DETEC - DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA

CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

TÓPICOS AVANÇADOS EM INFORMÁTICA II

BSC- BALANCED SCORECARD

JONIEL CAMBRUSSI
RICARDO PLETSCH KUNTZ
CLAUDIO FABIANO DE SIQUEIRA

PROFESSOR ROMÁRIO LOPES ALCÂNTARA

ijui / RS, Novembro de 2010.

Sumário
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 2
Balanced Scorecard....................................................................................................... 3
Perspectivas .............................................................................................................. 4
Relação de Causa e Efeito ..................................................................................... 5
Exemplo de Indicadores ........................................................................................ 5
Objetivos:.............................................................................................................. 6
Criando o BSC.............................................................................................................. 7
Arquitetura do programa de medição......................................................................... 7
Definição dos objetivos estratégicos.......................................................................... 8
Escolha dos indicadores estratégicos ......................................................................... 9
Elaboração do plano de implementação..................................................................... 9
Barreiras para implementação: ............................................................................ 10
Aplicações do BSC ..................................................................................................... 10
Foco – Micro e pequenas empresas ......................................................................... 10
Foco – Pessoal ........................................................................................................ 10
Foco – Recursos Humanos ...................................................................................... 11
Foco – Nova Economia ........................................................................................... 11
BSC e TI..................................................................................................................... 11
Integrando BSC e TI ............................................................................................... 12
CONCLUSÃO............................................................................................................ 14
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 15
INTRODUÇÃO

O Balanced Scorecard é uma das mais populares, se não a mais popular, das
ferramentas de gerenciamento de performance estratégicas, apesar de sua pouca idade, é
bastante popular nos países ocidentais de língua inglesa e nos países escandinavos. Na
era da informação, onde se predomina a estrutura fluída, ágil e flexível, o ambiente
acaba por se tornar mutável e imprevisível, e os antigos modelos puramente baseados
em índices financeiros e de produtividade se tornaram obsoletos. Nesse contexto, o BSC
veio para quebrar a rigidez e dar aos executivos uma forma muito útil de se dirigir uma
empresa de forma proativa no curto e longo prazo, possibilitando a capacidade de se
medir tudo.

2
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho

desenvolvida em 1992, pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard
Business School. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da
administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as
empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de
gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua
visão e estratégia e traduzi-las em ações.

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa à

integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/ administrativos até os relativos aos
processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e
níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores
corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos

e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores
externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza
em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, porém

muitos têm essa idéia, que está ligada a contabilidade da organização. O BSC deve ser
utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas
operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou
seja, visando atingir o Planejamento Estratégico da organização.

O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia

do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a
programar-la (Kaplan e Norton, 2001). Os indicadores devem traduzir a estratégia da
empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir
as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas
criar estratégia, mas também programar-las (Kaplan e Norton, 2001). Através da
observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que
o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente
(1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente
comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência. O BSC emergiu
porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a

3
toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e
Pizzini, 2004, pg. 22).

Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às

mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior
importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e
Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).

Perspectivas

Imagem 1 – Perspectivas BSC

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes,

processos internos e aprendizado/ crescimento), formando um conjunto coeso e
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um
fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e
crescimento e termina na perspectiva financeira.

• Financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser

vistos pelos nossos acionistas?
4
 • Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que
processo de negócios deverá alcançar a excelência?
• Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos
nossos clientes?
• Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar?

Relação de Causa e Efeito

• Finanças: Permitir um crescimento de receita sustentável e uma gestão

estratégica de custos.
• Processos Internos: Buscar a excelência de desempenhos dos processos chaves.
• Clientes: Nossa participação de mercado e relacionamento com clientes serão
incrementados.
• Aprendizado e Crescimento: Teremos recursos, clima e motivação.

Exemplo de Indicadores

Imagem 2 – Exemplo de painel de indicadores BSC

5
 • Financeiros: ROCE (Return on Capital Employed), EVA (Economic Value
Added).
• Clientes: Lealdade dos clientes, pontualidade das entregas.
• Processos Internos: Qualidade dos Processos, Ciclos dos Processos.
• Aprendizado e Crescimento: Capacidades dos funcionários.

