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Working Papers 1
Prospectiva Política
Prospectiva
para todos.
Construcción de
escenarios
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Working Papers 1
Prospectiva Política
Cuidado de la edición
Enrique Vera Morales
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PRESENTACIÓN
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PRÓLOGO
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lo que yo estaba diciendo era producto de algún conocimiento secreto
o transmitido por extraterrestres. Sin embargo, las visiones sobre el
futuro que se obtienen de la prospectiva son producto de metodo-
logías emanadas de tres conceptos sencillos:
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INTRODUCCIÓN
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Este trabajo tiene, sin embargo, una respuesta alternativa: se
piensa y actúa a cada momento dominado por la concepción del
futuro, no se está sumergido en el presente, sino en la propia visión
del futuro. La respuesta es sorpresiva. Todas nuestras acciones son
rehenes de nuestra visión del futuro.
De hecho, el que tú sigas leyendo o no este trabajo, depende de
lo que tengas que hacer en los próximos minutos, por ello es mejor
iniciar de inmediato el tema.
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1. ESCENARIOS
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dad de manera que la estacionalidad de los productos se comple-
mente, la posibilidad de usar tecnologías alternativas o realizar la
reingeniería de la empresa.
Cuando no hay visión del futuro, el presente se convierte en un
sistema de dos estados, las cosas van bien, las cosas van mal. Cuando
hay visión de futuro, el presente es interpretado en cuanto a la con-
tribución de los objetivos que se desean.
Además, con visión de futuro se establece un proceso de apren-
dizaje organizacional que permite ir estableciendo un código de inter-
pretación entre los cambios del entorno y las respuestas de la empresa,
es decir, el saber cómo con respecto a la turbulencia del medio am-
biente.
Comencemos por plantear la situación de una organización para
la cual el futuro se vislumbra aparentemente sin ninguna esperanza de
supervivencia y su presente es muy precario en sus condiciones eco-
nómicas y de mercado.
Veamos un ejemplo de la vida real. Una pequeña empresa em-
botelladora de agua en “garrafón” (envase de vidrio de 29 litros) es
líder a nivel de una población de 200,000 habitantes y tiene la
situación siguiente: 22 empleados, producción de 500 garrafones
diarios, capacidad instalada para 2,000 garrafones; sus utilidades al-
canzan sólo para el pago de los gastos incluidos el sueldo del director,
quien también es el dueño de la empresa. Desde luego, no hay dinero
para nuevas inversiones, ni publicidad. En esa región el único em-
paque de agua que se vende es el garrafón.
El panorama precario, pero relativamente estable de la empresa,
se transforma en aparentemente sombrío cuando el director de esta
empresa es informado que una embotelladora transnacional embote-
lladora de refrescos introducirá en el mercado la venta de una marca
propia de agua, tanto en envase de garrafón como en envases no
retornables de medio litro y 1.5 litros.
¿Todo se habrá terminado para esta empresa? ¿Será imposible
competir contra la empresa transnacional? ¿Qué lugar podría haber
para la planeación del futuro en este caso?
Los meses siguientes a la introducción de la marca transnacional
parecieron confirmar los presentimientos, el envase de la empresa fue
sacado (las empresas embotelladoras suelen comprar envase de la
competencia para dejar a las plantas sin vidrio que embotellar) de los
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establecimientos de sus clientes y las ventas cayeron a 40%. Agotado
ya en sus conocimientos administrativos y dispuesto a cerrar su em-
presa, el dueño aceptó realizar una última inversión en una “medicina
no tradicional”, ¡una planeación del futuro a unos días del cierre de su
empresa! ¿Se hundirá el barco con todo su estudio póstumo de pros-
pectiva? En las siguientes secciones continuaremos esta historia.
1.2 Escenarios
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quedado a trabajar y no quiere gastar la energía eléctrica, sino que se
entiende que está obteniendo esa información de manera ilegal o
subrepticia. El escenario te proporciona también, de manera implícita,
información que influye en la interpretación del guión. El mismo
guión puede interpretarse de maneras distintas dependiendo del es-
cenario, y el escenario se interpreta de acuerdo al guión.
El escenario es en realidad una forma de visualizar el mundo de
la obra teatral. Explica parte del pasado, pero sugiere y motiva a una
expectativa de lo que está por venir.
Si en el ejemplo del lector nocturno en la oficina, no surgen en
la obra nuevas escenas acerca de él, se estará esperando de todas
formas su retorno, e interpretando las acciones presentes en relación
con esa expectativa. Es muy probable que cualquier suceso extraño
para otros personajes se relacionen con ese hombre sospechoso. El
escenario es entonces también una promesa del futuro a la luz de la
cual interpretamos, junto con el pasado, las acciones presentes.
