Guerra Total en Las Empresas

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Guerra Total
en las Empresas
Empresas
“Conviértete en el General de tu Negocio”
Jorge Ignacio Mata Arribas

Consultor de Empresas
Formador de Emprendedores
Índice:
Acerca del Autor
INTRODUCCIÓN: Aplicando los Principios Militares en la Empresa
CAPÍTULO 1: La Guerra y los Negocios
1.1 Introducción
1.2 Los Filósofos de la Guerra
1.3 Teoría de la Empresa-Ejército
CAPÍTULO 2: Intendencia y Logística, las Finanzas Militares
2.1 Introducción
2.2 Intendencia en la Empresa: El Departamento Financiero
2.3 La “Guerra Interna” en la Empresa. Finanzas VS Marketing
CAPÍTULO 3: Cualquier Ejército Necesita Héroes. Marketing Interno
3.1 ¿Qué es un General-Empresario?

3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador
3.3 Formación del Soldado-Trabajador
3.4 Recompensas y Motivación de la Plantilla
CAPÍTULO 4: Marketing de Guerra.
4.1 Principios de Estrategia Militar

4.2 Análisis Estratégico DAFO
4.3 Principios de Marketing de Guerra Defensiva
4.4 Principios de Marketing de Guerra Ofensiva
4.5 Principios de Marketing de Guerra de Flanqueo
4.6 Principios de Marketing de Guerra de Guerrillas
4.7 Desarrollo Estratégico según nuestra Posición Competitiva
4.8 Sistemas Tácticos de Defensa
4.9 Sistemas Tácticos de Ataque
CAPÍTULO 5: Lecciones de Historia Militar para Empresarios
5.1 Leónidas, el guerrero

5.2 Alejandro Magno, el único
5.3 Aníbal, el imprevisible
5.4 Julio César, el estadista
5.5 Guillermo, el conquistador
5.6 Napoleón, el revolucionario
5.7 Wellington, el disciplinado
5.8 Custer, la leyenda
5.9 Fuller, el desconocido
5.10 Guderian y Rommel, los innovadores
5.11 Montgomery, el conservador
5.12 Patton, el osado
CAPÍTULO 6: Gane su propia batalla
6.1 Introducción
6.2 Importancia de un Plan Estratégico de Negocio
6.3 Primeras Inversiones
CAPÍTULO 7: Forjando su propia leyenda
7.1 El Uso Superior de la Ciencia Militar: “Evitar el Conflicto”

7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores
7.3 ¿Cómo Convertir a un Enemigo en Aliado?
7.4 Conclusiones Finales
DESPEDIDA
AGRADECIMIENTOS
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
EMPRESAS Y ASOCIACIONES COLABORADORAS

ACERCA DE JORGE IGNACIO MATA ARRIBAS
Jorge es un joven emprendedor y consultor de empresas que se especializa

en crear servicios y sistemas para que emprendedores y microempresas
mejoren sus resultados empresariales. Habiéndose formado en primer lugar
como técnico financiero, descubrió su pasión por el marketing y el
emprendimiento de negocios.
Después de trabajar en su idea y de colaborar con otras consultorías para

financiar su proyecto, Jorge lanzó en 2010 su principal proyecto
empresarial: JMA Asesores, consultoría de empresas que se especializa en
la creación de nuevos negocios. Además de gestionar este negocio,
participa activamente en la gestión de otros proyectos empresariales
destinados principalmente a la enseñanza y al mundo de la inversión.
Tras un período de consolidación de negocio, a principios de 2011 es

elegido para preparar un proyecto de Delegación de AEMME (Asociación
Española Multisectorial de Microempresas) en Aragón que se lanzará a
mediados del mismo año.
Actualmente compagina su labor directiva en AEMME y la gestión de sus

negocios, con la labor de formador independiente en Centros de Estudios y
Asociaciones en materias de creación de empresas y gestión empresarial.
Introducción:
Aplicando los principios militares en la empresa

“La Guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es
también un conflicto de intereses y actividades humanas”
KARL VON CLAUSEWITZ
Tenemos que asumirlo. A pesar de que son cada día más los directivos y
empresarios que deciden leer el libro de Sun Tzu, “El Arte de la Guerra” y
de que este libro comience a ser una lectura obligada en Universidades y
Escuelas de Negocios, todavía estamos muy lejos de ser capaces de aplicar
los principios de la estrategia y la táctica militar a la empresa.
Por otra parte, no debe sorprendernos. La ciencia militar es una disciplina

de muy reducido ámbito de aplicación que se estudia principalmente en las
academias militares como Sandhurst o West Point. Incluso, estos
estudiantes, que se convertirán en los dirigentes militares del futuro no han
tenido ocasión de aplicar la teoría a la práctica, ya que, afortunadamente, el
número de guerras es menor que hace apenas dos o tres siglos.
No obstante, resulta curioso a los ojos del profano en la materia el que uno
de los mejores libros de gestión empresarial no lo escribiera un famoso
catedrático de Harvard o Yale, o uno de los directivos más influyentes de
cualquier multinacional norteamericana como Coca-Cola, General Motors
o Procter&Gamble, sino un militar prusiano del siglo XIX casi desconocido
para muchos llamado Karl Von Clausewitz.
Este general que, entre otras cosas, tuvo un pequeño papel en la batalla de
Waterloo, donde Napoleón fue derrotado, es considerado por los
historiadores militares como “el Sun Tzu occidental”, es decir, uno de los
grandes filósofos de la guerra.
La guerra, al igual que las empresas, han cambiado drásticamente en los

últimos 200 años, pero los principios generales contenidos en su obra “De
la Guerra” (publicada en 1832) siguen vigentes hoy en día para los futuros
generales y generales-empresarios del nuevo milenio.
El entorno empresarial actual es una guerra permanente
Por mucho que a los “gurús” empresariales que predican la cooperación y

el mutuo entendimiento les cueste aceptarlo, el mercado actual al que tiene
que enfrentarse un empresario se parece mucho más a un campo de batalla
que a la utopía de “buen rollito” que podemos encontrar en muchos de sus
libros y manuales de Management.
Esto no quiere decir que quiera defender una visión “belicista” de la

estrategia empresarial, de hecho, querer destruir a cualquier precio a
nuestra competencia suele ser una medida contraproducente si queremos
mantener nuestra posición a largo plazo. No obstante, la expresión latina
“si vis pacem para bellum” (si quieres la paz, prepárate para la guerra)
sigue teniendo plena validez en el entorno actual.
Estoy seguro de que el lector dispone de su propia lista de experiencias, en

las que su posición fue perjudicada por un competidor, cliente,
proveedor… que, a juzgar por las apariencias, no tenía demasiado interés
en conseguir las tan deseadas colaboraciones empresariales a pesar de que
el acuerdo hubiera sido más beneficioso que la confrontación.
Afortunadamente, también hay que admitir que el número de empresarios y

emprendedores que tienen una mentalidad abierta a los tratos crece
diariamente a un buen ritmo, hecho que garantiza que los principios bélicos
que queremos exponer tengan una aplicación esencialmente preventiva.
Este principio tiene plena validez en el ámbito de la negociación donde se
dice que “uno ha de ser flexible con las personas y duro con los
problemas”.
Orientación al Consumidor y Orientación al Competidor
En todos los manuales de Marketing se nos enseña que la orientación

principal de un negocio se enfoca a la total satisfacción del consumidor y el
cliente. Esta premisa es válida, en tanto en cuanto una empresa que no
satisfaga correctamente las necesidades de sus clientes no tiene futuro, pero
nos encontramos con un interesante problema a la hora de estudiar la
orientación de las empresas exitosas.
Nos guste o no, la búsqueda de la satisfacción del cliente no es suficiente

para garantizar el éxito de una empresa, pues es una búsqueda que toda
empresa seria y profesional realiza constantemente.
Las empresas realmente exitosas han conseguido ganar una batalla en la
mente del consumidor (que viene a ser lo mismo que decir que han
conseguido una posición o posicionamiento en el mercado).
A partir de ese momento, los esfuerzos de esa empresa se concentran en

defender su posición conquistada, por lo que el esfuerzo de la empresa
acaba concentrándose en las acciones de la competencia más que en la
satisfacción del consumidor.
Esta etapa es crucial para ver si la empresa consolida su éxito o, por el

contrario, fracasa en su empeño, ya que muchos negocios empiezan a
centrar más atención en su competencia que en el cliente, lo que hace que
estos últimos, decepcionados cambien su lealtad hacia nuestra empresa por
cualquier otro competidor.
Se dice que la verdadera virtud no se encuentra en los extremos, sino en un

sano punto medio, por tanto un General-Empresario debe conocer a su
competencia y a su cliente (que si usamos una terminología militar
podríamos comparar con el enemigo y el terreno, respectivamente, pues
son factores que no podemos controlar directamente y en la mente del
cliente se produce la batalla diaria entre la competencia y nuestra empresa).
Se ha escrito mucho sobre satisfacción al cliente, por lo que el lector

interesado en ese aspecto podrá encontrar textos de autores reconocidos en
la materia que le servirán perfectamente para incrementar sus
conocimientos.
Nuestro objetivo es que el lector conozca la otra cara de la moneda, de la

cual se ha escrito comparativamente mucho menos, es decir, un mundo
empresarial en el que no solo tienen cabida las buenas intenciones, sino
también las zancadillas, las jugarretas y el egoísmo.
Quizás Clausewitz y los Generales-Empresarios tienen razón
Tal vez los negocios sean una guerra, en donde la competencia es el

enemigo, y el objetivo ganar la batalla. Probablemente muchos no estén de
acuerdo con la aplicación directa de esos principios al mundo de la
empresa. Que así sea. Está claro que la guerra es suficientemente horrible y
cruel como para extenderla gratuitamente a actividades más pacíficas.
No obstante, soy de la opinión de que, en algo tan arriesgado como
emprender un negocio, donde muchas personas ponen en juego un capital,
su reputación como profesionales y su futuro, es inteligente prepararnos al
máximo y ser conocedores, como mínimo, de los principios que rigen los
conflictos humanos.
Mi experiencia, como consultor de empresas y formador de

emprendedores, es que no está en nuestra mano cambiar el modo en que
actúan los demás, pero sí podemos esforzarnos en conducirnos de manera
caballerosa en los negocios, del mismo modo en que muchos militares
demostraron gran caballerosidad incluso con sus enemigos.
Seamos amables, caballerosos y justos en nuestra vida personal y en

nuestra vida profesional, sin dejar de aprender los principios y las técnicas
que nos permitan defender legítimamente nuestros intereses y los de
nuestros Soldados-Trabajadores. Me sentiré muy honrado si con este
modesto trabajo, eres capaz de convertirte en un mejor empresario y en una
mejor persona.
Conclusiones
Y ese es el objetivo de este ebook, amigo/a… Ahora está en tu mano poder

aprender a aplicar los principios militares básicos y contribuir con ello al
éxito de tu negocio. Pero el conocimiento por sí sólo no sirve. Tienes que
actuar. Ten por seguro que cometerás errores, pero tómalos como una parte
importante de tu aprendizaje. Cuanto antes empieces y más te equivoques,
más rápido llegarás a la cima de los negocios y de la vida. ¡Atrévete a dar
el primer paso! ¡Comienza ya!
Por tu éxito empresarial☺
Jorge Ignacio Mata Arribas

A tus órdenes en jma.asesores@gmail.com
PD: Este libro es un compendio de toda una filosofía y, como tal,

necesariamente es demasiado corto por lo que puede hacerte caer en el
error de leerlo una sola vez y no hacer nada. Tómalo con tranquilidad.
Léelo varias veces. Toma notas. Si lo lees atentamente, tu cabeza se abrirá
a montones de posibilidades. No te compliques la vida ni te quedes sin
hacer nada. Elige un plan de acción y ve paso a paso. El éxito no es para los
más inteligentes, sino para los más perseverantes.
Capítulo 1:
La Guerra y los Negocios
“Los cimientos indispensables a todos los Estados, nuevos, antiguos o

mixtos, son las buenas leyes y las buenas tropas, y como aquéllas nada
pueden donde faltan éstas, y como allí donde hay buenas tropas por fuerza
ha de haber buenas leyes, pasaré por alto las leyes y hablaré de las tropas”
NICOLÁS MAQUIAVELO
1.1 Introducción
La verdad es que nunca me imagine a mí mismo escribiendo un libro sobre

estrategia militar, y mucho menos un libro de estrategia militar aplicada a
la empresa. No obstante, la afición por estas dos disciplinas me viene de
lejos.
Mi abuelo siempre contaba que, de pequeño, me quedaba embobado

mirando los desfiles militares y las banderas hasta el punto de que llego a
decir en una ocasión: “puede que este niño acabe siendo militar”.
No se equivocó del todo, pues conforme fui creciendo pasaba mi tiempo

jugando a juegos de estrategia, aprendiendo sobre la historia (me
fascinaban las grandes campañas de César y Napoleón sobre todo) y
también disfrutaba de lo lindo, con las aventuras de mi héroe juvenil, el
coronel Aníbal Smith y su Equipo A interpretado por el genial George
Peppard diciendo su célebre frase: “me encanta que los planes salgan bien”.
Y aunque no haya dedicado mi vida al oficio de las armas, mi profesión me

hace que tenga que librar todos los días una dura batalla: la de la
supervivencia de mi negocio y, por extensión, por la supervivencia de los
negocios de mis clientes.
Me gustaría que después de leer este libro, obtengas los conocimientos

básicos que te van a permitir incrementar tus posibilidades de éxito a la
hora de crear o rediseñar tu negocio, usando algunos de los grandes
principios de la ciencia militar, y que llegues a ser capaz de ser todo un
General-Empresario. Te deseo el mayor de los éxitos en tal empresa.
1.2 Los Filósofos de la Guerra
En este libro, hablaremos principalmente sobre las teorías de los tres

grandes filósofos históricos que han basado sus estudios en el ámbito
militar: Sun Tzu, Nicolás Maquiavelo y Karl Von Clausewitz.
Por eso, en este apartado, veremos sus biografías y los puntos básicos de
sus teorías que desarrollaremos en capítulos posteriores. Comenzaremos
por Sun Tzu.
SUN TZU
Sun Tzu fue un general chino que vivió alrededor del siglo V antes de
Cristo. La colección de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun
Tzu es el tratado más antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su
antigüedad, los consejos de Sun Tzu siguen siendo vigentes hoy en día.
“El Arte de la Guerra” es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos.

Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse-Tung y muchas otras figuras
históricas. Este libro de dos mil quinientos años de antigüedad es uno de
los más importantes textos clásicos chinos, en el que, a pesar del tiempo
transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo
consejo que hoy no sea útil
Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica

militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con
sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de
confrontación.
No es, por tanto, un libro sobre la guerra, es una obra para comprender las
raíces de un conflicto y buscar una solución. “La mejor victoria es vencer
sin combatir” nos dice Sun Tzu, “y ésa es la distinción entre el hombre
prudente y el ignorante”.
La obra de Sun Tzu llegó por primera vez a Europa en el período anterior a
la Revolución Francesa, en forma de una breve traducción realizada por el
sacerdote jesuita J.J.M Amito. En las diversas traducciones que se han
hecho desde entonces se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o
Sun Tzi.
Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a
Japón. Los japoneses adoptaron rápidamente estas enseñanzas y,
posiblemente, añadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de
que el principal libro japonés sobre el tema, “El Libro de los Cinco
Anillos”, está influido por la filosofía de Sun Tzu, ya que su autor
Miyamoto Musashi, estudió el tratado de “El Arte de la Guerra” durante su
formación como guerrero samurai.
Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como “culturas

de estrategia” y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo
cultural. Hoy en día, la filosofía de Sun Tzu ha ido más allá de los límites
estrictamente militares, aplicándose a los negocios, los deportes, la
diplomacia e incluso, el comportamiento personal.
NICOLÁS MAQUIAVELO
Nicolás Maquiavelo (1469-1527) fue un historiador y filósofo político

italiano, cuyos escritos sobre habilidades políticas, amorales pero
influyentes, convirtieron su nombre en un sinónimo de astucia y
duplicidad.
Nacido en Florencia el 3 de mayo de 1469, Maquiavelo comenzó

trabajando como funcionario y empezó a destacar cuando se proclamó la
república de Florencia en 1498. Fue secretario de la segunda cancillería
encargada de los Asuntos Exteriores y Guerra de la república. Maquiavelo
realizó así importantes misiones diplomáticas ante el rey francés (1504,
1510-1511), la Santa Sede (1506) y el emperador (1507-1508).
En el transcurso de sus misiones diplomáticas dentro de Italia, conoció a

muchos gobernantes italianos, y tuvo ocasión de estudiar sus tácticas
políticas, en especial las del eclesiástico y militar César Borgia, que en
aquella época trataba de extender sus posesiones en Italia central.
Entre 1503 y 1506, Maquiavelo reorganizó las defensas militares de la

república de Florencia. Aunque los ejércitos mercenarios eran habituales en
aquella época, él prefirió contar con el reclutamiento de tropas del lugar
para asegurarse una defensa permanente y patriótica. En 1512, cuando los
Medici, una familia florentina, recuperaron el poder en Florencia y la
república se desintegró, Maquiavelo fue privado de su cargo y encarcelado
durante un tiempo por presunta conspiración.
Después de su liberación, se retiró a sus propiedades cercanas a Florencia,
donde escribió sus obras más importantes. A pesar de sus intentos por
ganarse el favor de los Medici, nunca volvió a ocupar un cargo destacado
en el gobierno. Cuando la república volvió a ser temporalmente
reestablecida en 1527, muchos republicanos sospecharon de sus tendencias
a favor de los Medici. Murió en Florencia, el 21 de junio de ese mismo año.
Durante toda su carrera, Maquiavelo trató de crear un Estado capaz de

rechazar ataques extranjeros y afianzar su soberanía. Sus escritos tratan
sobre los principios en los que se basa un Estado de este tipo y los medios
para reforzarlos y mantenerlos. En su obra más famosa, “El Príncipe”
(escrita en 1513 y publicada en 1532), describe el método por el cual un
gobernante puede adquirir y mantener el poder político.
Este estudio, que con frecuencia ha sido considerado una defensa del
despotismo y la tiranía de dirigentes como César Borgia, está basado en la
creencia de Maquiavelo de que un gobernante no está atado por las normas
éticas: “¿Es mejor ser amado que temido, o al revés? La respuesta es que
sería deseable ser ambas cosas, pero como es difícil que las dos se den al
mismo tiempo, es mucho más seguro para un príncipe ser temido que ser
amado, en caso de tener que renunciar a una de las dos”.
Desde su punto de vista, el gobernante debería preocuparse solamente del

poder y sólo debería rodearse de aquellos que le garantizaran el éxito en sus
actuaciones políticas. Maquiavelo creía que estos gobernantes podían ser
descubiertos mediante la deducción, a partir de las prácticas políticas de la
época, así como de épocas anteriores.
KARL VON CLAUSEWITZ
Karl Von Clausewitz (1780-1831) fue un general y teórico militar prusiano,

nacido en Buró, cerca de Magdeburgo. Clausewitz participó en las
campañas de Renania de 1793 y 1794 durante la Revolución Francesa.
Posteriormente, estudió en una academia militar para jóvenes oficiales en
Berlín. En 1806 –el período de las Guerras Napoleónicas-, Clausewitz fue
capturado por los franceses en la campaña de Jena.
Tras ser canjeado como prisionero dos años después, regresó a Prusia,
donde consiguió el cargo de instructor militar del príncipe heredero y el de
jefe de sección del Ministerio de Guerra. Asimismo, colaboró en la
reorganización del ejército.
Clausewitz combatió contra Napoleón en las filas de las tropas rusas desde
1812 hasta 1814 y luchó en Waterloo, incorporado ya al Ejército de Prusia.
En 1818 fue nombrado general de división y pasó a ser director de la
Escuela de Guerra de Berlín desde 1818 hasta 1830.
Consiguió éxito internacional como teórico militar por los tres volúmenes
de su gran obra titulada “De la Guerra”, publicada después de su muerte. Se
trata de un tratado sobre la actividad militar, es decir, sobre la participación
de los ejércitos, cuya esencia radica en la explicación del conflicto bélico
como parte de la política. Ese es el origen de su famosa frase: “la guerra no
es otra cosa que una prolongación de la política mediante otros medios”.
1.3 Teoría de la Empresa-Ejército
En este apartado, enunciaremos la principal teoría en la que se basa este

libro: “La Teoría de la Empresa-Ejército”. ¿En qué consiste esta teoría?
Veámoslo. En primer lugar, podríamos definir la empresa como un
conjunto de factores y recursos productivos (que podemos dividir en
recursos de capital, recursos humanos, recursos de imagen corporativa o de
marca y recursos de producción) que buscan conseguir unos objetivos de
rentabilidad económica marcados por sus propietarios.
Tomando como punto de partida esta definición, ¿qué es un ejército sino un

conjunto de recursos económicos, recursos humanos, recursos de
reputación y recursos materiales de aprovisionamiento que buscan unos
objetivos políticos de defensa o agresión marcados por sus propietarios (el
Estado)?
Como vemos, incluso la propia terminología bélica se refiere a algunas

acciones militares como “grandes empresas” usando este término como
sinónimo de objetivo o logro a conseguir. Pero ahí no terminan las
similitudes de la empresa con el ejército. Observemos este esquema:
EMPRESARIO
GENERAL DE
EJÉRCITO
Dirección
Estratégica
DEP. R.R.H.H DEP. FINANCIERO DEP. MARKETING

SECCIÓN DE SECCIÓN DE SECCIÓN DE
RECLUTAMIENTO INTENDENCIA OPERACIONES
Dirección de Logística y Acciones contra la

Personal Suministro Competencia en el
Terreno
Como vemos, los diferentes cuerpos y especialidades del ejército acaban
siendo muy similares a los diferentes departamentos de la empresa. Vamos
a analizar esto con mayor detalle:
En primer lugar, a la cabeza de un ejército tenemos a un general y a la

cabeza de una empresa tenemos a un empresario. Al igual que ha sucedido
en la historia, al principio los reyes o gobernantes de un Estado tenían,
como parte de sus obligaciones, la jefatura del ejército, pero posteriormente
la han ido delegando en subordinados profesionales de su confianza.
Lo mismo pasa en la empresa, al inicio de la historia empresarial, todos los

empresarios eran los responsables de la gestión de su negocio, actualmente
en las grandes empresas, no es extraño contratar a consejos de
administración externos que se encarguen de la gestión cotidiana del
negocio liberando al propietario de la empresa de esa tarea. No obstante, en
las empresas pequeñas, el propietario y administrador suelen ser la misma
persona, aunque también se producen fenómenos de externalización de
funciones.
Conforme bajamos en la jerarquía, vemos que existen principalmente tres

funciones en la empresa: Finanzas, que podría corresponderse con el área
de intendencia en el ejército, Recursos Humanos, que se corresponde con el
área de reclutamiento y formación de nuevos soldados, y Marketing que
perfectamente podría ser la sección de operaciones de nuestro ejército.
Veamos sus funciones más detalladamente.
El departamento financiero se encarga de la gestión de los recursos de

capital y productivos de la empresa. Aunque en las empresas más grandes
existe un departamento de producción separado, este departamento suele
estar muy influenciado por las políticas del departamento financiero, siendo
su función esencialmente de control del gasto, función cuya
responsabilidad recae fundamentalmente en el departamento financiero.
El departamento de recursos humanos tiene como misión la gestión de la

plantilla laboral de la empresa. Esto incluye apartados como la selección de
personal, la formación de los futuros trabajadores y su continua promoción
y motivación profesional dentro de la empresa. Este departamento debe
velar también por el buen funcionamiento del elemento humano dentro de
las empresas.
El departamento de marketing se encarga de “la lucha diaria” de la
empresa. Son los vendedores y otros trabajadores de atención al cliente los
que están en la vanguardia de nuestro ejército. El marketing no solo incluye
el apartado de ventas y atención al cliente, sino que también debe
encargarse de aspectos como la investigación comercial (que podríamos
asimilarla con la “inteligencia militar” de nuestra empresa), y la
planificación de marketing (esto incluye planificar nuestras acciones
ofensivas y defensivas con respecto a nuestros competidores, siempre en
función de nuestras capacidades).
De aquí podemos sacar la primera conclusión importante de nuestro libro:

“la empresa debe luchar como un equipo”. De nada sirve, si nuestros
especialistas financieros y de marketing están más preocupados por luchar
entre ellos que contra la competencia. Estudiaremos más a fondo estas
luchas internas en el capítulo siguiente.
Capítulo 2:
Intendencia y logística: las finanzas militares
“La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y

convertir los problemas en ventajas. Así pues, un ejército perece si no está
equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero”
SUN TZU
Los aspectos de intendencia y logística siempre han sido considerados

como “actividades de segundo orden” en la historia militar en detrimento
de las acciones tácticas magistrales. No obstante, incluso grandes genios
tácticos como Aníbal o Rommel fueron derrotados por cuestiones
logísticas.
Del mismo modo, no es extraño ver Generales-Empresarios que emprenden

negocios o lanzan campañas de marketing sin tener en cuenta los aspectos
financieros del asunto. Esta “miopía estratégica” es un mal que vamos a
intentar controlar en nuestro negocio mediante la aplicación de una serie de
medidas básicas de control financiero. Entremos en materia.
2.1 Introducción
Puede definirse la intendencia y la logística como la rama de la ciencia

militar compuesta por el conjunto de operaciones desarrolladas en apoyo de
las unidades de combate. Estos aspectos incluyen el abastecimiento,
mantenimiento, consecución y transporte del personal militar, los
suministros y el equipo bélico necesario para llevar a cabo una acción
militar.
La complejidad de la guerra moderna necesita de un vasto apoyo en

materia de intendencia y logística, por lo que en una división de combate,
uno de cada cuatro hombres desarrolla este tipo de funciones.
Por tanto, es básico para una fuerza de combate contar con verdaderos
expertos en intendencia y logística, tanto como lo es contar con expertos
combatientes entre sus filas. Tradicionalmente, los encargados de este
apoyo logístico han contado con menos importancia en la jerarquía militar
que los encargados de las acciones de combate.
Al fin y al cabo, seguro que eres capaz de nombrar por lo menos a cinco
generales famosos por sus acciones de combate, pero también es seguro
que no conocerás los nombres de las personas que se encargaron de las
acciones logísticas necesarias que permitieron tales acciones heroicas en
combate.
No debe sorprendernos, pues resulta mucho más heroico imaginarnos a un

soldado cargando contra una posición enemiga que imaginarnos al mismo
soldado conduciendo un camión que lleve las tropas al frente, ¿no te
parece? No obstante, nos guste o no, ambas funciones son vitales en un
ejército y, como no, también en la empresa.
2.2 Intendencia en la empresa: el departamento financiero
Pasemos ahora a analizar la estructura de la empresa que ya hemos visto en

el capítulo anterior. El esquema de nuestra Empresa-Ejército sería algo así:
EMPRESARIO
GENERAL
EJÉRCITO
Dirección
Estratégica
DEP. R.R.H.H DEP. FINANCIERO DEP. MARKETING

SECCIÓN DE SECCIÓN DE SECCIÓN DE
RECLUTAMIENTO INTENDENCIA OPERACIONES
Dirección de Logística y Acciones contra la

Personal Suministro Competencia en el
Terreno
Como descubrimos en el esquema, es el Departamento Financiero el
responsable de la intendencia y la logística de nuestra Empresa-Ejército. El
lector más avezado ya habrá descubierto una diferencia vital entre el
planteamiento militar y el planteamiento empresarial.
Si te das cuenta, hemos hablado de que en el ámbito militar, la sección

operativa que realiza acciones sobre el terreno tradicionalmente ha cobrado
más importancia que la sección de intendencia y logística ¿cierto?
Entonces… ¿por qué en el mundo empresarial sucede todo lo contrario,
siendo el departamento financiero quién toma la mayor parte de las
decisiones dejando de lado al departamento de marketing?
Se me ocurren algunas ideas para explicarlo. No se trata tanto de una

posible diferencia irreconciliable entre posturas que tiren por tierra toda
nuestra teoría de la Empresa-Ejército, sino, más bien, se debe a una
diferencia en las circunstancias que han motivado históricamente ambas
actividades. Me explico.
En el ámbito militar, siempre ha habido enemigos a los que combatir y la

importancia de ganar una guerra era mucho mayor que averiguar formas de
asignar recursos de formas eficientes. Por eso, las primeras guerras apenas
tuvieron implicaciones logísticas.
Todo lo contrario sucede en el mundo empresarial. Hace cien años existía

muy poca competencia entre empresarios de un mismo sector, lo que hacía
que los intereses estuvieran principalmente enfocados hacia el factor
producción, es decir, a las diferentes formas de asignación de recursos a la
producción de los diferentes tipos de productos. Y, en esto, es la
intendencia y la logística la que lleva la voz cantante.
Fue a partir de mediados del siglo pasado, cuando debido a las continuas
reducciones de costes de producción en las empresas industriales,
comenzaron a aparecer competidores en los diferentes sectores, pasando de
situaciones económicas monopolísticas u oligopolísticas a mercados más
eficientes de competencia perfecta.
Como la competencia aumenta cada día más, ha sido necesario buscar

formas de combatir de forma eficiente a nuestros rivales. De ahí, la fuerte
divergencia que existe entre la orientación a la producción que existía a
mediados del siglo XX y la orientación al consumidor propia de una
filosofía marketing que impera a principios del siglo XXI.
Un fuerte departamento financiero es vital hoy en día, y aún más
importante es disponer de una visión estratégica aplicada a las finanzas,
que es la parte de nuestra empresa que nos permite optimizar nuestros
recursos de la forma más eficiente posible para conseguir el resto de
objetivos del negocio.
Un consejo que siempre doy a mis clientes es: “aprende a invertir por ti
mismo”. Y aquí debo hacer una aclaración, invertir no es hacer apuestas
alocadas en la Bolsa, así como tampoco es dejar que un banco gestione
pasivamente sus excedentes de ahorro. Invertir es aprender a asignar
razonadamente sus recursos excedentes en las operaciones adecuadas para
conseguir incrementos de recursos que le vendrán de maravilla para
acometer futuros proyectos con mejores posibilidades de éxito.
Dice Warren Buffet: “soy mejor hombre de negocios porque soy inversor, y
soy mejor inversor porque soy hombre de negocios”. Teniendo en cuenta
que este caballero es el segundo hombre más rico del mundo, creo que sería
bastante inteligente dar algún crédito a sus palabras.
No es mi intención alargar excesivamente este capítulo, pues existen

excelentes manuales sobre finanzas corporativas e inversión que puedes
estudiar con gran aprovechamiento, no obstante, considero interesante darte
algunas pequeñas directrices que te hagan tener un enfoque estratégico
financiero correcto.
Estrategia MSI “Mantenlo Simple, Idiota”
No tienes que ser un genio financiero para conseguir resultados aceptables.