Objetivos:

• Financeira: Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar

retornos acima do capital investido na unidade de negócio. O BSC permite
tornar os objetivos financeiros explícitos, além de permitir ajustes entre unidades
de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e de
desenvolvimento.
• Clientes: Dar ao executivo uma ideia clara de seus segmentos alvos de clientes e
negócios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção,
captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para as operações,
logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços da empresa.
• Processos Internos: Os executivos identificam os processos críticos em que
devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de
segmentos específicos de clientes.
• Aprendizado e Crescimento: Desenvolver objetivos para orientar o aprendizado
e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas
financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se
destacar para obter um bom desempenho.

O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas financeiras e não
financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que compor e demonstrar a história
da estratégia da unidade de negócio. É a integração das medidas dos resultados com
vetores de desempenho através de várias relações de causa e efeito.

A construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade de negócio

e adjetivos e medidas explícitos. Porém isto representa apenas uma parte do que é um
BSC, ele deve fazer parte de um plano corporativo com divulgação ampla de pessoas
envolvidas com as decisões da empresa, principalmente funcionários de nível
corporativos e conselheiros.

A capacidade de aprendizado organizacional fica muito clara, pois cada pessoa da

organização passa a compreender o significado de cada indicador nos diversos setores
da organização, além de estarem cientes da responsabilidade atribuída, não importa se é
pela justificação ou pela correção.

6
Criando o BSC

O processo de construção do Balanced Scorecard só deve ser iniciado se houver

a participação e comprometimento da alta administração e seu corpo de executivos. Sem
isso, o BSC não dará certo, pois é uma iniciativa top-down, que busca a sinergia através
de um processo sistemático que busca o consenso e clareza sobre como traduzir a
missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas operacionais.

O primeiro passo é obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o

Scorecard, identificando e chegando a um acordo quanto aos principais propósitos do
projeto, cujos objetivos servirão para orientar o estabelecimento de objetivos e medidas
para o Scorecard. Obter o consenso entre os participantes do projeto e esclarecer a
estrutura para os processos de gestão e de implementação que decorrem da construção
do primeiro Scorecard.

Alcançado o consenso, a organização deve definir a pessoa que atuará como

arquiteto do projeto, que será o responsável pela organização, filosofia, metodologia e
pelo desenvolvimento do Scorecard. Manterá o processo no rumo certo,
disponibilizando todos os recursos necessários, abrangendo a orientação no processo,
supervisão do cronograma de entrevistas e reuniões, disponibiliza documentação,
material de leitura, informações de mercado e informações competitivas. Gerencia um
processo cognitivo, analítico, traduzindo as opiniões subjetivas e genéricas sobre as
estratégias e intenções em objetivos explícitos e mensuráveis.

Para a construção adequada do BSC são apresentadas quatro etapas que se

seguidas produzirão um BSC útil e ajudarão a alcançar os objetivos do programa:

1. Definição da arquitetura de indicadores;

2. O consenso em função dos objetivos estratégicos;

3. Escolha e elaboração dos indicadores; e.

4. Elaboração do plano de implementação.

Arquitetura do programa de medição

Na etapa de definição da arquitetura de indicadores são duas as tarefas que

devem ser desenvolvidas. A primeira é a seleção da unidade organizacional adequada.
Em uma organização diversificada, deve ser selecionada a unidade de negócio adequada
para se aplicar o BSC, onde haja facilidade de criar medidas agregadas de desempenho
financeiro.

7
 A segunda tarefa dessa etapa se resume em identificar as relações entre a unidade de
negócios escolhida e a corporação. São analisados os relacionamentos da unidade com
outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa. A entrevista com os
executivos nessa tarefa visa conhecer:

• Os objetivos financeiros estabelecidos para unidade - crescimento, lucratividade,

fluxo de caixa, volumes de extração;
• Os temas corporativos primordiais - meio ambiente, segurança, políticas em
relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade, qualidade,
competitividade de preços, inovação; e.
• Relações com outras unidades - clientes comuns, competências essenciais,
oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamento entre
fornecedores e clientes internos.

