases:

1. FORMULAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de aspiraciones de un
individuo o un grupo de individuos dentro de una organización.
Una vez que la unidad de negocio haya definido su misión y examinado su medio ambiente externo e interno, puede comenzarse
a desarrollar los objetivos generales y específico para el periodo considerado.

2. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL implica hacer un análisis de los recursos humanos, tecnológicos, materiales,
financieros de los que se dispondrá para las operaciones actuales y futuras, también el análisis de la estructura organizacional
“forma en la que se está llevando a cabo la división el trabajo” y por otro lado también un análisis de evaluación del desempeño
utilidades, productividad, producción, crecimiento, innovación

3. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS DEL ENTORNO estudiar los grupos o instituciones que le interesan la actuación o desempeño de la
organización estén adentro”, trabajadores, administrativos, clientes, inversionistas, socios” o afuera “competencia, proveedores”
de la organización.
 4. FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Estrategia: surge en Grecia con los grandes estrategas o generales “ir al
mando, retenían territorios, exterminar territorios, proteger ciudades, planeaban tiempo de ataque, cuando era el momento ideal
para retirarse toma de decisiones, con el objetivo que tenían o requerían una aplicación de recursos diferentes”. Es el arte de ser
general. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el uso de los recursos para lograr los objetivos. Importancia:
Garantizar éxito, sin ellas no se alcanzarían los objetivos

La planeación a largo plazo también es conocida como Planeación Estratégica y algunos de los resultados esperados de la misma, como
parte del proceso de administrar organizaciones, son: ofrecer información a los involucrados sobre el concepto del negocio (visión, misión
filosofía) sus metas y objetivos, su estrategia corporativa (dirección futura hacia la que deben de ir los productos y los mercados) y la
formalización de planes operativos (a corto plazo) congruentes con el futuro deseado, todo esto, en términos concretos es información que
debe servir a la alta gerencia en la orientación del futuro que se desea tener como empresa.

La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas, que:

1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores.

2. Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente.

3. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar esfuerzos en el cliente.

4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales debe de prestar especial atención.

5. Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación colaborativa.

6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones ejecutivas.

7. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro.

8. Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso.

Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse sistemas de información que permitan al
estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre bases sólidas.

La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la
empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo
metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.

La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el
plan de cartera.

El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en
el futuro.

El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás
empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla
fortalezas en el campo que considera como área estratégica.

Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y
constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización.

El análisis de la Cartera sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa
en la cartera matriz.

Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por
medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.

4.2 MISION
4.2.1 CONCEPTO
Misión: Enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el propósito o funciones que desea satisfacer, su
base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretenden cumplir si propósito.
Su enfoque es interno.

4.2.2 RESPONSABLES DE FORMULACION

Los responsables de elaborar la Misión en la Organización son la Alta Dirección o los Dueños del Negocio.

4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION

Responde 4 preguntas:

1. ¿Qué función desempeña la Compañía?: Necesidad clientes: (productos y servicios)

2. ¿Para quién desempeña esta función la Compañía?: Grupo de consumidores/clientes
3. ¿Cómo le va a la Compañía en el cumplimiento de esta función?: Actividades, tecnología, métodos de venta.
4. ¿Por qué existe esta Compañía?: Ubicar a la Compañía en contexto social, que sus actividades tengan significado.

MISION
• La misión es una declaración breve y comprensible que describe la naturaleza de la institución, su razón de existir, a quien sirve y
los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La misión establece de manera clara qué es la institución, qué hace y por
qué lo hace, esto es, la finalidad de la institución.
• El planteamiento o esclarecimiento de la misión es uno de los pasos más importantes del proceso de planeación estratégica.

4.2.4 APLICACIÓN DE LA MISION

La misión:
a. Permite establecer y mantener la consistencia y claridad del propósito de la institución para toda la comunidad;
b. Proporciona un marco de referencia para la toma de decisiones en todas las dependencias y unidades de la institución;
c. Plasma el compromiso de todos los miembros de la institución a través de una comunicación clara de su naturaleza y fin último;
d. Facilita el entendimiento, la comprensión y el apoyo de la comunidad externa y, la sociedad en general;
e. Es una guía y una base para asegurar la congruencia entre todos los planes y programas de trabajo que se definen, y para
garantizar que todos los recursos y esfuerzos se ponen al servicio de un mismo fin, el cual debe quedar señalado en el texto;
f. Permite a la comunidad educativa enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente los principios, fines y propósitos generales
de la institución

LA DECLARACION DE LA MISION ABARCA:

• El concepto de la institución
• La naturaleza de la institución
• La razón por la cual existe la institución
• Las personas a quienes sirve
• Los principios y valores bajo los que se busca servirlas.
NO OLVIDEMOS
• Lo que es importante en una misión no es su redacción y su publicación, sino que el conjunto principal de ideas esté articulado,
sea comprensible y asumido por los miembros de la comunidad en todos los niveles y ámbitos;
• Que inspire y de direccionalidad al trabajo cotidiano de la institución.
• Debe ser clara y motivante, por lo que es recomendable no incluir términos técnicos, y utilizar un lenguaje claro y comprensible
para todos.

4.2.5 EJEMPLO PRÁCTICO

EJEMPLO DE MISION DE GRUPO RESTAURANTERO Grupo Anderson´s

MISIÓN
Sobrepasar las expectativas de nuestros invitados con conceptos únicos. Ofrecer conceptos únicos e integrales de alimentos, bebidas y
entretenimiento donde se sobrepasan las expectativas de los invitados y ser un espacio de trabajo que permita la realización personal y el
desarrollo de quienes colaboran en el grupo.

4.3 VISION
4.3.1 CONCEPTO
 Prever, ver a futuro
  Lo que la empresa quiere crear a futuro, la imagen futura

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa;
al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión
se convierte en realidad

La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al
lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.

En los años setenta, la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración
de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus
movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de
que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació
Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa;
al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión
se convierte en realidad.

4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los
accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la
empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un
conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de
acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo
general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede
desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios
que no corresponden a su misión.

4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los
que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor
facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se
extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el
negocio.

¿COMO SE REALIZA LA VISION DE UNA EMPRESA?

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.
• ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
• ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la empresa?
• ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
• ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

4.3.4 CARACTERISTICAS DE LA VISION

• La visión define lo que la organización quiere llegar a ser en el futuro; qué características generales y específicas tendrá en cada
una de sus partes y cómo y con qué resultados realizará cada una de sus funciones. Define también cómo quiere ser vista por su
comunidad (estudiantes, académicos, administrativos, autoridades) y por la sociedad, y cómo la institución va a mejorar la calidad
de vida de aquellos a quienes sirve.
 • A diferencia de la misión, la visión de futuro no puede ser un enunciado breve y claro, entre otras características necesarias en
una misión; sino que debe ser una descripción amplia, general, pero detallada en las particularidades.
• Crear una visión de futuro ayuda a redefinir como se proveen los servicios educativos que se generarán, a prepararse para
encontrarse con las demandas futuras y a centrar los recursos en los intereses y objetivos vitales de la institución.

VENTAJAS AL ESTABLECER LA VISION

• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.
• Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones
conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
• Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes
de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION

¿Cómo quiere ser vista por su comunidad (interna) y sociedad (externa)?

Importancia: Guía que encauce la dirección de la organización y es vital establecer una meta, es fuente de inspiración.

1. ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en algunos años?

2. ¿Cuáles serán los principales productos o servicios que ofrezcan?
3. ¿Quiénes trabajarán en la empresa?
4. ¿Cuáles serán los valores y actitudes de la empresa?
5. ¿Cómo hablarán de la empresa, los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

EJEMPLO DE VISION DE GRUPO RESTAURANTERO Grupo Anderson´s

“Ser el Mejor Grupo Restaurantero Mexicano" Ser reconocidos como un grupo original, divertido, sólido y profesional, con calidad
humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia a sus invitados; posibilidades de desarrollo a su personal,
trato justo a sus proveedores; transparencia y buenos manejos a las autoridades y colaboración el desarrollo de las comunidades donde
opera.

4.4 VALORES

4.4.1 CONCEPTO

Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su conducta.
La solidaridad frente a la indiferencia, la justicia frente al abuso, el amor frente al odio.

VALOR: Son principios, convicciones, creencias que son profundas y que determinan la manera de ser del ser humano o la organización.

Son preferibles o dignos de aprecio.

¿Orientan la conducta? Si.
Involucran nuestros sentimientos y emociones

VALORAMOS LA PAZ si no existe sentimos miedo, intranquilidad, molesta la guerra, abrumado, impotente
VALORAMOS LA LIBERTAD si no existe sentimos enojo, tristeza, impotencia, coraje

• En un proceso de transformación y actualización institucional es importante reflexionar sobre los valores existentes en la
institución y determinar:
• ¿Cuáles valores se necesitan fortalecer en las nuevas circunstancias de la institución?
• ¿Cuáles deben desalentarse, para garantizar que la visión de futuro sea adecuada a la esencia y misión de la institución y coincida
con los ideales de la comunidad?
• ¿Qué sería importante hacer para que la comunidad comparta los ideales de la institución y se identifique con ella?
• ¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución en cuanto a actitudes y valores?
4.4.2 CARACTERISTICAS

Los valores involucran nuestros sentimientos y emociones.

Cuando valoramos la paz, nos molesta y nos hiere la guerra.
Cuando valoramos la libertad nos enoja y lacera la esclavitud.
Cuando valoramos el amor y lastima el odio.

Valores, actitudes y conducta están relacionados.

Los valores son creencias o convicciones de que algo es preferible y digno de aprecio. Una actitud es una disposición a actuar de acuerdo a
determinadas creencias, sentimientos y valores. A su vez las actitudes se expresan en comportamientos y opiniones que se manifiestan de
manera espontánea.
VALORES
Valoro la justicia, me duele el abuso

se relaciona con

ACTITUDES
Doy las mismas oportunidades a todos mis alumnos

se relaciona con

CONDUCTA
Establezco y respeto los mismos plazos a los alumnos para
que entreguen sus tareas

Los valores se jerarquizan por criterios de importancia

Cada persona construye su escala de valores personales. Esto quiere decir que las personas preferimos unos valores a otros.
Usted por ejemplo, ¿en qué orden de importancia colocaría los siguientes seis valores?
Dignidad Honestidad

Amistad Salud

Solidaridad Educación
Los valores más importantes de la persona forman parte de su identidad. Orientan sus decisiones frente a sus deseos e impulsos y
fortalecen su sentido del deber ser.
Por ejemplo, una maestra responsable hará todo lo que esté en sus manos para que sus alumnos alcancen los objetivos educativos del ciclo
escolar, se sentirá mal consigo misma si por razones claramente atribuidas a ella, los niños no reciben las oportunidades de aprendizaje que
debieran. Solo sentimos pesar al hacer algo incorrecto cuando el valor en cuestión es parte de nuestro ser.

Los valores se aprenden desde la temprana infancia y cada persona les asigna un sentido propio.
Cada persona, de acuerdo a sus experiencias, conocimientos previos y desarrollo cognitivo, construye un sentido propio de los valores.
Aunque a todos nos enseñen que la honestidad es algo deseable, y aunque todos lo aceptamos como cierto, la interpretación que haremos
de este valor, el sentido que le encontraremos en nuestra vida, será diferente para cada persona.

Los valores y su jerarquización pueden cambiar a lo largo de la vida.

Los valores están relacionados con los intereses y necesidades de las personas a lo largo de su desarrollo.
Los valores de los niños pequeños están definidos en buena medida por sus necesidades de subsistencia y por la búsqueda de aprobación
de sus padres: sustento biológico, amor filial.
Los adolecentes guían sus valores personales por su necesidad de experimentación y autonomía: amistad, libertad.
Mientras que en la edad adulta se plantean nuevas prioridades: salud, éxito profesional, responsabilidad.
Algunos valores permanecen a lo largo de la vida de las personas.

4.4.3 VALORES MÁS RELEVANTES

Son muchas las empresas que hoy en día empiezan a darle importancia a los valores corporativos porque han comprendido que de ellos
depende la eficiencia en sus operaciones y la efectividad a la hora de incursionar en el mercado. Una empresa con una reputación solidada,
brinda la seguridad al cliente de que su producto o servicio tiene un total respaldo, es también una garantía para los proveedores y
acreedores, siempre será más fácil conseguir financiación y apoyo para proyectos de inversión y financiación si las entidades financieras
tiene confianza en la empresa. Una empresa con una excelente reputación será una buena alternativa para cualquier inversionista que
siempre estará dispuesto a pagar más por la empresa que le brinde mayor confianza y estabilidad.
Los valores corporativos le dan un mayor valor agregado a la empresa, vivimos en un mundo dinámico y cambiante donde la competencia
está casi un paso adelante nuestro y cualquier error que se cometa significa quedar rezagados en el mercado. Cualquier acción negativa
causa de la ausencia de ética y moral puede provocar un efecto dominó en la empresa; al perder prestigio y confianza, se pierden clientes,
lo que hace que la situación financiera de la empresa se desmejore y empiece a tener dificultades a la hora de cubrir sus obligaciones lo que
a su vez afecta la confianza y el apoyo de las personas o entidades que la financian. Y ante tal situación no solo no habrá inversionistas que
quieran capitalizar la empresa sino que los que tienen acciones o aportes quieran venderlas así sean a un menor precio lo que termina por
afectar aun más la imagen y prestigio de la empresa.

¿En qué orden colocarías los siguientes valores?

Educación
Dignidad
Solidaridad
Honestidad
Amistad
Salud

Para la organización son diferentes los valores:

Respeto
Igualdad
Disciplina
Calidad
Compromiso
Responsabilidad
Excelencia
Servicio
Solidaridad
Profesionalismo
Justicia

¿Qué buscan actualmente los empresarios de los trabajadores? ¿Cuáles son los valores que deben poseer?
a. Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
b. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.
c. Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación
de querer abrir un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
d. Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.
e. Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

Características y rasgos de las personas que fracasan

 Pero si estas son las competencias de los trabajadores estrella y por tanto, las que los empresarios valoran más en la actualidad,
las características y rasgos de las personas que fracasan son:
 Las conclusiones de una investigación realizada con altos ejecutivos que había acabado fracasando arrojaban los siguientes rasgos
en común:
 Rigidez: incapacidad para adaptarse al cambio e imposibilidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación
sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Con poco desarrollo de la capacidad de escuchar y aprender.
 Relaciones muy pobres: personas que critican muy severamente, insensibles o exigencias exageradas que terminan confundiendo
a sus subordinados.
 Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las
competencias emocionales que enumeramos a continuación:
  Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El directivo con éxito
no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas, sino que aun en medio de la crisis mantienen su serenidad.
 Responsabilidad: los fracasados reaccionen defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentado
descargar su responsabilidad sobre otras personas
 Fidelidad: los errores están ligados al exceso de ambición, al deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los directivos que
triunfan muestran un profundo interés por las necesidades de sus subordinados.
 Habilidades sociales: los que fracasan muestran un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia.
 Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: los directivos que fracasan son incapaces de crear una red de
cooperación y relaciones provechosas.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.5.1 PROPOSITO

Incluye los objetivos generales y específicos para un periodo a cinco años, así como las estrategias generales y particulares para alcanzar los
objetivos y metas trazados, permitiendo tender el puente entre la situación presente y la visión de futuro.

Identificar aquello con lo que la institución cuenta y lo que hace falta para hacer realidad la visión de futuro, es un paso necesario en la
elaboración del plan de largo plazo. Con ello, se definen los objetivos y metas estratégicas. Pero este proceso no es posible si no se
identifican, conocen y valoran los impactos que los cambios en el entorno pueden llegar a tener en la institución.

4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS

El diagnóstico estratégico es una fotografía analítica de la situación actual, y de la dinámica de su posible desarrollo por lo que reflejara, los
problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la organización empresarial en su funcionamiento.

El diagnóstico estratégico deberá plantear la identificación y análisis, tanto de los factores que estructuran la situación estratégica de la
empresa (capacidad y potencial de la empresa y condiciones de la evolución del entorno) como de los factores en presencia, de su potencial
de influencia sobre la actividad de la empresa y los resultados de esta. La definición de los proyectos de estrategias posibles y deseables se
hará desde unos criterios de nacionalidad técnico–económica, pero teniendo en cuenta las posibles reacciones de los distintos actores
según su percepción de estos proyectos en función de su propia racionalidad. Se deberá elegir una estrategia económica, política y
organizacionalmente viable, especificando las acciones técnico–económicas, sociopolíticas, organizacionales y mixtas entonces necesarias.
El diagnóstico consta de dos partes específicas:
 El externo o análisis del entorno.
 El interno o análisis de la empresa.