Recuerda que el aspecto financiero puede identificarse más con una
estrategia defensiva que con una estrategia ofensiva, ¿qué significa esto?
Significa que, en finanzas, no perder, en la mayor parte de las ocasiones, es

lo mismo que ganar. Hay mucha gente que se complica la vida buscando el
“santo Grial” de las inversiones y buscando retornos astronómicos por sus
inversiones. Esto les hace correr más riesgos de los que deberían.
Te recuerdo que, en el aspecto financiero, es lo mismo tener un beneficio

de un 20% en una sola operación, que tener un 5% de beneficio en cuatro
operaciones, la diferencia es que la segunda opción es mucho menos
arriesgada que la primera.
La otra gran aplicación de esta estrategia es que tienes que aprender a
invertir en aquello que se encuentre en lo que Warren Buffet denomina “su
círculo de competencia”, es decir, invertir en activos que entiendas y en los
que puedas ser especialista.
Si decides invertir en cosas que no eres capaz de entender, es lo mismo que

si estuvieras jugando en un casino, puedes tener suerte y ganar de vez en
cuando, pero esa no es una estrategia ganadora.
Estrategia NTDE “no te dejes engañar”
Muchas veces, la información financiera y los números engañan. Si te digo

que conozco empresas que el último año obtuvieron una rentabilidad del
100% de su inversión antes de impuestos, con toda seguridad te quedarás
impresionado.
¿Cuál es el truco? No hay ninguno, pues se trata de un mini-negocio

emprendido por un buen amigo mío que inició con el capital mínimo para
una Sociedad Limitada, es decir, poco más de 3.000 euros. Su beneficio
para el año 2010 fue de 3.000 euros, por lo tanto, su retorno de la inversión
fue ciertamente del 100%. ¿A qué suena impresionante? Pero a la hora de
la verdad, 3000 euros no es demasiado para la mayoría ¿verdad?
Lo mismo podemos decir de toda la clase de incentivos fiscales que el

gobierno nos otorga para estimular el consumo de ciertos productos
financieros. Para que entiendas lo que es un incentivo fiscal de forma clara,
sería como si yo te entrego cincuenta céntimos a cambio de uno de tus
euros. ¿Aceptarías el trato? Probablemente no.
No quiero decir con esto que uno tenga que huir de aquellos productos e
inversiones con incentivo fiscal. Nada más lejos de mi intención. Pero sí
quiero que comprendas que no existen buenas inversiones “per se”, sino
que las buenas inversiones son aquellas que se ajustan a tus objetivos de
inversión, a tu límite temporal de la inversión (el tiempo que mantendrás
esa inversión antes de liquidarla) y con el límite de riesgo que tú consideres
aceptable.
Por último, dejemos clara una cosa: aunque en tu contabilidad todas las
inversiones que realices aparecerán en tu balance como activos,
cualitativamente esto no necesariamente es así. Invertir acaba siendo algo
tan fácil como decir que un activo es algo que pone dinero en nuestros
bolsillos y un pasivo es algo que no solo no pone dinero en nuestros
bolsillos, sino que lo quita.
Pongo un ejemplo: comprarse un gran coche para tu empresa… ¿es un

activo o es un pasivo? Estoy seguro de que ya has comprendido que es un
pasivo. Incluso si tu trabajo consiste en viajar y vas a amortizar con creces
su coste. No confundamos querer tener un capricho con saber invertir.
Todo el mundo puede comprarse un gran coche si se lo puede permitir y así
lo desea y nada malo hay en ello. Pero… ¿no te parece un tanto
irresponsable hacerlo cuando probablemente necesites endeudarte para
comprarlo y cuando probablemente podrías funcionar con un coche algo
más barato? Piénsalo.
Estrategia HQLMNS “hasta que la muerte nos separe”
El tiempo es el mejor amigo de las buenas inversiones y el peor enemigo de

las malas inversiones. Si estás mucho tiempo en una inversión mediocre,
tus resultados, inevitablemente, serán mediocres.
Esto es aplicable a cualquier tipo de inversión existente, y es de sentido

común que si encuentras una inversión que te beneficia de forma continua
tu inclinación natural será mantenerla en tu patrimonio o en el de tu
empresa.
Esto es de especial aplicación en el mundo de las acciones, ya que muchas

personas no se dan cuenta de que comprar acciones es comprar “partes de
un negocio”, en lugar de comprar precios en una pantalla de trading.
Guiarse por los precios de las acciones no es invertir, sino especular, y

aunque no hay nada malo en especular, esta actividad se rige por principios
muy diferentes a los de la inversión. Muchos de los fracasos de los
inversores provienen de no saber diferenciar inversión de especulación.
Si decides aplicar los principios de la inversión, no te será demasiado difícil

descubrir buenas inversiones, y si ya conoces una buena inversión, querrás
estar con ella durante el resto de tu vida, de forma similar a un feliz
matrimonio. De ahí el nombre de la estrategia.
2.3 La “Guerra Interna” en la Empresa: Finanzas VS Marketing
La “Guerra Interna” es un fenómeno tan antiguo como las propias

empresas. Por sorprendente que te parezca, la mayor parte del tiempo de
trabajo de los ejecutivos en las grandes empresas consiste en favorecer a su
propio departamento en detrimento de los demás.
No es sorprendente encontrarnos también con “camarillas” en los propios

ejércitos a lo largo de la historia, dirigidas por subordinados directos del
general que intentaban dar preeminencia a sus tropas en detrimento de
otras, a pesar de pertenecer al mismo ejército.
Aunque la “Guerra Interna” es un fenómeno que se hace más evidente

conforme la estructura corporativa de la empresa se va haciendo más
grande, sus más peligrosas consecuencias pueden verse en las empresas
más pequeñas.
Imaginemos una microempresa, con un solo empresario al frente, que toma

todas las decisiones. A priori, poco conflicto podría surgir ¿verdad? Pues te
equivocas. Aunque la batalla interna no sea visible a través de
interminables debates en juntas y demás reuniones directivas, la batalla se
está librando, de manera invisible, en la mente del empresario.
Así, nos encontramos con todo tipo de fanáticos de ambas posturas en el

mundo de la empresa. Yo mismo confieso haber sido uno de ellos. Debido
a mi formación eminentemente financiera, mi mentalidad era dogmática y
muy limitada con respecto a la filosofía del marketing.
¿Cómo logré salir de ese dogmatismo? Sólo se puede salir cuando aceptas
que existen otras visiones, y que ellas también tienen su parte de razón. Es
entonces cuando debes capacitarte para alcanzar cierto grado de
competencia en la visión opuesta.
Nunca tendré el valor suficiente como para calificarme como experto en

marketing, ya que mi auténtica especialidad son las finanzas. No obstante,
considero que he alcanzado la suficiente competencia en marketing como
para saber cuando una estrategia funciona y cuando no.
Qué te sirva de lección. Si eres un experto en marketing, te ruego

encarecidamente que estudies finanzas muy seriamente, si eres experto en
finanzas, haz lo propio con el marketing. Tu empresa te lo agradecerá.
Pero ahora vamos a analizar las diferentes visiones que existen del
marketing en las empresas. Debemos decir, que un cambio de visión hacia
la filosofía marketing no es sencillo porque al resto de departamentos de la
empresa, con frecuencia producción, finanzas, I+D… no les gusta ver
amenazada su posición privilegiada dentro de la empresa. Veamos
mediante la Figura nº 1 la evolución natural de la visión marketing dentro
de la empresa:
Inicialmente, la función marketing se ve con igual importancia que el resto
de las funciones de la empresa (Figura 1-a). Las frecuentes caídas de la
demanda exterior conduce a que los especialistas de marketing mantengan
que su función es, de alguna manera, más importante que las otras (Figura
1-b). Algunos entusiastas del marketing van más allá y proclaman que la
función marketing es la más importante en la empresa, porque sin clientes
no habría empresa, con lo que ponen al departamento de marketing en el
centro dejando al resto de funciones como asistentes (Figura 1-c).
Esta perspectiva molesta al resto de directores, que no quieren ser meros

subordinados del departamento de marketing. Algunos estudiosos ponen
paz al decir que el verdadero rey es el cliente, con lo cual lo ponen en el
centro (Figura 1-d). Pero los verdaderos especialistas del marketing hilan
más fino y apoyan una orientación al consumidor en la cual todas las
funciones actúen juntas para sensibilizarse, servir y satisfacer al cliente
(Figura 1-e).
La Figura 1-e es la que mejor muestra cómo deberían funcionar las cosas
en la empresa, pues nos guste o no, la función marketing debe ser la
primera función con la que se encuentren los clientes o futuros clientes a la
hora de tratar con nuestra empresa. Otra interpretación que, personalmente,
le doy a esta teoría, es la que han adoptado las empresas japonesas.
Según la ideología empresarial japonesa, no debería existir un

departamento de marketing en la estructura organizativa de la empresa,
pues se asume que todas las funciones de la empresa (producción, finanzas,
recursos humanos…) tienen como principal objetivo la satisfacción final
del cliente, lo que hace innecesario mantener un departamento de
marketing como tal.
Personalmente me gusta mucho más esta teoría que la que sostienen

muchos fanáticos del marketing, que suele ser la reflejada en la figura 1-c,
esto es, una importancia capital del marketing, en detrimento de todos los
demás departamentos. Por otra parte, tampoco puedo reprocharles el deseo
de querer controlar formalmente toda la actividad del negocio, pues los
departamentos de producción y de finanzas lo hicieron anteriormente en la
historia empresarial.
No obstante, creo que eso sería perder de vista nuestros objetivos, nuestra
misión es ganar batallas contra la competencia, no contra nosotros mismos.
Así como la misión de un general debe ser la de ganar guerras y no la de
conseguir medallas para lucimiento propio, nuestra misión es ganar
posiciones fuertes en el mercado para obtener beneficios, y no control
efectivo o títulos vistosos dentro de la estructura organizativa de la
empresa. Para terminar este debate, y por si todavía sigues dudando de la
efectividad de las políticas marketing dentro de la empresa, voy a dar
algunos argumentos a favor de la función integradora del marketing en la
empresa:
a) Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de

consumidores: anteriormente hemos comparado la visión financiera
con una posición defensiva y la visión marketing con una posición
ofensiva. Si gozas de una posición financiera impecable en tu
empresa, lo único que tienes es una defensa casi perfecta. Pero con
una defensa casi perfecta es poco probable que ganes la guerra. La
defensa es vital, pero sin un buen ataque no puedes ganar.
b) Por tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener

consumidores
c) Los clientes se atraen a través de ofertas competitivas y se

retienen a través de su satisfacción
d) La tarea del marketing es definir una oferta superior para el

cliente y asegurar la entrega y consecución de satisfacción
e) La satisfacción del cliente depende del comportamiento del resto

de los departamentos: por muy buenas ofertas que hagamos al
cliente, si el producto no responde a las perspectivas del cliente,
estamos perdiendo el tiempo y el dinero.
f) El departamento de marketing necesita la colaboración del resto

de departamentos si se quiere que el cliente reciba el nivel de
satisfacción esperado.
Por ello, el marketing debe ser nuestra primera línea de batalla, pero debe
contar con el apoyo total del resto de departamentos si quiere tener alguna
oportunidad de ganar. En caso contrario, no será la competencia quién nos
derrote, sino que seremos nosotros mismos quién nos derrotemos.
Capítulo 3:
Cualquier ejército necesita héroes. Marketing interno.
“De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o
fuerza de voluntad, quizás en ninguno se combinen todas aquellas
cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la
mediocridad en la carrera de un general”
KARL VON CLAUSEWITZ
Ya tenemos configurados los aspectos generales de nuestro problema.

Conocemos la teoría principal de la Empresa-Ejército y también
conocemos los problemas que surgen entre Finanzas-Intendencia y
Marketing-Sección Operativa.
Con estos planteamientos, ha llegado la hora de configurar nuestro equipo

laboral. Este aspecto es, probablemente, uno de los más olvidados en las
empresas de la actualidad ya que como demostramos en el anterior capítulo
todo se acaba reduciendo a la eterna lucha entre el Departamento de
Finanzas y el de Marketing, dejando las migajas de dicho enfrentamiento
para el Departamento de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, ¿quién no ha
trabajado para un jefe que no demostró nunca el menor interés en su trabajo
o propuestas?
Estoy seguro de que la mayoría de nosotros tenemos una interesante

colección de jefes “odiosos” que no aportaron absolutamente nada a
nuestra formación y promoción profesional. Al igual que en cualquier
ejército, donde podemos encontrar oficiales mediocres que no se preocupan
por el bienestar de sus hombres, también en las empresas podemos
encontrar Directivos-Oficiales que desprecian a su inferior.
Comprobarás, amigo lector, que estoy hablando de algo que los académicos
llaman políticas de Recursos Humanos, aunque yo prefiero llamarlo
Marketing Interno, precisamente porque si queremos ofrecer una buena
imagen a nuestro cliente (de lo que se encarga el Marketing propiamente
dicho o, como yo lo llamo, Marketing Externo), debemos empezar por
nosotros mismos y hacer de nuestra empresa un lugar en el que cualquiera
desearía trabajar.
Dice Sun Tzu “Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien
batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti
mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni
te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla”.
De la anterior frase podemos deducir que ese “conocerse a sí mismo”

implica, en el mundo de la empresa, adoptar una buena política de
Marketing Interno o Recursos Humanos. Para lograrla existen varios
puntos en los que debemos trabajar. Veámoslos.
3.1 ¿Qué es un General-Empresario?
Desde el comienzo del libro he usado la palabra General-Empresario,

entendiendo como tal, al empresario que aplica la ciencia militar en su
negocio, convirtiéndose, de esta forma, en el general de su propia empresa.
¿Cuáles son las características de este empresario tan particular? Sin duda,
pueden ser muchas y, probablemente, no exista nadie que sea excelente en
todas ellas, por lo que no debes preocuparte si notas que fallas en algunos
de estos puntos. Esfuérzate por mejorar tus puntos débiles y explota al
máximo tus puntos fuertes y no te irá mal. Veamos algunas de estas
características:
Un General-Empresario debe ser flexible:
En contra de la opinión popular, adoptar una posición obstinada e inflexible

no es una fortaleza, sino una debilidad. La mayoría de empresarios y
directivos actúan en función de lo que funcionó en el pasado, sin
preguntarse si la situación ha cambiado.
Esto, en ciencia militar, equivaldría a un ejército que lanzase un ataque

contra una posición sin haberse informado, a través de su inteligencia, de
los movimientos enemigos de la zona. No hace falta ser un César o un
Napoleón para darse cuenta de la completa locura de esta actuación. El
proceso de toma de decisiones siempre debe ser:
1) Análisis de la situación
2) Planteamiento de objetivos realistas conforme la situación
3) Elaboración de la estrategia que consideremos más adecuada
4) Aplicación de las tácticas adecuadas para conseguir los objetivos
marcados por la estrategia.
La principal ventaja de la flexibilidad es que nos hace merecer una
reputación de “imprevisibles” ante nuestros competidores, de tal forma que
les sea realmente complicado analizar nuestro estilo de gestión y, por tanto,
estarán menos preparados ante ataques eventuales de nuestra empresa.
A este respecto dice Clausewitz: “Gran parte de la información obtenida

en la guerra es contradictoria, una aún mayor es falsa y la parte más
grande es de carácter dudoso”. Sin duda, estarás de acuerdo en que,
teniendo en cuenta este planteamiento, la flexibilidad es una cualidad clave
para destacar en el campo de batalla empresarial.
Un General-Empresario debe tener valor mental
Pocas virtudes militares han generado tanto debate y polémica como el

valor. Sin duda, cualquier General-Empresario debe tener grandes dosis de
coraje. No obstante, deberíamos dejar muy bien definidos los límites de
este valor para que no acabe convirtiéndose en temeridad.
El verdadero valor no es obstinación, no obstante, en ocasiones hay que

tener el suficiente coraje para hacer frente a superiores y compañeros que
propongan soluciones diferentes. Como ya hemos visto, un General-
Empresario debe ser flexible y tener la mente abierta para escuchar todas
las propuestas y puntos de vista, pero también, al final de todo esto tiene
que tomar una decisión.
Los malos empresarios tienden a ser del tipo “machito” diciendo cosas
como “usted no debe decirme cómo actuar”, parecen tener compromisos
emocionales con el pasado y las decisiones que tomaron y, por naturaleza,
les atraen las causas perdidas. Siempre parecen dispuestos a morir por su
empresa.
A este respecto, no creemos que exista mejor frase para explicarlo que la de
George Patton arengando a sus tropas: “Quiero que recordéis que ningún
bastardo ganó jamás una guerra muriendo por su país, la ganó haciendo
que otros pobres malditos bastardos murieran por el suyo”. No obstante,
los “machitos” suelen gozar de una mejor reputación entre sus soldados.
Si posees ciertas dotes de interpretación, puedes llegar a ser un buen

estratega en su empresa y un excelente líder para tus trabajadores, de igual
modo que hacía el propio General Patton con sus tropas practicando lo que
él llamaba “su rostro de guerra”.
Un General-Empresario debe ser Intrépido
El arrojo y la valentía en el ejército han sido especialmente alabadas en

toda la historia militar, hecho que demuestran la gran cantidad de medallas
y condecoraciones “al valor” que han existido en todos los ejércitos.
Mientras que el arrojo físico es importante para los rangos inferiores de la

jerarquía, no son atributos especialmente deseables para los rangos
superiores. Muchos generales en la historia han querido hacer el papel de
“soldados de primera línea” y su imprudencia ha sido pagada con sangre,
derrota y sufrimiento.
En la empresa se aplican los mismos principios. ¿Quién no ha visto en

ocasiones a un Director Financiero que disfrutaba más cuadrando
contabilidades que cumpliendo sus funciones directivas? ¿O a un Director
Comercial que seguía tratando personalmente a los clientes y consiguiendo
contratos como un agente comercial más?
No obstante, los Generales-Empresarios requieren intrepidez para saber

aprovechar las oportunidades que en la batalla pueden aparecer de
improviso. Y también es verdad que parece que cuando uno avanza por la
escalera del éxito, los Generales-Empresarios pierden su espíritu intrépido.
A ese respecto dice Clausewitz: “La intrepidez se torna más rara cuanto
más alto es el rango”. Lo mismo puede aplicarse en el caso de empresarios
o directivos cercanos a la jubilación, o con grandes salarios que no les
motivan a arriesgarse.
Y sin embargo, la intrepidez es un rasgo especialmente preciado en los

momentos propicios, pues cuando un General-Empresario ha hecho sus
deberes y se encuentra con la oportunidad adecuada en el momento preciso
utiliza todos sus recursos para conseguir el objetivo, teniendo de este modo,
grandes oportunidades de conseguir el éxito.
Un General-Empresario debe conocer los hechos
Muchos sostienen que para elaborar la estrategia no es necesario conocer

los detalles. Muchas veces, el especialista es tratado con desdén en la alta
jerarquía tanto en el campo militar como en el de los negocios basándose
en la visión de que “un general, generaliza”.
Sin embargo, hay que criticar este planteamiento. El campo de la estrategia
es muy simple, cualquiera puede crear una teoría y, amparado por su buena
suerte y una afortunada coincidencia, parecer un estratega de primer orden.
No obstante, la suerte favorece a aquellos empresarios que se preocupan

por su negocio. Aquellos que tienen una verdadera obsesión por aprender,
por mejorar y por superarse son los que están al día, conscientes de las
últimas novedades y atentos a las sugerencias que la vida les envía.
Clausewitz dice: “Todo es muy simple en la guerra, sin embargo, lo más

simple es difícil”. Los buenos Generales-Empresarios trabajan en la
estrategia de su negocio desde abajo, centrándose en los detalles, paso a
paso, hasta que la estrategia se culmina. Solo entonces, dicha estrategia
resultará simple.
Un General-Empresario requiere buena suerte
A veces, aunque hayamos planeado nuestra estrategia del mejor modo

posible, descubrimos que hemos sido superados. Quizá la suerte sea
nuestro peor enemigo, ya que, no podemos derrotarla de ningún modo
conocido. No obstante, si hemos hecho bien nuestros deberes, las
probabilidades están de nuestro lado.
Como siempre, Clausewitz nos ilustra con una buena frase ilustrativa:
“Ninguna otra actividad humana, está tan continua o universalmente
ligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego de naipes”
Por eso, un General-Empresario también debe estar preparado para reducir

sus pérdidas cuando la suerte se pone del lado de nuestra competencia. Al
respecto dice Clausewitz: “La capitulación no es una vergüenza. Un
general no puede abrigar por más tiempo la idea de seguir luchando hasta
su último hombre, así como un buen ajedrecista no jugaría una partida
obviamente perdida”.
Ningún propósito o estrategia sirven cuando malgastamos recursos para

preservar reputaciones u orgullos, si hemos sido derrotados, admitámoslo y
cambiemos de guerra. Encontraremos muchas otras batallas y victorias que
ganar.
Un General-Empresario debe conocer las reglas del juego
Para dominar cualquier disciplina, uno debe pasar por cuatro fases:
Inconsciencia Inconsciente: Lo que equivale a decir que no sabemos que

no sabemos. El mejor ejemplo de esto lo tenemos la primera vez que
cogemos el coche de la autoescuela para sacarnos el carnet. Hemos visto
conducir un coche, pensamos que “no puede ser tan difícil”, pero a la
hora de la verdad cometemos muchos errores que corregimos con el
tiempo.
Inconsciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que no

sabemos. Después de unas cuantas clases de autoescuela, empezamos a
ser conscientes de nuestra “torpeza” y empezamos a hacer caso de las
indicaciones del profesor, comenzando a aprender los fundamentos.
Consciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que sabemos.

Tras la etapa de aprendizaje, adquirimos ciertas competencias y
comenzamos a ver nuestros progresos. Esto nos hace ganar confianza y
a vernos poco a poco como buenos conductores.
Consciencia Inconsciente: Equivale a decir que no sabemos que

sabemos. Cuando ya tenemos el carnet y llevamos tiempo conduciendo
lo hacemos de forma natural e inconsciente, podemos mantener una
charla con nuestro copiloto, centrarnos en mirar los espejos en lugar de
en el manejo del coche y, en caso de una dificultad, respondemos con
gran competencia y reflejos, de forma automática. Hemos estado en
contacto tanto tiempo con los principios que los conocemos de forma
natural.
Aplicando esto, un General-Empresario debe estar en el nivel de

Consciencia Inconsciente, no puede perder el tiempo intentando recordar
los principios o analizando situaciones que ya ha vivido porque eso le hará
reaccionar lenta y torpemente con las limitaciones que ello le va a producir.
Esta habilidad de analizar el campo de batalla de forma rápida y casi

instantánea ha sido bautizado por la literatura militar como “golpe de vista”
y fue definida por el duque de Wellington de la siguiente forma: “el poder
de penetrar lo que está ocurriendo al otro lado, detrás de las líneas
enemigas y en los cerebros que las sitúan”
Muchos grandes empresarios también disponen de esta habilidad del “golpe
de vista” que algunos han bautizado como “olfato para los negocios”. La
única manera que tenemos de desarrollar esta habilidad es estudiando
continuamente la historia (empresarial o militar) y desarrollar los
pensamientos de las partes enfrentadas en el proceso. Este es el secreto de
las bondades del famoso “método del caso” empleado en algunas de las
más prestigiosas escuelas de negocios como la Harvard Business School.
3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador
Ahora que ya conocemos todo lo necesario sobre lo que debe tener un buen
General-Empresario, ha llegado la hora del reclutamiento, es decir, de
encontrar los Soldados-Trabajadores de nuestra Empresa-Ejército.
Todo lo que podamos hablar acerca del reclutamiento es aplicable también

a su Equipo Promotor, ya que es probable que necesites algo de apoyo a la
hora de crear o rediseñar la estructura de tu negocio.
¿Cómo podemos iniciar el reclutamiento? En primer lugar, te aconsejaría

que te plantearas la opción de trabajar un tiempo en solitario o con la ayuda
de tu Equipo Promotor sin contratar a ningún trabajador. Especialmente si
esta es tu primera vez.
¿Por qué digo esto? Por varias razones. En primer lugar, lo más probable es
que no comiences tu aventura empresarial con un capital muy elevado, por
lo que es inteligente contener tu nivel de gastos al mínimo posible, y nos
guste o no, los gastos de personal son, con toda seguridad, los más elevados
en casi la totalidad de actividades empresariales.
También tenemos que tener en cuenta de que, a pesar de que te hayas

esforzado al máximo en la elección de tus socios empresariales, es posible
que, a la larga, no seáis compatibles. Es increíble la cantidad de negocios
que acaban disolviéndose o mal vendiéndose por malentendidos entre los
socios promotores del negocio.
Desde mi punto de vista, la elección de socios es algo comparable al

matrimonio. Cuando empezamos una relación sentimental con una persona,
todo son buenas intenciones y buenos momentos, pero es el tiempo quién
acaba diciéndonos si la persona que tenemos al lado es la idónea o no.
Esta primera etapa de trabajo en solitario es el “noviazgo” de vuestra
relación profesional. Si las relaciones entre socios son lo suficientemente
buenas y cordiales después de un tiempo trabajando juntos, no hay razón
para no “comprometerse” con el equipo y empezar a trabajar para la
expansión laboral del negocio.
La tercera y no menos importante razón, es que favorece la diversidad de

especialidades dentro de la empresa. Me explico: una empresa tradicional
contaría con una organización parecida a esta:
Como podemos ver, una organización empresarial tradicional se divide en

una serie de departamentos en función de las distintas especialidades en
gestión empresarial: departamento financiero, departamento de marketing,
departamento de recursos humanos, departamento informático…
Soy de la opinión de que, esta organización no es muy sensata en el caso de

las PYMES y microempresas, y tampoco demasiado afortunada en el caso
de grandes empresas, aunque en este último caso, en cierto modo es un mal
necesario.
Para las empresas de reducido tamaño, existen soluciones más interesantes.