Definição dos objetivos estratégicos

Na etapa de consenso em função dos objetivos estratégicos existem três tarefas

que devem ser realizadas. Como primeira tarefa dessa fase será realizada a primeira
série de entrevistas com os executivos da empresa visando obter informações precisas
sobre os objetivos estratégicos e as ideias preliminares da empresa para as medidas do
BSC, abrangendo as quatro perspectivas. As entrevistas devem ser individuais e as
mesmas perguntas devem ser feitas a todos os executivos para seguir um mesmo
critério. Nessa entrevista é comunicado ao executivo o conceito de BSC, são tiradas
todas as dúvidas sobre o conceito, são obtidas informações iniciais sobre a estratégia
organizacional e são informados como isso traduzirá em objetivos de medidas para o
BSC.

A segunda tarefa dessa etapa é a sessão de síntese que se resume na discussão de

tudo que foi levantado na entrevista. Sugere-se consolidar as questões importantes e
preparar uma relação preliminar prioritária de objetivos e medidas nas quatro
perspectivas, que servirão de base para a primeira reunião com a equipe da alta
administração.

A terceira tarefa dessa etapa será a realização de um workshop executivo com a

alta administração para dar inicio ao processo de geração de consenso em relação ao
Scorecard. Cada objetivo deve ser discutido individualmente. É interessante na hora de
decidir quais objetivos vão permanecer que haja um processo democrático de decisão.
Ao final do workshop a equipe terá identificado três ou quatro objetivos estratégicos
para cada perspectiva, uma descrição detalhada para cada objetivo e uma lista de
indicadores potenciais para cada objetivo.

8
Escolha dos indicadores estratégicos

Na etapa de escolha e elaboração dos indicadores são duas as tarefas a serem

desenvolvidas. Na primeira se realizam reuniões de subgrupos que terão quatro
objetivos principais:

• Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções

expressas no primeiro workshop executivo;
• Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e
comunicam a intenção do objetivo;
• Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações necessárias e
as ações que podem ser necessárias para tornar essas informações acessíveis; e.
• Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores dessa
perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do Scorecard. Tentar
identificar de que maneira cada medida influencia a outra.

É importante a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado

da estratégia. A arte de definir indicadores está nos vetores de desempenho. Estes são os
indicadores capazes de fazer com que as coisas aconteçam e que permitem a obtenção
dos resultados esperados. No final desta tarefa, o subgrupo deve ter produzido uma lista
de objetivos para a perspectiva acompanhada de uma descrição detalhada de cada
objetivo, de uma descrição de indicadores para cada objetivo e de uma ilustração de
como cada indicador pode ser quantificado e apresentado, além de um modelo gráfico
de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro
perspectivas.

A segunda tarefa desta etapa é um segundo workshop envolvendo a equipe da alta

administração, seus subordinados diretos e um maior número de gerentes de nível
médio. A finalidade é debater a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores
experimentais da organização para o Scorecard e começar a desenvolver um plano de
implementação.

Elaboração do plano de implementação

Finalmente, a etapa de elaboração do plano de implementação, composta de três

tarefas. Na primeira desenvolve-se o plano de implementação. Uma nova equipe
composta pelos lideres de cada subgrupo formalizará as metas de superação e
desenvolverá um plano de implementação para o Scorecard. Esse plano deve incluir a
maneira como os indicadores se legam aos bancos de dados e sistemas de informações,

9
comunicando o Balanced Scorecard a toda organização e incentivando e facilitando o
desenvolvimento de métricas de segundo nível para as unidades.

Na segunda tarefa dessa etapa, a equipe executiva se reunirá pela terceira vez
para chegar à decisão final sobre a visão, os objetivos e indicadores desenvolvidos nos
workshops anteriores e para validar as metas de superação propostas. O processo
normalmente termina com o alinhamento das várias iniciativas de mudanças da unidade
aos objetivos, indicadores e metas do Scorecard.

A última tarefa dessa etapa é a finalização do plano de implementação do BSC

que deve ser integrado ao sistema gerencial da empresa. É necessário um plano de
implementação progressiva, podendo ser utilizado as melhores informações disponíveis
no intuito de focalizar a ação gerencial sobre as prioridades do Scorecard. O projeto
típico de introdução do Scorecard pode durar 16 semanas.

Barreiras para implementação:

• A barreira da visão: Tradução por indicadores;

• A barreira das pessoas: Comunicação, união e planejamento;
• A barreira dos recursos: Planejamento e distribuição dos recursos para a
estratégia;
• A barreira da administração: Dar retorno sempre sobre a estratégia e manter
constante aprendizado.