Nuestra vida y actividad organizacional también puede ser
vista como una obra teatral, con sus guiones y sus escenarios.2
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otras personas, obviamente es que sobrevivió al atentado. Esta hipó-
tesis inducida nos hace dejar de lado el hecho de que en toda la
película a partir de ese momento, nadie le dirige la palabra, excepto
un niño que tenía la capacidad de hablar con los muertos; y presen-
ciamos toda la película aceptando esta hipótesis. Al final nos ente-
ramos de que en realidad no sobrevivió al atentado y que él había
muerto dos años atrás. Como el niño hablaba con los muertos, por eso
podía también hablar con él. Veamos un ejemplo:
El director de una empresa exportadora se ha despedido de todo
su equipo gerencial el viernes por la tarde muy contento del informe
de resultados del año anterior; en su discurso comentó a su equipo que
ahora sí la empresa tiene un gran futuro por delante y sólo es cuestión
de no aflojar el paso. Les pide que el lunes siguiente se elabore un
resumen de los resultados y se organice una breve reunión en donde él
comentará el exitoso rumbo de la empresa.
El fin de semana escucha por radio la noticia de que la moneda
nacional se ha revaluado y permanecerá como una moneda fuerte
por todo el resto del año, lo que provocará un importante decremento
de las exportaciones. Al escuchar esto se siente abatido, y pasa todo el
fin de semana tenso y con incertidumbre. Al llegar el lunes a su
oficina, le presentan el resumen de los exitosos resultados del año
anterior y que habría de comunicar más tarde a todo el personal. Él
comenta entonces: “por el momento suspendemos esa reunión”.
En la tarde de ese mismo día, recibe nuestro desmoronado
director una llamada de un amigo que le dice: “¡Felicidades!, tu com-
petidor principal ha decidido retirarse del mercado en los productos
que tú exportas, ahora eres el único proveedor del país que puede
exportar estos productos”. Inmediatamente recobra el entusiasmo, y
como para eso es jefe, dice enérgico a uno de sus subordinados:
“¿Qué pasó con esa reunión de información al personal? ¡Todavía
estoy esperando a que la convoquen!”
Obsérvese que la empresa es exactamente la misma que el
viernes anterior, sin embargo la visión del director acerca de ella ha
cambiado varias veces debido a las expectativas del futuro. Así, la
concepción de nuestro presente es parte misma del escenario; las
cosas se ven de una u otra forma, de acuerdo al futuro esperado.
Volvamos a la película “Sexto sentido”, de Bruce Willis. Si al
verlo dos años después, sentado en la sala de una casa (que es como
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continúa la película después del letrero “dos años después”), hubié-
semos considerado todas las alternativas posibles, esto es, los esce-
narios posibles; por ejemplo:
•Que sobrevivió.
•Que murió y ya no está en el planeta Tierra sino en otro planeta
gemelo o muy semejante.
•Que murió y se encuentra habitando en la misma ciudad (que
finalmente era la hipótesis adecuada).
•Que era un hermano gemelo.
•Que era un robot con sus mismas características.
•Que era una película de él años atrás que otros estaban viendo.
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Para una sola variable, si se consideran dos valores posibles, se
tendrán dos escenarios, si cuatro valores posibles, cuatro escenarios.
Soltera
Escenarios Casada
Viuda
al 2025
Divorciada
Tenemos ahora dos variables, cada una de las cuales tomará dos
valores y también en este caso cuatro escenarios.
> 0.6%
>
Poco crecimiento
económico Crecimiento
económico
Indice Gini
buena distribución
del ingreso bien distribuido
< = 0.6%
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Es conveniente para fines didácticos, ponerles nombres intui-
tivos o evocativos a los escenarios, pues eso ayudará a describirlos
posteriormente.
> 0.6%
>
Poco pero
Indice Gini
¡Ya la hicimos!
repartido
< = 0.6%
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Existe una metodología llamada análisis estructural3 que uti-
lizando una escala arbitraria y matrices matemáticas, determina cuáles
son las variables que influyen altamente en el problema y no dependen
en gran medida de todas las demás. A estas variables se le llaman
variables estructuradoras.
No hay que preocuparse entonces demasiado por estos nombres
técnicos, sino por la manera como pueden seleccionarse estas varia-
bles: escoge variables que sean muy influyentes en el futuro que
deseas y que dependan lo menos posible de las demás variables.
3
Godet (1993).
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Entre los escenarios factibles o posibles están los escenarios
probables, que son aquellos que consideramos tienen gran probabi-
lidad de suceder en el futuro de acuerdo a ciertas hipótesis formu-
ladas; el escenario probable toma la forma: si... entonces es probable
que..., y son los que nos van a permitir visualizar una amplia gama de
futuros posibles.