Análisis Externo
El entorno, por tanto es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización a pesar de la dificultad que entraña en todo sistema,
como lo es la empresa, el establecer los limite o el territorio del mismo, en especial cuando se consideran los subsistemas culturales y de
poder.
En el análisis externo también se estudian los impactos de los llamados factores estratégicos del entorno tanto general como específico y la
evaluación futura de estos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. El análisis del entorno competitivo
suele basarse en un análisis del sector y de sus fuerzas competitivas.

El Entorno Competitivo
El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los
resultados de la empresa en la de sus competidores. El entorno competitivo es, pues, un elemento esencial para la empresa, por lo que su
conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones claves para diseñar una estrategia de una empresa. Para el estudio del entorno
competitivo basaremos el análisis auxiliándonos en el esquema de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Grupos Estratégicos
Al efectuar un análisis de un sector o mercado, podríamos constatar que en el mismo las empresas adoptan estrategias diferentes,
obteniendo performances diferentes y siguen trayectorias a veces opuestas.
El análisis de la competencia entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas. Por un lado, la competencia que
tiene lugar entre las empresas situadas en un mismo grupo estratégico. Por otro la competencia desarrollada a empresas pertenecientes a
grupos estratégicos diferentes.
La identificación de los diferentes grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las variables que permiten definir las
características específicas de las empresas de cada grupo, así como las distintivas de los distintos grupos.
Estas variables son entre otras la política de los precios, la calidad de los productos o servicios, amplitud de los surtidos, tecnología
empleada, estructura de los costes, etc.

4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES

Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnostico de la empresa de su parte interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las
necesidades y las posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar.
La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atención especial ya sea para
corregir una situación o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de unas
estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede
minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de contingencia y demás.

Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio para llevarla a cabo, por ejemplo si se trata de la
ampliación de planta mediante que forma nos financiaremos, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado financiero.
Ahora, si de lo que hablamos es del diagnostico estratégico organizacional, analizaremos la estructura organizacional de la empresa, la cual
debe corresponder a lo que se quiere lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional sé hacer referencia a como está
organizada la empresa en cuanto a estructura jerárquica, de mando. Aquí nuevamente tocamos la importancia del recurso humano, ya que
es a este al que le corresponde el seguimiento de los parámetros establecidos por la empresa y la consecución de los objetivos y propósitos.

La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus empleados, esto por dos razones de peso; los empleados
los que más pueden aportar a la empresa, no solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que seguramente le serán de
utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinámico y cambiante, son los empleados quienes desarrollan los procesos dentro de la empresa
y conocen a profundidad las bondades y falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a diario sus resultados, los que tienen que
sortera las dificultades, etc. La otra razón por la que la estructura organizativa debe ser abierta y ofrecer condiciones de participación a los
empleados, es porque estos se sientan a gusto con su empresa, se sientan identificados con ellas, si se logra una buena participación del
empleado dentro de la empresa, este aportara mucho de sí a la misma, logrando de alguna manera que los objetivos y propósitos del
empleado sean muy cercanos a los de la empresa.

4.5.4 ANALISIS DE FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

ANALISIS FODA
• Esta parte del proceso de planeación estratégica permite determinar las características actuales de la institución que son
suficientes o adecuadas para enfrentar los cambios del entorno, pero también se identifican aquellos aspectos que pudieran llegar
a generar problemas o riesgos si no se mejoran o cambian.
FORTALEZAS
• Factores o elementos internos de la organización que constituyen sus mejores virtudes o capacidades y que le permiten
enfrentar con éxito los cambios o retos.
• Son los atributos clave, las habilidades y capacidades distintivas de una organización que favorecen su crecimiento,
consolidación y diversificación.

OPORTUNIDADES
• Son aquellas circunstancias externas a la organización que ocurren, o se espera ocurran en el entorno, y que pueden ser
aprovechadas o que pueden tener un impacto positivo en el futuro de la organización.
• Estas circunstancias permiten fortalecer la posición de la organización. Las oportunidades no son controlables por la organización,
pero si son influenciables por las acciones emprendidas por la organización.

DEBILIDADES
• Son factores o elementos internos de la organización que constituyen deficiencias o sus más bajas capacidades y que le impiden
enfrentar con éxito el cambio o la competencia.
• Son las limitaciones o los aspectos vulnerables de la organización.
• Son las limitaciones de la organización en cuanto a: potencial humano; capacidad de proceso; productos y servicios; recursos
financieros.
RIESGOS O AMENAZAS
• Son definidos como eventos o circunstancias externas a la organización que ocurren o se espera ocurran en el entorno y que
ponen en peligro a una parte o a toda la organización.
• Son factores que reducen o disminuyen la posibilidad de que una parte o toda la organización se desarrolle o sobreviva.
• Son los factores que la exponen, los impedimentos externos para que la organización alcance su misión y sus objetivos
estratégicos y sobre los cuales no se tiene control.

QUE HACEMOS CON EL RESULTADO DEL FODA

• Una vez elaborado el diagnóstico estratégico es necesario identificar las mejores estrategias para cumplir la misión y lograr la
visión de futuro;
• Es crucial identificar los mejores cursos de acción que permitan convertir las debilidades en fortalezas, transformar los riesgos y
amenazas en oportunidades de desarrollo, incrementar las fortalezas y aprovechar al máximo las oportunidades.
 UNIDAD V. LEGISLACION IFORMATICA

5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

El Derecho surge como un medio efectivo para regular la conducta del hombre en sociedad. Pero la sociedad no es la misma en cada uno de
los lugares del planeta ni es la misma en cada momento de la historia. La sociedad evoluciona, (no estoy segura de que se pueda decir que
avanza) cambia, y cambios trascendentales se han dado por y a través del avance (éste sí) de la ciencia y de la tecnología.

El Derecho regula la conducta y los fenómenos sociales a través de leyes. El proceso de creación e inserción de éstas leyes a la vida de una
comunidad jurídica determinada (en el caso de México: municipio, estado, país) es largo y lento, sobre todo en el Sistema Jurídico Latino.

En los últimos años, las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han revolucionado la vida social en numerosos aspectos:
científicos, comerciales, laborales, profesionales, escolares, e incluso han cambiado los hábitos de entretenimiento y de interrelación de las
personas al interior de la vida familiar.

Ciertamente resulta imposible que el Derecho vaya a la par que la tecnología, regulando ipso facto cuanto fenómeno o conducta lícita o
ilícita infiere en el ámbito jurídico, empezando porque es evidente que estos fenómenos y/o conductas tienen que manifestarse primero, ya
que las leyes no pueden regular lo que aún no existe.

Si a esto le sumamos el carácter formal, escrito de nuestro sistema jurídico, las particularidades del proceso legislativo, la necesidad de que
personas con formación de abogados comprendan lo necesario sobre tópicos técnicos y tecnológicos y las injerencias de intereses políticos,
resulta que el Derecho y en especial, el Derecho Mexicano que es el que nos ocupa e interesa, se ha quedado con mucho rezagado en la
regulación de una materia que lo ha rebasado y que exige atención inmediata y efectiva.
Con todo, se ha llevado a cabo esfuerzos por legislar en la materia y algunos de éstos han fructificado. En las siguientes líneas trataré de dar
un panorama general sobre la situación actual de la legislación informática en
México; para hacerlo de una manera ordenada, enunciemos los tópicos más importantes que ameritan una regulación especial, para
analizar el caso de cada uno de ellos:

· Delitos informáticos.
· Firma digital/electrónica y contratos electrónicos.
· Correo electrónico (privacidad, spam).
· Protección a bases de datos.
· Cómputo forense (evidencias electrónicas).
· Protección de propiedad intelectual.
· Regulación de contenidos en Internet.

Sin embargo, antes de empezar nuestro análisis, es conveniente dejar en claro ciertas características de nuestro sistema jurídico que son
vitales para comprender si la legislación que existe hasta el momento resultará eficaz y adecuada.

De acuerdo con el artículo 40 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, somos una República democrática,
representativa y federal, compuesta de Estados libres y soberanos por lo que se refiere a su régimen interior, pero unidos en un pacto
federal.

El Poder legislativo, se deposita en un Congreso Federal, el cual tiene facultades exclusivas para legislar sobre: hidrocarburos, minería,
industria cinematográfica, comercio, juegos con apuestas y sorteos, intermediación y servicios financieros, energía eléctrica y nuclear,
derecho marítimo, ciudadanía, migración, vías generales de comunicación, correos, aguas, moneda, delitos federales, coordinación en
materia de seguridad pública, fiscalización superior de la federación, leyes del trabajo reglamentarias del artículo 123 Constitucional, entre
otras.

Los Estados pueden regular, en el ámbito de su competencia, las materias que no están expresamente reservadas a la Federación.
Con respecto a lo anterior, caben dos reflexiones: ¿Será necesario que por su importancia y trascendencia, los actos jurídicos que se
realicen usando o teniendo como fin recursos informáticos, sean regulados por el Congreso Federal, o sólo lo que se refiere a delitos
informáticos?
¿Qué pasa con las regulaciones estatales que de algún modo infieren en la esfera federal?
* DELITOS INFORMÁTICOS.- Expresándonos en términos no legales, al hablar de delitos informáticos nos referimos a aquellas conductas
que teniendo como instrumento o fin computadoras u otros bienes informáticos, lesionan o dañan bienes, intereses o derechos de
personas físicas o morales.
En términos jurídicos, para que exista delito es necesario un acto u omisión que sancionen las leyes penales, porque una de las
características indispensables del delito es la tipicidad, es decir, que la conducta esté descrita en un tipo penal, en una ley penal, además de
ser antijurídica, culpable y punible.

Los principales “delitos informáticos” son:

Fraude mediante el uso de la computadora y la manipulación de la información que éstas contienen. (Técnica de salami u otras)
Acceso no autorizado a sistemas o servicios. (Caballo de Troya, back doors, etc.)
Destrucción de programas o datos
Reproducción no autorizada de programas informáticos.
Uso no autorizado de programas y de datos.
Intervención de correo electrónico.
Obtención de información que pasa por el medio (sniffer).
Analicemos uno por uno:

Fraude mediante el uso de la computadora y la manipulación de la información que éstas contienen. (Técnica de salami u otras).-
El artículo 230 del Código Penal para el Distrito Federal, regula el delito de fraude: “Al que por medio del engaño o aprovechando el error en
que otro se halle, se haga ilícitamente de alguna cosa u obtenga un lucro indebido en beneficio propio o de un tercero, se le impondrán...”;
más adelante, el artículo 231 dispone: “Se impondrán las penas previstas en el artículo anterior, a quien: ... XIV. Para obtener algún
beneficio para sí o para un tercero, por cualquier medio accese, entre o se introduzca a los sistemas o programas de informática del sistema
financiero e indebidamente realice operaciones, transferencias o movimientos de dinero o valores, independientemente de que los
recursos no salgan de la Institución...”

Aquí habría que valorar si es suficiente la descripción del tipo penal del fraude para ser aplicado a conductas realizadas mediante sistemas o
programas de informática cuando no sean éstos del sistema financiero sino de cualquier otra empresa, institución o persona.
Por otro lado, también podría considerarse regulado el fraude realizado mediante sistemas o equipos informáticos del sistema financiero en
el Código Penal Federal, cuyos artículos conducentes analizaremos a continuación.
Acceso no autorizado a sistemas o servicios y destrucción de programas o datos.- Ésta conducta se encuentra regulada en el Código Penal
Federal, artículos 211 bis 1 a 211 bis 7, que determinan en resumen lo siguiente:

CONDUCTA PENAL
Modificar, destruir o provocar pérdida de información contenida en sistemas o equipos informáticos protegidos sin autorización
· Si se trata de sistemas o equipos del Estado
· Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero
6 meses a dos años prisión y de 100 a 300 días multa
1 a 4 años y 200 a 600 días multa
6 meses a 4 años prisión y 100 a 600 días multa
Conocer o copiar información contenida en sistemas o equipos informáticos protegidos sin autorización
· Si se trata de sistemas o equipos del Estado
· Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero
3 meses a 1 año prisión y 50 a 150 días multa
6 meses a 2 años prisión y 100 a 300 días multa
3 meses a 2 años prisión y 50 a 300 días multa
Modificar, destruir o provocar pérdida de información contenida en sistemas o equipos informáticos cuando se tenga autorización para el
acceso
· Si se trata de sistemas o equipos del Estado
· Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero
2 a 8 años prisión y 300 a 900 días multa
6 meses a 4 años prisión y 100 a 600 días multa
Conocer o copiar información contenida en sistemas o equipos informáticos cuando se tenga autorización para el acceso
· Si se trata de sistemas o equipos del Estado
· Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero
1 a 4 años prisión y 150 a 450 días multa
3 meses a 2 años prisión y 50 a 300 días multa

Las penas se incrementarán en una mitad cuando las conductas se realicen por empleados del sistema financiero y se incrementarán hasta
en una mitad cuando la información obtenida se realice en provecho.
Reproducción no autorizada de programas informáticos.- Regulada en la Ley Federal del Derecho de Autor, artículo 11 que establece el
reconocimiento del Estado al creador de obras literarias o artísticas, entre las que, conforme al artículo 13 fracción XI, están los programas
de cómputo, los cuales, al igual que las bases de datos, quedan protegidos por las disposiciones de la Ley de la misma forma que las obras
literarias, en el sentido de que los autores tienen los derechos patrimoniales y morales sobre sus obras (explotación, reproducción,
publicación, exhibición, acceso, distribución, divulgación, reconocimiento de la calidad de autor, modificación y respeto a la obra) así como
la facultad de transmitir esos derechos.

El Título Cuarto de la Ley, que habla de la Protección al Derecho de Autor, regula en su Capítulo IV (artículos 101 al 114) los programas de
computación y las bases de datos, estableciendo que: “se entiende por programa de computación la expresión original en cualquier forma,
lenguaje o código, de un conjunto de instrucciones que con una secuencia, estructura y organización determinada, tiene como propósito
que una computadora o dispositivo realice una tarea o función específica.”

La Ley amplía la protección a los programas tanto operativos como aplicativos y deja fuera a los que tienen por objeto causar efectos
nocivos. Autoriza al usuario legítimo a hacer las copias que le permita la licencia, o bien, una sola que sea indispensable para la utilización
del programa o sea destinada exclusivamente como resguardo. El autor tiene el derecho de autorizar o prohibir además de la reproducción,
la traducción, adaptación, arreglo o cualquier modificación al programa o reproducción del resultante, la distribución, la decompilación
(proceso para revertir la ingeniería del programa) y el desembalaje.

La ley prohíbe la importación, fabricación, distribución y utilización de aparatos o prestación de servicios destinados a eliminar la protección
técnica de los programas de cómputo, de las transmisiones a través del espejo electromagnético y de redes de telecomunicaciones.

La violación a las anteriores disposiciones constituye una infracción en materia de comercio, que son sancionadas por el Instituto Mexicano
de la Propiedad Intelectual con multa, que va desde 500 hasta 5000 días de salario dependiendo del tipo de infracción, además de poder
efectuar visitas, pedir información y aplicar las medidas precautorias que estime convenientes (aseguramiento de bienes).

Asimismo, el Código Penal Federal, en sus artículos 424 al 429, tipifica como delitos y sanciona, entre otras, las conductas descritas en este
inciso mencionando que se impondrán de 6 meses a seis años de prisión y de 300 a 3000 días de multa al que use en forma dolosa y con
fines de lucro las obras protegidas por la Ley Federal del Derecho de Autor, o bien, dos a 10 años de prisión y dos mil a 20 000 días de multa
al que produzca o reproduzca (entre otros actos) sin autorización y con fin de lucro obras protegidas por la Ley Federal de Derecho de
Autor, así como a aquel que fabrique con fines de lucro, dispositivos o sistemas diseñados para desactivar los dispositivos electrónicos de
protección de un programa de cómputo. Se impondrán de 6 meses a 4 años de prisión y de 300 a 3000 días de multa al que fabrique,
importe, venda o arriende algún sistema o dispositivo destinado a descifrar señales cifradas de satélite que contengan programas o realice
con fin de lucro cualquier acto destinado al mismo efecto, sin autorización del distribuidor de la señal.