Aplicações do BSC

Foco – Micro e pequenas empresas

São os que mais podem tirar proveito desta ferramenta, pois sua implementação
é mais tranquila do que numa organização maior. No Brasil muitos empreendedores já
fazem uso de Plano de Negócios para estabelecer planejamento estratégico nos seus
negócios. Para estas pequenas empresas, implantar o Balanced Scorecard é muito mais
simples.

Foco – Pessoal
O BSC se transforma numa ferramenta para motivação diária pessoal, dando
uma visão mais completa das ações que interferem no progresso de cada indivíduo.

10
Assim como nas empresas, só se pode gerenciar aquilo que é medido, portanto o BSC é
uma boa ferramenta para o crescimento individual.

Foco – Recursos Humanos

O BSC pode ser usado no estabelecimento de remuneração variável, já que é um
modelo muito forte de gestão de desempenho. É importante observar que é o que faltava
para a área de recursos humanos para implementar o controle de indicadores na
organização inteira respaldado pela via estratégica.

Foco – Nova Economia

As empresas da nova economia são as que melhor se adaptam e se beneficiam
do método BSC, já que por suas características necessitam de medidores para seus
processos virtuais e que são de maturação super-rápidas, exigindo controles efetivos, já
que tempo para analise é um luxo que não está disponível.

BSC e TI

Muitos CEOs já se deram conta da insuficiência de se medir os valores

associados a TI simplesmente com métricas tecnológicas, este é o grande paradoxo de
TI. De um lado, exerce um papel importante na geração de valor e crescimento de
negócio através da automação, revisão de processos, inovação, etc. De outro, é
geralmente incapaz de provar seu valor.

Os demais executivos de uma organização devem ter a capacidade de

compreender como a infraestrutura, processos e aplicativos de TI auxiliam a atingir dos
objetivos corporativos e na geração de valor para a empresa e para seus acionistas.

A adoção de métricas estratégicas baseadas em modelos como o BSC permite

aos responsáveis pela TI migrarem da “linguagem dos custos” para a “linguagem do
valor”. O BSC é uma metodologia que permite monitorar o desempenho de uma
organização à luz de suas escolhas estratégicas.

11
Integrando BSC e TI

Imagem 3 – Integrando BSC a TI

12
 Martinsons e Tse sugeriram uma modificação no modelo tradicional que permite
gerenciar a TI estrategicamente. De acordo com os autores, as quatro perspectivas
seriam:

1. Orientação ao Futuro (ante Aprendizado) - Como garantir a melhoria futura?

2. Orientação ao Usuário (ante Cliente) - Como os clientes enxergam TI?
3. Valor para o Negócio (ante Financeiro) - Como garantir que a TI gere valor para
o negócio?
4. Excelência Operacional (ante Processos Internos) - Como garantir que TI seja
eficiente?

A utilização de um framework modificado a partir da dinâmica do BSC pode

permitir a tradução das métricas tecnológicas da TI em métricas de performances de
negócios e métricas estratégicas de valor. Dessa maneira, o foco em redução de custos
passa a ser um foco importante em gestão de desempenho, ao passo que a inovação via
TI pode ser, por exemplo, relevante para a geração de valor.

13
CONCLUSÃO

Ao quebrar a rigidez dos velhos modelos, O BSC quebrou paradigmas e revolucionou a

maneira como executivos gerenciam seus negócios. Ao retirar o foco somente dos
custos e da parte financeira, abriu-se uma grande oportunidade para o setor de TI
mostrar os objetivos, progressos e valores da informação para os executivos das outras
áreas. A grande vantagem do BSC, ao ordenar conceitos e ideias preexistentes de forma
lógica, objetiva e inteligente, é garantir o foco e o alinhamento da organização,
integrando financeiro com o não financeiro.