Pongamos un ejemplo: Imaginemos que eres un experto en informática y
quieres poner en marcha un negocio de tu especialidad. Después de
analizarte como empresario y establecer tus puntos fuertes y tus puntos
débiles, llegas a la conclusión de que necesitas, como mínimo, a un socio
comercial que se encargue de las campañas comerciales.
Una mente empresarial poco creativa daría las siguientes soluciones:
- Contratar a trabajadores laborales

- Conseguir un socio comercial que asuma su parte del riesgo en tu
negocio.
Sin embargo, hay una tercera solución: imaginemos que ya has encontrado
a una persona a la que juzgas con competencia suficiente para encargarse
de ese trabajo. Seamos creativos: ¿por qué no crear dos negocios? Uno de
su especialidad y otro de la especialidad de tu socio.
Esta sinergia creada fomenta no solo un ahorro de costes sino la creación

de fuentes de ingreso adicionales. Tu socio se encarga de las campañas
comerciales de su negocio y puede ofrecer sus servicios comerciales al
mercado. Del mismo modo, tú te encargas del suministro y mantenimiento
informático del negocio de tu socio y ofreces tus servicios informáticos al
mercado.
Si son socios, lo natural sería aportar al 50% la financiación de recursos

propios, considerando ambas empresas como un todo. ¿Ves las ventajas?
En lugar de ceder parte de tu beneficio a cambio de disponer de los
servicios comerciales de tu socio (lo que en la estructura tradicional
equivaldría al departamento comercial), estás financiando un negocio
adicional que te estará dando beneficios adicionales.
Este proceso puede realizarse con las combinaciones que mejor se adapten
a tu situación particular. ¿Conclusiones? Usando este principio que yo he
bautizado como “Principio de Diversificación Concentrada” puedes ahorrar
la mayor parte de los costes de tu negocio, especialmente los laborales.
Hablemos ahora de tus futuros trabajadores. ¿Por qué no aplicar los

mismos principios? Al fin y al cabo, un trabajador cuesta mensualmente
aproximadamente un 133% de su salario (el equivalente al salario + los
costes de seguridad social). Esto equivale a decir que un trabajador con un
salario mensual de 1000 euros, cuesta a la empresa alrededor de 1330 euros
mensuales.
Todos hemos sido testigos del endurecimiento de las condiciones de

jubilación en los últimos meses, debido a los fallos del sistema de
Seguridad Social actual. ¿Por qué no usar esos fallos a nuestro favor?
Mi propuesta es: convierta a sus trabajadores en socios. ¿Razones?
- Un trabajador que trabaja en algo que es “suyo” se esforzará mucho

más que si trabaja por la percepción de un salario.
- El ahorro en costes laborales que obtienes te permitirá invertir la
diferencia en mejoras sociales importantes para tus trabajadores
(formación, seguros privados, aportaciones privadas para planes de
pensiones, beneficios e incentivos por productividad…)
- El trabajador puede ampliar su poder adquisitivo trabajando
parcialmente en otras actividades y formando su propia cartera de
clientes.
- Puedes negociar con tus suministradores de una forma más
ventajosa. Imagina que necesitas contratar a un gestor para que te
lleve la gestión del negocio. No es lo mismo que vayas a contratar en
solitario los servicios de este gestor, que la misma situación
ofreciendo al gestor llevar tu negocio y el de tu plantilla (que
recordemos son trabajadores autónomos) a cambio de un descuento
en el precio individual en todos los servicios. Como consultor de
empresas te aseguro que me haría muy feliz hacerte un descuento del
25% en el precio de mis honorarios a cambio de tener a 10 personas
más en mi cartera de clientes.
- Permite a tu negocio ofrecer servicios adicionales a los clientes a un
precio especial que “pone las cosas difíciles” a la competencia.
Coincido plenamente contigo en que es probable que tardes más tiempo en

conseguir un empleado que acepte estas condiciones que el que tardarías
aplicando métodos estándar. Pero la diferencia vale la pena, te lo aseguro.
Es preferible tener un equipo pequeño pero bien cohesionado, que te

permite tener la tranquilidad de disponer de una plantilla que cuidará al
máximo la imagen de tu negocio, que crecer rápida e ineficazmente, a
cualquier precio.
Incluso en el caso de que no quieras aplicar la propuesta que te hago, no

sería descabellado incluir en tus entrevistas de selección la siguiente
pregunta: ¿estaría usted dispuesto a trabajar en esta empresa como
trabajador autónomo, con un sueldo fijo y con la posibilidad de pasar en el
futuro a ser socio de esta empresa?
Si dice que sí, es muy probable que la persona que está entrevistando tenga
el suficiente arrojo, ambición y ganas de superarse como para hacer un
buen papel en su empresa. Si la respuesta es no, desde mi punto de vista, es
probable que no le merezca la pena contratarle pues carece de la visión
básica que debe tener su negocio.
Habrá gente que intentará convencerte de que estás intentando defraudar a

la Seguridad Social y no les gustará tu propuesta. Respétalos, y trátalos con
toda la consideración que merecen como personas. Pero debemos matizar.
No es lo mismo hacer como algunas empresas, que obligan a sus

empleados a darse de alta en autónomos sin informarles de las obligaciones
administrativas y legales que tienen como autónomos, con el único objetivo
de ahorrar costes, que informarles, con todo lujo de detalles, de las ventajas
(para ellos y para ti) de dicha contratación, facilitarle el asesoramiento y
medios necesarios para que puedan cumplir con sus obligaciones y, por
último, pero no menos importante, invertir la diferencia de costes en
beneficios para la plantilla.
Por último, antes de implantar cualquier política de selección en tu

empresa, lo mejor que puedes hacer es consultar con un experto en la
materia. Y una última recomendación: si un experto te dice “lo que usted
propone es imposible” huye de él. Casi todo es posible en este mundo, solo
hay que buscar la forma correcta, y en el caso de que lo que propones sea
realmente imposible, tienes todo el derecho de saber las razones por las
cuales eso es imposible.
Recuerda, un General-Empresario es flexible, tiene la mente abierta y huye

de todo dogmatismo. Esa es la única forma de supervivencia en un entorno
que cambia a diario y más rápidamente que en cualquier otro período de la
historia conocida.
3.3 Formación del Soldado-Trabajador
Siguiendo los pasos del apartado anterior, tenemos las máximas garantías
de disponer de un conjunto de personas motivadas y con la orientación
correcta para poner en marcha tu proyecto empresarial.
Pero ahí no acaba nuestra labor, pues tenemos que saber pulir a nuestros
pequeños “diamantes en bruto” para convertirlos en trabajadores modelo
que rindan al máximo dentro de nuestro negocio.
El objetivo que tienes que tener en mente es que tus trabajadores deben
llegar al punto de poder trabajar por sí mismos en un nivel aceptable de
perfección incluso si no estás presente para supervisar su trabajo. Esto te
dará la libertad para emprender otros negocios, ampliar tu formación o ¿por
qué no? darte unas pequeñas y merecidas vacaciones por tu buen trabajo.
¿Por donde empezar? En primer lugar, debes hacer un análisis-inventario

de tus talentos. El currículum que usaste para su selección es la mejor
herramienta de que dispones. No es demasiado importante si un candidato
presenta deficiencias iniciales en su formación o en la práctica de su trabajo
al comienzo siempre y cuando mantenga una actitud positiva hacia el
trabajo.
La mayoría de empresarios que conozco, buscan el candidato ideal, una

persona que trabaje perfectamente desde el primer día, y en la mayoría de
los casos, esto es una utopía. Transmiten sus deseos a los candidatos, y si
estos no alcanzan un nivel aceptable según su opinión acaban
despidiéndoles provocando frustración y gran rotación de personal.
Te recuerdo que nuestro objetivo consiste en lograr una plantilla motivada

y profesional que quiera permanecer en nuestra empresa durante el resto de
su vida laboral. Las empresas japonesas son un excelente modelo a seguir
en este aspecto mediante la aplicación de la filosofía “kaizen”.
¿Cuáles son los principios de esta filosofía? Veámoslo con un ejemplo: en

primer lugar las empresas son las que van a las universidades a “cazar
talentos”. ¡Qué diferencia con respecto a España! Si eres universitario o lo
fuiste en el pasado, no hará falta que te diga la dificultad de encontrar una
empresa que te contrate como trabajador nada más licenciarte ¿verdad?
Imaginemos que esta empresa contrata a tres recién licenciados en

Administración y Dirección de Empresas. A cada uno lo destinan a un
departamento diferente: uno va al departamento de Producción, otro va al
departamento de Personal y el último va al de Finanzas (NOTA: las
empresas japonesas no tienen departamento de Marketing porque piensan
que todo trabajador en la empresa debe ser experto en Marketing y, por
tanto, su principal objetivo debe ser la satisfacción total del cliente. Finos
estrategas).
Estos aprendices de directivos pasan su primer año en su primer destino, y
al año siguiente rotan entre sí: el de finanzas va a producción, el de
personal va a finanzas y el de producción a personal. Y el proceso se repite
periódicamente durante todo su período formativo que normalmente suele
durar tres o cuatro años.
¿Por qué actúan así? Porque así consiguen que todos sus directivos posean
la tan necesaria visión global y estratégica que necesitarán conforme vayan
ascendiendo en la jerarquía.
Ah, se me olvidaba, estos directivos conservarán su puesto en la empresa

de por vida salvo que se les ocurra hacer alguna barbaridad del tipo faltar al
respeto a sus superiores (mala actitud si tratas con una cultura tan
protocolaria como la japonesa) o no mostrar interés alguno por su trabajo o
formación.
Nuestra recomendación es que aplique la filosofía “kaizen” a su empresa.

Busque talentos jóvenes (para puestos de línea, si necesita ejecutivos o
mandos intermedios es preferible alguien de mayor edad y experiencia),
para su empresa, trátelos con el máximo respeto y no escatime gastos en su
formación.
La mejor forma de conseguir esto es concertar convenios de prácticas con

institutos de Formación Profesional, Universidades o Escuelas de Negocios
para que le manden estudiantes con ciertas características (por ejemplo,
asumiendo que vas a aplicar la propuesta de este libro, yo en tu lugar
pediría alumnos con un marcado espíritu emprendedor para que su visión
coincida bastante con los objetivos de nuestra empresa).
Unas prácticas de varios meses en la empresa garantizan una selección de

personal mucho mejor que cualquier entrevista o prueba psicotécnica que
los expertos en recursos humanos hayan ideado nunca, pues puedes
comprobar el desempeño y las fortalezas y debilidades de tu nueva
incorporación “in situ”.
Por favor, no seas excesivamente estricto con tus becarios. Ellos mismos te
lo pedirían de no tenerte cierto miedo o respeto. Hoy por hoy, la formación
reglada no enseña un correcto desempeño en un puesto de trabajo, sino una
gran cantidad de conceptos teóricos que son secundarios. Por eso, están de
moda los programas master y de postgrado, que son de un nivel más
avanzado y tienen cierto grado de practicidad.
Del mismo modo que, es natural que un sargento o un teniente tengan que
evaluar a los novatos recién llegados de la academia que llegan a su pelotón
o sección, tú también debes evaluarlos y, para tu disgusto, comprobarás
que, en la mayor parte de las ocasiones, tus hombres no están preparados
para la guerra que les espera en su puesto de trabajo.
Por eso, asume que tienes que enseñarles desde cero, y tómate todo el
tiempo necesario para ello. Reúnete periódicamente con ellos para
examinar sus fallos y pon los medios necesarios para que los corrijan. Sé
creativo, y nunca ataques a tu becario con comentarios del tipo “eres un
inútil” “sólo sirves para traer los cafés” y cosas similares. Es más
inteligente comentar los fallos objetivamente: “has vuelto a tener la misma
equivocación, no es el fin del mundo porque nadie es perfecto pero tienes
que seguir esforzándote en mejorarlo, ¿crees que necesitamos repasar de
nuevo este concepto?
De esa forma, se ganará el respeto de sus becarios y les alentará a mejorar y

a dar lo mejor de sí mismos. Veamos una aplicación de esta filosofía con
un ejemplo:
Imaginemos dos salones de belleza que acaban de contratar a una becaria

que estudió Estilismo y que se va a encargar, entre otras cosas, de realizar
masajes a los clientes. Después de un tiempo, en ambos salones se da la
circunstancia de que algunos clientes se quejan debido a la poca fuerza que
imprime la becaria en la aplicación de los masajes. Analicemos la reacción
de los dos jefes:
JEFE A: “Sigues sin hacer fuerza en los masajes. Ya hemos mantenido esta
conversación en otras ocasiones. No estás rindiendo al nivel que deberías.
Me temo que si no mejoras, tendré que despedirte. Recuerda que esto es un
negocio y no el colegio”.
JEFE B: “Ana, otro cliente se ha quejado de la debilidad con que haces los
masajes. Recuerda que ya hablamos de este fallo en nuestra reunión del
otro día. Estoy seguro de que entiendes las razones por las que debemos
mejorar estas actuaciones. Acuérdate que hubo otras cosas que se te dieron
mal al principio y después de practicar se te han llegado a dar muy bien. Se
me ocurre lo siguiente: cuando tengamos los dos algún rato libre, me tumbo
en la camilla y practicas conmigo y así podemos analizar después los fallos
que observe ¿de acuerdo?”
¿Cuál crees que ha sido una mejor actuación? Con todo lo que has
aprendido, estoy seguro de que ya sabes que la respuesta correcta es la B.
Analicemos las razones.
El Jefe A no ha sido objetivo, ha comenzado enunciando el problema para,

a continuación, atacar directamente a la persona y no al problema. El Jefe
tiene autoridad para quejarse de un rendimiento por debajo del debido, pero
olvida que, en última instancia, la responsabilidad del correcto desempeño
de sus empleados es suya y solo suya.
El Jefe B sin embargo, ha sido mucho más objetivo. En primer lugar, ha

utilizado el nombre de su empleada, demostrando cercanía y preocupación
por ella. Ha hecho mención de que ya se había tratado el tema en reuniones
anteriores (lo que necesariamente denota que existe un proceso de
seguimiento y feedback continuo con su empleada). Recuerda las razones
por las cuales debe mejorar ese aspecto deficiente de su desempeño (que
fueron explicadas en una reunión anterior) y también pone una solución
aceptable para el problema (practicar más con el jefe haciendo el papel de
cliente).
Sin duda, no hay color. El Jefe A puede llegar a causar traumas y

complejos de inferioridad a su empleada debido a sus continuos ataques,
además de hacerla responsable exclusiva de su relativa incompetencia y
dándole la impresión de que es malo cometer fallos. Esta situación puede
acabar de dos formas:
- La becaria renunciará, harta de recibir ataques continuos en el trabajo

- La becaria continuará en el empleo, practicará hasta llegar a un nivel
de competencia aceptable, pero con toda seguridad, acabará odiando
a su jefe y, por tanto, no será una empleada de total confianza.
El Jefe B sin embargo, ha criticado desde la objetividad centrándose en lo

inaceptable del problema, y animando a su becaria a practicar
(recordándole que ya supero dificultades anteriores) y a mejorar. Este Jefe
hace suya la responsabilidad de la competencia de su subordinada. Por
último propone una solución muy aceptable para ambas partes (la becaria
aprenderá a dar un masaje correctamente y el jefe conseguirá unos cuantos
masajes gratis en su horario de trabajo) ¿Nada mal, verdad?
Aprenda a actuar como el Jefe B. Recuerde que lo mismo que un ejército
desmotivado jamás podrá presentar una buena batalla, una plantilla laboral
desmotivada tampoco está preparada para la batalla diaria que vivirá su
empresa.
Los buenos oficiales no basan su liderazgo en función de los galones que

llevan en el hombro sino en su magnetismo personal que les hace ser
respetados y admirados por sus hombres, lo que garantiza que estos no le
pegaran un tiro por la espalda tan pronto como la situación sea lo
suficientemente propicia.
En resumen, un buen jefe militar es toda aquella persona con la que se

puede contar, que está al frente de sus tropas cuando marchan a la batalla,
que los mantiene unidos en la adversidad, les da ánimos cuando su espíritu
decae, los mantiene concentrados para su función y les da instrucciones en
todo momento. Aplicar esos principios a su plantilla laboral forma parte de
su compromiso como General-Empresario.
3.4 Recompensas y Motivación de la Plantilla
Repasemos los conceptos vistos en este capítulo. En primer lugar, hemos

visto las habilidades clave de que debe disponer un General-Empresario si
quiere tener el éxito.
A continuación hemos expuesto una teoría de selección de personal que

convierte a tus socios y empleados en partes importantes de tu negocio,
quizás hasta el punto de permitirte una expansión en negocios alternativos
usando el Principio de Diversificación Concentrada. Por último, hemos
visto los fundamentos de la filosofía “kaizen” y la importancia de tener un
buen sistema de formación para los empleados que superen la selección.
Recordamos que el principal objetivo de brindarles esa excelente formación

es hacer que, de alguna forma, sientan adhesión emocional hacia nuestro
negocio y consideren la posibilidad de “casarse” profesionalmente con
nuestro negocio para toda la vida. Pero eso solo es una parte del todo.
Si queremos conseguir ese apego emocional, no solo debemos organizar un

excelente sistema de formación, sino que debemos mantener correctamente
recompensada y motivada a nuestra plantilla laboral. ¿Cómo? Lo veremos
en este apartado.
En primer lugar, analicemos la situación actual de las empresas españolas.
Aún más, veámoslo desde la perspectiva del trabajador, ¿alguno de
vosotros sintió en su etapa laboral que la empresa para la que trabajaba se
preocupaba por su nivel de vida e incluso tenía “pequeños detalles” como
premio por un trabajo bien hecho?
Hace unos años no era raro que las empresas premiaran a empleados que
llevaban “toda la vida” en el negocio con pequeñas primas y detalles que
buscaban agradecer esa dedicación al trabajador. No obstante, la entrada en
el nuevo milenio parece haber borrado prácticamente del panorama
empresarial español tales muestras de gratitud.
No obstante, todos los beneficios sociales, detalles y cortesías deben ser

tratados como inversiones. Algunas empresas que intentan ser innovadoras
deciden invertir en su empleado desde el primer día, eso puede ser bueno y
puede ser malo. Me explico.
Es bueno si junto a esa inversión en la plantilla, hemos hecho una inversión

previa en nuestros sistemas de selección de personal. ¿Qué quiero decir con
esto? Muy sencillo, si hemos escogido a las personas adecuadas en base a
una serie de criterios que juzgamos ideales, y aplicamos buenos sistemas de
formación a nuestra plantilla, en principio no deberíamos tener miedo a
invertir en beneficios sociales.
Si, por el contrario, solamente queremos “comprar la lealtad” de nuestros

trabajadores con “golosinas” como seguros de salud, planes de pensiones o
primas especiales, sin comprobar que las personas que se incorporan a
nuestro negocio son compatibles con la misión y valores de nuestra
empresa, lo más probable es que nos fuera mejor apostando ese dinero en
un casino o jugando a la lotería, pues, en cualquier caso, estaríamos
derrochando nuestros valiosos recursos.
Sería tremendamente interesante para su negocio optimizar el suministro de

dichos beneficios sociales mediante la adopción de convenios de
colaboración con algunos suministradores. Esto hace que sus gastos se
reduzcan. El planteamiento es simple: dé a sus suministradores algo que
pueda ser interesante para ellos y que forme parte de su actividad y, por
tanto, no le dé excesivos quebraderos de cabeza a cambio de algo que sea
interesante para usted. No se preocupe: analizaremos en profundidad estas
actividades de trueque y colaboración en el último capítulo.
Pero ahora veamos algunas sugerencias de beneficios sociales que pueden
ser de interesante aplicación en su empresa:
Salarios por encima de la Media:
La primera medida que deberías implantar, ten en cuenta que la mayoría de

tus competidores van a fijar los salarios que marca el convenio, y ni un
céntimo más. Si un oficial administrativo cobra según convenio un sueldo
base de 900 euros y tu pagas a tus administrativos un sueldo base de 1000
euros, ¿crees que tus empleados van a querer cambiar de empleo si, al
mismo tiempo, les tratas con la máxima corrección? Por supuesto que no.
El único fallo que puede tener este sistema es que, por la razón que sea, tus
empleados no perciban que les tratas con la máxima corrección, en cuyo
caso 100 euros mensuales más de diferencia no van a conseguir la felicidad
del empleado. Recuerda, por tanto, que el éxito de todas estas inversiones
depende de ti, en su mayor parte.
Formación
No solo es importante la formación en el puesto de trabajo, también es una

gran inversión invertir en cursos de formación externa para tus empleados.
Al contrario de lo que piensan muchos dirigentes, la formación para
empleados y directivos es mucho más económica de lo que parece.
En primer lugar, como todos los gastos de empresa desgrava a la hora de

calcular el Impuesto de Sociedades, también tiene la ventaja de que si es
una formación aplicable al puesto de trabajo (obviamente no tiene sentido
para nosotros financiar a un trabajador una formación que nada va a tener
que ver con su puesto de trabajo presente o futuro), esta inversión está
exenta de tributación a la Seguridad Social.
Muchos empresarios tienen miedo a dar una formación excesiva a sus

trabajadores, por si estos deciden irse o establecer una empresa por cuenta
propia. Existen fórmulas para prevenir este tipo de problemas. En los
mismos contratos (en especial si son mercantiles, que es el que se usa en el
caso de contratar a trabajadores autónomos) pueden pactarse cláusulas de
protección de secretos profesionales, aunque cuidado con esto, ya que hay
límites para ellas. En cualquier caso, lo mejor es consultar con un abogado
especializado en derecho mercantil antes de hacer nada.
Existe otra forma mucho más ventajosa de tratar a un empleado que
considera que su sueño es establecer una empresa propia (si lo que desea es
irse a otra empresa, muy probablemente nuestro sistema de satisfacción
tenga fallos que conviene detectar y corregir mediante una entrevista con el
empleado en cuestión) y es lo que se denomina un proceso MBO
(Management Buy Out) muy usado en grandes empresas con directivos
exitosos que desean convertirse en empresarios.
Este proceso consiste en que la empresa financia todo o parte del nuevo
proyecto empresarial, convirtiendo a su antiguo empleado en socio. Opino
que es mucho más interesante preservar de esta manera a un empleado que
ha demostrado su capacidad en nuestro negocio que dejarlo marchar
libremente cuando podría convertirse en un competidor realmente duro, al
haber conocido toda nuestra política interna.
Esto cumple perfectamente con nuestro Principio de Diversificación

Concentrada que expuse páginas atrás, y uno de los grandes principios de
Sun Tzu que dice: “La victoria completa se produce cuando el ejército no
lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante
mucho tiempo y, en cada caso, el enemigo es vencido por el empleo de la
estrategia”.
Productos Financieros y Aseguradores:
Es increíble la falta de previsión de amplias capas de la sociedad. A pesar

de las continuas campañas de información que existen en la actualidad por
parte de las entidades financieras, seguimos creyendo que una adecuada
planificación financiera no tiene valor para nosotros. Esto está provocando
el lento deceso del sistema público de pensiones, que para muchos de
nosotros, es probable que sea insuficiente o, directamente inexistente
cuando llegue el momento de disfrutarlo.
Recordemos que como General-Empresario forma parte de su trabajo

preocuparse por el bienestar de sus Soldados-Trabajadores, incluso
anticipándose a sus necesidades. Por eso, no veo una tontería la creación de
un fondo colectivo de pensiones para su plantilla. Al mismo tiempo,
tampoco puede considerarse un derroche la contratación de seguros de
salud o incapacidad temporal para sus trabajadores.
Considera esto: con la saturación del sistema médico de la Seguridad Social
uno pierde un tiempo tremendo en recibir atención médica, ¿quién no ha
esperado dos o tres horas para ver al médico debido a las largas colas de
atención al paciente? Si uno de sus trabajadores enferma deberá ir al
médico a recibir la atención sanitaria conveniente.
¿Por qué malgastar horas de trabajo cuando la misma consulta en una

clínica privada puede costar, a lo sumo, una hora? No está usted
malgastando su dinero, está invirtiendo en una atención sanitaria rápida y
de calidad para sus trabajadores, además de limitar sus ausencias en el
trabajo debido a una mayor rapidez de atención al paciente.
Del mismo modo, aportar como empresarios parte del salario del trabajador
en un plan colectivo de pensiones le va a permitir disponer al trabajador de
un capital constituido a la hora de su jubilación o un paro forzoso con las
ventajas que ello le va a reportar.
No solo eso, tu empleado va a tener la correcta impresión de que te

preocupas por él y por su familia, y eso va a fomentar una gran lealtad
hacia la empresa. Por tanto, crear nivel de vida para sus empleados es forjar
una motivación de hierro por su trabajo.
Encuentros Sociales
Deben ser una pequeña tradición dentro de la empresa. Cada negocio tiene
su propia filosofía y se forma en base a los intereses comunes de los
trabajadores. Si su plantilla se compone de grandes aficionados al fútbol,
quedar en un bar a tapear con ocasión de algún partido especial o
interesante es una ocasión propicia para estrechar los lazos emocionales de
la plantilla.
De un modo más formal, podemos organizar cenas en ocasiones especiales

como Navidad o cumpleaños con nuestro equipo laboral pagadas por la
empresa, como otro modo de causar encuentros sociales más allá del
ámbito estrictamente laboral.
Sea creativo con estas celebraciones y deje que la plantilla se implique en

la organización de estos eventos. De lo contrario, corre el peligro de que los
trabajadores crean que se trata de una obligación y no de un modo de crear
lazos afectivos.
Vacaciones
Las soluciones que hemos planteado hasta ahora no son excesivamente

innovadoras. De hecho, muchas empresas en mayor o menor medida, han
implantado beneficios sociales como los ya expuestos.
El éxito de una propuesta suele basarse en su diferenciación, es decir, en el

grado de originalidad del planteamiento usado. Esto no es diferente en
materia de beneficios sociales. Aquí va nuestra propuesta innovadora.
Existe una gran variedad de participaciones en condominios y regímenes de

“time-sharing” a un precio bastante razonable. Puedes adquirir a nombre de
tu negocio una de estas participaciones y usarla para proveer de vacaciones
al personal de tu negocio.
Existen muchas compañías que se dedican a la venta online de paquetes de

participaciones en estos complejos vacacionales, hay participaciones
prácticamente para todos los gustos y precios, pero mi recomendación es
que ahorres e inviertas en una participación completa.
Este tipo de participaciones tienen un precio entre los 8.000 y los 16.000
euros dependiendo de los suministradores, pero permiten un suministro
ilimitado de vacaciones alrededor de todo el mundo en cualquier época del
año. Esto pone a tu disposición poder convertirte en la “agencia de viajes”
dentro de tu empresa. Una diferenciación de este tipo con tus empleados
puede hacer que su lealtad sea prácticamente “a prueba de balas”.
Existen otras muchas iniciativas que podemos implantar como beneficios

sociales en la empresa. Debes ser creativo y guiarte por las características
de tus trabajadores. Recapitulemos: un buen sistema de Marketing Interno
en la empresa debe tener cuatro factores:
- Un General-Empresario motivado y consciente de sus fortalezas y

defectos
- Una adecuada selección de personal en función de los criterios que
deseamos tener en nuestra futura plantilla. Es preferible invertir
desde el principio lo necesario, que acabar remodelando el sistema
debido a fallos iniciales. Tómese su tiempo y entreviste a la mayor
cantidad de candidatos posibles. Seleccione a aquellos que mejor se
adapten a sus necesidades después de un análisis serio y objetivo de
todos ellos.
- Debe invertir en su plantilla con visión a largo plazo, para eso la
formación es básica. Nuestro objetivo es conseguir un equipo que
funcione, incluso en nuestra ausencia. Al mismo tiempo, respeta a
tus trabajadores, preocúpate por sus dificultades en el trabajo y
ayúdale a mejorar. Es la mejor forma de garantizar su lealtad hacia
nuestra empresa.
- Una vez garantizada su lealtad, cuidemos al máximo el bienestar de
nuestro personal. Adelantémonos a sus deseos y a sus necesidades,
piénsalo de este modo: “si queremos lo mejor de nuestros
trabajadores, debemos estar dispuestos a darles lo mejor de nuestro
negocio”. Por ello, no debemos escatimar invertir en su bienestar,
todo tipo de productos que aumenten su calidad de vida y la de sus
familiares nos permitirán crear los cimientos de una relación
profesional plena y duradera.
Si comienzas a aplicar los principios expuestos a la hora de crear o

rediseñar tu negocio, estoy completamente seguro de que no te será muy
difícil disponer de una buena tropa de Soldados-Trabajadores que estén
dispuestos a dar el máximo en la dura batalla que te espera en el campo de
batalla de los negocios.
Una vez que dispongamos de un ejército aguerrido y preparado para

presentar batalla, llega la hora de encontrar la batalla para la que nos hemos
estado preparando con tanto esfuerzo. Afrontémosla pues, en el siguiente
capítulo.
Capítulo 4:
Marketing de Guerra
“Algunos estadistas y generales tratan de evitar la batalla decisiva. La

historia ha destruido esta ilusión”
KARL VON CLAUSEWITZ
En este capítulo central del libro analizaremos en profundidad la función de

la gestión empresarial más directamente relacionada con los aspectos
tácticos de la guerra: el marketing.
Para ello, primero estudiaremos los principios básicos de la estrategia

militar postulados en las teorías de la guerra de Sun Tzu y Karl Von
Clausewitz. Más tarde estudiaremos la metodología del análisis DAFO
como herramienta básica de análisis estratégico de la situación actual.
Seguiremos desarrollando el capítulo estudiando las cuatro estrategias

básicas que todo negocio puede seguir en función de su situación
estratégica: estrategia defensiva, estrategia ofensiva, estrategia de ataque de
flanqueo y estrategia de guerrillas. Por último, aprenderemos a juzgar
nuestra posición competitiva dentro del mercado y a desarrollar la
estrategia mediante un adecuado plan táctico.
Mi objetivo es que al terminar la lectura de este capítulo estés en

disposición de preparar un plan estratégico eficaz en función de los
objetivos y de la situación actual de tu negocio. Entremos en materia
4.1 Principios de Estrategia Militar
Existen dos grandes teorías básicas sobre estrategia militar que debemos
estudiar: la de Sun Tzu y la de Karl Von Clausewitz. Como vimos en el
primer capítulo, estos dos autores son considerados como los grandes
filósofos de la ciencia militar.
Aunque nuestros dos filósofos vivieron en épocas y en culturas muy

diferentes, en esencia, sus posturas son realmente muy parecidas, aunque,
como es natural, ambos autores inciden en diferentes puntos de vista en
función de su propia experiencia e influencias militares.
A pesar de que “El Arte de la Guerra” y “De la Guerra” son obras de
obligada lectura entre los historiadores de la ciencia militar, existen otros
muchos autores de literatura bélica que conviene leer. Al final del libro
encontrarás un apartado destinado a Bibliografía recomendada.
En ella hemos incluido muchas lecturas de autores pertenecientes a las dos

grandes guerras mundiales debido a que, en cierto modo, son obras que
contienen el saber militar condensado de toda la historia. A pesar de ello,
no por ello resultan menos interesantes los libros de épocas históricas
anteriores que también recomendamos al lector para complementar su
visión de la ciencia militar.
SUN TZU Y “EL ARTE DE LA GUERRA”
Analicemos en primer lugar la teoría de la guerra de Sun Tzu. Para ello

esquematizaremos su obra en base a los capítulos y citaremos sus
principios más famosos, ofreciendo una pequeña explicación para ayudar a
su mejor comprensión
“El Arte de la Guerra” de Sun Tzu tiene 13 capítulos que detallamos a

continuación:
1) Sobre la evaluación
2) Sobre la iniciación de las acciones
3) Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
4) Sobre la medida en la disposición de los medios
5) Sobre la firmeza
6) Sobre lo lleno y lo vacío
7) Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
8) Sobre los nueve cambios
9) Sobre la distribución de los medios
10) Sobre la topología
11) Sobre las clases de terreno
12) Sobre el arte de atacar por el fuego
13) Sobre la concordia y la discordia
Su teoría de la guerra descansa fundamentalmente en dos principios:
“Todo el arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando sé

es capaz de atacar, hay que aparentar incapacidad, cuando las tropas
se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de
hacerle creer que está lejos, si está lejos, aparentar que se está cerca”
Este primer principio aparece justamente en el primer capítulo de su obra,

que dedica a la evaluación de la situación actual. Según Sun Tzu, uno
puede averiguar el bando que ganará y el que perderá la batalla en función
de siete factores:
1) ¿Qué dirigente es más sabio y capaz?