Uso no autorizado de programas y de datos.- Además de las disposiciones relacionadas en párrafos precedentes sobre el uso no autorizado
de programas, con respecto a los datos, la Ley Federal del Derecho de Autor, en sus artículos 107 al 110, protege como compilaciones a las
bases de datos legibles por medio de máquinas que por razones de disposición de su contenido constituyan obras intelectuales,
otorgándole a su organizador el uso exclusivo por cinco años; asimismo, exceptuando las investigaciones de autoridades, la información
privada de las personas contenida en bases de datos no podrá ser divulgada, transmitida ni reproducida salvo con el consentimiento de la
persona de que se trate.

Por otro lado, en el ámbito local, el gobierno del Estado de Colima promulgó en junio del presente año, la Ley de Protección de Datos
Personales del Estado de Colima, a fin de garantizar la protección de los datos de carácter personal “como uno de los derechos humanos
fundamentales”. La ley es aplicable a los datos de carácter personal registrados en cualquier soporte físico tanto en el sector público como
el privado, independientemente de su forma de creación, almacenamiento, tratamiento o uso.

La ley determina los principios bajo los cuales deberán manejarse los datos personales, entre los que destacan los siguientes:
* sólo podrán obtenerse y ser sujetos de tratamiento cuando sean adecuados, pertinentes y no excesivos en relación con el ámbito y las
finalidades expresas y legítimas para las que se hayan obtenido, deben ser correctos y actualizados, de modo que reflejen fielmente la
situación del afectado, deberán obtenerse por medios lícitos que garanticen el derecho a la intimidad de la persona, informando
previamente al interesado de la existencia del archivo y su derecho a acceder a éste, así como a oponerse o cancelarlo, será necesario el
consentimiento del interesado para cualquier tratamiento de sus datos, excepto cuando se trate del ejercicio de las funciones propias de la
administración pública, la información conste en contratos, estén disponibles en fuentes de acceso público o sean necesarios para el
tratamiento médico del interesado, quienes por razones de su oficio o labor manejen datos de otros están obligados a hacerlo
confidencialmente, el responsable del archivo garantizará el establecimiento de medidas de seguridad.

También regula la ley la manera en que se crearán, modificarán o eliminarán los archivos de datos de carácter personal de los organismos
públicos y por los particulares. Sanciona las infracciones con multa que va de las 50 a las 10,000 unidades de salario y en su caso, con la
suspensión o cancelación de la operación del archivo cuando afecte a un grupo importante de interesados.

Intervención de correo electrónico.- Éste delito, que atenta contra la privacidad como derecho fundamental de las personas, se equipara
desde mi punto de vista con el de violación de correspondencia que sanciona tanto en el Código Penal Federal, (art.173) como en el local
del D.F. (art. 333) al que abra o intercepte una comunicación escrita que no esté dirigida a él. Sin embargo, en estricto sentido esto aplica
para la correspondencia postal solamente, por lo que en la Iniciativa de reformas y adiciones sobre diversas disposiciones del Código Penal
para el Distrito federal en materia del fuero común y para toda la República en materia del fuero federal del 22 de marzo del 2000, se
proponía una redacción que incluyera el acceso de las comunicaciones a través de medios electrónicos, electromagnéticos u ópticos.

Además, el artículo 167 fr.VI del Código Penal Federal sanciona con uno a cinco años de prisión y 100 a 10000 días de multa al que
dolosamente o con fines de lucro, interrumpa o interfiera comunicaciones alámbricas, inalámbricas o de fibra óptica, sean telegráficas,
telefónicas o satelitales, por medio de las cuales se transmitan señales de audio, de video o de datos. En ésta fracción podría encuadrar
entonces la acción de interceptar correos electrónicos antes de que lleguen a su destinatario, pero no el leer la correspondencia electrónica
de otra persona.
Obtención de información que pasa por el medio (sniffer).- Este tipo de conductas, que se refiere a interceptar datos que las personas
envían a través de la red (cuando hacen una compra por internet, por ejemplo, enviando datos personales y de crédito) se tipifican en el
artículo 167 Fr. VI del Código Penal Federal a que hice referencia en el inciso anterior.

5.2 DERECHOS DE AUTOR DE LA INFORMACION DIGITAL

La producción de publicaciones electrónicas se incrementa considerablemente cada día. Esta nueva industria implica cambios económicos,
sociales y culturales, que impactan a lectores, autores, editores y comercializadores.

Los cambios son tan radicales que la publicación electrónica se está posicionando incluso como un objeto ajeno a la publicación impresa,
con sus propias características, necesidades y carencias. En el campo jurídico, la publicación electrónica está obligando a modificar leyes y a
poner especial atención en la protección del derecho de autor en este ámbito.

A principios de los años 90, cuando Internet inició su gran apogeo, nadie se preocupaba por el respeto al derecho de autor en la red.
Entonces se consideraba que publicar en la web era un verdadero lujo y todos querían hacerlo. Periódicos, revistas, noticieros,
investigadores, escritores y demás generadores de información publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos.

Conforme los usuarios de Internet empezaron a entender y a explotar las facilidades de los soportes electrónicos y de las redes, los autores
y editores comenzaron a limitar sus producciones en línea. Ahora, el principal freno para la publicación en la Web de contenidos realmente
útiles es justamente

Como suele suceder, la tecnología ha rebasado las leyes y hay aún mucho que resolver en cuanto a la reproducción, copia, distribución y
uso de la información digital. En búsqueda del balance entre la circulación de obras en Internet y una adecuada protección para los autores,
el 24 de diciembre de

1996, apareció en México la nueva Ley del Derecho de Autor, la cual entró en vigor a partir de marzo de 1997, y que dice en su artículo
tercero:

Las obras protegidas por esta Ley son aquellas de creación original susceptibles de ser divulgadas o reproducidas en cualquier forma o
medio.
Actualmente, diversos países han modificado sus legislaciones. El caso de Estados Unidos ha sido controversial debido a la expedición de su
Digital Millenium Copyright Act (DMCA), fuertemente apoyado por las industrias de software pero rechazado por cibernautas, informáticos,
científicos, bibliotecarios y académicos, quienes ven en esta ley una serie de limitantes para el uso de Internet y para transmitir
información.

Lo que hasta ahora se ha hecho en la mayoría de los países es ampliar las leyes de lo impreso para cubrir también el ámbito digital, lo que
permite que ciertos delitos informáticos se puedan detectar y sancionar.

Ahora que los medios electrónicos y la información digital están tomando tanta relevancia para transmitir el conocimiento, la demanda por
contar con contenidos en formato digital con calidad, pertinencia y confiabilidad ejerce cada vez más presión para que editores y autores se
integren a esta nueva manera de publicar.

Incluso, los bibliotecarios se ven obligados a ofrecer servicios de publicaciones electrónicas o de impresos digitalizados, lo cual los obliga a
involucrarse en un nuevo ámbito de acción, donde las nuevas tecnologías de información y comunicación son una herramienta más de
trabajo. Para todos ellos, un primer criterio para la selección será, sin duda, las restricciones de uso que tengan las obras.

Los esfuerzos mundiales y nacionales, de legisladores e informáticos, por el respeto al derecho de autor promoverán que en un futuro
autores y editores confíen más en estos medios para la difusión y comercialización. Sin embargo, actualmente el panorama no es muy
alentador para los encargados de distribuir información, como bibliotecas y centros de información.

La primera idea que todos tienen es la de digitalizar sus acervos, lo cual es válido siempre y cuando esos documentos se encuentren en el
dominio público, es decir, que pueden ser utilizados libremente, con la salvedad de respetar los derechos morales del autor. Éste no es el
caso de la mayoría de las obras en circulación así que, si se quiere digitalizar cualquier título o colección, es necesario solicitar el permiso al
autor o a la editorial correspondiente.

Al contratar los servicios con proveedores de colecciones digitales es importante asegurarse de que cuenten con la facultad para ofrecer
esos títulos en formato digital. Que el proveedor tenga firmado un contrato con editoriales o autores para las obras impresas no
necesariamente implica que tenga también derecho para reproducir, distribuir y comercializar la versión digital.

Encontrar la fórmula para tener en equilibrio la demanda de información digital y la protección intelectual de las obras será una tarea que,
en conjunto, legisladores, informáticos, editores y autores deberán seguir realizando.

Mientras tanto, quienes desarrollamos colecciones digitales tendremos que respetar las obras de los demás según lo marquen las leyes que
nos rigen, y trataremos de explotar las tecnologías para proteger nuestros propios datos.

La aplicación de la ley del derecho de autor para proteger a los autores en la actual era digital, responde a las nuevas condiciones que ha
traído el desarrollo tecnológico en sus diversas formas: la desmaterialización y la compresión en nuevos formatos, así como el uso y la
transmisión interactivos.

Podría decirse que la ley dejó de ser estática en la medida que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación evolucionaron.
Tenía que atender lo relacionado con la reproducción, la copia, la distribución y el uso de la información en el entorno digital, en el cual el
uso de Internet y las redes de cómputo han determinado la relevancia de los acuerdos internacionales sobre el derecho de autor.
Debido al interés en el mundo por respetar la distribución y el uso de las publicaciones digitales, el 20 de diciembre de 1996 surgió en
Ginebra, Suiza, el Tratado WIPO de Derecho de Autor (WIPO Copyright Treaty (WCT)). Éste entró en vigor hasta abril de 2002 para ocuparse
de los derechos de distribución, alquiler y comunicación al público, quedando protegidos los programas de computadora, las compilaciones
de datos y otros materiales, siempre que sean creaciones intelectuales.

El mismo 20 de diciembre de 1996 fue establecido el Tratado WIPO de Interpretaciones y Fonogramas (WIPO Performances and
Phonograms Treaty (WPPT)) con el propósito de desarrollar y mantener la protección de los derechos de los intérpretes y los productores
de fonogramas de una manera efectiva y uniforme; introducir nuevas reglas internacionales para dar soluciones adecuadas en los aspectos
económico, social y cultural, así como en el desarrollo de tecnologías; reconocer el profundo impacto que tiene la convergencia entre la
información y las nuevas tecnologías, en la producción y el uso de interpretaciones y fonogramas, y reconocer la necesidad de un equilibrio
entre los derechos de los intérpretes y los productores de fonogramas y el interés público, en particular la educación, la investigación y el
acceso a la información.
Sobre el WCT y el Tratado WIPO de Interpretaciones y Fonogramas, que conforman los Tratados de Internet, se dice que:
…esos tratados abordan, entre otras cuestiones, las relacionadas con las obligaciones relativas a las medidas tecnológicas de protección y a
la información sobre la gestión de derechos en el entorno digital. Al tiempo que velan por la protección de los titulares de derechos de obras
divulgadas por Internet. Contienen también disposiciones en cuya virtud se exige a los legisladores nacionales que provean la protección
eficaz de las medidas tecnológicas, por ejemplo, prohibiendo la importación, la fabricación y la distribución de medios o materiales ilícitos
que permitan eludir dichas medidas, así como los actos que vayan en perjuicio de los sistemas de información sobre la gestión de derechos.

Los Tratados de Internet están enfocados al desarrollo de contenidos en la red, con el fin de que los autores tengan más confianza para
publicar sus obras. Tendrán que implantarse mecanismos de seguridad “para evitar la piratería y los plagios, porque la ratificación de los
tratados no será suficiente”.
En apego a los Tratados y en la búsqueda de un equilibrio entre la circulación de obras en Internet y la adecuada protección del derecho de
los autores, a partir de marzo de 1997 entró en vigor una nueva versión de la Ley Federal del Derecho de Autor, que, como novedad, en su
artículo tercero establece que:

Las obras protegidas por esta Ley son aquellas de creación original susceptibles de ser divulgadas o reproducidas en cualquier forma o
medio.

¿Qué significa la divulgación o la reproducción en cualquier forma o medio? Además de los medios tradicionales, como lo son las
publicaciones impresas, se suman los empleados para la difusión de archivos digitales en todas sus variantes. En este sentido, medio se
considera el disco duro, el disquete, el disco compacto, la cinta magnética y la distribución a través de una página web, lo que indica que
toda la información digital está protegida por la Ley, debiéndose respetar las mismas restricciones expresas para la información impresa.

5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRÁCTICAS DESLEALES

La propiedad Intelectual tiene que ver con los derechos legales de las ideas y las creaciones de la mente: las invenciones, las obras artísticas
y literarias, los símbolos, los nombres, los dibujos y modelos utilizados en el comercio. La propiedad intelectual se divide en dos categorías:
Propiedad industrial y Derechos de Autor.

México tiene, como la gran mayoría de países, leyes que protegen la propiedad intelectual por dos razones: para dar carácter legal a los
derechos morales y económicos de los inventores y sus inventos, y el derecho de la sociedad al acceso a esos inventos; y, como un acto de
política gubernamental, el promover la creatividad, la difusión y la aplicación de los inventos, e incentivar un comercio justo que contribuya
al desarrollo económico y social.
La es el conjunto de derechos patrimoniales de carácter exclusivo que otorga el estado por un tiempo determinado, a las personas físicas o
morales que llevan a cabo creaciones artísticas o que realizan invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos
de comercio.

Propiedad Intelectual:
En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial
(IMPI) y la Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional de Derechos de Autor.

La Propiedad Intelectual se divide en:

Propiedad Industrial: Invenciones y Signos Distintivos
Y Propiedad Autoral:
* Obras Autorales (literarias, musicales, plásticas, artísticas, cinematográficas)
* Programas de cómputo (software y bases de datos)
* Audiovisuales
* Otras obras: Símbolos Patrios y Expresiones culturales y populares

A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial
las invenciones o innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus
productos o servicios en el mercado.

Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotación comercial del mismo si no cuenta con su autorización.
La protección en nuestro país solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita su
protección.
Sistema de Propiedad Industrial: Es un conjunto de leyes, reglamentos, decretos y ordenamientos administrativos que la autoridad en la
materia (IMPI) aplica con el propósito de proteger las invenciones e innovaciones, indicaciones comerciales a través de patentes, registros
de modelos de utilidad, diseños industriales (dibujos y modelos), así como los esquemas de trazado de circuitos integrados, registro de
marcas, avisos comerciales y publicaciones de nombres comerciales, incluidas las denominaciones de origen.

Hay dos partes que conforman la propiedad intelectual:

La propiedad industrial y la propiedad autoral, conocida como derechos de autor.

Que es el IMPI?
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad,
diseños industriales, marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulación de
secretos industriales así como prevenir cualquier acto en contra de ellos.
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) es un organismo público descentralizado de la Secretaría de Economía, con
personalidad jurídica y patrimonio propio, y es la autoridad legal para administrar el sistema de propiedad industrial en nuestro país.
El IMPI cuenta con 18 millones de acervos

Principales atribuciones del IMPI:

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial.
Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, así como aplicar las
sanciones correspondientes.
Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro de los
sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología para contribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante la
divulgación de acervos documentales de información tecnológica.
Incentivar la cooperación internacional mediante el intercambio de experiencias administrativas y jurídicas con instituciones encargadas del
registro y protección legal de la propiedad industrial en otros países.

Invenciones:
Es toda creación humana que permite transformar la materia o la energía existente en la naturaleza para el aprovechamiento por el hombre
y satisfacer sus necesidades concretas.
¿Como se puede proteger una invención? a través del registro de:

1. Patente: Es el privilegio que concede el Estado a una persona física o moral para utilizar en forma exclusiva y durante 20 años una
invención (producto o proceso) que haya sido desarrollado por dicha persona.
2. Modelo de Utilidad: Son los objetos, utensilios, aparatos o herramienta que, como resultado de una modificación en su disposición,
configuración, estructura o forma, presenten una función diferente respecto de las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad.
3. Diseño Industrial: Cualquier dibujo o forma para decorar un producto o para darle una apariencia o imagen propia. Debe ser novedoso,
esto es de creación independiente y que difiera en grado significativo de diseños conocidos; y de explotación industrial; es decir, que sea
utilizado o producido en la industria.
Si el diseño es bidimensional y se refiere a toda combinación de figuras, líneas o colores que se incorporan a un producto industrial.
Di el diseño es de forma tridimensional y sirve de patrón para la fabricación de un producto.
a). Dibujo Industrial:
b). Modela industrial:
4. Esquema de Trazado de Circuito Integrados: Protección del diseño a efecto de tener la exclusividad en la explotación comercial. El
trazado de circuitos integrados es susceptible de ser protegido por Patente siempre y cuando cumpla con los requisitos de Patentabilidad.
5. Secreto Industrial: Toda información de aplicación industrial que guarde una persona física o moral con carácter confidencial que le
signifique obtener una ventaja competitiva o económica y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para
preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma.
La información confidencial deberá constar en documentos, medios electrónicos o magnéticos, discos ópticos, microfilmes, películas u
otros.