14
BIBLIOGRAFIA

Martinsons, M., R. Davison and D. Tse. 1999. The balanced scorecard: A foundation
for the strategic management of information systems. Decision Support Systems (25)

Lauro Jorge Prado, 2002. Série Empresarial: Balanced Scorecard: eBook 1ª Edição
Junho 2002

Robert S. Kaplan e David P. Norton, 1997: A Estratégia em Ação – Balanced

Scorecard

E-Consulting Corp, 2010: Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI:
Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-traduzir-
custos-em-valor-integrando-bsc-e-ti/49813/

Emerson Dorow, 2010: Balanced Scorecard: O que é e porque é tão importante medir?:
Disponível em: http://www.governancadeti.com/2010/08/balanced-scorecard-o-que-e-e-
porque-e-tao-importante-medir/

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Sumário
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 2
Balanced Scorecard....................................................................................................... 3
Perspectivas .............................................................................................................. 4
Relação de Causa e Efeito ..................................................................................... 5
Exemplo de Indicadores ........................................................................................ 5
Objetivos:.............................................................................................................. 6
Criando o BSC.............................................................................................................. 7
Arquitetura do programa de medição......................................................................... 7
Definição dos objetivos estratégicos.......................................................................... 8
Escolha dos indicadores estratégicos ......................................................................... 9
Elaboração do plano de implementação..................................................................... 9
Barreiras para implementação: ............................................................................ 10
Aplicações do BSC ..................................................................................................... 10
Foco – Micro e pequenas empresas ......................................................................... 10
Foco – Pessoal ........................................................................................................ 10
Foco – Recursos Humanos ...................................................................................... 11
Foco – Nova Economia ........................................................................................... 11
BSC e TI..................................................................................................................... 11
Integrando BSC e TI ............................................................................................... 12
CONCLUSÃO............................................................................................................ 14
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 15
INTRODUÇÃO

O Balanced Scorecard é uma das mais populares, se não a mais popular, das
ferramentas de gerenciamento de performance estratégicas, apesar de sua pouca idade, é
bastante popular nos países ocidentais de língua inglesa e nos países escandinavos. Na
era da informação, onde se predomina a estrutura fluída, ágil e flexível, o ambiente
acaba por se tornar mutável e imprevisível, e os antigos modelos puramente baseados
em índices financeiros e de produtividade se tornaram obsoletos. Nesse contexto, o BSC
veio para quebrar a rigidez e dar aos executivos uma forma muito útil de se dirigir uma
empresa de forma proativa no curto e longo prazo, possibilitando a capacidade de se
medir tudo.

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Balanced Scorecard

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho

desenvolvida em 1992, pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard
Business School. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da
administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as
empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de
gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua
visão e estratégia e traduzi-las em ações.

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa à

integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/ administrativos até os relativos aos
processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e
níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores
corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos

e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores
externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza
em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, porém

muitos têm essa idéia, que está ligada a contabilidade da organização. O BSC deve ser
utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas
operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou
seja, visando atingir o Planejamento Estratégico da organização.

O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia

do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a
programar-la (Kaplan e Norton, 2001). Os indicadores devem traduzir a estratégia da
empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir
as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas
criar estratégia, mas também programar-las (Kaplan e Norton, 2001). Através da
observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que
o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente
(1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente
comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência. O BSC emergiu
porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a

3
toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e
Pizzini, 2004, pg. 22).

Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às

mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior
importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e
Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).

Perspectivas

Imagem 1 – Perspectivas BSC

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes,

processos internos e aprendizado/ crescimento), formando um conjunto coeso e
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um
fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e
crescimento e termina na perspectiva financeira.

• Financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser

vistos pelos nossos acionistas?
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 • Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que
processo de negócios deverá alcançar a excelência?
• Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos
nossos clientes?
• Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar?

Relação de Causa e Efeito

• Finanças: Permitir um crescimento de receita sustentável e uma gestão

estratégica de custos.
• Processos Internos: Buscar a excelência de desempenhos dos processos chaves.
• Clientes: Nossa participação de mercado e relacionamento com clientes serão
incrementados.
• Aprendizado e Crescimento: Teremos recursos, clima e motivação.

Exemplo de Indicadores

Imagem 2 – Exemplo de painel de indicadores BSC

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 • Financeiros: ROCE (Return on Capital Employed), EVA (Economic Value
Added).
• Clientes: Lealdade dos clientes, pontualidade das entregas.
• Processos Internos: Qualidade dos Processos, Ciclos dos Processos.
• Aprendizado e Crescimento: Capacidades dos funcionários.