2) ¿Qué comandante posee el mayor talento?
3) ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
4) ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las
instrucciones?
5) ¿Qué tropas son más fuertes?
6) ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
7) ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma mas justa?
Sun Tzu nos recuerda con este principio la vital importancia de una
correcta planificación estratégica, que en el mundo de la empresa solo
puede conseguirse con una adecuada investigación comercial, que es
equivalente a la “inteligencia militar” de nuestro negocio.
Por tanto, la empresa que logre confundir, burlar y hacer perder la noción
de la realidad a sus competidores, estará en mejor predisposición para
soportar una campaña de marketing contra el enemigo.
“El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar”
Debemos prestar gran atención a este principio, al que dedicaremos todo el

capítulo nº 7 de este libro. Para no aburrir al lector repitiendo fundamentos
que estudiaremos más tarde, baste decir que para Sun Tzu (y comparto
plenamente su opinión), lo preferible es encontrar el modo de no tener que
usar los principios estratégicos contenidos en su obra.
De este modo, usando la estrategia en su nivel superior, seremos capaces de

convertir al enemigo en aliado, haciendo totalmente innecesario la
aplicación de los principios exclusivamente militares.
KARL VON CLAUSEWITZ Y “DE LA GUERRA”
Es el turno de la teoría de la guerra de Clausewitz. Su obra “De la Guerra”

es un tratado sobre la actividad militar pura, es decir, sobre la participación
de los ejércitos, cuya esencia radica en la explicación del conflicto bélico
como prolongación de la política, cuya finalidad es obtener el acatamiento
incondicional de las acciones exigibles al enemigo, al tiempo que se le
destruye física y moralmente.
Al discernir que la guerra no es un fin en sí misma, sino una significativa

pieza de la conciencia de cada pueblo, Clausewitz la entiende como un
elemento imprescindible de las relaciones internacionales, destacando la
necesaria supremacía de su carácter defensivo o preventivo comparado con
su carácter ofensivo. Su teoría descansa en tres principios estratégicos
básicos:
“El mayor número posible de tropas debe entrar en acción en el punto

decisivo”
Este es el denominado primer principio de Clausewitz: “el principio de la

fuerza”. Comprender este principio es realmente simple. En esencia, nos
dice que el pez grande se come al pequeño. El ejército grande vence al
pequeño. Y en el mundo empresarial, las empresas con más recursos
vencen a las que tienen menos recursos.
¿Sencillo, verdad? Esa es la razón fundamental de que los Generales-

Empresarios deban pasar tanto tiempo analizando su situación con respecto
a sus competidores: es importante saber si nuestros competidores tienen
más recursos que nosotros, de ser así tendremos que ser más inteligentes y
engañar al adversario para desorganizar a sus fuerzas. Esto nos lleva
directamente al segundo principio de su teoría
“Mantén las fuerzas concentradas en una masa avasalladora. La idea

fundamental es que siempre hay que lanzarse, por encima de cualquier
obstáculo y llegar tan lejos como sea posible”
Este es el denominado “principio de concentración”. Recordemos que

según el “principio de la fuerza” una fuerza superior vence a una fuerza
inferior en número. ¿Significa esto que si tenemos menos recursos
indefectiblemente vamos a ser derrotados?
No necesariamente, estando en inferioridad hay que usar más
inteligentemente la estrategia pues tenemos un menor margen de error, si
usamos algunas tácticas de distracción y logramos dividir sus fuerzas en
varios grupos más pequeños, haciendo que caiga en lo que se denomina
“trampa de la extensión de línea”, y atacamos concentrando todas nuestras
fuerzas en cada uno de las posiciones divididas tendremos grandes
oportunidades de ganar el encuentro.
Muchas empresas diversifican excesivamente sus marcas, ahí tenemos el

ejemplo de Daewoo, un excelente fabricante de lavadoras que quiso entrar
en el negocio de los automóviles con la misma marca. Los resultados:
funestos. Nadie explicó mejor “la trampa de la extensión de línea” que
Federico el Grande cuando dijo: “el que quiere defender todos sus flancos
a la vez… ¡no está defendiendo nada!”. Pasemos ahora a analizar su tercer
principio.
“La guerra a la defensiva es, en sí misma, más fuerte que la ofensiva”
Este es el tercer principio llamado “principio de superioridad de la

defensa”. Los estudios empíricos demuestran que para que un ataque a una
posición defensiva tenga éxito la superioridad en recursos del atacante debe
ser por lo menos de tres a uno en el punto de ataque.
A través de toda la historia militar, la forma defensiva ha probado ser la

forma más fuerte de lucha. En el fútbol, la ofensiva es la que posee el
encanto, pero ningún entrenador profesional vacilaría en decir que la acción
defensiva es la que gana campeonatos. ¿Por qué luchar a la ofensiva si
luchar a la defensiva es mucho más atractivo? Es debido a la paradoja del
fruto de la victoria.
Si ganas una batalla de marketing y llegas a ser el líder en tu propio nicho

de mercado, puedes llegar a disfrutar de la victoria por mucho tiempo. Más
que nada, porque a partir de ese momento tu posición puede ser
eminentemente defensiva.
El mayor error que puedes cometer como General-Empresario es dejar de

apreciar el encanto de una posición defensiva. Las emociones fuertes que
prometen la guerra ofensiva y “las ansías de gloria” son enfermedades que
afectan a demasiados empresarios que parecen deseosos de morir por su
empresa. Si ese es tu caso, debo recomendarte que sigas buscando, pues
este no es un libro adecuado para ti.
4.2 Análisis Estratégico
Estoy seguro de que prácticamente todos los lectores conocen esta

estupenda herramienta que es el Análisis Estratégico, pero también estoy
seguro de que no muchos de vosotros le estáis sacando todo el rendimiento
que deberíais.
Existen 5 pasos que se requiere estudiar para preparar correctamente la

estrategia directiva de su negocio (y esto incluye algunas otras cosas
además del conocido Análisis DAFO). Veámoslos:
PASO 1: Fijar los objetivos de la empresa
La principal pregunta que debes hacerte en este punto es: ¿a qué negocio o
negocios debería dedicarse la empresa? Asumo plenamente que es un
factor que ya tienes pensado y estudiado.
Si eres un emprendedor y todavía no has decidido la actividad de tu

negocio, te recomiendo que te guíes mucho más por tus intereses, aficiones
e intereses que por las supuestas oportunidades que creas interesantes en el
mercado.
Si las oportunidades coinciden con tus intereses, mucho mejor, pero existen
muchos emprendedores que crean empresas cuya actividad no les atrae,
simplemente les atraen los posibles beneficios que pueden obtener por estar
esa actividad “de moda” o cualquier otra circunstancia pasajera.
El mejor ejemplo de esto lo podemos ver en el mundo inmobiliario.

Cuando se liberalizó el sector a principios de la pasada década, hubo
muchos emprendedores que abrieron agencias inmobiliarias sin ser esa su
verdadera pasión. Ya sabemos lo que ha pasado con la mayoría de ellas.
PASO 2: Análisis DAFO
Las principales preguntas que debemos realizarnos a la hora de organizar

esta parte de nuestro plan estratégico son:
¿Quiénes son los clientes, proveedores, competidores y socios?

¿Los objetivos y las estrategias de la empresa son realmente posibles en la
situación actual del mercado?
En esto consiste la realización de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) que comprende el análisis externo e interno de
la situación competitiva de la empresa.
Para una óptima utilización de la matriz DAFO, uno debe intentar hallar un
mínimo de 5 puntos en cada apartado (es decir, 5 debilidades, 5 amenazas,
5 fortalezas y 5 oportunidades) y realizar el estudio de la situación
estratégica de la empresa cada 6 meses, para mantenerse informado de lo
que sucede continuamente en el mercado.
Al mismo tiempo, te recomiendo que dediques un tiempo mensual a la

lectura de revistas, artículos especializados y noticias relacionadas con
nuestro sector de actividad para estar permanentemente actualizados sobre
las últimas tendencias. Si además podemos destinar parte de nuestra
jornada a la asistencia de eventos de networking o ciclos de conferencias,
mucho mejor todavía.
PASO 3: Desarrollar nuestras ventajas competitivas
Las principales preguntas que debemos hacernos en este punto son:
¿Cómo seleccionamos las actividades para obtener ventajas competitivas?

¿Qué factores deberíamos potenciar para alcanzar un rendimiento superior
al del mercado? Existen principalmente tres tipos de ventaja competitiva.
Cada empresa puede elegir tener una o varias de ellas. Vamos a definirlas:
- Ventajas de Coste: se producen cuando por diversos métodos

productivos, tecnológicos o logísticos tenemos unos costes menores
a los de nuestros competidores, lo que permite que tengamos un
margen de beneficio mayor.
- Ventajas de Diferenciación: se producen cuando hemos obtenido un
posicionamiento basado en alguna característica diferenciadora
respecto a los servicios de nuestra competencia. Hoy en día, la
diferenciación es básica por la fidelidad de clientela que genera.
- Ventajas de Transacción: se producen en modelos de negocio
organizados de tal forma que pueden lograr un mejor suministro y
aprovisionamiento de los factores productivos implicados. Por
ejemplo: una empresa que usa un modelo logístico que garantiza
entregas más rápidas que su competencia, tiene una ventaja de
transacción.
PASO 4: Diseño de la Estrategia Competitiva
La gran pregunta que debemos hacernos en este punto es:
¿Qué estrategia emplearemos para frenar las acciones de nuestros

competidores y qué factores emplearemos a la hora de elegir nuestras
acciones de marketing?
La información que nos suministra el estudio estratégico realizado en el

paso nº 2 es la que nos va a permitir seleccionar aquellos principios
estratégicos más adecuados para la situación competitiva en la que nos
encontramos.
Puede que acabes de aterrizar en un negocio que todavía no dominas. Si te

encuentras en esa situación, debes informarte rápidamente sobre la
situación. La mejor forma de informarte sobre un sector desconocido para
ti es la siguiente: habla con tus empleados y subordinados que sean
expertos en el sector, también con directivos de empresas de tu propio
sector e intenta hacer amigos.
Cuando tengas cierta confianza con ellos y tomando un café pregúntales

directamente: si pudieras hacer desaparecer a una empresa de nuestro
sector, ¿cuál sería y por qué? Créeme, las respuestas te harán conocer
rápidamente, cuáles son las empresas a las que deberías temer por su
inmejorable situación competitiva.
En los próximos apartados explicaremos las diferentes estrategias que

podemos adoptar, y finalmente intentaremos dar un listado de las acciones
básicas más adecuadas para cada tipo de estrategia.
PASO 5: Adecuar la estructura empresarial a nuestra estrategia
La principal pregunta que debemos hacernos es:
¿Cómo diseñamos la estructura de nuestro negocio para adaptarla

perfectamente a nuestra estrategia de negocio?
Muchos empresarios diseñan primero la estructura empresarial que ellos

juzgan adecuada y luego intentan crear una estrategia que les permita hacer
que la estructura deseada tenga sentido. En realidad se debe hacer al revés.
No obstante, los microempresarios, suelen tener serias limitaciones a la
hora de organizar su negocio debido a sus, por lo general escasos, recursos
económicos iniciales. La regla que deberían seguir, en todo momento, es la
de mantener la estructura de costes fijos de la empresa al mínimo. Internet
es un gran invento y hoy en día encontramos negocios exitosos que operan
exclusivamente online.
No obstante, a la larga, es también interesante crear una estructura de

negocio offline, ya que hay personas que se sienten más cómodas de ese
modo. No obstante, invierta en activos fijos únicamente cuando tenga un
cierto margen de maniobra financiera, y no use excesivamente el
endeudamiento para ello, salvo que tenga asegurado un importante
aumento de rentabilidad.
Seguir de forma exhaustiva estos cinco puntos en el momento de formular

el análisis estratégico de nuestro negocio nos asegura mayores
probabilidades de acertar en nuestros diagnósticos a la hora de implementar
una adecuada política de marketing.
4.3 Principios de marketing de guerra defensiva
“El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar

primero es culpable de un crimen contra su país”
KARL VON CLAUSEWITZ
Los principios de marketing de guerra defensiva son tres:
PRINCIPIO Nº 1:
SOLO EL LÍDER TIENE LA OPCIÓN DE JUGAR A LA DEFENSIVA
Parece sencillo, pero no lo es tanto. ¿Quién de todos nosotros no se

considera a sí mismo como un líder? No obstante, no caigamos en un error.
Las compañías no deciden en esto, los líderes son elegidos por los
consumidores. Aquella compañía que sea citada por el cliente como líder es
el líder. Punto.
Una cosa es que tengas el pensamiento positivo de que eres un buen

empresario, o que intentes hacer creer al mercado que tú puedes ser el líder,
otra cosa es creer ser algo sin serlo. Se debe engañar al enemigo, pero
nunca a uno mismo.
PRINCIPIO Nº 2:
LA MEJOR ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL AUTOATAQUE
Los líderes del mercado solo tienen un camino para continuar en él:
atacarse a sí mismos y mejorar antes de que lo hagan sus competidores. Si
un líder de mercado es capaz de hacerlo ofreciendo innovaciones y
mejorando continuamente sus productos y servicios, ¿qué competidor se
atrevería siquiera a intentar un ataque?
Esta estrategia requiere de mucho valor y una adecuada inversión de

recursos de la empresa. Puede que esto sacrifique algunos beneficios a
corto plazo, pero es vital para mantener el liderazgo de la empresa a largo
plazo. Cualquier compañía que ignora este principio está destinada a perder
su privilegiada posición en el mercado.
PRINCIPIO Nº 3:
LOS ATAQUES DE LA COMPETENCIA DEBEN SER BLOQUEADOS
A cualquier precio, añadiría yo. Un líder puede bloquear muy fácilmente un

movimiento exitoso de un competidor limitándose a copiarlo. ¿Por qué?
Porque la mente de los clientes tarda un tiempo a acostumbrarse a la nueva
situación, y si el defensor es rápido, lo más probable es que ni siquiera
llegue a darse cuenta del cambio.
¿Por qué entonces hay ataques que tienen éxito? La respuesta está en el
orgullo del líder. Algunos líderes se niegan a realizar estos bloqueos por
miedo a su prestigio y se limitan a criticar al competidor hasta que es
demasiado tarde y la batalla ha sido perdida.
4.4 Principios de marketing de guerra ofensiva
“Donde no es posible la superioridad absoluta, hay que producir una

relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se
tiene”
KARL VON CLAUSEWITZ
Los principios de marketing de guerra ofensiva son tres:

PRINCIPIO Nº 1:
EL ATACANTE DEBE CONOCER LA POSICIÓN DEL LÍDER
Con todo lujo de detalles. Muchas empresas retadoras se concentran en

analizarse a sí mismas, cuando lo que deberían estar haciendo es analizar al
competidor que pretenden derrotar.
Haz que la empresa a la que quiere atacar te tenga respeto. Consigue eso de
forma creativa, y agresiva, si es necesario. El factor moral es vital si
quieres tener éxito en tu ofensiva.
PRINCIPIO Nº 2:
HALLAR UNA DEBILIDAD EN LA FORTALEZA DEL LÍDER Y
ATACARLO.
No es ningún error. La debilidad se debe hallar en los puntos fuertes del

líder, no en sus debilidades. Los puntos débiles son frecuentemente
olvidados e ignorados por los propios líderes y, o bien no les dan crédito, o
concentran allí todas sus fuerzas en previsión de su ataque por su debilidad
aparente.
Pongamos un ejemplo, Hertz está posicionada como la compañía más

grande de alquiler de coches, cuando su principal competidor, Avis, lanzó
su campaña de anuncios que decía: “Alquile en Avis. La cola de espera en
nuestro mostrador es más corta” ¿cómo podía responder a esto Hertz? Esto
es una debilidad inherente a su fortaleza.
PRINCIPIO Nº 3:
EL ATAQUE DEBE LANZARSE EN UN FRENTE MUY ESTRECHO
Hay que usar el principio de concentración de Clausewitz. Ganar la batalla

con un solo producto, a poder ser. Si tenemos éxito, podremos entablar
otros combates con el resto de nuestra línea de productos.
Sin embargo, a la mayoría de expertos en marketing les gusta atacar en

frentes amplios con una línea extensa de productos, lo que les hará perder
gran parte del posicionamiento que han obtenido en campañas anteriores y,
a la larga, probablemente incluso la guerra.
4.5 Principios de marketing de guerra de flanqueo
“La persecución es un segundo acto de la victoria, en muchos casos más

importante que el primero”
KARL VON CLAUSEWITZ
Los principios de marketing de guerra de flanqueo son tres:
PRINCIPIO Nº 1
UN BUEN FLANQUEO SE EFECTUA HACIA UN ÁREA QUE NO
ESTÉ EN DISPUTA
Un buen movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto

totalmente innovador. Pero sí que debe poseer algo de exclusividad y
novedad para el consumidor, pues de lo contrario, no sería un movimiento
de flanqueo sino de un ataque frontal contra la competencia.
La teoría tradicional del marketing ha dado mucha importancia a este tipo

de movimientos, llamándolo segmentación, es decir la búsqueda de
segmentos o nichos de mercado importantes y de fácil ocupación. Pero para
que sea considerado un verdadero flanqueo, nuestra empresa debe ser la
primera que ocupe dicha posición.
Se requiere una gran visión estratégica para lanzar flanqueos exitosos. Esto
se consigue a través de un análisis exhaustivo de las posiciones de la
competencia y algo de buen sentido a la hora de predecir los futuros
movimientos de los consumidores, es decir, adelantarse a sus gustos
incluso antes de que se produzcan.
Puede ser complicado intentar vender un producto sin mercado. Sin

embargo, esto es precisamente lo que es un ataque de flanqueo y, si esta
bien ejecutado, empezará a atraer a consumidores de los segmentos más
débiles de las posiciones competidoras. Una vez que esto sucede, puede
crearse un gran impulso difícil de detener. Las más grandes victorias de
marketing se han producido tras un exitoso ataque de flanqueo.
Para llevar a cabo este tipo de ataque, debemos destinar gran parte de
nuestros recursos a la innovación de nuestros productos y servicios y
también a realizar constantes investigaciones de mercado que nos permitan
esbozar, en líneas generales, la tendencia del mercado. También
requerimos de intrepidez para lanzar este ataque.
PRINCIPIO Nº 2:
LA SORPRESA TÁCTICA ES PARTE IMPORTANTE DEL PLAN
Por su propia naturaleza, un flanqueo es un ataque sorpresa. En este

sentido, son totalmente diferentes de la lucha ofensiva y defensiva, en
donde la naturaleza y direcciones de los ataques son previsibles.
Sin embargo, los flanqueos exitosos son inesperados. Cuanto mayor es la

sorpresa, más tiempo le lleva al competidor reaccionar y tratar de
recuperarse. La sorpresa también tiene un efecto desmoralizador. Sus
vendedores no saben qué decir hasta que reciben instrucciones del alto
mando de la empresa.
El gran enemigo del flanqueo son las acciones en mercados de prueba y el

exceso de investigación, cosas que alertan a la competencia y la
predisponen a defender el nuevo frente. ¿Qué sucede si la competencia no
reacciona al conocer el éxito de una prueba de mercado? En ese caso,
habrás tenido mucha suerte.
Pero no olvidemos que jugar con la suerte no es inteligente. Si hacemos

esto violamos un principio fundamental de la planificación militar: basar la
estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no en lo que tal vez
podría hacer.
PRINCIPIO Nº 3
LA PERSECUCIÓN ES TAN IMPORTANTE COMO EL ATAQUE
Una vez lanzado el ataque, no se debe dar un paso atrás. Después de tan
increíble esfuerzo hay que intentar “machacar” la posición enemiga. Sin
embargo, la gran mayoría de empresas dirigen su atención a otros frentes
cuando el ataque ha sido exitoso.
¿No te has fijado nunca en que si una empresa tiene varios productos, los
que reciben la atención son los perdedores y no los ganadores? Esto es
debido a razones de tipo emocional, muchos directivos no saben manejar el
éxito y emplean todos sus recursos en tratar de recuperarse de errores
estratégicos pasados en lugar de destinar más recursos a los ganadores.
El objetivo debe ser ganar y ganar a lo grande. Si tienes un producto que no

está dando los resultados planeados, no centres tu atención en él,
concéntrala en tu producto ganador.
Tan pronto como tengas tiempo, analiza que sucede con el producto
perdedor, y si no hay solución posible, retíralo del mercado. No tiene
sentido, mantener frentes en los que no podemos ganar.
4.6 Principios de marketing de guerra de guerrillas
“El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros

merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El enemigo
retrocede, nosotros acosamos”
MAO TSE-TUNG
Los principios de marketing de guerra de guerrillas son tres:
PRINCIPIO Nº 1:
HALLAR UN SEGMENTO DEL MERCADO LO SUFICIENTEMENTE
PEQUEÑO PARA DEFENDERLO
En resumen, cualquier aspecto difícil de atacar por una empresa mayor es

susceptible de convertirse en una buena base de operaciones para el
marketing de guerrilla. Puede ser un ámbito geográfico, o un ámbito de
volumen o cualquier otro fácilmente defendible.
El fundamento de la guerra de guerrillas es reducir al mínimo indispensable

el campo de batalla para conseguir tener a su favor la superioridad
numérica. En otras palabras, uno tiene que hacerse un “pez grande” dentro
de un “estanque pequeño”.
La geografía ha sido la forma tradicional de lograr este objetivo. Los

detallistas locales adaptan la mercancía o los servicios ofrecidos a los
gustos locales. Este concepto no es nuevo. De hecho, se espera esto del
detallista local de forma casi automática. La guerrilla, de hecho, debe
pensar de esta forma en otras situaciones, donde los segmentos no estén
bien definidos.
En ciertos aspectos, una campaña de guerrillas se asemeja a un ataque de

flanqueo. Sin embargo, hay una diferencia crítica entre ambas. El flanqueo
se lanza deliberadamente cerca de la posición enemiga. El ataque de
guerrillas se usa para debilitar o sangrar la participación del líder allí donde
su presencia no es fuerte.
PRINCIPIO Nº 2:
NO IMPORTA EL ÉXITO QUE OBTENGAMOS, NUNCA HAY QUE
ACTUAR COMO EL LÍDER
El día que el empresario de una empresa guerrillera se compra una

limusina, es el día en que su compañía comienza a derrumbarse. ¿Por qué?
Porque a partir de ese momento, comenzará a hacer las mismas cosas que
sus competidores, con la diferencia, de que los competidores tienen
infinitamente muchos más recursos que el guerrillero. Esa es la semilla de
su derrota.
Las guerrillas prósperas operan con una organización y un horario

diferentes. En una gran empresa, más de la mitad de los empleados
proporcionan servicios a los otros. Solo una pequeña parte de la Empresa-
Ejército pelea realmente contra el enemigo, el departamento comercial y
todas las actividades de atención al cliente.
Las guerrillas, pueden explotar esta debilidad colocando la mayor cantidad

de su personal en la línea principal de batalla, no adoptando organigramas
complejos o cualquiera del resto de adornos de una gran empresa. Siempre
que sea posible, todo el personal debe estar en primera línea y sin equipos
asesores propios.
La organización reducida no sólo es una táctica para conseguir la

superioridad numérica en la batalla, sino que también mejora en gran
medida las reacciones rápidas ante los cambios del mercado. Esto significa
que la guerrilla tiene la iniciativa gracias a su estructura más flexible.
PRINCIPIO Nº 3:
ESTAR PREPARADO PARA UNA RÁPIDA RETIRADA SI LAS
COSAS SE PONEN EN NUESTRA CONTRA.
Una guerrilla no puede desaprovechar sus valiosos recursos en causas

perdidas. Si el ataque previsto no tiene las consecuencias deseadas, hay que
huir y preparar otro ataque. Esta es la verdadera ventaja de su flexibilidad.
Una compañía grande no puede cambiar su posición de manera rápida sin

crear traumas y tensiones internas entre sus hombres. En una empresa
grande tendrán que producirse muchas luchas internas antes de que las
cosas logren cambiar.
En una empresa pequeña basta una buena idea de una persona para lanzar
un nuevo producto o servicio, hacer lo mismo en una gran compañía
requerirá meses de presentaciones y reuniones directivas antes de tomar
alguna decisión.
4.7 Desarrollo estratégico en función de nuestra posición competitiva
“El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar

primero es culpable de un crimen contra su país”
KARL VON CLAUSEWITZ
Según la teoría tradicional del marketing existen cuatro tipos

fundamentales de posiciones competitivas que las empresas pueden usar
para desarrollar sus planteamientos estratégicos: “Líder de Mercado”,
“Retador”, “Seguidor” y “Especialista en Nichos”.
Cada una de estas cuatro posiciones tiene varios desarrollos estratégicos

que analizaremos a continuación.
DESARROLLO ESTRÁTEGICO DEL LÍDER DE MERCADO
Como ya vimos, la estrategia del líder debe ser eminentemente defensiva.