¿Que son los signos distintivos?

El IMPI facilita la guía para solicitar la protección de signos distintivos como son las marcas, los avisos comerciales, la publicación de
nombres comerciales y las denominaciones de origen.
Marca es cualquier signo o combinación de signos que se utiliza para distinguir un producto o servicio de otros de su misma especie o clase
en el mercado.
Existen diferentes tipos de marcas de acuerdo al objeto de tu producto:
a. Nominativas. Las constituyen las palabras o los nombres, lo que se protege con esta es el sonido, la palabra, independientemente de
cómo se escribe.
b. Innominadas. No tienen un contenido fonético y se representan al exterior gráficamente, a través de un dibujo, un logotipo, o una
combinación de colores protegiendo la imagen. Su peculiaridad consiste en ser símbolos, diseños, logotipos o cualquier elemento figurativo
que sea distintivo.
c. Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos o nominativos que muestran a la marca como un conjunto
distintivo. También aquellos que se conforman con un diseño de letra suficientemente distintivo.
d. Tridimensional. Se constituye de un cuerpo, una forma tridimensional dotada de anchura, altura y volumen. Son las marcas que protegen
los envoltorios, empaques, envases, la forma o la presentación de los productos en sí mismos, si éstos resultan distintivos de otros de su
misma especie o clase.

Marca Colectiva: Es cualquier signo distintivo que las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de
servicios legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o servicios de sus miembros respecto de los
productos o servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o sociedades.

Nombre Comercial: Es cualquier denominación que sirva para distinguir una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios,
dentro de la zona geográfica donde está establecida su clientela efectiva.

Aviso Comercial: Las frases u oraciones que sirvan para anunciar al público productos o servicios, establecimiento o negociaciones
comerciales, industriales o de servicios, para que el público consumidor los distinga fácilmente.

Denominación de origen: El nombre de una región geográfica del país que sirva para designar un producto originario de la misma y cuya
calidad y características se deban exclusivamente al medio geográfico.

¿Por qué es importante proteger un Desarrollo Científico o Tecnológico??

Es este mundo, la creatividad de innovación y la protección de propiedad intelectual representan para la empresa un instrumento para
incrementar la competitividad de los negocios. Los retos de la globalización ante el crecimiento del mercado, hacen necesarias nuevas
formas, productos, técnicas y métodos con los cuales satisfacer las necesidades del mercado; ante ello, surge la oportunidad de proteger
dichas innovaciones de prácticas desleales de comercio con la finalidad de asegurar el éxito, la rentabilidad y el crecimiento de los negocios.

PRACTICAS DESLEALES

El comportamiento anticompetitivo, también llamado competencia desleal, son las prácticas contrarias a los usos honestos en materia de
industria y de comercio.
Se refiere a todas aquellas trampas que pueden realizar un fabricante o vendedor para aumentar su cuota de mercado, eliminar
competencia, etc. Algunas prácticas de competencia desleal son:
Porque no permiten competir por igual, al momento en que el gobierno da apoyos a algunos productores los otros caen en desventaja,
como un ejemplo son los subsidios que Estados Unidos y Japón dan al Agro lo que no permite a México competir con ellos.

La protección de la Competencia desleal no se basa en la concepción de derechos sino en la consideración de que los actos contrarios a los
usos comerciales honestos deben prohibirse.

Las leyes de Competencia desleal constituyen un complemento a las legislaciones de propiedad industrial, deben ser leyes flexibles y no
obligar a formalidades de carácter registral.

ACTOS DE COMPETENCIA DESLEAL

 Deslealtad frente a los competidores.

 Deslealtad frente a los consumidores.
 Deslealtad frente al mercado.

DESLEALTAD FRENTE A LOS COMPETIDORES

ACTOS DE IMITACIÓN: Puede ser de reproducción servil o por la combinación de elementos distintivos esenciales con rasgos diferentes,
siempre imitando a un competidor de reputación

EXPLOTACION DE LA REPUTACION AJENA; Se busca sacar provecho de la reputación ajena

ACTOS DE DENIGRACIÓN: Tiene como objetivo menoscabar el crédito de un competidor en el mercado.

VIOLACIÓN DE SECRETOS: Se condenan los métodos contrarios a la buena fe para obtener secretos.

INDUCCIÓN A LA INFRACCIÓN CONTRACTUAL: Genera desorganización de la empresa rival.

DESLEALTAD FRENTE A LOS CONSUMIDORES.

CONFUSIÓN: Utilizar o difundir indicaciones incorrectas o falsas sobre productos o servicios, su naturaleza, modo de fabricación, etc.

ENGAÑO: Cuando haya una indicación falsa u omisión de una verdadera de tal forma que induzca a error en las personas, influye lo anterior
en la toma de decisiones.

COMPARACIÓN: Se compara públicamente las actividades, las prestaciones o el establecimiento propio con los de un tercero.

PROMOCIÓN DE VENTAS: Cuando por medios de estímulos materiales se ponga al consumidor en el compromiso de contratar una
prestación o se le dificulte apreciar el valor efectivo.

DESLEALTAD DE MERCADO.

VIOLACIÓN DE NORMAS: El competidor cambia a su favor las condiciones de concurrencia mediante la violación de la Ley

VENTAS A PÉRDIDAS Y PRÁCTICAS PREDATORIAS; En principio cada competidor fija sus precios para que las ventas a pérdidas sean
consideradas actos de competencia desleal.

ACTOS DE DISCRIMINACIÓN: Cuando se refiere a los consumidores en condiciones de ventas.

La protección de la Competencia desleal no se basa en la concepción de derechos sino en la consideración de que los actos contrarios a los
usos comerciales honestos deben prohibirse, de tal manera es a través de esta que pueden ser por demás protegidos los Dibujos y Modelos
Industriales, siendo necesaria una legislación en Cuba, no sólo atendiendo al compromiso con los organismos internacionales, como la
Organización Mundial del Comercio, sino también con vistas a preservar la economía, la empresa socialista y porque no al consumidor.

El comportamiento anticompetitivo, también llamado competencia desleal, son las prácticas contrarias a los usos honestos en materia de
industria y de comercio.

Algunas prácticas de competencia desleal son:

1. Dumping: vender por debajo del precio real de coste.

2. Engaño: hacer creer a los compradores que el producto tiene un precio diferente, unas características mejores que las reales, etc.

3. Denigración: difundir información falsa sobre los productos de los competidores, o publicar comparativas no relevantes. Según el país la
protección contra esta figura es mayor o menor. En Estados Unidos se permiten las comparativas en mayor medida que en Europa.

4. Confusión: buscar parecerse a un competidor para que el consumidor compre tus productos en vez de los del competidor. Es muy
frecuente usar para ello marcas o diseños parecidos.

5. Dependencia económica: exigir condiciones leoninas al proveedor cuando se le compra casi toda su producción. Dado que el proveedor
depende de estas ventas para la existencia de la empresa, tendría que aceptarlas.

6. Desviación de la clientela y explotación de la reputación ajena son otros tipos de actos de competencia desleal.
No todos los casos de me too o look alike se constituyen en casos de competencia desleal. Ya que la imitación del establecimiento, de las
prestaciones mercantiles está permitida, salvo que se trate de imitación exacta y minuciosa.

Para efectos de que una conducta sea calificada como desleal se requiere que se cumplan ciertos ámbitos de aplicación, como son: el
territorial, el objetivo y el subjetivo.
La protección internacional contra la competencia desleal nació con el Convenio de la Unión de París firmado en 1883.
En el artículo 1 de la ley 256 de 1996 se establece que el objeto de dicha ley es la de garantizar la libre y leal competencia económica,
mediante la prohibición de actos y conductas de competencia desleal en beneficio de todos aquellos que participen en el mercado.

En este sentido, la misma ley consagra como actos contrarios a la competencia desleal los actos de confusión, engaño e imitación. Por los
primeros se comprende aquellos que crean confusión con la actividad, las prestaciones mercantiles o los establecimientos ajenos por parte
de los comerciantes o los participantes en el mercado, [1] por los segundos se entiende toda conducta que tenga por objeto o como efecto
inducir al público a error sobre la actividad, las prestaciones mercantiles o el establecimiento ajenos.

Se presume desleal la utilización o difusión de indicaciones o aseveraciones incorrectas o falsas, la omisión de las verdaderas y cualquier
tipo de prácticas que, por las circunstancias en que tengan lugar, sean susceptible de inducir a error a las personas a las que se dirigen o
alcanzan sobre la actividad, las prestaciones mercantiles o el establecimiento ajenos, así como sobre la naturaleza, el modo de fabricación,
las características en el empleo o la cantidad de los productos [2] , y por los terceros se comprende la imitación exacta de las prestaciones
de un tercero cuando genere confusión acerca de la procedencia empresarial de la prestación o comporte un aprovechamiento indebido de
la reputación ajena.

También se considerará desleal la imitación sistemática de las prestaciones e iniciativas empresariales de un competidor cuando dicha
estrategia se halle encaminada a impedir u obstaculice su afirmación en el mercado y exceda de lo que según las circunstancias, pueda
reputarse como una respuesta natural del mercado.

5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES

En este sentido, se habla de la privacidad, que es un término más profundo que la intimidad, concepto más conocido y común en nuestros
ordenamientos jurídicos y en la sociedad en general. La privacidad está compuesta por un sin fin de facetas del individuo, de su
personalidad, que, tratadas de manera conjunta, máxime por medios informáticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo
individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla.

Es aquí donde esta inmensa transformación tecnológica hace que el Derecho tenga que reaccionar y proponer soluciones encaminadas a
manejar este nuevo escenario en la protección de, no ya la intimidad de las personas, sino de su derecho fundamental a la protección de
datos de carácter personal, o, en términos más coloquiales, a su privacidad.
A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurídico está en el artículo 16 de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos: “nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones”
La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental: “garantizar el acceso de toda persona a la información
en posesión de los Poderes de la Unión, los órganos constitucionales autónomos o con autonomía legal, y cualquier otra entidad federal”,

El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único que tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se
tratan sus datos, se articula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la LFTAIPG
Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es
decir, cuando se produce la cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, aún más el control sobre su
información personal.

De acuerdo al artículo 21 de la LFTAIPG, que prevé:

“Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de información,
desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de
autenticación similar, de los individuos a que haga referencia la información.”
La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, debe ser exacta, mantenida al día,
apropiada para el fin para el que fue almacenada y obtenida por medios legales, y así se dispone en el artículo 20 de la LFTAIPG

En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales

Para evitar el desvío de la información, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, además de para garantizar el tratamiento de
datos dentro de los límites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando la confidencialidad y la
integridad de los datos personales evitando su alteración, pérdida, transmisión y acceso no autorizado.

En concreto, en la fracción VI del artículo 20 se establece la obligación de quienes tengan sistemas de datos personales de: “Adoptar las
medidas necesarias que garanticen la seguridad de los datos personales y eviten su alteración, pérdida, transmisión y acceso no
autorizado.”
La normativa prevé la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios,
como instrumento propicio para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable del sistema de datos
personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, así como a conocer qué
información se está tratando sobre su persona.

5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR

Quiénes son consumidores?

Las personas naturales o jurídicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o servicios como destinatarios finales.
No son consumidores aquellos que incorporan dichos productos o servicios en actividades empresariales.

¿Qué es la Comisión de Protección al Consumidor?

La Comisión de Protección al Consumidor – CPC – es el órgano administrativo competente y especializado para conocer las
presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Protección al Consumidor, así como para imponer las sanciones
administrativas y medidas correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada por norma expresa con rango de
ley.

El derecho:
 El derecho de acceso que faculta a los titulares de los datos
 Los derechos de rectificación y supresión
 El derecho de consulta por los interesados a un Registro público

Transferencia Internacional de Datos:

Implica un flujo de datos personales entre diversos países, lo que ha hecho surgir la necesidad de adecuar dichos tratamientos a las
previsiones legales establecidas en los distintos ordenamientos jurídicos.
Tenemos que tener en cuenta que la realización de transferencias internacionales de datos no es un supuesto extraño, sino que muy al
contrario está presente en la actividad diaria de muchas entidades que tienen presencia internacional, al mismo tiempo que las
Administraciones Públicas también pueden requerirlo.

La normativa mexicana sobre la materia realiza la siguiente referencia: Lineamiento 24: En caso de que el o los destinatarios de los datos
sean personas o instituciones de otros países, las dependencias y entidades deberán asegurarse que tales países garanticen que cuentan con
niveles de protección semejantes o superiores a los establecidos en estos Lineamientos, y en la normatividad propia de la dependencia o
entidad de que se trate.

El órgano de control, en el ejercicio de las funciones que se le atribuyan, ha de velar por el cumplimiento de la normativa sobre protección
de datos, para lo cual puede ejercer, entre otras, las potestades inspectora, sancionadora y cualesquiera otras que se le asignen, como dar
publicidad de los sistemas de datos de carácter personal que hayan sido inscritos o notificados a través del órgano correspondiente.

En el caso de México, y dentro de la breve referencia que en la norma analizada se realiza a la protección de datos, se dispone en el artículo
33 de la LFTAIPG lo siguiente: “El Instituto Federal de Acceso a la Información Pública es un órgano de la Administración Pública Federal, con
autonomía operativa, presupuestaria y de decisión, encargado de promover y difundir el ejercicio del derecho de acceso a la información;
resolver sobre la negativa a las solicitudes de acceso a la información y proteger los datos personales en poder de las dependencias y
entidades.”

¿Cuáles son nuestros derechos como consumidores?

• A estar informado:
El consumidor tiene derecho a recibir de los proveedores toda la información necesaria a fin de realizar una elección informada en la
adquisición de productos o servicios, así como para efectuar un uso adecuado de los mismos.
• A la idoneidad del producto o servicio:
Un producto o servicio es idóneo cuando existe una coincidencia entre la calidad ofertada y la calidad recibida.
Se presume que todo proveedor ofrece como garantía implícita, que el bien expendido o el servicio prestado es idóneo para fines y usos
previsibles, según lo esperaría un consumidor razonable.

• A no ser discriminado:
Cuando en un establecimiento abierto al público se restringe el ingreso de una persona que cumple con los requisitos establecidos para
ingresar al local, ya sean referidos a la edad, vestimenta, uso de armas, o cualquier otro que se exija, a diferencia del tratamiento que se
brinda a otras personas de raza distinta o condición socio económica a las cuales ni siquiera se les solicita acreditar el cumplimiento de
dichos requisitos, el proveedor del servicio estará dando un trato inequitativo e injusto a los consumidores, lesionando sus derechos como
tales. En consecuencia, estará cometiendo un acto de discriminación.
No obstante ello, debe considerarse que no siempre la utilización de un trato diferenciado para la selección del público objetivo al que quiere
llegar una empresa constituye por sí mismo un mecanismo ilícito, puesto que éste puede encontrarse sustentado en razones objetivas y
justificadas.

Ley Federal de Protección al Consumidor

Cuando haces compras de forma tradicional, la ley te protege. De igual forma, en tus transacciones comerciales electrónicas también estás
protegido. ¿Sabías que la Ley Federal de Protección al Consumidor contiene disposiciones sobre comercio electrónico? En el año 2000, se
hicieron algunas reformas al texto de la ley para introducir el capítulo VIII Bis.

CAPÍTULO VIII BIS

DE LOS DERECHOS DE LOS CONSUMIDORES EN LAS TRANSACCIONES EFECTUADAS A TRAVÉS DEL USO DE MEDIOS ELECTRÓNICOS, ÓPTICOS
O DE CUALQUIER OTRA TECNOLOGÍA

 ARTICULO 76 bis.- Las disposiciones del presente capítulo aplican a las relaciones entre proveedores y consumidores en las
transacciones efectuadas a través del uso de medios electrónicos, ópticos o de cualquier otra tecnología. En la celebración de
dichas transacciones se cumplirá con lo siguiente:

 I. El proveedor utilizará la información proporcionada por el consumidor en forma confidencial, por lo que no podrá difundirla o
transmitirla a otros proveedores ajenos a la transacción, salvo autorización expresa del propio consumidor o por requerimiento de
autoridad competente.

 II. El proveedor utilizará alguno de los elementos técnicos disponibles para brindar seguridad y confidencialidad a la información
proporcionada por el consumidor e informará a éste, previamente a la celebración de la transacción, de las características
generales de dichos elementos.