Por último, paralelamente a las probabilidades de que algo su-
ceda, está aquello que queremos que suceda, esto se formula en los
escenarios deseables.
Los escenarios deseables surgen de la idea de que nosotros
podemos formar parte activa en la construcción de los escenarios fu-
turos. En cierta medida, intentamos que el futuro sea diseñado y cons-
truido por nosotros4 a través de acciones en el presente.
A partir de un escenario deseable e hipótesis sobre los escena-
rios probables del futuro, se realizan decisiones de manera antici-
pada, que es precisamente el proceso de planeación (Ackoff, 1970).
En el diagrama 1 se presenta la relación de los diferentes tipos
de escenarios. Como ya se comentó, los escenarios probables son
parte de los escenarios posibles. Los escenarios deseables pueden
formar parte de los escenarios posibles o incluso de los escenarios
probables, o no incluirse en ninguno de ellos.
Diagrama 1
Escenarios
posibles
Escenarios Escenarios
deseables probables
<
Escenarios deseables
y probables
4
Ver Ackoff (1979).
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Aquellos futuros que son tanto deseables como probables re-
quieren solamente de una planeación cuidadosa de las actividades.
En cambio, si los futuros deseables no corresponden a ningún
futuro probable, hay que revisar el proceso de obtención de los esce-
narios probables, o nuestras expectativas en los deseables.
¿Cuáles son los futuros deseables dentro de n años (5, 10, 20,
etcétera) años para la empresa...
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...pensando con un enfoque muy precavido, para que los riesgos
de la inversión sean los mínimos posibles? (FUTURO 3).
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-Mantener la fuente de trabajo con mejoras constantes en los
sueldos
- Ser el líder en algún segmento del mercado
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Para finalizar esta sección, insistiremos que es muy importante
comprender que en esta parte del ejercicio, se está reseñando el
futuro que deseamos, y por ello no se deben incluir más restricciones
que la que plantea la pregunta, ni dar explicaciones de porqué se
puede o no se puede realizar alguna acción.
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Existen varias maneras de reducir esta lista, utilizando los grupos nominales
[Delbeck (1975)], que básicamente se enfocan a lograr un acuerdo en el grupo evitan-
do la confrontación, la matriz de impactos que los selecciona de acuerdo con su in-
fluencia sobre los otros factores y los métodos de selección por su importancia de
acuerdo con una matriz de comparaciones exhaustivas [Saaty (1975)]. Si desea más in-
formación de estos métodos escriba a futurosdemexico@hotmail.com.
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Contar con la inversión suficiente para un cambio
2 de giro o producto.
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¿De qué factores o variables estructuradoras, que sean alta-
mente influyentes y lo menos dependientes de otros, dependen estos
futuros deseables?
Haga una lista de todos los factores que se le ocurran y selec-
cione de manera grupal algunos de ellos, con los valores correspon-
dientes que pueden tomar estos factores. Recuerde que el número de
escenarios será la multiplicación del número de valores que tome cada
variable. La primera tarea es escribir claramente los nombres de estas
variables y los valores que deben tomar.
Tres es un buen número de variables estructuradoras, aunque
puede tomar el número de variables que desee. Para seleccionar las
tres variables estructuradoras de la lista elaborada, puede seguirse el
mismo procedimiento utilizado para seleccionar tres futuros deseables.
Una vez seleccionadas las tres variables estructuradoras, se
escribe entonces en la siguiente tabla el nombre de las variables y los
valores posibles.
A B C D
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Variable estructuradora al futuro Valores
A B
Escenario Variable
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Uno de los escenarios obtenidos en el ejemplo, fue el de Gue-
rrillas, cuyas características se muestran a continuación.6
Escenario Variable
Características
En el futuro (dos años) habrá muchísimas necesidades de agua envasada; habrá gran
demanda.
Para el tamaño de nuestra empresa, habrá posibilidades de conseguir inversionistas.
No nos serán solicitados los servicios de maquila.
Se crearán muchas empresas como respuestas a las necesidades.
La tecnología del empaque se acelerará; muchos cambios.
Los productores líderes de las empresas transnacionales permanecen fuertes, pero las
cadenas de autoservicio comienzan a competir con marcas propias.
Nuestra marca será recibida como una alternativa más identificada con las costumbres
regionales.
Esta etapa del proceso les gustará a aquellos integrantes que han dado
una buena parte de su vida por el desarrollo de la empresa y tienen
conocimiento histórico de lo que ha sucedido en ella. Se pretende
entonces hacer un análisis retrospectivo de cómo la empresa ha lle-
gado hasta el punto en que ahora se encuentra y qué factores o fuer-
zas han influido en ella en el pasado.