Los profesores Hauser, Shugan y Gaskin han construido y probado un
modelo llamado Defensor. El modelo asume que:
1. Los consumidores comparten las mismas percepciones acerca de un

producto.
2. Los consumidores difieren en sus preferencias hacia las diferentes
características de un producto.
3. El número de marcas que se conocen y se tienen en cuenta varía de
un consumidor a otro.
4. Las elecciones de los consumidores dependen de las características
del marketing mix elegido por la empresa.
Este modelo podría ilustrarse a través del caso Datril, que lanzo un ataque
contra Tylenol, el líder de mercado, basándose en el precio. Tylenol había
ganado una gran cuota de mercado basándose en la delicadeza percibida de
su producto (que no daña al estómago) y estaba consiguiendo unos
beneficios extraordinarios.
Llegó Bristol-Myers, que introdujo el mismo producto bajo el nombre de
Datril y lo anunciaba como “tan bueno como el Tylenol pero más barato”.
Si los consumidores llegaban a creérselo, Datril podía perjudicar
gravemente la cuota de mercado de Tylenol. ¿Cómo debía defenderse
Tylenol?
Los investigadores examinaron las medidas defensivas más adecuadas para

Tylenol utilizando el modelo Defensor y llegaron a las siguientes
conclusiones:
1. Tylenol debía bajar sus precios si el mercado no estaba segmentado.

Si lo estaba, podía elevar el precio en los segmentos menos
vulnerables. (La mejor estrategia de precios es independiente de la
distribución y de la publicidad que se debe llevar a cabo, una vez
escogida, sin embargo, la estrategia de precios afectará a la
distribución y a la publicidad).
2. Tylenol debía reducir los gastos de distribución. En concreto, debía
olvidarse de aquellos detallistas marginales a los que no interesaba
atender.
3. Era mucho más interesante para Tylenol mejorar sus propios puntos
fuertes que mejorar en su producto los puntos fuertes de la
competencia.
4. Tylenol debía invertir menos en una publicidad dirigida a conseguir
notoriedad y dedicar más a una publicidad de reposicionamiento.
Estas conclusiones podrían ser objeto de modificaciones futuras, dado el

carácter restrictivo de las asunciones de este modelo. Por ejemplo, el precio
y el posicionamiento están estratégicamente interrelacionados. En algunos
casos, las reducciones de precios dan lugar a guerras relativas a los
mismos. Para evitar esta destructiva competencia, suele ser mejor
diferenciar los productos en base a los beneficios, que en base al precio.
¿Qué es lo que hizo Tylenol para defenderse del ataque de Datril? Redujo
el precio de Tylenol rápidamente, hasta alcanzar el precio de Datril y
añadió la marca Tylenol Extra Fuerte, a fin de conquistar el interés de los
consumidores por la efectividad. A través de estas acciones, Tylenol
conservó su posición como líder de mercado evitando que Datril le
perjudicara.
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL RETADOR
El retador es aquella empresa que, siendo importante dentro de su sector,

decide entrar en confrontación directa con el líder de mercado para
arrebatarle su posición. El retador de mercado puede escoger entre varios
ataques estratégicos:
1. Estrategia de Descuento: El retador puede vender productos

comparables en calidad a los del líder, pero a menor precio. Texas
Instruments es un gran experto en esta estrategia. Ofrece un producto
de calidad comparable y reduce sus precios progresivamente para
conseguir incrementar su cuota de mercado y reducir los costes de
producción. Para que una estrategia de descuentos sea efectiva
existen tres requisitos que deben cumplirse:
a. El retador debe ser capaz de convencer al consumidor de que
su producto y servicio son comparables a los del líder.
b. El consumidor debe ser muy sensible al factor precio y no
muy leal a los proveedores rivales.
c. El líder debe rechazar reducir sus precios a pesar del ataque.
2. Estrategia basada en Productos Baratos: otra estrategia es la de
ofrecer un producto de calidad media-baja a un precio muy inferior.
Esta estrategia tiene sentido cuando existe un segmento grande,
preocupado sólo por el precio. Sin embargo, las empresas que
aplican esta estrategia pueden ser atacadas por especialistas, que
pueden fijar precios incluso inferiores. Como defensa a este
contraataque pueden tratar de incrementar la calidad de sus
productos.
3. Estrategia basada en Productos de Prestigio: El retador puede
también lanzar un producto de gran calidad y establecer para el
mismo un precio superior al del líder. Mercedes superó a Cadillac en
el mercado americano, ofreciendo un coche con mayor calidad y de
mayor precio. Algunas empresas especialistas en esta estrategia
lanzan posteriormente productos de menor precio, tratando de
obtener algún beneficio de su carisma.
4. Estrategia de Proliferación de Productos: El retador puede atacar al
líder lanzando una oferta más amplia y ofreciendo, por tanto, un
mayor campo de elección a los consumidores.
5. Estrategia de Innovación de Producto: El retador podría seguir una
estrategia de innovación para atacar al líder. Xerox es una empresa
cuyo éxito se basa en su continua actividad innovadora en el campo
de las fotocopiadoras.
6. Estrategia de Mejora de Servicios: El retador puede tratar de ofrecer
nuevos o mejores servicios a sus clientes. El famoso ataque lanzado
por Avis contra Hertz “Nosotros somos los segundos, nos
esforzamos más”, se basó en prometer y ofrecer un coche más limpio
y rápido así como un mejor servicio que el ofrecido por Hertz.
7. Estrategia de Innovación en la Distribución: El retador puede
descubrir y mejorar un nuevo canal de distribución. La compañía
americana Time alcanzó un gran éxito al vender sus relojes Timex a
través de canales de distribución masivos en vez de joyerías.
8. Estrategia de Reducción de Costes Operativos: El retador puede
conseguir reducir sus costes productivos a través de una más eficaz
estrategia de aprovisionamiento, menores costes de personal o
equipos productivos más modernos. Las empresas pueden
aprovechar esa reducción de costes y fijar precios más baratos, a fin
de conseguir incrementar su cuota de mercado.
9. Fuerte Inversión Publicitaria: Algunos retadores atacan al líder,
incrementando su inversión en promoción y publicidad. Sin
embargo, una inversión publicitaria fuerte no es efectiva cuando el
producto o el mensaje publicitario lanzado por el retador no refleja
una cierta superioridad sobre la competencia.
El retador rara vez alcanza cuotas de mercado superiores tan sólo aplicando
una estrategia. Su éxito depende de la combinación de una serie de
principios, dirigidos a mejorar la posición de la empresa en el mercado a
través del tiempo.
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL SEGUIDOR
Hace años, el Profesor Levitt escribió un artículo titulado “Innovative

Imitation”, en el cual manifestaba que una estrategia de imitación de
productos puede ser tan rentable como una estrategia de innovación.
Por tanto, es muy probable que otra empresa copie el producto o incluso lo
mejore y lo lance al mercado, dicha empresa, aunque muy probablemente
no superará al líder, es posible que consiga altos beneficios, al no haber
incurrido en los gastos derivados de una actividad innovadora.
El seguidor actúa pasivamente al dejar que el líder de mercado y el retador

se destruyan mutuamente con sus continuos ataques. Mientras tanto, el
seguidor intenta mejorar continuamente su producto pero sin provocar al
líder. Podemos distinguir tres tipos de estrategias específicas:
1. Estrategia Clónica: el clónico copia los productos de líder, la
distribución, la publicidad… No es activo, simplemente vive de las
inversiones realizadas por el líder. En su forma más radical, puede
ser un imitador que produce copias, incluso ilegales, de los
productos del líder.
2. Estrategia Imitadora: el imitador copia algunos aspectos del
producto del líder, pero se diferencia en él en términos de envasado,
publicidad, política de precios… El líder generalmente no se
preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no ataque
agresivamente. En ocasiones ayuda al líder a evitar la
responsabilidad de un monopolio.
3. Estrategia de Imitación por Adaptación: este último se basa en los
productos del líder, los adapta e incluso a veces los mejora. Debe
atender a diferentes mercados a fin de evitar posibles
confrontaciones con el líder. Muy a menudo, este tipo de imitador se
acaba convirtiendo en retador.
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL ESPECIALISTA EN NICHOS
En la mayoría de las industrias existen empresas que se especializan en

determinados nichos de mercado. En lugar de atender a todo el mercado, o
incluso a segmentos amplios, buscan segmentos dentro de los segmentos,
llamados nichos. Este fenómeno se da generalmente en pequeñas empresas
con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes
empresas también han seguido este tipo de estrategia. Algunas estrategias
del especialista en nichos son:
1. Especialista en Consumidores Finales: la empresa se especializa en

servir a un determinado tipo de consumidor final. Por ejemplo, un
despacho de abogados puede especializarse en el área penal, civil,
mercantil…
2. Especialista a Nivel Vertical: la empresa se especializa en alguno de
los niveles del ciclo producción-distribución. Por ejemplo, una
empresa dedicada al mercado del cobre, puede concentrar su
actividad en la producción de materia prima para cobre,
componentes de cobre o productos finales de cobre.
3. Especialista en Consumidores en función de su tamaño: la empresa
enfoca su venta a los pequeños, medianos o grandes consumidores.
Muchos especialistas en nichos atienden a los pequeños
consumidores que las grandes empresas rechazan.
4. Especialista en un Consumidor concreto: la empresa se limita a
vender a uno o, a lo sumo, a unos pocos clientes. Muchas sociedades
venden la totalidad de su producción a una sola empresa.
5. Especialista en una Zona Geográfica: la empresa vende sus
productos tan sólo en una cierta localidad, región o área geográfica.
6. Especialista en un Producto o en una Línea de Productos: la empresa
produce únicamente un producto o una determinada línea de
productos. En el mercado de equipos de laboratorio, existen
empresas que tan sólo fabrican microscopios, o incluso aún más, sólo
producen lentes de microscopios.
7. Especialista en Algún Beneficio Ofrecido por el Producto: la
empresa se especializa en servir un determinado tipo de producto o
servicio. Por ejemplo, una empresa que alquila limusinas o coches
antiguos.
8. Especialista en Productos a Medida: la empresa comercializa los
productos en la forma en la que el cliente los demanda.
9. Especialista en la Relación Precio/Calidad: la empresa atiende al
segmento de alto o de bajo precio adquisitivo del mercado. Por
ejemplo, Hewlett-Packard se ha especializado en el segmento de alta
calidad alto precio en el mercado de calculadoras de mano.
10.Especialista en el Servicio: la empresa ofrece uno o más servicios no
ofrecidos por los demás. Un ejemplo sería un banco que permitiera
solicitudes de créditos por teléfono y entregara el dinero en mano.
11.Especialista en algún Canal de Distribución: la empresa se
especializa en un solo canal de distribución. Por ejemplo, una
empresa de refrescos que decide producir un refresco en envases de
gran tamaño y lo distribuye tan sólo a través de gasolineras.
4.8 Sistemas Tácticos de Defensa
Esta figura nos muestra los seis tipos de defensa que existen en la táctica
militar. Veamos en qué consisten:
DEFENSA FORTIFICADA: Es la idea más básica de la defensa que

consiste en construir una fortificación invulnerable alrededor de todo
nuestro territorio. A este tipo de defensa se la denomina “defensa fija” en
terminología militar y ha quedado ampliamente superada gracias al
desarrollo de sistemas tácticos de ataque móviles.
Empeñarse en defender la posición o los productos actuales de una

empresa, es una forma de miopía de marketing, por lo que constituye un
serio error destinar todos los recursos de una empresa a financiar defensas
fortificadas alrededor de su territorio.
DEFENSA DE FLANCOS: Un líder de mercado no solo debe defender su

territorio sino también levantar defensas en sus flancos más débiles que
pudieran servir como base para un contraataque si resultara necesario.
Su utilidad es pequeña si ha sido insuficientemente protegida, de tal forma

que un pequeño logrará controlarla. Por ello, deben vigilarse especialmente
las posibles amenazas de estos flancos, y levantar fuertes defensas en ellas.
PRE-DEFENSA: Este sistema se basa en el concepto de que “la mejor
defensa es el ataque”. Cuando un competidor nos arrebata una pequeña
cuota de mercado es hora de lanzar un ataque defensivo.
Muchas veces estas maniobras tienen un efecto más psicológico que real.
El líder de mercado busca disuadir a la competencia de que continué el
ataque. Es especialmente adecuada para empresas que disponen de fuertes
ventajas competitivas, pues incluso pueden dejar a la competencia agotar
sus recursos lanzando ataques que no van a ser capaces de tener éxito. Esta
estrategia requiere gran confianza en la superioridad de nuestra oferta.
DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA: La mayoría de los líderes de

mercado responden con un contraataque cuando son atacados. Podemos
elegir la forma de contraataque: frontal, maniobra a los flancos del atacante
o contraataque contra su base de operaciones.
Los líderes más cautos “esperan” a que el ataque enemigo se desarrolle por
completo para identificar las debilidades del atacante, es decir, el segmento
más débil por el que lanzar el contraataque. De tal forma, logramos que el
ataque sea abortado al obligar al atacante a tener que destinar recursos para
la defensa de su territorio.
DEFENSA MÓVIL: Este método de defensa incluye defensa agresiva del

territorio y ambiciones expansionistas hacia otros segmentos inexplorados
con el objetivo de utilizarlos como futuros centros defensivos u ofensivos,
dependiendo de las circunstancias.
Estos movimientos continuos facilitan un posicionamiento de hierro,

siempre y cuando no caigamos en “la trampa de la extensión de línea”
queriendo abarcar un frente excesivamente amplio para nuestras
capacidades. En esto podemos emplear estrategias de ampliación de
mercado o de diversificación de actividades empresariales.
DEFENSA DE CONTRACCIÓN: Es la clásica “retirada estratégica” que

implica el abandono de los territorios más débiles y de menor importancia,
con el objetivo de reasignar los recursos a la defensa de los territorios más
importantes. Es una estrategia de consolidación de fortalezas y
concentración de recursos en los puntos clave. Está especialmente indicada
en los casos de ataques masivos de la competencia desde diversos frentes.
4.9 Sistemas Tácticos de Ataque
Esta figura nos muestra los cinco tipos de ataque que existen en la táctica
militar. Veamos en qué consisten:
ATAQUE FRONTAL: Consiste en lanzar un ataque directo hacia un

objetivo definido, decisivo y alcanzable. El principal objetivo estratégico
que podemos obtener es incrementar rápidamente nuestra cuota de
mercado. Existen tres tipos de empresas a los que podemos atacar de
manera frontal:
a) Ataque al Líder del Mercado: Es la estrategia de ataque directo más

peligrosa pero también, la que mayores beneficios puede darnos.
Debemos encontrar una debilidad inherente dentro de la estructura de la
empresa, esto quiere decir, que debemos encontrar una debilidad dentro
de la fortaleza del líder y usar el principio de concentración contra ella.
¿Por qué una debilidad dentro de la fortaleza? Porque ellos esperan que
ataquemos a sus debilidades evidentes y su defensa se centrará allí.
Cuanto más grande es la empresa, mayores son sus debilidades
estructurales. Esa es la paradoja de los “titanes empresariales”.
EJEMPLO: Coca-Cola quiere abarcar todo el mercado de refrescos de

cola, sin diferenciar públicos. Pepsi descubrió que los consumidores de
refrescos de cola más jóvenes preferían los sabores más azucarados. A
esto sumó su exitoso anuncio de “La Generación Pepsi” con el que
atacó exitosamente a Coca-Cola, adueñándose de esa parte del mercado.
b) Ataque a Empresas Retadoras con Recursos Limitados: Si en nuestra
lucha contra el líder descubrimos que tenemos a terceras empresas
implicadas que están en situación de competir con nosotros por “el
segundo puesto”, es interesante descubrir debilidades en sus estructuras
de negocio y no titubear en lanzar un ataque frontal si descubrimos que
esta competencia posee recursos más limitados. De esta forma, sin
competidores molestos, podremos concentrar nuestros recursos contra el
líder del mercado.
c) Ataque a Pequeñas Empresas con Recursos Limitados: Si carece de los

recursos necesarios para atacar frontalmente al líder, puede elegir
absorber a pequeñas empresas con problemas de financiación o de
mercado para crecer en importancia. No obstante, esta política de
crecimiento es arriesgada, debido a los altos costes que conlleva una
política expansionista mediante fusiones.
ATAQUE DE FLANQUEO: Normalmente nuestro competidor

concentrará sus fuerzas donde espera ser atacado. Sus flancos y retaguardia
son menos seguros y más débiles. Esta maniobra es mucho más efectiva si
realizamos maniobras “de diversión” contra los puntos fuertes de la
competencia para desorientarles, pero el ataque principal se debe lanzar
contra los puntos débiles.
Esta maniobra “de cambio” desorganiza al enemigo. Los mayores éxitos

militares y de marketing se han obtenido mediante un ataque de flanqueo.
El ataque de flanqueo puede basarse en variables geográficas (lanzar el
ataque en zonas geográficas donde el competidor es débil) o en variables de
segmentos (atendiendo necesidades de mercado en las que el competidor
no es eficaz).
ATAQUE DE RODEO: Una maniobra de rodeo, es un intento de captar

una amplia parte del territorio de la competencia mediante la aplicación de
un ataque relámpago. Esto implica lanzar una gran ofensiva
concentrándonos en dos o tres frentes a la vez, de forma que el enemigo
quede abrumado y su defensa no sea eficaz. El agresor debe tener una
oferta que el consumidor “no pueda rechazar” y contar con recursos
superiores a los del líder. Si esta maniobra tiene éxito, el oponente se
desanimará rápidamente y capturaremos gran parte de su mercado.
No obstante, debemos haber detectado un hueco antes de lanzar la ofensiva,
porque de lo contrario, habremos hecho un ataque frontal sin usar el
principio de concentración, lo que hará que tengamos que destinar una
proporción de recursos muy superior a la prevista, con el riesgo previsible
de que el ataque sea un fracaso.
ATAQUE DE BYPASS: Este tipo de ataque es totalmente indirecto y

supone abandonar cualquier planteamiento de ataque en el territorio actual
del competidor. Busca principalmente conquistar varios mercados de
escaso interés para el competidor, y de esta forma ampliar nuestro área de
influencia, llegando finalmente a envolver completamente a nuestro
competidor. Ese será el momento del ataque.
Esta estrategia presenta tres líneas diferentes de actuación: diversificación

hacia actividades no relacionadas con nuestros productos actuales,
diversificación hacia nuevos mercados geográficos manteniendo los
actuales o adopción de nuevas tecnologías para renovar nuestra gama de
productos.
ATAQUE DE GUERRILLAS: Es la mejor opción ofensiva cuando se

tienen problemas de financiación o recursos. Consiste en lanzar pequeños e
intermitentes ataques a diferentes partes del territorio enemigo, con el fin
de que éste se desmoralice y se puedan conseguir pequeños pero seguros
adelantos.
La empresa que elija llevar a cabo una guerra de guerrillas tendrá que
utilizar métodos convencionales y métodos no convencionales. Esto
incluye guerra de precios, estrategias de promoción agresivas e, incluso,
acciones legales contra los competidores. La clave es lanzar ataques a
zonas concretas y determinadas, fácilmente defendibles. En resumen,
capturar nichos de mercado.
Capítulo 5:
Lecciones de historia militar para empresarios
“Los ejemplos históricos proporcionan la mejor clase de prueba a las

ciencias empíricas. Esto es particularmente cierto en el arte de la guerra”
KARL VON CLAUSEWITZ
Una de las frases más oídas acerca de la historia es que “quién no la

conoce, está condenado a repetirla”. Desde luego, sin entrar a entablar un
debate acerca de este tema, pensamos que uno de los principales fallos de
los aprendices a Generales-Empresarios es precisamente este punto.
Los autores de literatura bélica de todos los tiempos no han dejado de

apuntar la gran importancia que tiene la historia militar a la hora a afrontar
un enfrentamiento. Curiosamente, descubrimos que los Generales-
Empresarios no tienen un hábito continuo de analizar sus actuaciones y la
de sus rivales.
En mi opinión, esto es un grave error que debería ser corregido en las

empresas. Es más fácil de lo que uno supone poder informarse acerca de la
estrategia y resultados de sus competidores. Echando una simple ojeada a
las Cuentas Anuales (que conseguimos a un coste razonable en el Registro
Mercantil) de los últimos tres años de nuestros competidores directos,
estaremos en una muy buena disposición para predecir sus movimientos.
Por supuesto, para poder hacer esto, hay que haber “hecho los deberes” con
una buena investigación de mercado. Aunque decidas contratar los expertos
servicios de un consultor de marketing debidamente cualificado, no debes
caer en la trampa de “abdicar” tus responsabilidades en tu equipo asesor.
Un buen General-Empresario procura rodearse de asesores más inteligentes

que él mismo, pero no para que estos últimos hagan su trabajo, sino para
poder disponer de enfoques diferentes al suyo a la hora de tomar una
decisión importante.
El principal objetivo de este capítulo es que aprendas a conocer la historia y

fundamentos estratégicos de algunos de los más renombrados genios
militares de la historia y puedas extraer conclusiones prácticas de sus éxitos
y fracasos aplicables a tu negocio.
5.1 Leónidas, el guerrero
Leónidas I, rey de Esparta del 490 al 480 a.C. es uno de los personajes
históricos más conocidos, gracias en buena parte a las adaptaciones
cinematográficas como “El León de Esparta” y la más reciente “300”.
Destaca como figura histórica por su defensa heroica del estrecho
desfiladero de las Termópilas contra las tropas del Imperio Persa de Jerjes I
en el 480 a.C. Con un ejército que superaba los mil hombres, de los cuales
300 eran espartanos, Leónidas resistió la invasión durante dos días, tiempo
suficiente para que la flota ateniense se retirara del cabo Artemision.
Leónidas fue traicionado por el desertor Efialtes, que mostró a Jerjes un

paso distinto, al otro lado de la montaña. Leónidas, al enterarse que iba a
ser atacado por la retaguardia, puso a la mayoría de su tropa a salvo. Se
quedó atrás con sus 300 espartanos y otros hombres que no quisieron irse y
murieron luchando.
De la historia de Leónidas podemos aprender varias cosas:
1) Superioridad de la Defensa como estrategia: El segundo principio de

Von Clausewitz es la superioridad de la defensa. Ningún general
entablaría combate ofensivo si tiene los números en contra; ¿entonces
por qué muchos Generales-Empresarios se “suicidan” atacando
posiciones de competidores atrincherados en sus nichos de mercado?
Como Jerjes en esta historia, lanzan ataques ofensivos con fuerzas
insuficientes contra competidores que controlan la colina y pierden
valiosos recursos en ello.
2) Superioridad de un Equipo Organizado y Profesional: Muchos de los
hombres de Jerjes eran esclavos reclutados a la fuerza, no soldados
profesionales. Los espartanos llevaban varios siglos siendo los mejores
soldados de toda Grecia, y además tenían organizado un plan contra la
arrogancia de Jerjes. En el capítulo 3 estudiamos la importancia de una
buena política de Marketing Interno. Una empresa pequeña pero bien
organizada y cohesionada puede vencer, siempre que el terreno le sea
favorable, a una empresa superior en recursos.
3) Los Perdedores Heroicos se convierten en Leyendas: A pesar de que

Leónidas perdió la batalla, su estrategia tuvo buen resultado y fue capaz
de convertir su propia muerte en una gran victoria. Fue la sombra de
Leónidas la que permitió la victoria griega en la batalla de Platea. Del
mismo modo, muchos grandes dirigentes de empresas dejan su huella en
las organizaciones después de su retiro, haciendo que los competidores
no se atrevan a lanzar un ataque por miedo a destruir sus recursos.
5.2 Alejandro Magno, el único
Conquistador del Imperio Persa y uno de los líderes militares más

importantes del mundo antiguo. Nacido en Pela, la antigua capital de
Macedonia, era hijo de Filipo II, rey de Macedonia. Aristóteles fue su tutor,
enseñándole retórica y literatura, estimulando además su interés por la
ciencia, la medicina y la filosofía.
Alejandro comenzó su guerra contra Persia en la primavera del 334 a.C. al
cruzar los Dardanelos con un ejército de 365.000 hombres de Macedonia y
de toda Grecia. Continuó avanzando hacia el sur y se encontró con el
ejército principal persa, bajo el mando de Darío III en Isos, en el noroeste
de Siria. Esta batalla terminó en una gran victoria para Alejandro gracias a
sus falanges, una formación militar basada en el uso de largas lanzas y que
está a la altura de otras grandes formaciones militares como la legión
romana o el tercio español.
Después de Isos, conquistó el territorio de Gaza y entró en Egipto donde

construyó la ciudad de Alejandría, que se convertiría en una de las más
ciudades más influyentes del mundo antiguo. Tras consolidar su poderío en
la zona, retorno al norte donde se dirigió hacia Babilonia donde se encontró
de nuevo con Darío al que volvió a derrotar en la batalla de Gaugamela en
el año 331 a.C. Debemos hacer constar que solo le llevó tres años dominar
un territorio tan grande como el antiguo Imperio Persa.
Alejandro quiso seguir conquistando territorios y siguió haciéndolo hasta

que parte de su ejército se rebeló negándose a seguir en la actual frontera
con la India. Alejandro pasó un año organizando sus dominios. Llego a
Babilonia en la primavera del 323 a.C. pero contrajo unas fiebres y murió.
Dejó su Imperio, según sus propias palabras, “a los más fuertes” este
ambiguo testamento provocó terribles luchas internas entre sus sucesores
durante medio siglo.
Alejandro fue uno de los mayores conquistadores de la historia, destacó por

su brillantez táctica y por la velocidad con la que cruzó grandes extensiones
de terreno. Aunque fue valiente y generoso supo ser cruel y despiadado
cuando la situación política lo requería. Como político y dirigente tuvo
planes grandiosos, según muchos historiadores abrigó el proyecto de
unificar Oriente y Occidente en un imperio mundial.
Alejandro Magno fue un modelo a seguir tanto estratégico como táctico, si

bien la mayor enseñanza que podemos sacar de su figura es el único error
que cometió, que fue no preparar a un sucesor que se encargará de sus
dominios cuando él muriera.
A muchos hombres de negocios les sucede lo mismo. Son tan buenos que
acaban siendo “víctimas de su propio dominio” y no dejan bien atados los
cabos de su sucesión, hasta el punto de que sucesores incapaces arruinan
todo su legado.
5.3 Aníbal, el imprevisible
Aníbal, general y político cartaginés, hijo de Amilcar Barca, cuya marcha

sobre Roma desde Hispania a través de los Alpes entre el 218 y 217 a.C.
sigue siendo una de las hazañas más grandiosas de la historia militar.
La marcha de Aníbal sobre Roma comenzó en el 218 a.C. Partió de Cartago

Nova (actual Cartagena) en Hispania, con un ejército de aproximadamente
cien mil hombres, incluida caballería y elefantes para transportar materiales
y después utilizarlos en la batalla. Cruzó los Pirineos y el río Ródano,
atravesó los Alpes en 15 días, a pesar de las tormentas de nieve, los
desprendimientos de tierra y los ataques de las tribus hostiles de las
montañas.
Causó derrotas aplastantes a los romanos mandados por Publio Cornelio

Escipión (el padre de Escipión el africano) en las batallas de los ríos Tesino
y Trebia y bajo el mando del cónsul romano Cayo Flaminio Nepote en el
lago Trasimeno. Después de cruzar los Apeninos e invadir las provincias
romanas de Picenum y Abulia, Aníbal regresó a la fértil región de
Campania, la cual asoló.
El general romano Quinto Fabio Máximo Verrucoso fue enviado desde