 III. El proveedor deberá proporcionar al consumidor, antes de celebrar la transacción, su domicilio físico, números telefónicos y
demás medios a los que pueda acudir el propio consumidor para presentarle sus reclamaciones o solicitarle aclaraciones.

 IV. El proveedor evitará las prácticas comerciales engañosas respecto de las características de los productos, por lo que deberá
cumplir con las disposiciones relativas a la información y publicidad de los bienes y servicios que ofrezca, señaladas en esta Ley
demás disposiciones que deriven de ella.

 V. El consumidor tendrá derecho a conocer toda la información sobre los términos, condiciones, costos, cargos adicionales, (en su
caso), y formas de pago de los bienes y servicios ofrecidos por el proveedor.

 VI. El proveedor respetará la decisión del consumidor en cuanto a la cantidad y calidad de los productos que desea recibir, así
como la de no recibir avisos comerciales.

 VII. El proveedor deberá abstenerse de utilizar estrategias de venta o publicitarias que no proporcionen al consumidor
información clara y suficiente sobre los servicios ofrecidos, en especial tratándose de prácticas de mercadotecnia dirigidas a la
población vulnerable, como los niños, ancianos y enfermos, incorporando mecanismos que adviertan cuando la información no
sea apta para esa población".

Consumidores en ambientes virtuales

Las empresas y proveedores de bienes y servicios se encuentran cada vez más preocupados por establecer políticas claras de protección a
sus clientes, con los propósitos fundamentales de garantizarles un servicio óptimo y competir con aquellas empresas que restringen, limitan
o falsean la libertad de competencia y, por lo tanto, no garantizan los productos o servicios que adquieren los consumidores.
Con la llegada y expansión de Internet, la forma como las empresas ofrecen y promocionan sus productos y servicios se ha extendido;
ahora, podemos tener acceso a una gran variedad de productos a un precio competitivo y a cualquier hora del día, sin estar sujetos a que
nos "cierren las tiendas".
Organismos multilaterales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y los países miembros, a través de
sus respectivos ministerios y agencias de protección al consumidor, han establecido políticas de protección al consumidor más
transparentes y eficientes con el objeto de que la protección que se ofrece al consumidor en el mundo físico pueda ser igualmente
proporcionada en ambientes virtuales.

Entrando de lleno al tema de la protección de los consumidores que adquieren bienes o servicios en la web, en línea u on-line desde tiendas
virtuales, la primera afirmación que debe hacerse, aunque ya está implícita, es que toda la legislación chilena, y específicamente en materia
de contratos y protección al consumidor, es plenamente aplicable a esta modalidad de celebrar acuerdos. Sin embargo, la legislación
chilena no ha incorporado algunos cambios que motiva la modernidad y su "modus operandi" de modo a que el Gobierno ha presentado un
proyecto de modificación de la Ley de Consumidor, que pretende ampliar el espectro de protección de esta ley.

La Ley 19.799 sobre Documentos Electrónicos, Firma Electrónica y Servicios de Certificación de dicha Firma, equiparó los documentos
electrónicos a los documentos contenidos en soporte papel. Es más, el artículo 3º de la Ley homologa los documentos suscritos mediante
firma electrónica a los suscritos mediante firma ológrafa. Se ha empezado a debatir, y a sostener, que los documentos que no llevan firma
electrónica quedaron fuera de esta homologación, siendo solamente válidos frente a la ley y al sistema procesal los documentos firmados
electrónicamente. Sin embargo, esta interpretación da a la ley una aplicación sumamente restringida, no otorgando reconocimiento a
muchos documentos electrónicos: cualquier página web -que establezca un comercio electrónico o no- , correo no firmado, chat, textos,
(53)
fotos, documentos realizados en programas Word o Excel, en fin, cualquier otro documento electrónico. A nuestro juicio, lo que ocurre
es que la Ley de Firma Electrónica otorga valor probatorio específico -plena prueba y valor de documento privado- a los documentos que
lleven firma electrónica avanzada y firma electrónica simple, respectivamente. Los demás documentos, al igual que tantos documentos en
el mundo real revistas, impresos, catálogos, libros, fotos, en fin- constituyen declaraciones unilaterales, tienen existencia, y su autoría y
valor probatorio vendrá dado por otras normas.

En consecuencia, un sitio web dedicado al comercio electrónico tiene existencia, y conforme lo que hasta ahora hemos analizado,
constituye una declaración unilateral cuyo contenido será la exposición de un determinado catálogo de productos o descripción de los
servicios, publicidad propia e instrucciones de cómo adquirir el bien o servicio elegido. Es muy probable que exista publicidad externa que
invite a visitar dicho sitio web.

Entonces, una vez dentro del sitio, nos encontramos, al igual que en el mundo real, dentro de una tienda en que están expuestos los objetos
puestos a disposición del público.

Aplicación de la Ley de Protección del Consumidor al consumidor on-line

Continuando el análisis anterior, en un sitio punto com la relación entre las partes será la de proveedores on-line y consumidores, razón que
motiva la aplicación de la Ley de Protección al Consumidor porque se dan sus supuestos: se trata de una relación de consumo en que el
consumidor es el destinatario final de los bienes y servicios y el proveedor de tales bienes y servicios lo hace por un precio o tarifa, siendo,
además, una relación jurídica comercial para una parte y civil para la otra.

Ahora bien, la ley vigente nada dice de la contratación electrónica, a pesar que es de 1997, lo que no obsta a que, como se dijo, sea
plenamente aplicable.

En cambio, el proyecto de ley de modificación actualmente en tramitación contempla normas específicas para el comercio electrónico, las
que si bien pretenden dar más transparencia y certeza a la formación del consentimiento por la vía electrónica, en los términos planteados
sólo logrará entrabar y complicar este medio. En el último punto de este trabajo se presenta un esbozo de las principales modificaciones a
la Ley de Protección al Consumidor en materia de comercio electrónico y nuestra crítica específica.

En términos generales, a nuestro juicio, las formas de protección que debe considerar la legislación para los consumidores on line se
refieren a información, cláusulas abusivas y solución de controversias.
La labor más importante para proteger al consumidor en el contexto del comercio electrónico a nivel multinacional, se ha llevado a cabo en
el seno de la OCDE. En 1999, el Comité de Política al Consumidor de la OCDE elaboró los Lineamientos para la Protección al Consumidor en
el Contexto del Comercio Electrónico. El propósito de estos lineamientos es precisamente garantizar que los consumidores gocen del mismo
nivel de protección cuando adquieren productos o servicios en línea, como cuando los compran en cualquier establecimiento o mediante
otra forma presencial de comercio.
Estos lineamientos cubren ocho principios básicos en las relaciones entre empresa y consumidor: a) protección transparente y efectiva; b)
equidad en las prácticas empresariales, publicitarias y de mercadotecnia; c) información en línea, que incluye información sobre la empresa,
los bienes y servicios, y datos relativos a la transacción; d) procedimiento de confirmación; e) pagos; f) solución de controversias y
reparación del daño dividido, a su vez, en ley y jurisdicción aplicable y mecanismos alternativos para la resolución de disputas y reparación
del daño; g) privacidad; y h) educación y concientización.

Asimismo, contemplan un capítulo que contiene cinco recomendaciones específicas para llevar a cabo su implementación, tanto a nivel
nacional como internacional, y otro capítulo que contiene algunas recomendaciones para fomentar la cooperación global entre los países
miembros, siendo este último punto uno de los temas en los que encamina sus esfuerzos el Comité de Política al Consumidor de la OCDE.
En febrero de 2003, el Comité de Política al Consumidor de la OCDE publicó "Consumers in the Online Marketplace: The OECD Guideliness
Three Years Later". Este documento contiene un reporte de los trabajos de este Comité desde 1999, así como un apéndice que establece las
actividades y el resultado práctico que ha tenido la aplicación de estos lineamientos en cada uno de los países miembros, después de tres
años de haberse implementado.

Para el caso de México, se señala que la Secretaría de Economía preparó material informativo sobre comercio electrónico, información que
fue incluida en la sección de política al consumidor de su sitio en Internet; estos lineamientos sirvieron de base para reformar leyes
existentes, así como referencia para el desarrollo y creación de nuevas políticas de protección al consumidor. También se hace mención a
las reformas publicadas en el Diario Oficial del 29 de mayo de 2000, en materia de comercio electrónico, para el reconocimiento de las
transacciones electrónicas y la reforma a la Ley Federal de Protección al Consumidor para incorporar algunos principios de la OCDE para la
protección al consumidor en el contexto electrónico.

En el ámbito de cooperación transfronteriza, se señalan diversas cuestiones para evitar el fraude y las prácticas engañosas de empresas
nacionales y extranjeras. Se recomienda, en ese sentido, construir consensos para lograr una efectiva protección del consumidor a nivel
global.
En junio de 2003, la OCDE publicó los Lineamientos para Proteger a los Consumidores de Prácticas Comerciales Fraudulentas y Engañosas a
través de las Fronteras a fin de que los países miembros o no, adopten la recomendación del Consejo de la OCDE para combatir las prácticas
comerciales fraudulentas y engañosas en las transacciones transfronterizas entre empresas y consumidores (Business to Consumer),
además de mejorar las leyes de protección al consumidor y los sistemas de ejecución para el combate de prácticas fraudulentas.

Existen fuertes limitaciones para las agencias de protección al consumidor de poder aplicar sus leyes en transacciones que ocurren a nivel
transfronterizo, precisamente porque los defraudadores y víctimas se encuentran dispersos en distintos territorios y jurisdicciones y esto
imposibilita a estas agencias, en la mayoría de los casos, de allegarse de información precisa y aplicar mecanismos efectivos de protección
contra fraudes, así como la ubicación de las páginas Web y los servidores por medio de los cuales se cometen los ilícitos.

Estos lineamientos contienen siete puntos importantes: a) alcance y definiciones; b) el marco doméstico para combatir prácticas
comerciales transfronterizas fraudulentas y engañosas; c) principios de cooperación internacional; d) notificaciones, información
compartida, ayuda con investigaciones y confidencialidad; e) autoridad de las agencias de protección al consumidor; f) resarcimiento al
consumidor; y g) cooperación del sector privado.

Por otro lado, en el ámbito nacional, es importante que el poder ejecutivo federal establezca políticas claras y transparentes de protección
al consumidor en el comercio electrónico mediante:

1. El impulso de un marco jurídico moderno y actual que tome en cuenta experiencias legislativas de otros países y principios
contenidos en las guías de la OCDE.
2. El establecimiento de lineamientos, políticas de privacidad y seguridad y, sobre todo, tips dentro del marco legal existente para
que las empresas y los consumidores puedan realizar transacciones seguras en línea y los consumidores tengan mayor confianza
al momento de adquirir un producto o realizar la prestación de algún servicio.
3. Promover una cultura de uso de Internet entre toda la población y compartir información con otras agencias de protección al
consumidor para evitar el fraude y las prácticas engañosas en sus jurisdicciones.
 4. Implementar mecanismos de cooperación internacional para el debido cumplimiento del marco jurídico de protección al
consumidor de cada país.

Elaborado conjuntamente por las autoridades de protección al consumidor de los 17 países miembros de la OCDE bajo el marco de la
International Marketing Supervisión Network (IMSN) y supervisado por la Federal Trade Commission de Estados Unidos. e.consumer.gov es
un esfuerzo internacional y colegiado para la educación al consumidor, www.econsumer.gov
Es un portal de Internet, creado en 2001, para proteger a los consumidores que llevan a cabo transacciones en línea, por ello, ofrece
numerosos aspectos de protección al consumidor, especialmente los relativos a las áreas de cooperación y cumplimiento transfronterizo,
educación al consumidor y concientización.

Disponible en inglés, español, francés y alemán, el portal permite al consumidor registrar su queja en línea, además de que incorpora una
sección que describe detalladamente cómo resolver su problema; de igual forma, contiene información importante que los consumidores
deben saber acerca de los sellos de garantía y custodia (trustmarks) de los sitios en Internet en los que el consumidor adquiere bienes y
servicios, y una sección de consejos y tips útiles para poder adquirir productos y servicios, dividida en cuatro grandes rubros: a) guía general
para los consumidores, b) temas específicos del comercio electrónico, c) información para las empresas, y d) materiales en otros idiomas.
Finalmente, dicho portal contiene una sección de información sobre las agencias gubernamentales de cada uno de los 17 países, encargadas
de proteger los derechos de los consumidores, la conciliación y/o resolución de sus quejas.

Este portal representa una guía de gran ayuda para que el consumidor mexicano cuente con mayor información y elementos para llevar a
cabo compras en Internet de manera segura.

El éxito de este proyecto dependerá de que empresas y consumidores nacionales y extranjeros lo conozcan, utilicen y difundan su uso entre
la comunidad

5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS REGULATORIAS GLOBALES

Hace ya varios años que se discute sobre distintos modelos de Internet Governance (Gobierno de Internet es la expresión que se ha
utilizado en español) y esta discusión se ha visto profundizada en el proceso de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información.
Finalmente, en la reunión de la Cumbre en Diciembre del 2003, en Ginebra, no se tomaron resoluciones trascendentes en este tema,
postergándose las decisiones importantes al respecto para la segunda fase de la Cumbre, que se llevará a cabo en Túnez en noviembre del
2005.

Sorpresivamente este tema se convirtió en uno de los más controvertidos en la preparación de la Cumbre, por lo que trataremos en este
artículo de aclarar las distintas posiciones que existen sobre el tema, al tiempo que intentaremos contribuir al entendimiento de lo que se
entiende por este término tan ambiguo e inexacto que se ha utilizado hasta ahora, de “Gobierno de Internet”.

¿Qué se entiende por Gobierno de Internet?

No se podía haber escogido un término menos apropiado que este. En realidad no se puede asegurar, y de hecho creo que sucede todo lo
contrario, que todas las personas involucradas en las discusiones le den el mismo significado a esta expresión.

Claramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es “gobernable” como un todo. Existen muchísimos y muy diversos aspectos
relacionados a Internet, que se discuten en distintos ámbitos y organizaciones y otros que están condicionados por regulaciones y
legislación local.

Una somera enumeración de algunos de los diversos aspectos relacionados a Internet, podría incluir: comercio electrónico, propiedad
intelectual, gobierno electrónico, comunicaciones, derechos humanos, educación, privacidad y muchos otros.

No hay una organización o un único ámbito donde estos temas se discutan y canalicen, ni un único organismo donde se tomen decisiones o
se fijen estándares, y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet.

Sin embargo el término Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia por el mero hecho de la repetición constante del mismo.
Así que por más que muchos entendamos que es una expresión muy poco adecuada, tenemos que aceptar que el término es utilizado, y
con él se hace referencia a la Administración y Coordinación Técnica de los Recursos de Internet.
En otras palabras, cuando se habla de Gobierno de Internet, principalmente se hace referencia a la administración y gestión del sistema de
nombres de dominio, de las direcciones de Internet (números IP y números autónomos), a la coordinación de los aspectos técnicos y
definición de parámetros tecnológicos necesarios para el funcionamiento del sistema de nombres de dominio, y a los servidores raíz o “root
servers” por su nombre en inglés.

Desde el inicio de Internet, algunas organizaciones tomaron roles activos en tareas de administración y coordinación de los recursos de
Internet mencionados.

El hecho de que Internet haya surgido como un proyecto dependiente del gobierno de USA, hizo que muchas de las funciones necesarias en
lo que podríamos llamar el “sistema Internet”, fueran llevadas adelante por organizaciones con contrato con el gobierno, y muchas veces
con financiamiento de agencias del gobierno de USA.

Este es el caso de la IANA (www.iana.org) por ejemplo, que es la organización responsable de la administración de la raíz del sistema de
nombres de dominio y de la administración del espacio no utilizado de los recursos de numeración de Internet (básicamente las direcciones
IP).

Otras organizaciones como la Internet Engineering Task Force www.ietf.org (con apoyo logístico y financiero de la Internet Society – ISOC
www.isoc.org), han tenido desde sus inicios un funcionamiento independiente, abierto y participativo. La IETF es una organización que
opera en forma absolutamente abierta y participativa, es el ámbito donde se desarrollan los estándares de Internet tanto en materia de
arquitectura como operacionales. Ni la IETF, ni las organizaciones de su entorno (IAB, IESG,….) dependen directa o indirectamente de
ningún gobierno.