En especial deben de analizarse cómo se han comportado las
6
Las características de los escenarios son de mucho mayor amplitud que la aquí
presentada, ya que sólo se está ejemplificando el tipo de sentencias que están incluidas
en ellos.
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variables estructuradoras en el pasado en la empresa, qué les ha in-
fluido y porqué han tenido éxito o han fracasado los proyectos rela-
cionados con ellas.
Recuerde que estamos en un proceso de planeación para el fu-
turo de la empresa, no en una evaluación del pasado de la misma.
Analizar el pasado es solamente para entender los procesos que se han
dado en ella, no para evaluar resultados, premiar o censurar a par-
ticipantes o acciones pasadas; sin embargo, es aconsejable permitir a
los participantes “desahogar” sus puntos de vista acerca de aquello
que se ha hecho mal o las advertencias que ellos dieron en el pasado a
sus autoridades y no fueron tomadas en cuenta, pues esto les permite
borrar esos resentimientos y orientarse hacia el futuro.
De cualquier manera, una opinión negativa o positiva del
pasado, servirá únicamente para entender la historia de la empresa y
los factores que en ella han influido. En esta etapa se analiza la si-
guiente pregunta: ¿cuáles han sido las metas de la empresa en el
pasado, qué factores internos y del entorno condicionaron su éxito y
su fracaso, qué acciones correctivas fueron tomadas y cuál es el
estado actual de esas metas? Se puede proceder en orden histórico,
dejando a los participantes más antiguos en la organización contar
sus historias y narrando sus experiencias.
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mos formular las preguntas anteriores de la siguiente manera: ¿Con-
sidera usted que la probabilidad de que en el futuro la empresa pueda
producir exitosamente un producto diferente en el mercado es mayor a
75 por ciento?
El tipo de pregunta depende de la experiencia de los partici-
pantes, de la información disponible y de la orientación numérica o no
numérica de los participantes de la planeación, y generalmente deben
ser elaboradas por uno o dos expertos en la materia. Sin embargo, otra
alternativa es simplemente preguntarse si el escenario posible es pro-
bable a futuro, sin especificar ningún valor numérico a esta probabi-
lidad. Se discuten entonces las preguntas para seleccionar las tres
combinaciones más probables, en nuestro ejemplo resultaron ser Gue-
rrillas, ¿Quién nos presta lana? y ¿Cooperativas?
2. PROCESOS EMERGENTES
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PROCESOS EMERGENTES
¿Cuáles son las condiciones y cambios bruscos, turbulentos o raros que podían
darse en el entorno y que cambiarán radical y favorablemente las condiciones de
probabilidad de los escenarios?
¿Cuáles son las condiciones y cambios bruscos, turbulentos o raros que podían
darse en el entorno y que cambiarán radical y desfavorablemente las condiciones
de probabilidad de los escenarios?
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1. Breve descripción del proceso metodológico.
2. ¿De dónde surgen las variables consideradas?
3. Descripción de las variables estructuradoras.
3. Descripción histórica de las variables estructuradoras y los
actores que son responsables de su dinámica.
4. Presentación de los escenarios:
•Nombre de los escenarios y características principales
•Comportamiento de variables en cada escenario
•Implicaciones para el sistema u objetivos
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5. CONSIDERACIONES FINALES
6. BIBLIOGRAFÍA
33
Group Techniques for Program Planning: A Guide to Nominal and
Delphy Process, Glenview, Ill., Scott, Foresman.
Gabiña, Juanjo (1995), El futuro revisitado, la reflexión pros-
pectiva como arma de estrategia y decisión, Boixareu y Marcombo
Editores, Barcelona.
Godet, Michel (199 ), De la anticipación a la acción, Mar-
combo, Barcelona.
Goffman, Ervin (1974), Frame analysis. An essay on the orga-
nization of experience, Harper & Row, New York.
Hawthorn, Geoffrey (1995), Mundos plausibles, mundos alter-
nativos, Cambridge University Press, Melbourne, Australia.
Saaty, T. L. (1977), “A Scaling Method for Priorities in Hierar-
chical Structures”, Journal of Math. Psychology, 15 (1977): 234-281.
Van Der Heijden, Kees (1998), Escenarios, el arte de prevenir
el futuro, Editorial Panorama, México.
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Prospectiva para todos. Construcción de escenarios, editado por la
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM, se terminó de
imprimir durante el mes de septiembre de 2004, en los talleres de
Hersa Ediciones, Av. Oriente 10, núm. 95, Fracc. San Carlos,
Ecatepec, Estado de México, C. P. 55080.
El tiraje consta de 200 ejemplares.
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