Roma para oponerse a Aníbal y adoptó una estrategia muy cauta. Evitó
todo encuentro decisivo con los cartagineses, no obstante tuvo éxito
manteniendo alejado de Roma a Aníbal, lo que permitió a los romanos
recuperar sus reservas militares. En la primavera de 216 a.C. tomó
posiciones en Cannas donde aniquiló al ejército romano.
El curso de la guerra cambió gradualmente en contra de Aníbal. El
gobierno cartaginés se negó a enviarle refuerzos. Marchó sobre Nápoles
pero fracasó en la toma de la ciudad. En el 211 a.C. intento tomar Roma,
pero los romanos mantuvieron con éxito sus posiciones.
Tras cuatro años de lucha poco convincente, Aníbal pidió ayuda a su

hermano Asdrúbal quien inmediatamente salió de Hispania. No obstante,
Asdrúbal fue sorprendido, derrotado y asesinado en el 207 a.C. por el
cónsul romano Cayo Claudio Nerón en la batalla del río Metauro.
En el 202 a.C. después de cinco años y con la rápida caída del poderío
militar de Cartago, Aníbal tuvo que volver a África para dirigir la defensa
de su país contra una invasión romana dirigida por Escipión el africano.
Cuando se encontró con Escipión en Zama, los inexpertos reclutas de
Aníbal huyeron o desertaron uniéndose a los romanos y los veteranos
cartagineses fueron reducidos. Cartago capituló y la segunda Guerra Púnica
llegó a su fin.
Aníbal fue un gran militar del que podemos extraer algunas enseñanzas
interesantes:
1) La sorpresa es un factor muy importante: Aníbal atacó por donde menos

lo esperaban los romanos. Recordemos que la sorpresa es básica para
conseguir un flanqueo exitoso a una posición del enemigo.
2) Un ataque por sorpresa debe llevarse hasta el final: El error de Aníbal

(error que no podemos achacarle por completo pues fue uno de los
primeros casos en que la logística y la intendencia se pusieron en contra
de un gran genio militar) fue no aprovechar hasta el final la ventaja que
obtuvo al sorprender a los romanos por su flanco desprotegido. Debido
a dificultades logísticas, Aníbal tuvo que librar una guerra convencional
contra un enemigo superior en número y en territorio enemigo. Si
hubiera contado con los equipamientos necesarios para ello,
probablemente habría atacado el corazón de Roma y destruido su
amenaza de inmediato.
3) Uno debe tener el apoyo total de la empresa antes de atacar: Este punto
es decisivo para los directivos que trabajan para otras personas. Por muy
brillante que sea un plan, si su jefe no lo apoya, no lo lleve a cabo.
Puede pasarle como a Aníbal y tener una falta de recursos que convierta
en derrota lo que podría haber sido una victoria decisiva.
5.4 Julio César, el estadista
Julio César, general y político romano, creó los cimientos del futuro
sistema imperial romano al final de la República. En el año 60 a.C. se unió
a Pompeyo Magno y a Marco Licinio Craso para formar el primer
triunvirato. Con la ayuda de esta alianza, César fue elegido cónsul en el 59
a.C. a pesar de la hostilidad de algunas facciones romanas, y en el 58 a.C.
se le nombró gobernador de la Galia. Durante los siete años siguientes
dirigió las campañas conocidas como las guerras de las Galias, al final de
las cuales el poder romano se estableció en el centro y norte de Europa, al
oeste del río Rin.
En el año 56 a.C. César reprimió una sublevación en las Galias y dirigió

una expedición a Britania, en la que se supone que dijo sus famosas
palabras “veni, vidi, vinci” (“llegué, vi y vencí”). En el año 52 a.C. tras el
fallecimiento de Craso, Pompeyo se sitúo en una posición privilegiada.
Celoso de sus jóvenes rivales, decidió acabar con el poder de César, un
objetivo que no podía realizar sin antes quitarle el mando de las Galias.
Esto produjo un conflicto entre César y Pompeyo, este último convenció al

Senado de que ordenara a César disolver su ejército. A principios del año
49 a.C. César al mando de su ejército cruzó el Rubicón y se dirigió
rápidamente al sur obligando a Pompeyo a huir.
En Roma, César se convirtió en dictador hasta ser elegido cónsul en el 48

a.C. A principios de ese año llegó a Grecia y destruyó a las fuerzas de
Pompeyo en Farsalia. En el 47 a.C. sometió Asia Menor y regresó a Roma
como dictador habiendo pacificado todo el mundo mediterráneo.
La base del poder de César era su posición de dictador vitalicio. Según la
constitución tradicional republicana este cargo solo podía desempeñarse
durante seis meses en una situación de gravedad extrema y recibió la
inviolabilidad de los tribunos. Además obtuvo honores que incrementaron
su prestigio. Vistió la toga, la corona y el cetro de un general triunfante y
usó el título de imperator. Es más, como sumo sacerdote, fue jefe de la
religión del Estado, pero sobre todo tenía el mando de todos los ejércitos lo
cual continuó siendo la principal fuente de su poder.
Sin embargo, varias familias senatoriales sentían que César amenazaba sus
posiciones, el honor y los poderes de César les hacían temer que éste
quisiera ser rey, un título que, como republicanos, odiaban. En el año 44
a.C. un grupo de senadores, entre ellos Cayo Casio y Marco Junio Bruto,
conspiraron para llevar a cabo su asesinato. En los idus de marzo del 44
a.C. cuando César entró en el Senado, el grupo lo asesinó.
César fue probablemente el mejor militar que haya existido, puede que
incluso mejor que el propio Alejandro Magno, ya que, a diferencia de este
último consiguió que su visión del mundo romano permaneciera incluso
después de su muerte.
Sus fallos solo pueden achacarse a su visión política, que no consiguió

apaciguar los ánimos de los romanos partidarios de la República, lo que
causó su muerte cuando sus planes aún estaban implantándose.
Muchos directivos de grandes empresas acaban siguiendo el camino de

Julio César, queriendo ampliar sus influencias hasta los ámbitos
estrictamente políticos y estableciendo alianzas con fuerzas políticas. A
muchos de estos directivos les acaba pasando como al propio César y
acaban siendo metafóricamente asesinados por sus aliados o sus enemigos
en las urnas.
En mi opinión, si su objetivo es dedicarse a la política, no use los puestos

directivos de las grandes empresas como trampolín, pues corre el peligro de
perder prestigio profesional y personal en el camino. La historia de Enron y
de Kenneth Lay es una buena muestra de ello.
5.5 Guillermo, el Conquistador
Guillermo I el Conquistador, duque de Normandía (1035-1087) y rey de

Inglaterra (1066-1087). Nacido en Falaise (Normandía). A la muerte de su
padre estallaron algunas revueltas contra el joven Guillermo, que no tuvo
asegurada su posición hasta 1047.
El 1051 Guillermo obtuvo el compromiso de su primo, monarca de

Inglaterra, Eduardo el Confesor (que no tenía heredero) para sucederle en
el trono inglés.
Hacia 1064 el poderoso noble anglosajón Harold, conde de Wessex fue

hecho prisionero por Guillermo tras naufragar el barco en que viajaba
frente a la costa normanda. Logró ser liberado tras jurar apoyo a las
pretensiones de Guillermo al trono inglés. Cuando falleció el rey Eduardo
en 1066, el consejo real eligió, rey a Harold, con el nombre de Harold II.
Determinado a hacer valer su pretensión, Guillermo invadió Inglaterra en

1066 y derrotaron a las tropas anglosajonas en la batalla de Hastings,
durante la cual murió Harold.
Esta batalla como la mayor parte de las batallas militares o de negocios, fue
una serie de pequeños triunfos y derrotas mutuas. Entonces, Guillermo
tomó la decisión que le haría ganar la batalla: decidió que el ataque
principal sería contra Harold.
Ordeno a sus mejores caballeros que se abrieran paso entre el ejército sajón
para llegar a Harold y acabarán con él (en nuestra empresa mandaríamos a
nuestros mejores ejecutivos al fragor de la batalla). Estos caballeros
realizaron la misión y despacharon a Harold. Guillermo tenía razón.
Cuando la defensa sajona vio que su rey había muerto, las líneas se
derrumbaron y los normandos obtuvieron la victoria.
Guillermo nos enseña que no hay mejor forma de destruir la moral de un

ejército que destruir la reputación de su jefe. Si tu empresa tiene un
competidor con un directivo realmente poderoso que está empeñado en
destruirte, hacer que pierda su reputación y su aura de “invencibilidad” te
permitirá con toda seguridad conquistar la posición deseada, retomando el
combate en una posición ventajosa.
5.6 Napoleón, el revolucionario
Napoleón I Bonaparte, emperador de los franceses (1804-1815) que

consolidó e instituyó muchas de las reformas de la Revolución Francesa,
fue uno de los más grandes militares de todos los tiempos, conquistó la
mayor parte de Europa e intentó modernizar las naciones en las que
gobernó.
Nació el 15 de agosto de 1769 en Ajaccio (Córcega). Gracias a la

influencia de su padre, la formación de Napoleón en Brienne y en la
Escuela Militar de París estuvo subvencionada por el propio rey Luis XVI.
Fue nombrado jefe de artillería del ejército encargado de la reconquista de

Tolón. Reemplazó a un general herido y, distribuyendo hábilmente sus
cañones, expulsó del puerto a las naves británicas.
Como recompensa por su acción, Bonaparte fue ascendido a general de
brigada a la edad de 24 años. Fue nombrado comandante del ejército
francés en Italia en 1796. Derrotó sucesivamente a cuatro generales
austriacos cuyas tropas eran superiores en número y obligó a Austria y a
sus aliados a firmar la paz.
En 1798 dirigió una expedición a Egipto, que se encontraba bajo el

dominio turco, para cortar la ruta británica hacia la India. Aunque
conquistó ese país, su flota fue destruida por el almirante británico Horatio
Nelson y quedó aislado en el norte de África tras ser derrotado en la batalla
del Nilo. Napoleón no se desanimó ante este contratiempo y se dedicó a la
reforma de la administración y legislación egipcias: la servidumbre y el
feudalismo quedaron abolidos y los derechos básicos de los ciudadanos
garantizados.
Ante la crisis del Directorio, Napoleón abandonó a su ejército y regreso a

Francia para unirse a una conspiración contra el Gobierno que culminó con
la toma en el poder del golpe de Estado del 18 Brumario estableciendo un
nuevo régimen, el Consulado. A partir de ahí, siguiendo las enseñanzas de
César, se otorgó poderes casi dictatoriales. El electorado apoyó
masivamente cada una de las reformas tomadas. En 1800 derrotó
nuevamente a los austriacos en la Batalla de Marengo, con lo que su poder
quedo afianzado.
En 1804 se autoproclamó emperador de los franceses, y rápidamente tomo

la iniciativa frente a las tropas austro-rusas derrotándolas en la batalla de
Austerlizt de 1805. Conquistó Italia, fundó el reino de Holanda y estableció
la Confederación del Rin, asestando un duro golpe a los ejércitos prusianos
en Jena y Auerstedt (1806).
A partir de 1808 invade la península ibérica conquistando España y

Portugal. No obstante, la resistencia española a la invasión recrudeció la
Guerra de la Independencia Española. Esta guerra que duraría cinco años
sería la primera gran derrota de Napoleón y significaría el comienzo de su
declive.
La alianza de Bonaparte con el zar Alejandro I de Rusia quedó anulada en

1812 y Napoleón emprendió una campaña contra Rusia que terminó con la
trágica retirada de Moscú. Después de este fracaso, toda Europa se unió
para combatirle y, aunque lucho con maestría, la superioridad de sus
enemigos imposibilitó su victoria.
Sus mariscales se negaron a continuar combatiendo en abril de 1814. Al ser
rechazada su propuesta de renunciar a sus derechos a favor de su hijo, tuvo
que abdicar, permitiéndole conservar el título de emperador y
otorgándosele el gobierno de la isla de Elba. Escapó de la isla en 1815,
llegó a Francia y marchó sobre París tras vencer a las tropas enviadas para
capturarle.
Establecido en París, promulgó una nueva Constitución más democrática y

los veteranos de las anteriores campañas acudieron a su llamada,
comenzando de nuevo el enfrentamiento contra los aliados. El resultado fue
la campaña de Bélgica que concluyó con su derrota en la batalla de
Waterloo el 18 de junio de 1815.
Tras abdicar a favor de su hijo, Napoleón II, capituló ante los ingleses y fue
recluido en la isla de Santa Elena donde permaneció hasta su muerte en
1821.
Como figura militar, Napoleón es considerado todo un maestro de la

estrategia y la táctica, y uno de los principales creadores de la publicidad
bélica, divulgando sus victorias de forma sistemática para formar una
reputación que le precediera.
No solo podemos extraer esta enseñanza de Napoleón, sino que también

fue un militar que se preocupó enormemente por sus tropas, hasta el punto
de que estas le apodaban afectuosamente “Le Petit Caporal” (el pequeño
cabo). Sin embargo, en ocasiones fue cegado por su propio orgullo como le
sucedió en España, situación que aprovecharon magistralmente los ingleses
para preparar su futura caída.
En su exilio en Santa Elena, llegó a decir que “Waterloo borrará de la

memoria todas mis victorias” pero se equivocaba. Napoleón es mucho más
recordado por sus dotes como genio estratega que por su gobierno ilustrado
a pesar de que sus leyes sigan siendo base para la legislación francesa.
Napoleón es un excelente modelo a seguir para cualquier General-

Empresario, pues fue uno de los jefes militares más completos que la
historia nos ha dado, y sus campañas militares son de obligado estudio para
cualquier estudioso serio de la materia.
5.7 Wellington, el disciplinado
Sir Arthur Colley Wellesley, primer duque de Wellington fue un militar y

político británico que derrotó a Napoleón Bonaparte en la batalla de
Waterloo. Wellington nació en Dublín en 1769 y estudio en el Eton College
y en la Academia Militar Francesa de Angers. Participó en la desafortunada
campaña librada contra los franceses en los Países Bajos en 1794 y 1795.
En 1796, ascendido ya a coronel, se trasladó a la Indica donde su hermano

fue nombrado gobernador general en 1797. Participó en varias campañas
como la batalla de Assaye de 1803 en la que venció a los mahrattas de
Peshwa tras haber alcanzado el grado de general y pacificar la región.
Regresó a Gran Bretaña en 1805, donde se le concedió el título de sir y fue
elegido miembro del Parlamento Británico.
Lucho en las campañas emprendidas contra Francia y sus aliados en

Hannover (1805-1806) y Dinamarca (1807). En 1808 tras cancelar sus
preparativos de enviar una flota para liberar las colonias españolas en
Sudamérica, recibió el mando de las tropas británicas enviadas a Portugal,
fue allí donde, en 1810, utilizó por primera vez su estrategia consistente en
devastar el terreno que se dejaba atrás a medida que avanzaban sus tropas,
estrategia que le hizo impopular entre los habitantes españoles.
Durante la Guerra de la Independencia Española, las fuerzas de Wellington

obtuvieron una serie de victorias decisivas en Talavera de la Reina (1809),
Ciudad Rodrigo (1812), Badajoz (1812), Arapiles (1812), Vitoria (1813) y
Toulouse (1814).
En 1814 se le otorgó el título británico de duque de Wellington. Tras
conocerse la huída de Napoleón de Elba, asumió el mando de las fuerzas
británicas de invasión. En 1815, con el refuerzo de las tropas del mariscal
prusiano Blücher, derrotó definitivamente a Napoleón en Waterloo.
Permaneció en Francia durante tres años como jefe del Ejército aliado de
invasión. Fue allí donde pronunció sus famosas palabras: “lo más parecido
a una batalla perdida, es una batalla ganada”. Después de su participación
en el Congreso de Viena se dedicó por completo a la política, llegando a ser
primer ministro. Falleció en 1852.
Wellington ha sido una de las figuras más controvertidas de la historia

militar, pues teóricamente se trataba de un general muy conservador y “del
montón”, allí donde Napoleón era atrevido y considerado como un genio.
El propio desarrollo de la batalla demuestra que Wellington aplicó una
táctica defensiva que solo fue efectiva, cuando aparecieron de improviso
los prusianos al mando de Blücher.
La prudencia y la disciplina que irradiaba frente a sus hombres son las más
estimadas cualidades que Wellington mostró, y la heroicidad de los cuadros
de infantería británicos conteniendo a la caballería francesa en Waterloo se
han hecho famosos en la historia militar.
Wellington nos demuestra que todos podemos derrotar a un Napoleón, si

cumplimos eficazmente con nuestro trabajo y usamos las tácticas
adecuadas, si Wellington hubiera adoptado una estrategia ofensiva, con
toda probabilidad habría sido aniquilado.
No obstante, la historia vuelve a demostrar que quién gana los mayores

laureles es el perdedor, pues Napoleón sigue siendo considerado como un
mejor militar que Wellington a pesar de su derrota.
Como podemos recordar, es importante que todos los Generales-

Empresarios aprendan a utilizar el método de la ciencia militar, pues la
práctica es la que hace al maestro. Si además de eso, dispones del talento
de un Napoleón empresarial, mucho mejor.
Los grandes genios tienden a ser derrotados por su ego, llega un momento
en el que creen que nadie les puede derrotar, es en ese momento cuando los
Wellingtons de los negocios hacen su aparición, y vencen cuando todas las
probabilidades parecen estar en su contra. Recuerda que la suerte siempre
tiene un pequeño papel en toda batalla.
5.8 Custer, la leyenda
George Armstrong Custer fue un militar estadounidense que se enfrentó a

los guerreros siux y cheyene en la batalla de Little Bighorn. Nació en 1839
en New Rumley (Ohio) y estudio en la Academia Militar de los Estados
Unidos.
Cuando se licenció ya se había iniciado la guerra civil estadounidense, fue

destinado al ejército de la Unión con el grado de alférez y participó en la
primera batalla de Bull Run. En junio de 1863 ya estaba al mando de una
brigada de caballería, con el grado de general de brigada de voluntarios,
con la que combatió en Gettysburg (Pennsylvania) y, a las órdenes del
general Philip Sheridan, en el valle de Shenandoah. Custer participó en casi
todos los combates de la última campaña del general Ulises S. Grant (1864-
1865).
En 1866 le fue denegado un permiso para aceptar el mando de la caballería

mexicana del presidente Benito Juárez, que se oponía al gobierno del
emperador Maximiliano I. Se convirtió en teniente coronel del Regimiento
del VII de Caballería y fue destinado a Kansas para participar en la última
fase de las Guerras Indias.
Combatió contra los cheyene (1867-1868). En 1873 fue destinado al

Territorio de Dakota para proteger a los topógrafos del ferrocarril y a los
buscadores de oro, que recorrían la tierra perteneciente a los siux de Toro
Sentado. Tras tres años de continuos enfrentamientos con este pueblo, el
Ejército de Estados Unidos decidió atacar a los indios mediante una triple
acción.
El regimiento de Custer formaba parte de las fuerzas del general Alfred
Howe Ferry, uno de los tres grupos que participaban en la operación. El
regimiento de Custer, tras recibir la orden de adelantarse como grupo de
reconocimiento el 24 de junio de 1876, localizo el campamento siux de los
jefes Gall y Caballo Loco. Custer atacó a la mañana siguiente sin tener
conocimiento exacto del número de siux que se hallaban en el
campamento, y su regimiento, formado por Custer y 264 hombres, fue
exterminado.
Custer es la figura perfecta de lo que un General-Empresario nunca debería

realizar: un ataque sin haber analizado antes la situación y ante fuerzas
enemigas desconocidas. Por mucho que la figura de Custer nos resulte
atrayente, tal como nos la pintan en la película de 1942 de Errol Flynn,
“Murieron con las botas puestas” donde nos muestran a un Custer
excesivamente mitificado, nosotros debemos alejarnos de esta concepción
de la guerra.
La historia militar esta llena de generales imprudentes que confundieron

intrepidez con locura y pagaron las consecuencias de emprender acciones
suicidas que no podían ganar. No obstante, ya lo hemos mencionado en
algún apartado anterior, estas figuras autodestructivas poseen una gran
fuerza que las hace atractivas incluso en la derrota.
El mejor consejo que te podemos dar es que no hagas locuras en tu

negocio. Es preferible pecar de timoratos que de suicidas. Por muy
atrayente que te resulte, mantente alejado de la filosofía de Custer. Tu
empresa y tus hombres te lo agradecerán.
5.9 Fuller, el desconocido
Fuller nació en 1878 en Chichester, Inglaterra. Se licenció en la Real

Academia Militar de Sandhurst entre 1897 y 1898. En 1904 fue mandado
junto al Primer Batallón de Infantería Ligera de Oxfordshire.
Durante la Primera Guerra Mundial fue oficial de estado mayor en lo que

después sería el primer cuerpo acorazado inglés. Fue quien planeó los
grandes ataques mecanizados en Cambrai (1917) y el Plan 1919 que nunca
se llevó a cabo por finalizar la contienda en 1919.
A lo largo de la década de los años 20, Fuller junto a su asistente Liddell

Hart desarrollaron toda una serie de nuevas ideas para implementar la
progresiva mecanización de los ejércitos. Fueron sus ideas originales las
que sembraron la aparición de la posterior “Blitzkrieg” alemana de mano
de hombres como Heinz Guderian y Erwin Rommel.
Sus ideas no calaron hondo hasta que los aliados comprobaron sobre el
terreno la superioridad de las tácticas alemanas casi hacia el final de la
guerra.
El general Fuller es considerado uno de los mejores teóricos e historiadores

de la guerra en los círculos militares, y alabado por ser uno de los
precursores de la guerra moderna actual. No obstante, en el profano, impera
la visión de que fueron los teóricos alemanes quienes inventaron el
concepto de “guerra relámpago”.
Esto nos hace meditar sobre algo en el mundo de la empresa. Aunque
seamos los primeros en crear una idea o un concepto nuevo, si no sabemos
explotarlo o no logramos crear un interés alrededor de nuestra idea,
siempre aparecerá otra persona que conseguirá hacer lo que nosotros no
pudimos.
Esto demuestra que no solo es importante tener una “idea genial” en los
negocios, sino que hay que innovarla y mejorarla constantemente de cara a
poder satisfacer mucho mejor las necesidades de nuestros clientes.
5.10 Guderian y Rommel, los innovadores
Heinz-Wilhem Guderian nació el 17 de junio de 1888 en la ciudad de

Culm. Hijo de un oficial prusiano, fue destinado al Batallón de Cazadores
nº 10 de Hannover, liderado por su padre, después de asistir con éxito a las
Academias de Guerra de Metz y Postdam.
Durante el transcurso de la Primera Guerra Mundial estuvo destinado como

jefe de un destacamento de radio y señalización en la Quinta División de
Caballería durante el avance alemán hacia el Marne (1914) y como oficial
ayudante de señalización en el Cuartel General del Cuarto Ejército en la
primera batalla de Ypres (1914). Finalizó la guerra como capitán de Estado
Mayor General del Alto Mando del Ejército, siendo el oficial más joven.
En el período de entreguerras se consagra esencialmente a profundizar en el

conocimiento de la dinámica de la guerra mecanizada atendiendo a las
secciones motorizadas de la Reichswehr y a los problemas de transporte.
De igual modo, también comenzó a escribir artículos sobre las nuevas
ideas, al tiempo que trataba de obtener todo el material disponible sobre la
guerra mecanizada que publicaba en forma de trabajos el oficial británico
Fuller.
En otro orden de cosas, Guderian prosiguió incansablemente escribiendo

artículos en el “Militär Wochenblatt” sobre la guerra motorizada y
mecanizada y ayudó en la resolución de problemas técnicos cuando se
comenzaron a construir los primeros tanques Panzer.
Pero sus innovadoras ideas chocaron con la abierta oposición de muchos

oficiales de mayor graduación, a menudo hombres con ideas retrógradas y
procedentes de artillería, poco preparados para asimilar las concepciones
militares de Guderian.
Sin embargo, uno de los más entusiastas propulsores de las formaciones

blindadas fue Adolf Hitler, nuevo canciller de Alemania. A partir de 1934,
se procedió a la creación de tres nuevas divisiones blindadas en la
Wehrmacht. No mucho después, Guderian es nombrado comandante de la
Segunda División Blindada por el propio Hitler.
Después de la anexión de los Sujetes por parte del III Reich, Guderian se
convirtió en “Comandante en Jefe de las Tropas Rápidas” siendo
responsable del reclutamiento, entrenamiento táctico y técnico de todas las
tropas mecanizadas y motorizadas de la Wehrmacht. Este mismo año
publicó un libro de notable influencia en los círculos militares: “Achtung
Panzer!”. Esta extraordinaria obra explica de un modo concienzudo y
metódico la guerra mecanizada que los alemanes plasmaron en el terreno
militar con la denominación de Blitzkrieg (guerra relámpago).
Durante la invasión de Polonia, se halló al frente del XIX Cuerpo de

Ejército Motorizado con el que realiza una veloz penetración en territorio
polaco hasta ocupar la fortaleza de Brest-Litovsk. En mayo del año
siguiente le toca el turno a Francia. Guderian en una perfecta demostración
del concepto de Blitzkrieg fue el primero de los generales en cruzar el río
Mosa a la altura de Sedán (Rommel le seguiría poco después), y también el
primero en llegar las costas del Canal de la Mancha.
Esta demostración de la potencia de las divisiones blindadas y la terrible

eficacia de los carros acorazados, dieron a Guderian un prestigio
incomparable y le colocó en una posición privilegiada cerca del Führer.
1941 es el año de comienzo de la invasión de la URSS. Al mando del

Segundo Ejército Acorazado, Guderian avanzó decididamente hacia
Moscú. En poco tiempo, la Wehrmacht estaba a 500 kilómetros de sus
bases de partida. Sin embargo, Hitler en lugar de mantener Moscú como
objetivo principal, ordenó avanzar hacia Leningrado y Ucrania. Cuando se
reanudó la Operación Tifón hizo acto de presencia la lluvia, atascando en el
barro a los tanques y haciendo imposible el aprovisionamiento de las
tropas. Este fracaso hizo que Hitler lo destituyera de su cargo a finales de
1941.
En febrero de 1943, después del desastre alemán en Stalingrado, fue

llamado de nuevo al servicio activo. Enseguida estableció amistad con el
Ministro de Armamento Speer y ambos lograron incrementar la producción
de tanques hasta niveles desconocidos hasta la fecha.
Después del atentado contra el Führer en el año 1944 se le nombró Jefe del
Estado Mayor pero fue destituido a finales de la guerra por una acalorada
discusión sobre temas militares con Hitler. Guderian no fue juzgado en
Nuremberg. En sus últimos años se consagró a la publicación de sus
memorias y varios trabajos militares hasta su fallecimiento en 1954.
Guderian fue un verdadero ingeniero de la ciencia militar, tomando como

base los trabajos de los oficiales aliados de la Primera Guerra Mundial
como los generales Fuller y De Gaulle prácticamente fue el primero que
aplicó sobre el campo de batalla las teorías de la guerra mecanizada
moderna, llegando a ser el verdadero maestro de la guerra relámpago.
Aprende a aplicar la ambición de conocimiento y el metodismo de

Guderian en el aprendizaje continuo de nuevos conceptos en la guerra
empresarial y, con toda seguridad, la victoria estará un poco más cerca de
ser una realidad para ti. No obstante, debemos decir que acabó sufriendo el
destino de acabar siendo un “segundón” debido a la aparición de otro gran
genio militar como Rommel a quien se le considera el máximo
representante de la guerra relámpago. Leamos algo sobre él.
Erwin Rommel nació el 15 de noviembre de 1881 en Heidenheim an der

Brenz, cerca de Ulm en Wurtemberg, Alemania. Participó en la Primera
Guerra Mundial y en 1915 se hizo merecedor de la Cruz de Hierro de
Primera Clase en Argonne.
En mayo de 1917 fue transferido al frente del Oeste y participó en los
asaltos de Monte Cosna y Caporetto donde obtuvo la Orden al Mérito,
siendo ascendido a Capitán.
En 1919 es trasladado a Friedrichshafen para comandar una compañía de

seguridad interior. Diez años después, en 1929 ocupa el cargo de instructor
de infantería en la Escuela Militar de Dresden. En este período publicó su
primer libro titulado “La Infantería al Ataque” basado en sus experiencias
en la Primera Guerra Mundial. No deja de ser paradójico que un oficial de
infantería acabe convirtiéndose en uno de los mayores representantes
históricos de la guerra mecanizada.
Durante la Segunda Guerra Mundial es ascendido a Mayor General y

nombrado comandante del Cuerpo de Guardia de Hitler durante la campaña
de Polonia. Después de esta campaña es nombrado comandante de la
Séptima División Panzer que forma parte del Quinceavo Cuerpo Panzer
bajo las órdenes del General Hoth.
Durante la campaña de Francia, Rommel es uno de los primeros en romper

la resistencia aliada en Sedán (esta vez siendo superado en rapidez por
Guderian que fue quien le enseñó todo acerca de la guerra relámpago).
Rommel se caracterizó por marchar siempre a la cabeza de sus tropas,

especialmente en los puntos donde se hallaba mayor resistencia enemiga.
Llegó a perfeccionar los movimientos de las fuerzas panzer, en base a
velocidad y coraje, tratando de ganar la iniciativa al enemigo. Con el
tiempo, llegaría a superar a su maestro Guderian en este aspecto.
Como dato adicional, debemos decir que su Séptima División Panzer llego
a ser conocida como “la división fantasma” pues en muchas ocasiones ni el
Mando Alemán, ni el Estado Mayor de Rommel sabían donde estaba su
comandante debido a la rapidez del avance.
En 1941 es ascendido a Teniente General y trasladado a Berlín, donde

recibe el mando del Afrika Korps con el fin de preparar a esa fuerza para
apoyar a Italia en su campaña contra los ingleses en el Norte de África.
El 14 de febrero de 1941, Rommel llega Trípoli con la Quinta División