Otro tema relevante son los root servers. Existen 13 instalaciones similares, identificados por letras que van de la A a la M, que son la base,
o la raíz mejor dicho, del sistema de nombres de dominio. No hay un orden de jerarquía entre estos 13 servidores. Todos son iguales. 10 de
los 13 servidores raíz se encuentran en Estados Unidos (http://www.root-servers.org/) y 3 de esos 10 están bajo el control de
organizaciones del gobierno, los 3 que están fuera de Estados Unidos se encuentran en Inglaterra, Japón y Suecia. La selección de las
organizaciones que operan los root serves obedece a razones históricas y no a diversidad geográfica. Estas organizaciones no tienen
contrato con el gobierno de Estados Unidos.

En 1996, comenzó un proceso de discusión a nivel global con el objetivo de reformar el “Sistema Internet”. Este proceso culminó en octubre
de 1998 con la creación del ICANN www.icann.org. La idea fue la constitución de una organización internacional, sin fines de lucro, con
participación y representación de todos los grupos de interés vinculados a Internet. En forma provisoria, el gobierno de Estados Unidos pasó
al ICANN, mediante un contrato, las funciones que estaban bajo su control. Supuestamente, al alcanzarse un conjunto de requerimientos
establecidos por el gobierno de Estados Unidos, esas funciones, serían cedidas definitivamente al ICANN. El actual contrato entre el ICANN y
el gobierno de Estados Unidos vence definitivamente en el año 2006, momento en el cual es de esperarse que finalice la transición y las
funciones que hoy el ICANN tiene a su cargo por contrato, pasen a su órbita en forma definitiva.

El Gobierno de Internet y la Cumbre.

Durante el proceso preparatorio de la cumbre, en forma inesperada para muchos, se instaló la discusión sobre los modelos de
administración de los recursos de Internet, o sea sobre el Gobierno de Internet como explicamos al principio. Algunos gobiernos plantearon
la necesidad de mayor control de los gobiernos sobre este tema, y específicamente la necesidad de que las funciones, hoy en manos del
ICANN, pasen a un organismo intergubernamental. La UIT sería el organismo indicado para algunos y otros piensan en alguna (sin
especificar cual, o si sería una nueva) organización en el marco de las Naciones Unidas.

La discusión siempre estuvo focalizada en la redacción de algunos párrafos de la declaración de principios y del plan de acción y realmente
no quedó claro lo que cada gobierno entendía por Gobierno de Internet y qué era lo que implicaba exactamente que estas tareas fueran
absorbidas por un organismo intergubernamental.

Por ejemplo: ¿Implicaría eso la sustitución del ICANN por un organismo intergubernamental, o la idea es que el actual comité de gobiernos
del ICANN (GAC) sea sustituido por un organismo intergubernamental? Las funciones que hipotéticamente pasarían a ese organismo
intergubernamental, ¿hasta dónde llegan? ¿Incluyen por ejemplo también el actual rol de la IETF? ¿La nueva organización tendría solo
funciones de supervisión política o también operacional?
Parecería ser que incluso entre los países que impulsaron la idea de dar un rol significativo a un organismo intergubernamental, hay varias y
variadas respuestas a estas preguntas.

El sistema de Internet, es mucho más complejo de lo que a veces parece. Muchas veces se simplifica la discusión nombrando solamente al
ICANN, pero hay muchísimas organizaciones involucradas, las que ya nombramos (IETF, IAB, IESG, ICANN) y además los Registros Regionales
de Internet (RIRs), los administradores de dominios nacionales (ccTLDs) entre otros. El modelo actual de administración de los recursos de
Internet, es perfectible por supuesto, pero es participativo y funciona eficientemente en un equilibrio admirable. El público muchas veces
exige más transparencia y participación en las estructuras del ICANN, pero es claro que los niveles de transparencia y participación
alcanzados son significativamente mayores a los de cualquier organización intergubernamental.

Algunos gobiernos han logrado instalar, aunque de forma imprecisa, este tema, que como decíamos, originalmente no formaba parte de la
agenda de la Cumbre.

La idea de un organismo intergubernamental a cargo de las funciones mencionadas no ha ganado adeptos entre las personas y
organizaciones vinculadas más estrechamente al funcionamiento de Internet. El modelo más sensato parece ser mantener estas funciones
en organizaciones participativas donde se expresen todos los intereses, donde el sector privado y las Organizaciones de la Sociedad Civil
mantengan un rol importante, y por supuesto donde también los gobiernos tengan un nivel de participación adecuado.

Ideas centrales: La cuestión no es cómo se gobierna Internet, sino cual es la agenda de los gobiernos territoriales y las agencias
internacionales en los que estos participan, con relación a Internet.

 Para pensar correctamente debemos hablar apropiadamente. No debemos usar el término "interesados" -multistakeholders- sino
"Ciudadanos de Internet". Pongamos fin a la clasificación arbitraria y corporativa de la gente entre civiles, empresarios y funcionarios.
Pongamos fin a las entelequias organizativas, cada persona un "voto".

Debemos dejar de usar la expresión "Gobierno de Internet" y reemplazarla por "Gobiernos e Internet". Más que gobernar Internet los
gobiernos deben apoyar Internet. Lógicamente, cuando lo hagan, deberán participar codo a codo en la tarea. Todos los países sin
discriminación, en forma equilibrada y transparente, cada uno actuando en su territorio para apoyar a los ciudadanos de Internet que
circunstancialmente moran en él.
Internet, no es una cosa, es un acuerdo para transportar mensajes:

o nadie es su dueño;
o todos la pueden usar;
o todos la pueden mejorar.
 Internet, es "la" red nerviosa que vincula las sociedades del conocimiento, y sus personas físicas y organizaciones/personas jurídicas.
Mediante ella se genera un nuevo territorio virtual, un nuevo planeta, donde se radican infinidad de construcciones de sus ciudadanos
o seres pensantes.

Internet, ¿es gobernable? Para Internet gobierno, gobernanza, administración, control, o legisla ción son cuestiones similares.
Esas palabras pueden tener significados diferentes en otros ámbitos. Internet es tan ajena a estas cuestiones que las diferen cias
entre las palabras anteriores no son significativas. Normalmente se las asocia con la toma de d ecisiones, en general restrictivas y
limitantes y la cuestión fundamental a considerar es: que debe ser gobernado, quienes lo hacen y como imponen y ejercen sus
decisiones. Veremos que en nuestro objeto de estudio: Internet, el concepto de gobierno y simil ares no se aplica.

¿Que es Internet?, Internet es un acuerdo. Un protocolo para conectar redes, que las partes deben respetar para poder comunicarse.
Internet ha sido diseñada como una red dispersa. Sus nodos y enlaces no requieren una infraestructura central y tienen miríadas de
"propietarios", o decisores: sus usuarios -ciudadanos-, que deciden sobre sus equipos, software y conexiones. Internet representa un
esfuerzo colaborativo, donde cada uno debe costear su conexión a la misma, y luego la inter-red lleva y trae sus "mensajes" a cualquier otro
nodo a cargo de los otros nodos. El diseño implica reciprocidad y aceptación de esta regla para poder participar.

No depende de los gobiernos. Si bien los gobiernos podrían regular ciertos aspectos vinculados a algunos tipos de enlaces, siempre los
"mensajes" podrán ser ruteados por otros, libres de la regulación legal o impuesta por los estados o en todo caso empresas. En términos
humanos ¿como sería el acuerdo Internet?, muy simple. A cambio de participar y poder enviar y recibir mensajes, cada persona acuerda
trasmitir los mensajes que reciba que no estén destinados a ella. Así cuando Perico recibe un mensaje para Juan, si lo conoce se lo lleva, si
no lo conoce se lo da al amigo que tenga más posibilidades de conocer a Juan -que esté más cerca en algún sentido-, por ejemplo Pedro. Y
Pedro hace lo mismo, y así sucesivamente hasta que llegue a Juan. No importa si usan teléfonos, correo, la radio, la televisión, palomas
mensajeras, satélite, boca a boca, email, mensajeros, etc. No importa si el mensaje tiene dirección de origen, no importa si el mensaje es un
texto, un programa, una foto, una canción, si esta encriptado, etc.

Hay muy pocas cosas a decidir en Internet. No es gobernable, como un país, o eventualmente el planeta, porque no hay cosas que decidir
en forma conjunta, cada nodo toma sus decisiones.

Por otra parte los ciudadanos del mundo no delegaron a sus gobiernos nacionales autoridad constitucional, legal o consetudinaria sobre sus
mensajes en Internet o sobre Internet misma. Para que un gobierno democrático pueda atribuirse legitimidad de origen sobre su porción de
Internet (y costaría mucho definir tal cosa) debería hacer un plebiscito. Es difícil ver, por otro lado, el interés social de este proceso. Por un
lado los ciudadanos virtuales -usuarios- no tienen un peso proporcional al que les daría la representatividad de su gobierno. Es más, el
concepto de peso relativo, esencial a la idea de democracia y gobierno le es ajeno.

Tengo cuentas de mails ubicadas en varios países, páginas web distribuidas en diferentes continentes, amigos por todos los países, uso
servicios y servidores de mensajería que no sé donde están, subo fotos a vaya a saber dónde. ¿Como puede el gobierno del país donde
voto, o cualquier otro, decir que me representa en Internet? Soy ciudadano del universo sin gobierno de Internet, participo de Internet, a
veces soy usuario de algunos servicios. Mi gobierno tiene poco y nada que ver en ello.

Internet es y debe seguir siendo una red universal, redundante, descentralizada, con ciudadanos con la posibilidad de anonimato o
identidad virtual, como prefieran. Habrá servicios que los gobiernos darán a sus ciudadanos mediante Internet, pero el "gobierno de la
misma" no es un servicio útil, siquiera definible.

Internet es un nuevo espacio mundial no sujeto a fronteras nacionales, corporaciones globales, sino a la voluntad dispersa y en votación
continua de sus ciudadanos que deciden que protocolo, redes, hardware, y software utilizan para sus mensajes.
No se ata a la soberanía de los estados y regiones y plantea un nuevo esquema de relaciones humanas que solo rige en su interior. Podemos
construir muchos mundos en su interior, o incluso intentar crear otra red con otras normas.

Internet no es gobernable, es un nuevo y bravo universo que merece ser explorado y vivido. Cada uno de los "países" que se constituyan en
su interior tiene libertad para fijar sus normas, y los humanos tendremos el derecho de ser sus ciudadanos o no.
Deberes de los gobiernos en relación a Internet

Los gobiernos tienen una agenda de Internet: deberán regular los enlaces y la última milla, garantizar acceso mediante la eliminación de la
pobreza, establecer penas por algunas conductas, garantizar la libertad del conocimiento como derecho humano, pero no gobernar
Internet. Tienen tareas, pero no control. Deben trabajar por socializar la red y promover su buen uso.

Cada país tiene su legislación penal, y debe crear ámbitos para coordinarlas en cuanto a delitos y contravenciones que puedan cruzar las
fronteras nacionales usando como medio a Internet. (Spam, lectura de mensajes privados, terrorismo de estado y espionaje a las personas
por los estados, etc.)

Cada país participa de ámbitos internacionales donde se acuerdan las cuestiones vinculadas a los derechos de autor, las patentes y las
marcas, deben actuar en esos ámbitos para adecuar estas normativas a la disminución de los costos e inversiones necesarias para difundir
el conocimiento, liberando las restricciones de una época donde eran necesarias, disminuyendo los cuerpos represores del estado para
evitar que nuestros ciudadanos compartan sus creaciones.

La cuestión es que hacen los gobiernos nacionales o el "mundial" con Internet y no como se gobierna internet. Qué responsabilidades
asumen, que servicios prestan, como colaboran. Hay pues que dejar de hablar del gobierno de Internet y empezar a hablar de la agenda de
los gobiernos en relación a Internet.

Organismos Internacionales
Respecto a la regulación internacional cabe señalar los Organismos Internacionales trabajan en forma conjunta, aunque tienen objetivos
particulares a seguir.
Para la Organización para la Cooperación Económica en Asia-Pacifico (APEC) la regulación de los Proveedores de los Servicios de Internet
(ISPs); se enfoca al examen de las tarifas de cobro de los ISPs (de acuerdo a la región en la que laboren, el desarrollo, funcionalidad y
condiciones de los proveedores) y lo relacionado al tráfico de los flujos de información.
Para la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones de Colombia (REGULATEL) la seguridad es el tema de interés.
La Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) trata de englobar todos los problemas como órgano máximo en materia de
telecomunicaciones. Se enfoca principalmente en los problemas del sistema de nombres de dominio.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) es la más activa, aborda en términos generales la problemática del
ciberespacio, esto es, desagrega todos los componentes del fenómeno y los estudia por partes y por países, identifica los puntos clave,
elabora propuestas y las ofrece a sus países miembros.

En materia de comercio electrónico, el documento de regulación lo constituye la Ley Modelo de las Naciones Unidas para el Derecho
Mercantil (CNUDMI), dado que es el área con mayor avance. Ésta ley estipula la importancia y trascendencia del comercio electrónico y su
regulación.

Por otra parte, la Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones (AHCIET) aporta dos
características para el marco regulatorio de Internet: 1. principios que definan el marco de Internet y los servicios, y 2. acceso y servicios
ofrecidos. Ya que es importante tener una noción clara de lo que se debe regular y por qué.

En el 2004 la Organización de las Naciones Unidas (ONU) llevó a cabo un Foro para la gobernabilidad de Internet para debatir la
gobernabilidad de Internet, así como asegurar que los modelos de gestión de este nuevo medio sean ‘inclusivos y participativos’. Se
consideró el gran potencial que tiene Internet, no sólo como un instrumento de intercambio y de comunicación humana, sino en el
desarrollo social y económico.

En lo que respecta a la región latinoamericana se llevó a cabo la Conferencia del Registro de Direcciones de Internet para América Latina y
el Caribe (LACNIC) organización que administra los recursos de Internet en América Latina y el Caribe en donde se realizó un debate que
concluyó con un llamado a la mayor internacionalización del gobierno de la red de intercomunicación electrónica. Se aclaró que no existe
un 'gobierno de Internet' ya que Internet es ingobernable como un todo’, existen muchísimos y muy diversos aspectos relacionados a la red
que se discuten en distintos ámbitos y organizaciones, y otros que están condicionados por regulaciones y legislación locales.

Por lo tanto considera que no hay una organización o un único ámbito para los múltiples aspectos relacionados a la red (comercio
electrónico, propiedad intelectual, comunicaciones, derechos humanos, educación, privacidad y otros), ni un único organismo donde se
tomen decisiones o se fijen estándares, en consecuencia, no existe el tan famoso gobierno de Internet.

La Comisión Europea aprobó el 26 de noviembre de 1997 la propuesta de un Plan de acción para el uso seguro de la red de la Unión
Europea, el plan identifica las áreas en las que es necesaria la aplicación de medidas concretas que recibiesen el apoyo de la Unión
Europea.

Entre las áreas de actuación figuran las siguientes:

• La creación de una red europea de centros de asistencia para recibir la información de aquellos usuarios que localicen contenidos en
Internet que consideren ilegales.
• El desarrollo de sistemas de autorregulación por parte de los proveedores de acceso, proveedores de contenidos y operadores de redes.
• El uso de sistemas internacionalmente compatibles para clasificar y filtrar contenidos y proteger a los usuarios, especialmente a los niños,
de contenidos no deseables.
• La aplicación de medidas que incrementen el nivel de alerta de padres, profesores, niños y otros usuarios, y que les ayuden a utilizar las
redes de manera selectiva, escogiendo los contenidos más apropiados y ejerciendo un nivel razonable de control.

Business Software Alliance (BSA) es la organización que más se destaca por promover un mundo en línea seguro y legal. Los miembros de
BSA representan a las industrias de más rápido crecimiento en el mundo. Establecida en 1988, BSA tiene programas en 60 países, incluido
México. Uno de los temas más importantes para la BSA es la promoción de una fuerte protección de la propiedad intelectual a través del
establecimiento y la ejecución de las leyes.

Considerando que el software es uno de los baluartes tecnológicos más apreciados de la era de la información, puesto que rige el
funcionamiento del mundo de los ordenadores y de Internet, por este motivo y por la facilidad con la que se pueden crear copias exactas de
los programas en cuestión de segundos, la piratería de software se encuentra muy extendida. Los piratas informáticos no sólo perjudican a
las compañías que fabrican software, sino que, al no ser posible reinvertir el dinero que éstas obtienen en investigación y desarrollo de
programas más avanzados, también perjudican a todos los usuarios. Por este motivo, cualquier forma de piratería de software (incluso una
copia de un programa para un amigo) se considera ilegal.
La Business Software Alliance y el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) informaron que se intensificarán los operativos en
contra de la piratería
 UNIDAD VI. AUDITORIA DE LA CALIDAD

6.1 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD

En sus orígenes, el concepto de calidad se enfocaba a los atributos distintivos de las personas o cosas.
Se decía que las personas o cosas eran de buena, mediana o alta calidad.