Panzer Ligera, encontrándose por primera vez con los ingleses en El
Aghelia. Lanza exitosos ataques contra los ingleses en Mersa Brega, Lybia
y Bengazi.
El 15 de abril de 1941, se encuentra en Bardia-Solum y marcha hacia el
oeste de Egipto donde obliga a los ingleses a atrincherarse en Tobruk. En
esos meses recibe su apelativo de “El Zorro del Desierto” por la forma
astuta en que encara los combates, logrando obtener recursos de donde
parece imposible. Es ascendido a Mariscal de Campo, a la edad de 50 años,
resultando ser el mariscal más joven de la historia alemana.
En noviembre de 1941 los ingleses lanzan su ofensiva Crusader y Rommel

es obligado a retirarse hasta El Aghelia en Lybia. En enero de 1942,
Rommel reinicia su ofensiva y obliga a los ingleses a retirarse hasta la línea
de Gazala. En mayo de ese año consigue conquistar Tobruk.
Con los ingleses atrapados en El Alamein y ante la falta de recursos,

Rommel se ve obligado a parar la ofensiva. Los refuerzos y
aprovisionamientos no llegan desde Italia. En octubre de 1942 los ingleses
contraatacan, destruyen las fuerzas alemanas y las tropas angloamericanas
inician la operación Torch.
Rommel se ve obligado a replegarse y en febrero de 1943 lanza su última

ofensiva en el Norte de África. En este mes vuela a Berlín con el fin de
persuadir a Hitler de la desesperada situación de su ejército, pero no logra
obtener recursos.
A finales de 1943, Hitler lo envía al Grupo de Ejércitos B bajo el mando

del mariscal Von Rundstedt y se le encarga la supervisión de la
construcción del llamado “Muro Atlántico” cuyo propósito es detener la
inminente fuerza de invasión aliada.
Una vez realizados los desembarcos en Normandía hace todo lo posible por
impedir la penetración de las fuerzas aliadas. No obstante, se encuentra con
fuerzas dispersas y muy mal equipadas. En un ataque aéreo es herido en su
coche. Poco después es implicado en el atentado contra Hitler del año
1944, aún siendo inocente.
Transferido a un hospital se le da la alternativa de ser enjuiciado como

traidor y humillar a su familia o suicidarse. Rommel se suicida en octubre
de 1944. Por orden de Hitler su funeral se efectúa con todos los honores,
como corresponde a un Mariscal del Reich.
Rommel forma parte del grupo de genios tácticos más ilustres que la
historia militar ha dado. No obstante, tuvo en su contra las mismas
dificultades que enfrentara el jefe cartaginés Aníbal unos dos mil años
antes, poco apoyo de su gobierno y una terrible falta de suministros.
No obstante, eso no impidió que Rommel fuera el general más temido por
los aliados, que no escatimaron recursos en equipar a sus tropas cuando
sabían que se iban a enfrentar con “El Zorro del Desierto”. Destacan en él
grandes virtudes como la cortesía exquisita con la que trataba a sus
enemigos y su gran versatilidad que le llevó de ser un oficial de infantería a
convertirse en uno de los mejores tácticos en guerra blindada de todos los
tiempos.
5.11 Montgomery, el Conservador
Sir Bernard Law Montgomery nació el 17 de noviembre de 1887 en

Londres, poco antes de que su padre, un obispo anglicano fuera enviado a
Tasmania. La familia regresó en 1910. Cursó sus estudios en la Escuela St
Paul de Londres y más tarde, Montgomery o Monty, como se le conoció
después, como se le conoció después, decidió seguir la carrera militar en la
Real Escuela de Oficiales de Sandhurst, donde se graduó en 1908.
Durante la Primera Guerra Mundial, el joven oficial fue herido dos veces.
Fue condecorado tanto por los británicos como por el gobierno francés. Al
comenzar la Segunda Guerra Mundial recibió el comando de una división
en Francia y después de la evacuación en Dunkerque, comandó la sección
sureste de Inglaterra cuando se esperaba una invasión alemana. En agosto
de 1942, sir Winston Churchill lo designó comandante del Octavo Ejército
Británico y fue enviado a África, donde ese ejército había sido derrotado y
empujado hacia Egipto por las fuerzas de Rommel
Rommel mantuvo al Octavo Ejército de Montgomery a la defensiva hasta

que fue reconstituido y reequipado con ayuda de Estados Unidos, hasta
alcanzar una superioridad numérica y de material y así estar en capacidad
de enfrentar al Afrika Korps. Montgomery con una relación de fuerzas de 2
a 1, logró contener a Rommel, y hacerlos retroceder hasta Túnez donde
eventualmente se rindieron, en 1943, ante la inmensa superioridad de las
fuerzas inglesas.
Luego fue encargado de comandar sus fuerzas en la invasión de Sicilia

donde no pudo igualar la decisión y el empuje de las fuerzas de Patton.
Cuando se planificó la invasión de Francia en 1944, fue encargado por
Eisenhower de conducir las fuerzas de invasión del Día D. Luego fue
comandante en jefe de las fuerzas británicas y canadienses a través del
norte de Francia, Holanda y Bélgica.
Tuvo numerosos conflictos con Eisenhower, pero siempre contó con el

apoyo de Churchill quien lo nombro Mariscal de Campo. Durante la
campaña, no pudo restarle brillo a la fulgurante ofensiva de las fuerzas de
Patton. Luego de cometer muchos errores tácticos, recibió la rendición de
las fuerzas germanas del norte de Alemania el 4 de mayo de 1945 en
Lüneburg.
Después de la guerra, fue nombrado Caballero de la Corte y poco después

Vizconde en 1946. Entre 1946 y 1948 fue comandante del Ejército
Británico en el Rin y después Jefe de Estado Mayor. Fue presidente de la
organización permanente de defensa de Europa Occidental entre 1948 y
1951 y luego comandante de las fuerzas aliadas de la OTAN entre 1951 y
1958.
Montgomery fue un comandante extremadamente cauteloso que preparaba

sus movimientos con extremo cuidado y tomándose todo el tiempo
necesario, hecho que exasperaba a los comandantes aliados.
Sin embargo, al ser sumamente metódico en la preparación de sus fuerzas
antes de intentar cualquier desplazamiento, logró la popularidad entre sus
tropas.
Podemos aprender la importancia de la planificación estratégica de la mano

de Montgomery, en muchos aspectos, sería un excelente encargado del
departamento financiero de su empresa. Puede que su estilo no sea
elegante, pero sí que es efectivo, abrumar con total superioridad al enemigo
y desgastarlo poco a poco, haciendo que deba capitular por desgaste.
No todos los directivos con los que se encuentre serán intrépidos o

temerarios, muchos serán cautelosos, pues para ellos “no perder es más
importante que ganar”. Las empresas grandes y las que llevan mucho
tiempo en el negocio acostumbran a adoptar esta estrategia. Tienen poco
que ganar y mucho que perder. No obstante, también se les puede vencer si
igualamos sus recursos con el tiempo y realizamos alguna acción atrevida
usando el principio de concentración. Su conservadurismo puede usarse en
su contra, convirtiendo su mayor fortaleza en su mayor debilidad.
5.12 Patton, el Osado
George Smith Patton Jr. nació en San Gabriel, California el 11 de

noviembre de 1885, dentro de una familia con una larga tradición militar.
Estudió en el Instituto Militar de Virginia y se graduó en la Academia
Militar de West Point, Estados Unidos en 1909.
Participó en 1909 en la expedición mejicana y en 1917 estuvo en Francia
como Comandante de las tropas del Cuartel General. En noviembre de
1917 fue asignado para organizar y entrenar la Primera Brigada de
Tanques, asentada cerca de Sangres, Francia, abriendo a mediados de
septiembre de 1918 la ofensiva a Meuse-Argone. Posteriormente fue
promovido temporalmente al rango de coronel, recibiendo diversas
condecoraciones.
Entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, Patton se graduó en 1924

en “The Command and General Staff School” y en el Army War College
en 1932. Se caracterizo por su lenguaje vulgar y profano cuando le hablaba
a las tropas pero era refinado, educado y con una cultura exquisita.
Él decía que para comunicarse con los soldados había que hablar como
ellos, y vaya que lo hacía bien. Pero en las reuniones sociales era todo un
caballero, con una fluida conversación sobre las artes y las letras, incluso
en francés, idioma que dominaba perfectamente.
En julio de 1940, Patton fue convocado para comandar la Segunda Brigada

Acorazada de la división en Fort Benning, Ga y meses después fue
promovido a Mayor General.
En 1942 participó en la invasión aliada en el Norte de África, entrando a

Casablanca y ocupando el Marruecos Francés. En marzo de 1943, Patton se
convierte en el Comandante del Segundo Cuerpo de Ejército de los Estados
Unidos en Túnez.
Fue promovido temporalmente al rango de Teniente General poniéndose a

cargo de la preparación para la invasión americana de Sicilia. Comandó el
Séptimo Ejército que desembarcó en Sicilia, capturando en ejemplar
operación la ciudad de Palermo, mucho antes de que llegaran los ingleses
por el camino más corto.
En marzo de 1944, Patton asume el comando del tercer ejército en

Inglaterra y comienza a planear las futuras operaciones en el noroeste
europeo. Poco antes de la invasión fue severamente reprendido por
Eisenhower por hacer indiscretas declaraciones políticas. El 1 de agosto su
ejército fue puesto en operatividad en Francia y comenzó una ofensiva
arrolladora que no se detuvo hasta llegar a Checoslovaquia.
Fue promovido a General de 4 estrellas y posteriormente nombrado
Gobernador de Bavaria, al finalizar la guerra. Detestaba a los políticos y a
los cobardes, por eso tuvo muchas dificultades, en especial cuando fue
acusado de maltratar a un soldado y por su comportamiento con los rusos a
quienes no tenía en muy buen concepto.
Al final de la guerra sugirió públicamente que se debería expulsar a los

rusos de Europa, con ayuda de las tropas alemanas, cosa que le ocasionó
más de una reprimenda. Pero fue, sin lugar a dudas, un excelente
comandante, mejor táctico y, por encima de todas, las cosas un excelente
conductor de hombres.
A finales de 1945, resultó gravemente herido en un accidente de automóvil

cerca de Mannheim y murió poco después en el Hospital de Heidelberg el
21 de diciembre de 1945. Sus memorias fueron publicadas póstumamente
en 1947.
Patton sin duda, es uno de los paradigmas del perfecto general táctico, con
un excelente sentido de la táctica, con la intrepidez necesaria para saber
motivar a sus hombres y con el suficiente sentido histórico y analítico para
triunfar donde la mayoría hubieran fracasado.
Se hizo especialmente famoso al ser capaz de derrotar a las tropas alemanas

usando su misma técnica, de tal manera que su rápida carrera por Francia
es llamada en ocasiones, la “Blitzkrieg” americana. Uno de los grandes
duelos que nunca se pudieron celebrar en la historia militar fue una batalla
en la que se enfrentara directamente a Patton y a Rommel.
No obstante, Patton fue quien redujo la ofensiva de otro gran genio militar
como fue Von Rundstedt en la batalla de las Ardenas. Este hecho junto con
el resto de sus otras grandes victorias son suficientes para ponerle a la
misma altura que el gran mariscal alemán.
No obstante, Patton encarna también a un fanático guerrero que desprecia

totalmente los aspectos logísticos de sus operaciones, de tal forma que si no
hubiera contado con una abrumadora superioridad en suministros y
logística, es probable que no hubiera podido realizar tales hazañas.
Patton, en cierta forma, encarna a un fanático directivo de marketing que
vive obsesionado por abrumar a su competencia, sin darle tiempo a
reaccionar, lo que le causa problemas con la dirección general y con el
departamento financiero. No obstante, si tu negocio puede financiar
grandes campañas de marketing sin problemas, es probable que fichar a
alguien como Patton para el puesto de director de marketing sea una
excelente decisión
Capítulo 6:
Gane su propia batalla
“La guerra es de vital importancia para el Estado, es el dominio de la vida

o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio:
es forzoso manejarla bien”
SUN TZU
6.1 Introducción
Después de leer tantas y tantas páginas sobre teoría militar aplicada a la

empresa, puede que estés preguntándote: todo esto es muy interesante
pero… ¿cómo puedo aplicar todo esto a mi negocio? Sin duda, a veces no
es fácil pasar de la teoría a la práctica, en especial en momentos de crisis
económica, donde todas nuestras ideas parecen ser frenadas por la histeria
colectiva.
A pesar de ello, no debemos olvidar que los verdaderos Generales-

Empresarios encuentran las mejores oportunidades cuando todos los demás
retroceden. No hay imposibles, solo existen sistemas anticuados que nos
impiden avanzar y, si nos esforzamos en conseguir encontrar el modo de
seguir adelante, nuestro negocio saldrá muy reforzado de la crisis. Antes de
continuar quisiera dedicar unas breves palabras para aquellos empresarios
que hayan sufrido las peores consecuencias de la crisis. Quisiera animarles
para que sigan adelante a pesar de la dura situación. Todos podemos
fracasar en alguna ocasión y no debemos avergonzarnos por ello.
Si crees que tu verdadera vocación es ser empresario, sigue con ello. No

importa si te han vencido esta vez, la historia nos ha demostrado muchas
veces que hay hombres que alcanzan el éxito a la segunda, a la tercera o en
posteriores ocasiones. Recuerda que sir Winston Churchill dijo en una
ocasión: “El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el
entusiasmo”.
Estudia, aprende y analizate a ti mismo (si lo piensas es algo que ya estás

haciendo tomándote la molestia de leer este libro) y haz todo lo posible por
alcanzar tu sueño tomando otro camino si el anterior resultó ser
equivocado.
Incluso aunque decidas reincorporarte al mercado laboral como trabajador
por cuenta ajena, esa experiencia de haberse atrevido a sacar adelante un
proyecto empresarial te hace muy valioso para muchas empresas.
Lo mismo puedo decir para los emprendedores noveles, quiero hacer

constar que yo mismo he podido hacer realidad un proyecto sin llegar a
cumplir los 25 años y con un capital inicial mínimo, pero también con
mucho esfuerzo, dedicación y perseverancia. Seguro que tú también
puedes.
Recuerda que al final de la introducción quedan reflejadas mis señas de

contacto, si tienes alguna duda en la aplicación de los principios de este
libro o necesitas cualquier tipo de ayuda en la realización de tu proyecto
empresarial, quedo completamente a tu disposición.
6.2 Importancia de un Plan Estratégico de Negocio
No me cansaré de repetir la importancia de un plan estratégico general en la

empresa. Para los emprendedores este plan estratégico se ve reflejado en el
proyecto de negocio. Resulta sorprendente ver la cantidad de futuros
empresarios que se lanzan “a la aventura” sin haber plasmado por escrito
sus ideas, proyectos y planes.
Puede que seas uno de estos emprendedores, y afortunadamente, aún estás

a tiempo de corregir este error capital. Un plan de negocio es como un
mapa de la batalla, ante cualquier duda o dificultad táctica una rápida
ojeada a nuestro plan de negocio nos va a permitir recobrar la tan necesaria
visión estratégica en momentos difíciles.
También aporta credibilidad al proyecto, si yo no hubiera invertido parte de

mi tiempo como emprendedor a la creación de un plan de negocio atractivo
probablemente no hubiera atraído la atención de colaboradores, socios y
clientes de la forma en que lo hice.
Aunque existen muchos manuales sobre la elaboración de un buen plan de

negocio, no está de más que recordemos rápidamente el esquema de dicho
documento:
1) Enfoque Estratégico Inicial: El plan de negocio comienza con un

resumen de la idea de negocio, descripción del equipo promotor del
proyecto y el análisis estratégico DAFO.
2) Investigación de Mercado: El proyecto continúa con un estudio del
mercado en el que se desenvolverá la empresa. Esto incluye estudio
del sector económico, de factores externos como la demografía,
tendencias socioculturales, políticas, legales… del ámbito de
actuación del futuro negocio, y en base a esos datos, se hará una
previsión de ventas para los tres primeros años.
3) Políticas de Recursos Humanos: La preparación de unas adecuadas
políticas de organización de la futura empresa son vitales si se quiere
alcanzar el éxito. En este apartado debemos detallar la organización
del equipo promotor, las políticas de selección, formación y
promoción de los futuros trabajadores de la empresa.
4) Plan de Marketing: Este es el punto principal de todo el plan de
negocio. En él debemos detallar con todo detalle nuestra política
comercial, el plan de ataque contra nuestra competencia y también el
presupuesto previsto para justificar las inversiones de marketing en
el plan económico-financiero
5) Localización del Negocio: En el caso de tener que abrir un
establecimiento comercial debemos hacer un estudio inmobiliario de
la zona escogida para la apertura del negocio, escogiendo por lo
menos tres emplazamientos similares para hacer un estudio
comparativo. También debemos detallar un presupuesto económico
de las inversiones que hagamos en el local.
6) Aspectos Legales del Negocio: Después de exponer aspectos como
el nº de socios, el tipo de responsabilidad empresarial deseada y
teniendo en cuenta el capital disponible para la puesta en marcha del
proyecto debemos escoger una forma jurídica para poner en marcha
el proyecto y las razones de su elección
7) Plan Económico-Financiero: Debemos hacer las proyecciones
económicas y de tesorería necesarias para demostrar la futura
rentabilidad del negocio al menos los 3 primeros años.
8) Plan de Expansión: Aunque este apartado no es obligatorio, suele ser
interesante exponer cuáles son los objetivos del negocio a largo
plazo, es decir, pasados los tres primeros años. Los casos más
interesantes que puede exponer como expansión son la
internacionalización o la creación de una franquicia a partir de su
idea original.
9) Presentación Formal: Es esencial que realice una presentación
powerpoint atractiva en la que resuma el contenido de todo su plan
de negocio para presentar su idea ante posibles socios, inversores,
instituciones financieras… o todo aquel que pueda ayudarle de
alguna forma en la puesta en marcha de su empresa.
10) Otras Formas de Presentación: Aunque la presentación formal
constituye una forma excelente de presentar su empresa, por norma
general es difícil disponer de las oportunidades de hacer una
presentación de este tipo. Existen, no obstante, otro tipo de
presentaciones que denominaremos “informales” pero que tienen la
misma aceptación.
6.3 Primeras Inversiones
La primera de las inversiones que debes realizar en tu negocio es la

elaboración de tarjetas de negocio personales y una página web. Son
formas muy económicas de disponer de una presencia corporativa y te
permiten dar la imagen de profesionalidad que necesitas para comenzar tu
actividad.
Una vez tengas estos dos elementos, la siguiente inversión que puedes
realizar consiste en la asistencia a eventos de índole empresarial. El
networking está de moda, y es increíble la cantidad de gente interesante que
se conoce a través de estos eventos. Debes pulir tu habilidad de
comunicación hasta el punto de que debes ser capaz de presentar tu negocio
en uno o dos minutos atrayendo la atención del interlocutor.
Reconozco que es una habilidad que requiere mucha práctica, y una de las
que más complicadas resultan al emprendedor novel, pero no te desanimes,
todo llega a quién sabe esperar. Tienes una buena idea y lo sabes, solo es
cuestión de tiempo y perseverancia que los demás también lo sepan.
¿Y aquí acaba todo? Por supuesto que no, esto es solo el principio, te
hemos dado las directrices necesarias para que tu proyecto presente el
aspecto necesario para ser presentado a otras personas. En el siguiente
capítulo, te enseñaremos algunas técnicas para abrirse al exterior y hacer
que esta primera victoria interior se convierta en un gran éxito exterior.
Todo lo dicho hasta ahora puede aplicarse también para negocios que estén
atravesando malos momentos en la actualidad. No caigas en la trampa del
ego, que nos hace creer que somos superiores por el mero hecho de haberlo
intentado. Si algo no funciona, haz un chequeo completo y sincero de tu
negocio y comprueba si algo funciona mal.
Puedes ayudarte con el consejo de un consultor, que te aporte experiencia y
objetividad, pero en última instancia, eres tú quién debe responsabilizarse
de lo que ocurre y trabajar para mejorarlo.
Conozco empresarios que han invertido lo necesario en contratar servicios

de consultoría para hacer una auditoria completa debido a que les iban mal
las cosas, y que han descartado emprender acciones para mejorar sus
negocios por usar un enfoque inmovilista.
Siempre pongo el caso ilustrativo de uno de mis primeros contactos

comerciales. Se trataba de una empresa de formación con un proyecto muy
bien estructurado: finanzas sensatas, personal profesional y muy bien
preparado, buen uso de las nuevas tecnología, su posicionamiento en
marketing era bueno…
¿Cuál era el problema entonces? Muy simple: un uso incorrecto del

presupuesto de marketing. Los directivos de esta empresa se gastaron
aproximadamente 10.000 euros en una campaña en radio y televisión. ¿Era
realmente necesario para una empresa de formación recién creada gastarse
ese dinero cuando existen métodos más efectivos y económicos para su
actividad? Probablemente no.
Así lo hice constar en el informe, proponiendo entre otras cosas, campañas

de marketing directo y tecnológico cuya inversión no hubiera sido mayor
de 500 euros. Por sorprendente que pueda parecerle al lector, el plan fue
rechazado. El cliente invirtió lo necesario en contratar una completa
auditoria que le diera una alternativa de acción, para acabar rechazando las
propuestas de actuación.
¿Posibles razones? Probablemente el cliente se sintió culpable cuando se

dio cuenta de que invertir 10.000 valiosos euros de su presupuesto en algo
que no dio el resultado deseado, con toda seguridad, no fue demasiado
inteligente. Muchas veces, estas situaciones son las que hacen que los
directivos y empresarios acaben teniendo la mentalidad de que “las
acciones de marketing equivalen a tirar el dinero”, de ahí el rechazo del
plan de acción.
No caiga en el mismo error. Haga su trabajo, analice mucho su presupuesto

de marketing antes de tomar una decisión pero no tenga miedo de invertir
en acciones en las que su marca pueda tener notoriedad. ¿Cómo podemos
hacer esto? Lo veremos en el capítulo siguiente.
Capítulo 7:
Forjando su propia leyenda

“Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. La victoria
completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada,
la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso, el
enemigo es vencido por el empleo de la estrategia”
SUN TZU
Ahora que ya tienes tu proyecto preparado y a punto para entrar en batalla,

es la hora de analizar qué pasos hemos de dar para asegurarnos la victoria
absoluta en el mercado. Puede que te sorprendas al saber que nuestra
intención es no utilizar los principios y estrategias expuestos en este libro,
o, en todo caso, usarlos lo mínimo posible. Veamos las razones.
7.1 El uso superior de la ciencia militar: evitar el conflicto
Probablemente te estés preguntando en estos momentos: ¿evitar el conflicto

después de haber estudiado tan a fondo los fundamentos y lecciones de la
ciencia militar? Pues sí. Sobre todo, teniendo en cuenta lo fácil que puede
resultar hacer felices a tus competidores.
¿Por qué luchar y obligar a tu empresa a destinar valiosos recursos cuando

puedes negociar y conseguir un trato beneficioso para ambas partes?
Recuerda que el mismo Clausewitz dijo en una ocasión: “la guerra es una
continuación de la política, usando otros medios”.
Todo Estado antes de ir a la guerra, agota todas las vías diplomáticas

previas antes de dar la orden de movilizar a sus tropas. ¿Por qué el mundo
empresarial debería ser diferente? Sobre todo teniendo en cuenta que
nuestra guerra, en cierto modo, es un poco más amable que la verdadera
guerra, aunque no demasiado.
En una ocasión una señora increpó a Abraham Lincoln al final de la Guerra