Actualmente tiene o no tiene calidad. Ahora el concepto de calidad ha pasado a distinguir los buenos atributos. El grado superlativo es la
Calidad Total.
Calidad total, cero defectos, aseguramiento de la calidad, círculos de la calidad, excelencia empresarial son conceptos que escuchamos a
diario ahora relacionados con la Calidad.
¿Qué es la Calidad? Algunas ideas:
 Cumple con las especificaciones necesaria

 Un producto que es funcional y duradero

 Es hacer las cosas bien y a la primera

 Elementos importantes: cliente (principal persona que tienes que enfocar) expectativas (necesidades del cliente, especificaciones,
requerimientos que nos proporciona el cliente), costo (accesible, justo).

“Un producto va a ser de calidad cuando satisface las expectativas del cliente a un precio justo”.
Concepto de calidad:
 “Es estar en conformidad con los requisitos del cliente.”

 “Es anticipar y satisfacer los deseos del cliente.”

 “Escribir todo lo que se debe hacer y hacer todo lo que fue escrito.”

 “Propiedad o propiedades inherentes a una cosa que permite diferenciarla de otras de su especie.”

 “Totalidad de las características de un producto o servicio que le confiere su actitud para satisfacer necesidades expresadas o
implícitas.”

Robert Glass. Afirma que la calidad es importante, pero si el usuario no queda satisfecho, ninguna otra cosa realmente importa. Para eso
se tiene que lograr la Satisfacción del cliente = producto satisfactorio + calidad + entrega dentro del tiempo + presupuesto establecido.

6.2 AUDITORIA INFORMATICA

6.2.1 CONCEPTOS DE AUDITORIA INFORMATICA

AUDITORIA
 Examen metódico de una situación relativa a un producto, proceso u organización, en materia de calidad, realizado en
cooperación con los interesados para verificar la concordancia de la realidad con lo preestablecido y la adecuación al objetivo
buscado

 Actividad para determinar, por medio de la investigación, la adecuación de los procedimientos establecidos, instrucciones,
especificaciones, codificaciones y estándares u otros requisitos, la adhesión a los mismos y la eficiencia de su implantación

AUDITORIA INFORMATICA
 Es el conjunto de técnicas, actividades y procedimientos, destinados a analizar, evaluar, verificar y recomendar en asuntos
relativos a la planificación, control eficacia, seguridad y adecuación del servicio informático en la empresa, por lo que comprende
un examen metódico, puntual y discontinuo del servicio informático, con vistas a mejorar en:

 rentabilidad

 seguridad
  eficacia

A finales del siglo XX, los Sistemas Informáticos se han constituido en las herramientas más poderosas para materializar uno de los
conceptos más vitales y necesarios para cualquier organización empresarial, los Sistemas de Información de la empresa.
La Informática hoy, está subsumida en la gestión integral de la empresa, y por eso las normas y estándares propiamente informáticos deben
estar, por lo tanto, sometidos a los generales de la misma. En consecuencia las organizaciones informáticas forman parte de lo que se ha
denominado el "management" o gestión de la empresa. Cabe aclarar que la Informática no gestiona propiamente la empresa, ayuda a la
toma de decisiones, pero no decide por sí misma. Por ende, debido a su importancia en el funcionamiento de una empresa, existe la
Auditoría Informática.

El término de Auditoría se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha considerado como una evaluación cuyo único fin es
detectar errores y señalar fallas. A causa de esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoría" como sinónimo de que, en dicha entidad, antes de
realizarse la auditoría, ya se habían detectado fallas.

El concepto de auditoría es mucho más que esto. Es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una
sección, un organismo, una entidad, etc.

La palabra auditoría proviene del latín auditorius, y de esta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de
oír.

La auditoría es un examen crítico pero no mecánico, que no implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue el fin de
evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una sección o de un organismo.

Los principales objetivos que constituyen a la auditoría Informática son el control de la función informática, el análisis de la eficiencia de los
Sistemas Informáticos que comporta, la verificación del cumplimiento de la Normativa general de la empresa en este ámbito y la revisión de
la eficaz gestión de los recursos materiales y humanos informáticos.

El auditor informático ha de velar por la correcta utilización de los amplios recursos que la empresa pone en juego para disponer de un
eficiente y eficaz Sistema de Información. Claro está, que para la realización de una auditoría informática eficaz, se debe entender a la
empresa en su más amplio sentido, ya que una Universidad, un Ministerio o un Hospital son tan empresas como una Sociedad Anónima o
empresa Pública. Todos utilizan la informática para gestionar sus "negocios" de forma rápida y eficiente con el fin de obtener beneficios
económicos y de costes.

6.2.2 METODOS, TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE AUDITORIA

Cuestionarios
Las auditorías informáticas se materializan recabando información y documentación de todo tipo. Los informes finales de los auditores
dependen de sus capacidades para analizar las situaciones de debilidad o fortaleza de los diferentes entornos. El trabajo de campo del
auditor consiste en lograr toda la información necesaria para la emisión de un juicio global objetivo, siempre amparado en hechos
demostrables, llamados también evidencias.
Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentación de cuestionarios pre impresos que se envían a las personas
concretas que el auditor cree adecuadas, sin que sea obligatorio que dichas personas sean las responsables oficiales de las diversas áreas a
auditar.

Estos cuestionarios no pueden ni deben ser repetidos para instalaciones distintas, sino diferentes y muy específicos para cada situación, y
muy cuidados en su fondo y su forma.
Sobre esta base, se estudia y analiza la documentación recibida, de modo que tal análisis determine a su vez la información que deberá
elaborar el propio auditor. El cruzamiento de ambos tipos de información es una de las bases fundamentales de la auditoría.

Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores hayan adquirido por otro medios la información que aquellos pre
impresos hubieran proporcionado.

Entrevistas
El auditor comienza a continuación las relaciones personales con el auditado. Lo hace de tres formas:
 1. Mediante la petición de documentación concreta sobre alguna materia de su responsabilidad.

2. Mediante "entrevistas" en las que no se sigue un plan predeterminado ni un método estricto de sometimiento a un cuestionario.

3. Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un método preestablecido de antemano y busca unas finalidades concretas.

La entrevista es una de las actividades personales más importante del auditor; en ellas, éste recoge más información, y mejor matizada, que
la proporcionada por medios propios puramente técnicos o por las respuestas escritas a cuestionarios.

Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor y auditado se basa fundamentalmente en el concepto de
interrogatorio; es lo que hace un auditor, interroga y se interroga a sí mismo. El auditor informático experto entrevista al auditado
siguiendo un cuidadoso sistema previamente establecido, consistente en que bajo la forma de una conversación correcta y lo menos tensa
posible, el auditado conteste sencillamente y con pulcritud a una serie de preguntas variadas, también sencillas. Sin embargo, esta sencillez
es solo aparente. Tras ella debe existir una preparación muy elaborada y sistematizada, y que es diferente para cada caso particular.

Checklist
El auditor profesional y experto es aquél que reelabora muchas veces sus cuestionarios en función de los escenarios auditados. Tiene claro
lo que necesita saber, y por qué. Sus cuestionarios son vitales para el trabajo de análisis, cruzamiento y síntesis posterior, lo cual no quiere
decir que haya de someter al auditado a unas preguntas estereotipadas que no conducen a nada. Muy por el contrario, el auditor
conversará y hará preguntas "normales", que en realidad servirán para la cumplimentación sistemática de sus Cuestionarios, de sus
Checklists.

Hay opiniones que descalifican el uso de las Checklists, ya que consideran que leerle una pila de preguntas recitadas de memoria o leídas en
voz alta descalifica al auditor informático. Pero esto no es usar Checklists, es una evidente falta de profesionalismo. El profesionalismo pasa
por un procesamiento interno de información a fin de obtener respuestas coherentes que permitan una correcta descripción de puntos
débiles y fuertes. El profesionalismo pasa por poseer preguntas muy estudiadas que han de formularse flexiblemente.
El conjunto de estas preguntas recibe el nombre de Checklist. Salvo excepciones, las Checklists deben ser contestadas oralmente, ya que
superan en riqueza y generalización a cualquier otra forma.

Según la claridad de las preguntas y el talante del auditor, el auditado responderá desde posiciones muy distintas y con disposición muy
variable. El auditado, habitualmente informático de profesión, percibe con cierta facilidad el perfil técnico y los conocimientos del auditor,
precisamente a través de las preguntas que éste le formula. Esta percepción configura el principio de autoridad y prestigio que el auditor
debe poseer.

Por ello, aun siendo importante tener elaboradas listas de preguntas muy sistematizadas, coherentes y clasificadas por materias, todavía lo
es más el modo y el orden de su formulación. Las empresas externas de Auditoría Informática guardan sus Checklists, pero de poco sirven si
el auditor no las utiliza adecuada y oportunamente. No debe olvidarse que la función auditora se ejerce sobre bases de autoridad, prestigio
y ética.

El auditor deberá aplicar la Checklist de modo que el auditado responda clara y escuetamente. Se deberá interrumpir lo menos posible a
éste, y solamente en los casos en que las respuestas se aparten sustancialmente de la pregunta. En algunas ocasiones, se hará necesario
invitar a aquél a que exponga con mayor amplitud un tema concreto, y en cualquier caso, se deberá evitar absolutamente la presión sobre
el mismo.

Algunas de las preguntas de las Checklists utilizadas para cada sector, deben ser repetidas. En efecto, bajo apariencia distinta, el auditor
formulará preguntas equivalentes a las mismas o a distintas personas, en las mismas fechas, o en fechas diferentes. De este modo, se
podrán descubrir con mayor facilidad los puntos contradictorios; el auditor deberá analizar los matices de las respuestas y reelaborar
preguntas complementarias cuando hayan existido contradicciones, hasta conseguir la homogeneidad. El entrevistado no debe percibir un
excesivo formalismo en las preguntas. El auditor, por su parte, tomará las notas imprescindibles en presencia del auditado, y nunca escribirá
cruces ni marcará cuestionarios en su presencia.

Los cuestionarios o Checklists responden fundamentalmente a dos tipos de "filosofía" de calificación o evaluación:
a. Checklist de rango

Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango preestablecido (por ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta más
negativa y el 5 el valor más positivo)
 Ejemplo de Checklist de rango:
Se supone que se está realizando una auditoría sobre la seguridad física de una instalación y, dentro de ella, se analiza el control de los
accesos de personas y cosas al Centro de Cálculo. Podrían formularse las preguntas que figuran a continuación, en donde las
respuestas tienen los siguientes significados:
1: Muy deficiente.
2: Deficiente.
3: Mejorable.
4: Aceptable.
5: Correcto.

Se figuran posibles respuestas de los auditados. Las preguntas deben sucederse sin que parezcan encorsetadas ni clasificadas
previamente. Basta con que el auditor lleve un pequeño guión. La cumplimentación de la Checklist no debe realizarse en presencia del
auditado.

-¿Existe personal específico de vigilancia externa al edificio?

-No, solamente un guarda por la noche que atiende además otra instalación adyacente.
<Puntuación: 1>
-Para la vigilancia interna del edificio, ¿Hay al menos un vigilante por turno en los aledaños del Centro de Cálculo?
-Si, pero sube a las otras 4 plantas cuando se le necesita.
<Puntuación: 2>
-¿Hay salida de emergencia además de la habilitada para la entrada y salida de máquinas?
-Si, pero existen cajas apiladas en dicha puerta. Algunas veces las quitan.
<Puntuación: 2>
-El personal de Comunicaciones, ¿Puede entrar directamente en la Sala de Computadoras?
-No, solo tiene tarjeta el Jefe de Comunicaciones. No se la da a su gente más que por causa muy justificada, y avisando casi siempre al
Jefe de Explotación.
<Puntuación: 4>
El resultado sería el promedio de las puntuaciones: (1 + 2 + 2 + 4) /4 = 2,25 Deficiente.

b. Checklist Binaria

Es la constituida por preguntas con respuesta única y excluyente: Si o No. Aritméticamente, equivalen a 1(uno) o 0(cero), respectivamente.
Ejemplo de Checklist Binaria:
Se supone que se está realizando una Revisión de los métodos de pruebas de programas en el ámbito de Desarrollo de Proyectos.
-¿Existe Normativa de que el usuario final compruebe los resultados finales de los programas?
<Puntuación: 1>
-¿Conoce el personal de Desarrollo la existencia de la anterior normativa?
<Puntuación: 1>
-¿Se aplica dicha norma en todos los casos?
<Puntuación: 0>
-¿Existe una norma por la cual las pruebas han de realizarse con juegos de ensayo o copia de Bases de Datos reales?
<Puntuación: 0>
Obsérvese como en este caso están contestadas las siguientes preguntas:
-¿Se conoce la norma anterior?
<Puntuación: 0>
-¿Se aplica en todos los casos?
<Puntuación: 0>

Las Checklists de rango son adecuadas si el equipo auditor no es muy grande y mantiene criterios uniformes y equivalentes en las
valoraciones. Permiten una mayor precisión en la evaluación que en la checklist binaria. Sin embargo, la bondad del método depende
excesivamente de la formación y competencia del equipo auditor.

Las Checklists Binarias siguen una elaboración inicial mucho más ardua y compleja. Deben ser de gran precisión, como corresponde a la
suma precisión de la respuesta. Una vez construidas, tienen la ventaja de exigir menos uniformidad del equipo auditor y el inconveniente
genérico del <si o no> frente a la mayor riqueza del intervalo.
No existen Checklists estándar para todas y cada una de las instalaciones informáticas a auditar. Cada una de ellas posee peculiaridades que
hacen necesarios los retoques de adaptación correspondientes en las preguntas a realizar

Trazas y/o Huellas

Con frecuencia, el auditor informático debe verificar que los programas, tanto de los Sistemas como de usuario, realizan exactamente las
funciones previstas, y no otras. Para ello se apoya en productos Software muy potentes y modulares que, entre otras funciones, rastrean los
caminos que siguen los datos a través del programa.

Muy especialmente, estas "Trazas" se utilizan para comprobar la ejecución de las validaciones de datos previstas. Las mencionadas trazas
no deben modificar en absoluto el Sistema. Si la herramienta auditora produce incrementos apreciables de carga, se convendrá de
antemano las fechas y horas más adecuadas para su empleo.
Por lo que se refiere al análisis del Sistema, los auditores informáticos emplean productos que comprueban los valores asignados por
Técnica de Sistemas a cada uno de los parámetros variables de las Librerías más importantes del mismo. Estos parámetros variables deben
estar dentro de un intervalo marcado por el fabricante. A modo de ejemplo, algunas instalaciones descompensan el número de iniciadores
de trabajos de determinados entornos o toman criterios especialmente restrictivos o permisivos en la asignación de unidades de servicio
para según cuales tipos carga. Estas actuaciones, en principio útiles, pueden resultar contraproducentes si se traspasan los límites.

No obstante la utilidad de las Trazas, ha de repetirse lo expuesto en la descripción de la auditoría informática de Sistemas: el auditor
informático emplea preferentemente la amplia información que proporciona el propio Sistema: Así, los ficheros de <Accounting> o de
<contabilidad>, en donde se encuentra la producción completa de aquél, y los <Log*> de dicho Sistema, en donde se recogen las
modificaciones de datos y se pormenoriza la actividad general.
Del mismo modo, el Sistema genera automáticamente exacta información sobre el tratamiento de errores de maquina central, periféricos,
etc.

[La auditoría financiero-contable convencional emplea trazas con mucha frecuencia. Son programas encaminados a verificar lo correcto de
los cálculos de nóminas, primas, etc.].
*Log:

El log vendría a ser un historial que informa que fue cambiando y cómo fue cambiando (información). Las bases de datos, por ejemplo,
utilizan el log para asegurar lo que se llaman las transacciones. Las transacciones son unidades atómicas de cambios dentro de una base de
datos; toda esa serie de cambios se encuadra dentro de una transacción, y todo lo que va haciendo la Aplicación (grabar, modificar, borrar)
dentro de esa transacción, queda grabado en el log. La transacción tiene un principio y un fin, cuando la transacción llega a su fin, se vuelca
todo a la base de datos. Si en el medio de la transacción se cortó por x razón, lo que se hace es volver para atrás. El log te permite analizar
cronológicamente que es lo que sucedió con la información que está en el Sistema o que existe dentro de la base de datos.