Civil Norteamericana preguntándole cuales eran las razones de que pactara
con los que habían sido sus enemigos cuando debería destruirlos. Lincoln
le respondió: “estimada señora, ¿acaso no destruyo a mis enemigos al
convertirlos en mis amigos?”. Creo que esta frase refleja bastante bien lo
que te quiero transmitir, amigo lector.
El propio Maquiavelo es muchas veces malinterpretado cuando dice eso de
que “para un gobernante es mejor ser temido que ser amado”. La mayoría
de la gente piensa que Maquiavelo defiende una tipología de gobernante
cruel y despiadado, una especie de malvado dictador.
Si hacemos una lectura más a fondo de su obra, nos daremos cuenta de que
lo que realmente nos quiere decir este genio político es que para un
gobernante es mejor ser temido solo en el supuesto de tener que enfrentarse
a algún enemigo exterior o interior. Al fin y al cabo, si nosotros tenemos un
enemigo ¿cómo queremos que sea? ¿Amable o despiadado? Probablemente
queremos que sea amable, pues esto querrá decir que no opondrá tanta
resistencia como un enemigo despiadado.
No obstante, si aprendemos a usar la ciencia militar a un nivel superior, no

tendremos razones para ser temidos, pues no habrá enemigos a los que
combatir. Esto no quiere decir que “nos relajemos” y dejemos de aplicar los
principios de la estrategia, pues siempre hemos de mantener una vigilancia
preventiva de la situación para evitar la aparición de nuevos y beligerantes
competidores.
En consecuencia, debemos aprender a ser más amados que temidos por

nuestros competidores, de esta forma al convertirlos en aliados no
tendremos razones para usar los principios de la ciencia militar. Pero, si por
desgracia, aparecen enemigos que no desean nuestra amistad bajo ningún
concepto (por desgracia, en el mundo empresarial abundan los gerentes y
directivos agresivos y beligerantes) no debemos dudar en aplicar los
principios de la ciencia militar en legítima defensa.
7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores
Si te das cuenta, todos los principios estratégicos y teóricos que hemos

estudiado en el libro han tenido como único protagonista a nuestro propio
negocio atacando y defendiéndose de su competencia. No hemos hablado
de aliados en ningún momento ¿verdad?
Y si lo piensas fríamente, ¿hubo realmente alguna guerra que se produjera

sin que ambos bandos tuvieran sus respectivos aliados? Yo al menos no
conozco ninguna en la que los bandos no tuvieran aliados de ninguna clase
(un aliado no necesariamente tiene que ser alguien que lucha junto a tu
ejército, algunos aliados pueden limitarse a pasarte información enemiga o
aprovisionar a tu ejército).
Por eso la creación de una red de aliados y colaboradores puede ayudarte
enormemente en tu lucha por conseguir tus objetivos en el mercado. Al fin
y al cabo, todos empezamos a conceder más importancia a nuestras propias
redes de networking, aunque todavía tenemos que trabajar mucho en
mejorarlas. ¿Y qué son nuestros contactos de networking sino posibles
aliados y colaboradores?
Nunca inicies una campaña agresiva destinada a conquistar una posición de

un competidor que cuente con poderosas redes de networking, pues incluso
aunque tus fuerzas resulten vencedoras en tal encuentro, si tus métodos han
sido poco caballerosos o incluso brutales, la opinión te señalará como al
hombre malo y tendrás que hacer muchos esfuerzos para llegar a conseguir
que te acepten sin rencores.
Esencialmente ese fue el error de Napoleón al intentar conquistar España

mediante el engaño y retención de Carlos IV y Fernando VII en Francia,
imponiendo al pueblo a su hermano José Bonaparte como rey forzoso de
España. Probablemente Napoleón hubiera sido mucho mejor dirigente que
Fernando VII pero debido a los métodos que se emplearon lo único que el
primero consiguió fue una revuelta popular que desembocó en una guerra
que no podía ganar.
Una reputación de persona caballerosa, honesta y transparente en los

negocios es la mejor clase de estrategia que un General-Empresario puede
adoptar, pues es un arma que sirve tanto en la defensa como en el ataque, y
que una vez adoptada, con algo de mantenimiento se convierte en un activo
permanente de su negocio.
7.3 ¿Cómo convertir a un enemigo en aliado?
Supongo que esa es la pregunta del millón. Es posible que no se te ocurra

ninguna manera de realizar esto, pero es una simple cuestión de enfoque.
Una vez que se conocen los fundamentos y se empieza a pensar un poco en
ello, aparecen un montón de grandes posibilidades.
Sin embargo, la respuesta una vez hallada es tan simple que casi da
vergüenza decirla abiertamente: “Trate a su competidor como si fuera su
cliente”. ¿Y cómo se trata esencialmente a un cliente? Pues dándole más
beneficios de los que obtiene por el precio que paga por nuestros servicios.
¿Bastante simple, verdad?
Ciertamente es muy simple, pero como Clausewitz nos decía en el capítulo
tres: “lo más simple es difícil”. Así que ahora te toca pensar un poco para
descubrir fórmulas que te permitan dar grandes beneficios a tus
colaboradores a un coste razonable para ti, a cambio de conseguir grandes
beneficios con algo de un coste razonable para tu colaborador.
Ni más ni menos. Tienes que ofrecer algo de gran beneficio para el

colaborador y de bajo coste para ti, a cambio de algo de bajo coste para el
colaborador y de gran beneficio para ti. Ese es el secreto. Te daré un
ejemplo:
Como futuro delegado en AEMME, parte de mi trabajo consiste en ofrecer

conferencias, eventos y todo tipo de actividades para emprendedores.
También me dedico a dar cursos de formación en materia de gestión
empresarial en algunos centros de estudios y asociaciones profesionales.
Como imaginaras, dar una buena imagen presencial es vital si quiero tener
cierto grado de éxito ante un auditorio que, por norma general, no me
conoce previamente. Esto requiere una buena inversión en ropa y asesoría
de imagen para causar la mejor impresión posible, que cuando comencé en
el negocio no disponía debido a que quería emplear la mayor cantidad de
mi presupuesto en marketing y como reserva ante gastos inesperados.
¿Cómo solucionar mi problema? Pensé que el ser Delegado de AEMME

podía ser una buena baza para negociar directamente con empresas de
moda. Al fin y al cabo, estas empresas acaban retirando de sus stocks
grandes cantidades de ropa que pasan de moda y este tipo de cosas y se me
ocurrió negociar con estos negocios algún tipo de convenio, en el que
aparecerían como patrocinadores de mi delegación a cambio de
suministrarnos la ropa necesaria para nuestra labor.
Pero había un problema, yo no conocía personalmente a ninguna persona

que trabajara en una empresa de ropa, pero ¡un momento! Sí que conocía,
gracias a un curso de proyectos empresariales que hice hace tiempo, a un
par de chicas guapísimas y encantadoras que tienen un negocio de Asesoría
e Imagen llamado Petit Comité. Además, cuando comenzaron tuvieron un
pequeño problema con su plan financiero el cual analice y ayude a mejorar
gratuitamente para que pudieran presentarlo de cara a obtener una oficina
en un centro de negocios financiado con fondos públicos cosa que
finalmente consiguieron, así que, en cierto modo, sabía que estarían
encantadas de ayudarme.
Como ves, es muy importante hacer pequeños favores de vez en cuando, yo
realmente disfruto haciendo cosas como analizar planes financieros, y ellas
lo necesitaban urgentemente porque el plazo para presentar la solicitud se
acababa en breve. Así que lo hice por simple amistad, sin darle importancia
al hecho de que llegaran a devolverme ese favor o no.
Para abreviar diré que, en principio solo quería pedirles si me podían poner
en contacto con alguna empresa que estuviera dispuesta a suministrarme la
ropa que yo necesitaba para cumplir con mi función. No solo estuvieron
dispuestas, sino que me hicieron una oferta que yo no podía rechazar.
A cambio de un precio anual ridículo y de que yo me encargara de

promocionar su marca a través de mis medios de difusión publicitaria, ellas
no solo se encargarían de negociar personalmente con las tiendas para
suministrarme lo que yo necesitaba, sino que también tendría sus servicios
de asesoría de imagen para mí y otras tres personas de mi elección.
Ese es el poder de los aliados y colaboradores. A cambio de unos pocos

euros anuales y hablar favorablemente de su empresa (cosa que haría ya de
por sí porque son unas verdaderas profesionales), yo obtengo sus servicios
de asesoría de imagen para mí y tres de mis socios y además tengo un
suministro de ropa actual y a la moda para cumplir mis funciones a un
coste prácticamente nulo. ¿No está nada mal verdad?
En mi página web www.jma-asesores.es existe un apartado especial

llamado “Colaboradores” donde puedes ver una lista de todas las empresas
con las que colaboró de forma habitual. Todas ellas están dirigidas por
personas que, al igual que yo, creen realmente en el poder de la
colaboración empresarial, así que estoy seguro de que si les envías una
propuesta interesante estarán encantados de poder ayudarte con tu negocio.
También dispones de interesantes descuentos en la contratación de

cualquiera de sus servicios por haberte tomado el tiempo necesario para
leer este libro. Así que si decides escribirles, no olvides decirles que vienes
de parte de JMA Asesores para que te apliquen un precio especial.
Esta es la forma más básica de conseguir aliados y colaboradores.

Contactar directamente presentando tu idea y una oferta de colaboración lo
suficientemente beneficiosa como para que sea improbable que la rechacen.
No obstante, por buena que resulte tu propuesta, siempre encontrarás gente
que sigue sin creer en este tipo de tratos, por lo que no te desanimes si
recibes algunas negativas. Persevera y conseguirás algunos tratos
interesantes.
Pero, ¿es esta la forma más efectiva? Con toda seguridad te diría que no.
Existen alternativas más interesantes, pero que también requieren de cierta
inversión de tiempo y, en ocasiones, también de dinero. Pero los resultados
merecen la pena con creces.
Colabora en Asociaciones o Entidades No Lucrativas
¿Cuál crees que es la razón de que quiera ser delegado en AEMME? Te la

diré, a un verdadero General-Empresario no le importa ayudar a otras
personas, incluso cuando no gana nada con ello. Está claro que mi
consultoría busca ayudar a mis clientes, pero a cambio de un precio por mi
tiempo y mis conocimientos.
Pero, ¿qué pasa con las personas que no pueden pagar por mis servicios
permanentes o simplemente nunca se han planteado convertirse en
empresarios? ¿Acaso no merecen ellos también una oportunidad? Algunos
de los mejores empresarios que he conocido empezaron solo con un sueño
y llegaron más lejos que muchas otras personas.
La razón de que yo vaya a formar parte de AEMME es que disfruto

ayudando a las personas que no tienen los conocimientos necesarios, pienso
que un consultor es, antes que cualquier otra cosa, un formador y un
consejero de su cliente. Por eso, considero importante la función social que
realizo ayudando a otras personas a convertirse en empresarios.
Además, esa es una excelente forma de acabar siendo más amado que
temido. Si cualquiera de las personas a las que ayude en sus inicios, acaba
siendo un gran empresario, ¿hasta donde llegara su gratitud conmigo? Diría
que hasta el punto en el que, de una forma o de otra, vería recompensado el
tiempo que invertí con esa persona, incluso aunque no sea de una manera
financiera.
Por eso te recomiendo que entres a formar parte de alguna asociación o

entidad no lucrativa, incluso si eso representa trabajar gratis, pero eso sí, lo
importante es que te sientas identificado con la misión y valores de esa
organización.
En caso contrario, te recomiendo que no pierdas tu tiempo. He conocido a
empresarios que aparentan ser muy humanitarios de cara al público y son
unos verdaderos tiranos en privado.
Si tu única motivación reside en obtener un beneficio a largo plazo, a costa

de las personas a las que ayudas, porque lo has leído en este libro o en
cualquier otro que recomiende tales acciones, por favor piénsalo dos veces.
Lo más probable es que termines frustrado al ver que no obtienes
beneficios directos por lo que haces y eso se acaba notando.
Otra opción es que si no encuentras una organización que represente

adecuadamente tus intereses, puedes esforzarte en crear tu propia
asociación. El movimiento asociacionista español es todavía inmaduro con
respecto a otros países como Estados Unidos donde está más arraigado. Lo
que se ha dicho anteriormente sobre unirse a organizaciones acordes a
nuestros valores e intereses tiene también plena validez para esta opción.
Imparte cursos de formación sobre tu especialidad
Otra de las grandes opciones que tiene para dar a conocer a su negocio son
los cursos en otras organizaciones. Yo, por ejemplo, use (y sigo usando)
cursos de creación de empresas a un coste realmente bajo (60 euros por
cursos de dos meses de duración, lo que equivale a un coste de 30 euros
mensuales por persona) ofreciéndolos a asociaciones o a centros de
estudios que no dispusieran de esta opción.
Debido al gran éxito de este tipo de iniciativas, no solo consigues un flujo

de dinero constante que te permite pagar los gastos más básicos de tu
actividad, sino que además te proporciona una excelente plataforma desde
la que la gente puede conocer tu negocio (si cualquiera de mis alumnos o
ex alumnos del curso de creación de empresas decide crear su propio
negocio ¿no te parece natural que, al menos consideren, comenzar a
trabajar conmigo?)
Estas son excelentes formas de hacer marketing para un negocio con

presupuestos y recursos limitados. Pero también se necesita una mentalidad
muy acorde con el marketing para llevarlo a cabo exitosamente. Debes
hacer que tus alumnos sientan que les has proporcionado una excelente
formación y debes ser capaz de “bajar a su nivel” y ser uno de ellos, para
que empiecen a considerar la posibilidad de trabajar contigo.
Ahí va uno de mis pequeños trucos: una de mis primeras iniciativas
empresariales en colaboración con dos socios consistió en la creación de un
servicio de información sobre zonas de marcha en España. Aunque a la
larga, fracasamos debido a nuestra inexperiencia, la cantidad de contactos
que realizamos entre gente importante del sector me permite poder ofrecer,
si así lo desean los grupos de alumnos, una celebración de fin de curso
consistente en cena + salida por zonas de marcha en prácticamente casi
cualquier ciudad importante de España.
A pesar de que no obtengo ningún beneficio económico del trabajo que

supone gestionar esta comunidad online, la mantengo por hobby y por los
interesantes contactos que he conseguido y que me permiten ofrecer una
experiencia diferenciadora a mis grupos de alumnos que les ayuda a
recordar con cariño su promoción y les predispone a querer trabajar con mi
empresa de forma permanente. Como dije antes, no todo se mide en dinero,
y a veces, las derrotas se convierten en victorias con el tiempo.
Escribe ebooks gratuitos sobre tu actividad
Escribir ebooks se ha puesto de moda. Pero la mayoría de la gente que lo

hace, pretende que esa sea su actividad principal y vivir de ello. Si eres
capaz de conseguirlo, mi más sincera enhorabuena, porque desde mi punto
de vista hay que ser una verdadera autoridad para lograr vivir de las ventas
de un libro electrónico.
A mi me gusta usar esta técnica de una forma más conservadora, es decir,

que el ebook sea una forma “diferente” de presentar mi negocio. ¿Cómo
puedo conseguirlo? A través de Internet y del milagro de las redes sociales.
Si te dedicas a mandar anuncios publicitando una página de ventas de tu

ebook, probablemente muchos de tus contactos te verán como un
suministrador continuo de “spam” y no te mantendrán en sus listas de
contacto durante mucho tiempo o, en el mejor de los casos, no darán
crédito a cualquier mensaje que provenga de tu dirección de correo
electrónico.
Esa no es una forma inteligente de usar las redes sociales, ahora bien, si yo
te digo que escribas un ebook interesante y de razonable extensión (muchos
pretenden que 20 páginas pueden considerarse un ebook), que pueda ser de
interés para muchos de tus contactos y luego se lo regales, quizás haga que
te eches las manos a la cabeza pensando que me he vuelto loco.
Sin embargo, esa es la forma adecuada, y es lo que yo intento hacer con

todos mis libros y artículos, hablar de un tema que pueda resultar
interesante y de utilidad para el público objetivo al que yo quiero dirigirme.
Después, usaré mis redes de contactos para regalar este libro a las personas
a las que crea que puede interesarle.
¿Qué crees que pasará? El único favor que te pido es que si consideras lo
suficientemente interesante este libro regales copias a las personas que
conozcas que creas que también pueden interesarle su contenido. Y eso es
todo, no hay otro secreto. Veamos un ejemplo.
Imagine que solo mando una copia de mi ebook a 100 personas y que estas
100 personas juzgan que la calidad de mi ebook es sólo aceptable y
únicamente lo envían a 2 de sus conocidos cuando lo han leído. Y estos
conocidos a su vez lo envían a otros dos de sus conocidos. Comprobemos
la futura difusión de este ebook en sus 6 primeros meses de vida:
MES 1: 100
MES 2: 100 x 2 = 200
MES 3: 200 x 2 = 400
MES 4: 400 x 2 = 800
MES 5: 800 x 2 = 1.600
MES 6: 1.600 x 2 = 3.200
TOTAL: 6.300 contactos en 6 meses
Como ves, en apenas seis meses, una cifra aproximada de 6300 contactos
habrán tenido un impacto (espero que bueno) sobre mí y sobre mi actividad
profesional a un coste prácticamente nulo. Por fortuna, tengo el suficiente
poder mediático para regalar más de 100 copias con los beneficios de
difusión que eso me va a generar.
Imaginemos ahora que ponemos una promoción especial para todos los
lectores (en el caso de este ebook, puedes comprobar que dispones de un
Informe de Auditoria totalmente GRATUITO sobre el estado actual de tu
negocio o proyecto empresarial), si mi libro resulta interesante a mis
lectores, ¿no crees que habrá personas dispuestas a que yo les haga este
informe gratuito? Probablemente, sí.
¿Y qué puede pasar después de que les haga este informe? Probablemente
solo pueden pasar dos cosas:
a) Qué después de haber comprobado mi método y forma de trabajar,

consideren que mi servicio no está a la altura de mis tarifas y, por lo
tanto, decidan no formar parte de mi cartera de clientes.
b) Que después de haber comprobado mi método y forma de trabajar,

consideren que puedo ofrecerles un gran servicio a un precio
razonable y, por lo tanto, estén encantados de formar parte de mi
cartera de clientes.
¿Cómo convertirlos en clientes? Con un producto o servicio inmejorable, a

un precio competitivo y mostrándoles los beneficios que obtendrán
contratándome como consultor de empresas. Recuerda que: “yo no vendo
servicios de consultoría, me vendo a mí mismo y a mis conocimientos
como solución de que tu negocio vaya a ser rentable dándote la
tranquilidad de que estás en buenas manos”. Esa es la diferencia entre los
que ganan y los que lo intentan: los primeros venden soluciones mientras
los otros solo intentan impresionar al cliente con sus logros.
El principal problema de las empresas no es que los clientes perciban que

sus servicios sean de escasa calidad, el verdadero problema es que las
empresas no utilizan formas económicas y eficaces para hacerse conocer en
un mercado en el que prácticamente todas las empresas son percibidas
como “iguales” y en el que la diferenciación es algo poco frecuente.
Sé generoso
Diversifica tus ingresos, aprende a jugar en más de un mercado. Aprende a

usar el principio de Concentración Diversificada. ¿Quieres un ejemplo?
Cuando mi negocio comenzó a crecer, descubrí que me estaba empezando
a agobiar. Todos tenemos nuestro límite, y yo no soy una excepción.
Hay un hueco de mercado para todos, la cuestión es aprender a controlar

nichos de mercado usando métodos indirectos. ¿Cómo se hace esto? Siendo
generoso. Nos habíamos quedado en que había llegado a una situación en la
que estaba a punto de “morir de éxito”, ya que no hay peor forma de iniciar
un negocio que crearse una gran reputación y descubrir que los medios de
tu empresa no alcanzan para cubrir las necesidades de tus potenciales
clientes.
La solución a veces pasa por ser creativos. Cuando me di cuenta de que mi
tiempo no alcanzaba para poder atender las necesidades de mis clientes
tuve que pensar rápido para salvar mi empresa.
¿Qué se hace en estos casos? Como estoy seguro de que ya sabes, lo

primero que debe hacerse es un análisis exhaustivo de la situación. En mi
situación, me di cuenta de las siguientes cosas:
- Las áreas de consultoría en marketing, recursos humanos y el

gabinete de prensa iban perfectamente, y el trabajo podía hacerse sin
problemas sin necesidad de ampliar en modo alguno la plantilla. No
obstante, ante el creciente número de clientes y clientes potenciales
que disponía, me di cuenta de que a medio plazo, también me vería
desbordado por el volumen de trabajo.
- Lo que estaba causando el retraso era principalmente el área de

gestión tradicional, sobre todo las áreas fiscales y laborales. Esto se
debía a una desorganización de los métodos de trabajo. No obstante,
tenía los mismos problemas que en el área de consultoría a medio
plazo.
¿Cómo solucionar los problemas? Decidí implantar un sistema de recogida

semanal de documentación de mis clientes de manera obligatoria para
aligerar la carga administrativa. Algunos clientes se quejaron pero la gran
mayoría aceptó encantada.
Los resultados fueron increíbles, la carga de trabajo bien distribuida y

llevada al día resolvió los problemas en las áreas administrativas, además
de permitirme crear una diferenciación a través de un contacto más
estrecho con el cliente (todos los viernes recojo la documentación de la
semana y devuelvo la documentación de la semana anterior, a la vez que
aprovecho para tomar un café y charlar un poco con el cliente, lo cual es
muy relajante y ayuda a una correcta gestión comercial).
Al mismo tiempo, los clientes están mejor informados sobre la situación de

sus negocios, y pueden disponer de un informe mensual detallado donde les
informo de la situación actual, pueden ver la evolución con respecto a
períodos de tiempo anteriores y donde también reciben recomendaciones
para mejorar su gestión. Al llevar tan al día la documentación, las
declaraciones trimestrales de impuestos se hacen prácticamente solas.
En resumen, creo que todos hemos ganado. Pero, yo mismo sabía que este
sistema sería incapaz de resolver los problemas que habría cuando el
volumen de trabajo se incrementara. ¿Cómo resolver esto? Había que ser
creativos, y la inspiración acudió en mi ayuda.
Un día por casualidad, me reencontré con un viejo amigo al que hacía

muchos años que no veía, y fuimos a tomar algo a una cafetería para
celebrar el reencuentro. Inevitablemente salió el tema trabajo y me comentó
que aunque se había licenciado recientemente no encontraba trabajo y que,
naturalmente, sentía cierta frustración por ello.
En ese momento, se me ocurrió que él podía ser la solución a mis

problemas. Le propuse que entrará a trabajar para mí como trabajador
autónomo y que se encargara de atender a los nuevos clientes que fueran
llegando para ver su evolución.
Me complace decir que ha llegado a convertirse en un gran profesional, y

aunque con el tiempo, llego a crearse una cartera propia de clientes lo que
le permitió independizarse y crear su propio negocio (del que por cierto soy
socio capitalista) todavía seguimos colaborando, y eso me permite ofrecer
un mejor servicio a mis clientes (“cuatro ojos siempre ven más que dos”).
7.4 Conclusiones Finales
La enseñanza que quiero transmitirte en este capítulo final es que muchos

estamos obsesionados con quedarnos con el pedazo más grande de la tarta,
sin llegar a darnos cuenta de que es tremendamente fácil hacer más grande
la tarta sin tener que competir entre nosotros.
Muchas personas no darán ningún crédito a mis tácticas, pues no están

dispuestos a dar antes que a recibir. Sin embargo, esta es la ley fundamental
en los negocios, “para recibir algo, hay que dar algo”. Si aprendemos a
conducirnos en nuestra actividad profesional conforme a ella, el éxito no
tardará en llegar.
Espero sinceramente que hayas aprendido muchas cosas leyendo este

modesto trabajo. En él, he intentado condensar la mayor parte de los
conocimientos que he adquirido en mi formación y experiencia profesional,
además de en mi peculiar afición por la ciencia militar de una forma simple
y clara, para que tú también seas capaz de aplicarlos.
Y hasta aquí llega mi parte. Ahora llega la tuya. Ha llegado el momento en
que uses los conocimientos de este libro para mejorar la situación de tu
negocio o proyecto empresarial. Si gracias a este libro, de alguna forma, he
llegado a aportar una pequeña parte de lo que tu éxito personal requiere, me
sentiré realmente feliz por ello.
Despedida:
Ahora ya tienes una idea bastante más concreta sobre cómo se pueden
aplicar los principios de la ciencia militar a la administración de negocios,
pero recuerda que esto solo es el principio. Debes seguir leyendo,
aprendiendo y desarrollando tus propias ideas y hacer tus propios
experimentos para alcanzar el éxito. Al final del libro puedes encontrar un
apartado con bibliografía recomendada que te permitirá seguir
profundizando en el camino que has decidido empezar. Sigue con ello.
En este libro puedes encontrar muchas de las recetas que me han permitido
crear y hacer de JMA Asesores una realidad dentro del mundo de la
consultoría empresarial. Espero sinceramente que te sirvan como guía y
ejemplo para crear o mejorar tu negocio.
Quiero invitarte a conocer la página web de AEMME

www.asociacionmicroempresas.com donde podrás estar informado de
eventos, cursos y material de interés para emprendedores y
microempresarios, así como conocer todas las ventajas de ser asociado de
AEMME.
Del mismo modo, pongo a tu completa disposición la carta de servicios de

JMA Asesores confiando en que resulten de tu interés. Puedes consultar
nuestros servicios y tarifas visitando nuestra web www.jma-asesores.com o
también puedes contactarme para mantener una conversación personal a
través de jma.asesores@gmail.com.
Quiero informarte de que tienes a tu disposición una AUDITORÍA

GRATUITA sobre el estado actual de tu negocio o proyecto empresarial,
como agradecimiento por haber leído mi libro. Puedes pedirla contactando
conmigo a través de las señas que te he facilitado.
También te agradeceré enormemente cualquier comentario, duda u opinión

que quieras plantearme con respecto al contenido de este ebook. Muchas
gracias por tu interés en convertirte en un General-Empresario.
Te deseo el mayor de los éxitos en todo lo que emprendas,

Jorge Mata
Agradecimientos:
Resulta difícil agradecer en un espacio tan limitado a todas las personas

que han contribuido de una u otra forma a que este libro se haya convertido
en una realidad. Pero hay que hacerlo.
Agradezco a todos los miembros y asociados de AEMME, en especial a

don Víctor Delgado por haberme dado la oportunidad de formar parte
activa de la asociación, y por su constante apoyo y confianza.
Agradezco a todos los socios, clientes, colaboradores y contactos de JMA

Asesores, Vip Life Night, El Taller del Bit y Proyectar Música.com por su
incansable trabajo y su amistad.
Agradezco también a todos nuestros colegas y compañeros de profesión

que han aportado generosamente sus comentarios y sugerencias, entre ellos
cabe mencionar a Alberto Asiaín y Federico Forniccia.
Agradezco a los diversos estudiantes de mis cursos, especialmente a los del

curso de Creación de Empresas, el curso de Marketing y el curso de
Habilidades Directivas por haberme puesto continuamente a prueba para
que la visión del libro fuera lo más perfecta posible. Aunque son demasiado
numerosos para citarlos, su influencia se deja sentir en todos y cada uno de
los capítulos.
Finalmente agradecer a Atticus González, David del Barrio, Óscar Gaspar,

Ana Belén Martínez y Miguel Ángel Pizarro, su lectura desinteresada de
los primeros borradores, así como sus sugerencias y su valiosa amistad.
Mención especial merece Juan Diego Mora por haber dado forma al
proyecto y hecho las correcciones de estilo necesarias.
Por último, solo queda por hacer mi pequeño homenaje a todos esos
valerosos hombres de guerra que quisieron dejar constancia de sus
acciones, no tanto para que las admiremos como para que lleguemos a
aprender de ellas y evitemos la guerra en el futuro.
Recibe mis más cordiales saludos,

Jorge Mata
Bibliografía Recomendada:
Beevor, Anthony “El Día D. La Batalla de Normandía”

Bradley, Omar N. “A Soldier’s Story”
Chiavenato, Idalberto “Administración de Recursos Humanos”
Drucker, Peter “Automanagement” y “La Gerencia en la Sociedad Futura”
Goleman, Daniel “Inteligencia Emocional”
Graham y Dodd “Security Analisis”
Guderian, Heinz-Wilhelm “Achtung Panzer”
Iniesta, Isabel “Manual del Consultor de Marketing”
Irving, David “El Rastro del Zorro”
Kenichi, Ohmae “El Próximo Escenario Global”
Kotler, Philip “Dirección de Marketing”
Liddel Hart, B.H “Memorias del Mariscal Rommel. Los años de Victoria”
Maquiavelo, Nicolás “El Príncipe”
Miyamoto, Musashi “El Libro de los Cinco Anillos”
Montgomery, Bernard Law “Memorias del Mariscal de Campo Montgomery” y
“Ruta hacia el Liderazgo”
O’Loughlin, James “Warren Buffet: Cómo Invertir para generar riqueza”
Patton, George S. “War as I knew It”
Ries y Trout “Las 22 Leyes Inmutables del Marketing” y “Marketing de Guerra”
Rommel, Erwin “La Infantería al Ataque”
Sun Tzu “El Arte de la Guerra”
Von Clausewitz, Karl “De la Guerra”
Young, Desmond “Rommel”
Empresas y Asociaciones Colaboradoras:
www.asociacionmicroempresas.com
www.petitcomitezgz.com
www.avdtalent.com
www.lacandybar.com
www.negociosyemprendimiento.com
www.seogea.com
www.fiftysoluciones.es
www.protechplus.es

Guerra Total en Las Empresas

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Jorge Ignacio Mata Arribas

INTRODUCCIÓN: Aplicando los Principios Militares en la Empresa

CAPÍTULO 1: La Guerra y los Negocios

CAPÍTULO 2: Intendencia y Logística, las Finanzas Militares

CAPÍTULO 3: Cualquier Ejército Necesita Héroes. Marketing Interno

3.1 ¿Qué es un General-Empresario?

CAPÍTULO 4: Marketing de Guerra.

4.1 Principios de Estrategia Militar

5.1 Leónidas, el guerrero

CAPÍTULO 6: Gane su propia batalla

CAPÍTULO 7: Forjando su propia leyenda

7.1 El Uso Superior de la Ciencia Militar: “Evitar el Conflicto”

EMPRESAS Y ASOCIACIONES COLABORADORAS

ACERCA DE JORGE IGNACIO MATA ARRIBAS

Jorge es un joven emprendedor y consultor de empresas que se especializa

Después de trabajar en su idea y de colaborar con otras consultorías para

Tras un período de consolidación de negocio, a principios de 2011 es

Actualmente compagina su labor directiva en AEMME y la gestión de sus

Aplicando los principios militares en la empresa

Por otra parte, no debe sorprendernos. La ciencia militar es una disciplina

La guerra, al igual que las empresas, han cambiado drásticamente en los

Por mucho que a los “gurús” empresariales que predican la cooperación y

Esto no quiere decir que quiera defender una visión “belicista” de la

Estoy seguro de que el lector dispone de su propia lista de experiencias, en

Afortunadamente, también hay que admitir que el número de empresarios y

Orientación al Consumidor y Orientación al Competidor

En todos los manuales de Marketing se nos enseña que la orientación

Nos guste o no, la búsqueda de la satisfacción del cliente no es suficiente

A partir de ese momento, los esfuerzos de esa empresa se concentran en

Esta etapa es crucial para ver si la empresa consolida su éxito o, por el

Se dice que la verdadera virtud no se encuentra en los extremos, sino en un

Se ha escrito mucho sobre satisfacción al cliente, por lo que el lector

Nuestro objetivo es que el lector conozca la otra cara de la moneda, de la

Quizás Clausewitz y los Generales-Empresarios tienen razón

Tal vez los negocios sean una guerra, en donde la competencia es el

Mi experiencia, como consultor de empresas y formador de

Seamos amables, caballerosos y justos en nuestra vida personal y en

Y ese es el objetivo de este ebook, amigo/a… Ahora está en tu mano poder

Por tu éxito empresarial☺

Jorge Ignacio Mata Arribas

PD: Este libro es un compendio de toda una filosofía y, como tal,

La Guerra y los Negocios

“Los cimientos indispensables a todos los Estados, nuevos, antiguos o

La verdad es que nunca me imagine a mí mismo escribiendo un libro sobre

Mi abuelo siempre contaba que, de pequeño, me quedaba embobado

No se equivocó del todo, pues conforme fui creciendo pasaba mi tiempo

Y aunque no haya dedicado mi vida al oficio de las armas, mi profesión me

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