Software de Interrogación
Hasta hace ya algunos años se han utilizado productos software llamados genéricamente <paquetes de auditoría>, capaces de generar
programas para auditores escasamente cualificados desde el punto de vista informático.
Más tarde, dichos productos evolucionaron hacia la obtención de muestreos estadísticos que permitieran la obtención de consecuencias e
hipótesis de la situación real de una instalación.

En la actualidad, los productos Software especiales para la auditoría informática se orientan principalmente hacia lenguajes que permiten la
interrogación de ficheros y bases de datos de la empresa auditada. Estos productos son utilizados solamente por los auditores externos, por
cuanto los internos disponen del software nativo propio de la instalación.

Del mismo modo, la proliferación de las redes locales y de la filosofía "Cliente-Servidor", han llevado a las firmas de software a desarrollar
interfaces de transporte de datos entre computadoras personales y mainframe, de modo que el auditor informático copia en su propia PC la
información más relevante para su trabajo.

Cabe recordar, que en la actualidad casi todos los usuarios finales poseen datos e información parcial generada por la organización
informática de la Compañía.

Efectivamente, conectados como terminales al "Host", almacenan los datos proporcionados por este, que son tratados posteriormente en
modo PC. El auditor se ve obligado (naturalmente, dependiendo del alcance de la auditoría) a recabar información de los mencionados
usuarios finales, lo cual puede realizar con suma facilidad con los polivalentes productos descritos. Con todo, las opiniones más autorizadas
indican que el trabajo de campo del auditor informático debe realizarse principalmente con los productos del cliente.
Finalmente, ha de indicarse la conveniencia de que el auditor confeccione personalmente determinadas partes del Informe. Para ello,
resulta casi imprescindible una cierta soltura en el manejo de Procesadores de Texto, paquetes de Gráficos, Hojas de Cálculo, etc.

6.2.3 CERTIFICACION (ISO 9000, 12207 Y MODELO CMM)

ISO: Organización que desarrolla y promueve estándares para uso internacional en los sectores industrial, seguridad, protección ambiental,
servicios y calidad

Organización Internacional de Estandarización y ha creado las normas ISO 9000

Aparecen en 1997 ISO 9000 existen versiones, ejemplo ISO 9000:1987, ISO 9000:1994.

*Las versiones 87 y 94 están formadas por un conjunto de normas formadas por la ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004

* La versión 2000 es un conjunto de normas: ISO 9000:2000”fundamentos y vocabulario”, ISO 9001:2000 Auditable: “Requerimientos” ISO
9004:2000 “Guía de Mejora de Desempeño” y la ISO 19011:2002 “Auditorías Internas de Calidad”)

* L a nueva versión ISO 9000 está por salir, a finales del 2008

El obtener una certificación estoy obteniendo un documento que avala que estoy proporcionando un servicio de calidad con duración de 3
años

Aspectos positivos y negativos de la ISO.

Ventajas
 Proporciona una garantía.

 Establece una normatividad, va a estandarizar la manera de trabajar de una empresa.

 Proporciona una proyección hacia el público.

 Factor de competitividad.(abre mercados)

 Es una de las normas más utilizadas a nivel internacional.

 Proporciona confianza a los clientes

Desventajas

 Es costoso.

 Muchas veces se hace por obligación.

 Hay problemas en la interpretación de las cláusulas.

 No es indicativa de la calidad de los productos o servicios.

 Publicidad engañosa.

Proceso habitual de certificación

 Motivación

 Norma aplicable actual ISO 9001:2000

  Contratación de una empresa certificadora externa

 Auditoria de certificación

 Informe de acciones correctivas

 Certificado

 Imposición de seguimiento (auditorias semestrales)

 Incumplimiento (pueden quitar el certificado)

Principios de la norma ISO 9000:2000

1. Organización enfocada a los clientes

2. Liderazgo

3. Compromiso de todo el personal

4. Enfoque de procesos

5. Enfoque del sistema hacia la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

ISO/IEC 12207

Information Technology / Software Life Cycle Processes, es el estándar para los procesos de ciclo de vida del software de la organización
ISO.

ISO/IEC 12207 establece un proceso de ciclo de vida para el software que incluye procesos y actividades que se aplican desde la definición
de requisitos, pasando por la adquisición y configuración de los servicios del sistema, hasta la finalización de su uso. Este estándar tiene
como objetivo principal proporcionar una estructura común para que compradores, proveedores, desarrolladores, personal de
mantenimiento, operadores, gestores y técnicos involucrados en el desarrollo de software usen un lenguaje común. Este lenguaje común se
establece en forma de procesos bien definidos.

Es una norma de la ingeniería de software resultado del esfuerzo internacional de expertos de todo el mundo entre académicos y
profesionales.
Busca establecer un marco de referencia para la administración de los procesos de la ingeniería de software en el mundo.
Define los procesos, actividades y tareas asociadas a los procesos del ciclo de vida del software desde la concepción hasta su retiro.
Define los procesos de ingeniería de software como: “un conjunto de actividades que son realizadas por un conjunto de tareas que definen
como las acciones transforman las entradas en salidas”

La estructura del estándar ha sido concebida de manera flexible y modular de manera que pueda ser adaptada a las necesidades de
cualquiera que lo use. Para conseguirlo, el estándar se basa en dos principios fundamentales: Modularidad y responsabilidad. Con la
modularidad se pretende conseguir procesos con un mínimo acoplamiento y una máxima cohesión. En cuanto a la responsabilidad, se busca
establecer un responsable para cada proceso, facilitando la aplicación del estándar en proyectos en los que pueden existir distintas
personas u organizaciones involucradas.
Los procesos se clasifican en tres tipos: Principales, de soporte y de la organización. Los procesos de soporte y de organización deben existir
independientemente de la organización y del proyecto ejecutado. Los procesos principales se instancian de acuerdo con la situación
particular.
 Procesos Principales.

O Adquisición.

O Suministro.

O Desarrollo.

O Explotación.

O Mantenimiento.

 Procesos De Soporte.

O Documentación

O Gestión De La Configuración.

O Aseguramiento De Calidad.

O Verificación.

O Validación.

O Revisión Conjunta.

O Auditoría.

O Resolución De Problemas.

 Procesos De La Organización.

O Gestión.

O Infraestructura.

O Mejora.

O Formación.

Versiones
 ISO/IEC 12207:1995. PRIMERA PUBLICACIÓN.

 ISO/IEC 12207:1995/AMD 1:2002. PRIMERA MODIFICACIÓN.

 ISO/IEC 12207:1995/AMD 2:2004. SEGUNDA MODIFICACIÓN.

EVOLUCION
 1987 se conforma Joint Technical Committee JTC1

 International Organization for Standarization (ISO)

 International Electrotechnical Commission (IEC)

 1989 se inicia el desarrollo de la ISO/IEC 12207

  1995 en agosto, se publica la primera edición. Participaron en la elaboración:

 Alemania, Australia, Brasil, Canadá, Corea, Dinamarca, España, Estados Unidos De América, Finlandia, Francia, Irlanda,
Italia, Japón, Holanda, Suecia, Reino Unido y República Checa

 2002 en mayo, se publica la enmienda 1 a modo de revisión preliminar. Se considera a: ISO/IEC 15504 (evaluación del proceso),
ISO/IEC 14598 (evaluación producto), ISO/IEC 15939 (medición del software).

 Perú se traduce durante 2003.

 Perú se publica mayo 2004 NTP-ISO/IEC 12207:2004.

 Perú: en julio 2004, el estado peruano oficializa su uso para estandarizar procesos y productos software, con miras a la integración
y servicios en línea (2600 entidades públicas).

ARQUITECTURA
 La norma establece la arquitectura de alto nivel del ciclo de vida del software: los procesos y sus interrelaciones.

 El ciclo comienza con la idea y termina con la retirada del software.

 Se derivan los procesos considerando:

 Modularidad del proceso: un proceso individual se dedica solamente a una única función. Alta cohesión y bajo
acoplamiento.

 Responsabilidad del proceso: un proceso individual es responsabilidad de una de las partes.

Parte: una organización (total o parcial) que entra en un contrato. La organización puede variar de una a muchas personas.

CMM (Modelo de Capacidad de Madurez)

Este modelo es como un ISO pero para Software.

*1984 el Congreso Americano realiza una propuesta y dice que es necesario que le desarrollen y administren software al Departamento de
Defensa para los Estados Unidos

*1985 se crea el SEI (Instituto de Ingeniería de Software) junto con MITRE Corporation crean modelos de calidad basados en procesos de
software.

Proceso: una serie de actividades interrelacionadas que a partir de entradas producirán un satisfactor de negocio para el cliente.

El marco de madurez de los procesos parte: La calidad de un producto o sistema es en su mayor parte consecuencia de la calidad de los
procesos empleados en su desarrollo y mantenimiento.

Madurez: Es un atributo de las organizaciones que desarrollan y mantienen los sistemas de software y nos dice: “en la medida en que se
lleven a cabo los procesos y en la que estos se encuentren homogéneamente implantados, definidos, conocidos y ejecutados por todos los
miembros de la organización, medidos y mejorados de forma constante…. las organizaciones serán más o menos maduras”.

Capacidad: nos da la idea cuando eres apto o bueno para hacer algo. El modelo nos dice lo siguiente: “dependiendo del rango de resultados
esperados que pueden obtenerse al realizarlo lo que permite predecir el desempeño de futuras ejecuciones”.

Evolución
1991 – Se publica SW–CMM versión 1.0
1993 – Se publica SW–CMM versión 1.1
1997 – Se publica SW–CMM versión 1.2
2001 – El SW-CMM fue integrado y relevado por el nuevo modelo CMMI (Integrado)
Otros modelos que se han creado:

P-CMM: People CMM

SA-CMM: SW Acquisition CMM
SSE-CMM: Security Systems Engineering CMM
T-CMM: Trusted CMM
SE-CMM: Systems Engineering CMM
IPD-CMM: Integrated Product Development CMM

El modelo integrado está formado por (CMM-SW, SE-CMM, IPD-CMM)

El modelo del CMMI presenta un modelo escalonado de 5 niveles de madurez cada uno de ellos son: no autónomos y son progresivos,
están organizados conforme a su importancia

Nivel 1 Inicial: es cuando no se tienen procesos definidos, no hay control, es un caos, si existe un éxito es de forma aislada de forma
individual

Nivel 2 Repetible: es cuando los procesos son gestionados y controlados durante su desarrollo, ya existen planificaciones de costos de
desarrollos, etc., se llama repetible porque si lo vuelvo a hacer debe salir de la misma forma que la primera vez

Nivel 3 Definido: cuando los procesos se encuentran establecidos y documentados.

Nivel 4 Cuantitativamente Gestionado: nos da la idea de que el proceso está siendo medido es un proceso medido (Métricas de SW) y estos
pueden ser controlados.

Nivel 5 Optimizado: cuando a los procesos se les implementa lo que nosotros conocemos como mejora continua, cuando los optimizamos.

6.2.4 DISPOSICIONES OFICIALES MEXICANAS PORA DESARROLLO DE SOFTWARE

Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT)

El plan nacional de desarrollo 2001 - 2006 plantea el fomento a la industria y el mercado de tecnologías de la información (TI) como
estrategia para aumentar la competitividad del país. Las TI tienen un efecto transversal en toda la economía, razón por la cual impactan
positivamente la competitividad de todos los sectores.

Dado el gran potencial con que cuenta México para desarrollar esta industria, la Secretaría de Economía, en coordinación con organismos
empresariales y empresas del sector, diseñó el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT).

ANTECEDENTES:
 México tiene un nivel de gasto en tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) de 3.2% del PIB, ubicándose en el lugar 50
a nivel mundial

 Este rezago es aún mayor en términos de gasto en software, que es 6 veces inferior al promedio mundial y 9 veces menor que el
de EUA

 Países como la India, Irlanda y Singapur han sido exitosos en desarrollar su industria de software como motor de su crecimiento
económicos

 México cuenta con un gran potencial para desarrollar esta industria dada su cercanía geográfica y el mismo huso horario con el
mercado de software más grande del mundo (EUA); la red de tratados comerciales más extensa de mundo; y afinidad con la
cultura de negocios occidental

OBJETIVO
El objetivo del PROSOFT es impulsar a la industria de software y extender el mercado de tecnologías de información en nuestro país.
METAS
Las metas del programa, para el año 2013 son:
 Lograr una producción anual de software de 5,000 millones de dólares

 Alcanzar el promedio mundial de gasto en tecnologías de información

 Convertir a México en el líder latinoamericano de desarrollo de software y contenidos digitales en español

ESTRATEGIAS
Para alcanzar esos objetivos, la secretaría de economía, en consenso con la industria y con los organismos gubernamentales relacionados
con el sector, acordaron desarrollar siete estrategias.

1.- PROMOVER LAS EXPORTACIONES Y LA ATRACCIÓN DE INVERSIONES

Aprovechando las ventajas del país por su cercanía y el mismo huso horario, procurando que las empresas incursionen en nichos de alto
valor agregado.

2.- EDUCACIÓN Y FORMACIÓN DE PERSONAL COMPETENTE EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE, EN CANTIDAD Y CALIDAD CONVENIENTES

Ofreciendo capacitación a los ingenieros y técnicos que se encuentran en el mercado y la adecuación de los planes de estudio para que sean
acordes con las necesidades de la industria.

3.- CONTAR CON UN MARCO LEGAL PROMOTOR DE LA INDUSTRIA

Un marco legal que fomente el uso de tecnologías de información y el desarrollo de la industria con reglas como la norma de conservación
de mensajes de datos, factura electrónica y firma digital.

4.- DESARROLLAR EL MERCADO INTERNO

Apoyando a las empresas para que usen hardware y software en sus operaciones (inventarios, normas, contabilidad) y en su relación con
proveedores y clientes (digitalización de cadenas de valor).

5.- FORTALECER A LA INDUSTRIA LOCAL

Mediante programas de financiamiento adecuado para sus necesidades de capital de trabajo y capacitación, la disponibilidad de capital de
riesgo, el uso de las compras de gobierno para desarrollar una industria de calidad y la incubación de nuevas empresas de software.

6.- ALCANZAR NIVELES INTERNACIONALES EN CAPACIDAD DE PROCESOS

A efecto de que las empresas cuenten con las mejores prácticas internacionales en la producción de sus sistemas. Para ello, se impulsará la
normalización, la creación de una entidad local de certificación, se apoyará la investigación y desarrollo con el fondo sectorial de apoyo
creado por la SE y CONACYT y se reconocerá a las mejores empresas a través del premio nacional de tecnología.

7.- PROMOVER LA CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA BÁSICA Y DE TELECOMUNICACIONES

Apoyando el desarrollo de parques de alta tecnología vinculados a centros de investigación.

Con estas estrategias se beneficiará no sólo la competitividad de la industria del software, sino también la de la economía en general,
puesto que las empresas mexicanas tendrán más opciones para incorporar las tecnologías de información en sus procesos productivos y de
comercio.

MOPROSOFT (2005)

Modelo de Procesos de Software hecho en México. En 1995 propuesto por la Secretaria de Economía
El 92% de empresas desarrolladoras de software en México son pequeñas y medianas empresas, de ahí la intención de crear un modelo
aplicado a este tipo de empresas.
Es un modelo de procesos para la industria el software nacional, que fomenta la estandarización de su operación a través de la
incorporación de las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software.

El objetivo es elevar la capacidad de las organizaciones que desarrollan o mantienen software para ofrecer servicios con calidad y alcanzar
niveles internacionales de competitividad.

Madurez de procesos: nivel al cual esta explícitamente definido, gestionado, mejorado, conocido y documentado un proceso. Si el proceso
es maduro es que tiene alta capacidad.

Características
 Enfocado a desarrollo / mantenimiento de software

 Enfocado a procesos

 Practico

 Tiene un bajo costo

 Limitante de aplicación nacional

 Facilita la aplicación de modelos internacionales: ISO 9000, CMM-I

 Es sencillo

MOPROSOFT mejora la calidad del software, incrementa la capacidad de las organizaciones y reconoce a las organizaciones por su nivel de
madurez de procesos.

Es una norma NMX, es decir voluntaria, las normas NOM son obligatorias.