Objetivos:

• Financeira: Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar

retornos acima do capital investido na unidade de negócio. O BSC permite
tornar os objetivos financeiros explícitos, além de permitir ajustes entre unidades
de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e de
desenvolvimento.
• Clientes: Dar ao executivo uma ideia clara de seus segmentos alvos de clientes e
negócios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção,
captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para as operações,
logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços da empresa.
• Processos Internos: Os executivos identificam os processos críticos em que
devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de
segmentos específicos de clientes.
• Aprendizado e Crescimento: Desenvolver objetivos para orientar o aprendizado
e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas
financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se
destacar para obter um bom desempenho.

O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas financeiras e não
financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que compor e demonstrar a história
da estratégia da unidade de negócio. É a integração das medidas dos resultados com
vetores de desempenho através de várias relações de causa e efeito.

A construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade de negócio

e adjetivos e medidas explícitos. Porém isto representa apenas uma parte do que é um
BSC, ele deve fazer parte de um plano corporativo com divulgação ampla de pessoas
envolvidas com as decisões da empresa, principalmente funcionários de nível
corporativos e conselheiros.

A capacidade de aprendizado organizacional fica muito clara, pois cada pessoa da

organização passa a compreender o significado de cada indicador nos diversos setores
da organização, além de estarem cientes da responsabilidade atribuída, não importa se é
pela justificação ou pela correção.

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Criando o BSC

O processo de construção do Balanced Scorecard só deve ser iniciado se houver

a participação e comprometimento da alta administração e seu corpo de executivos. Sem
isso, o BSC não dará certo, pois é uma iniciativa top-down, que busca a sinergia através
de um processo sistemático que busca o consenso e clareza sobre como traduzir a
missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas operacionais.

O primeiro passo é obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o

Scorecard, identificando e chegando a um acordo quanto aos principais propósitos do
projeto, cujos objetivos servirão para orientar o estabelecimento de objetivos e medidas
para o Scorecard. Obter o consenso entre os participantes do projeto e esclarecer a
estrutura para os processos de gestão e de implementação que decorrem da construção
do primeiro Scorecard.

Alcançado o consenso, a organização deve definir a pessoa que atuará como

arquiteto do projeto, que será o responsável pela organização, filosofia, metodologia e
pelo desenvolvimento do Scorecard. Manterá o processo no rumo certo,
disponibilizando todos os recursos necessários, abrangendo a orientação no processo,
supervisão do cronograma de entrevistas e reuniões, disponibiliza documentação,
material de leitura, informações de mercado e informações competitivas. Gerencia um
processo cognitivo, analítico, traduzindo as opiniões subjetivas e genéricas sobre as
estratégias e intenções em objetivos explícitos e mensuráveis.

Para a construção adequada do BSC são apresentadas quatro etapas que se

seguidas produzirão um BSC útil e ajudarão a alcançar os objetivos do programa:

1. Definição da arquitetura de indicadores;

2. O consenso em função dos objetivos estratégicos;

3. Escolha e elaboração dos indicadores; e.

4. Elaboração do plano de implementação.

Arquitetura do programa de medição

Na etapa de definição da arquitetura de indicadores são duas as tarefas que

devem ser desenvolvidas. A primeira é a seleção da unidade organizacional adequada.
Em uma organização diversificada, deve ser selecionada a unidade de negócio adequada
para se aplicar o BSC, onde haja facilidade de criar medidas agregadas de desempenho
financeiro.

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 A segunda tarefa dessa etapa se resume em identificar as relações entre a unidade de
negócios escolhida e a corporação. São analisados os relacionamentos da unidade com
outras unidades, além da estrutura divisional e corporativa. A entrevista com os
executivos nessa tarefa visa conhecer:

• Os objetivos financeiros estabelecidos para unidade - crescimento, lucratividade,

fluxo de caixa, volumes de extração;
• Os temas corporativos primordiais - meio ambiente, segurança, políticas em
relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade, qualidade,
competitividade de preços, inovação; e.
• Relações com outras unidades - clientes comuns, competências essenciais,
oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamento entre
fornecedores e clientes internos.

Definição dos objetivos estratégicos

Na etapa de consenso em função dos objetivos estratégicos existem três tarefas

que devem ser realizadas. Como primeira tarefa dessa fase será realizada a primeira
série de entrevistas com os executivos da empresa visando obter informações precisas
sobre os objetivos estratégicos e as ideias preliminares da empresa para as medidas do
BSC, abrangendo as quatro perspectivas. As entrevistas devem ser individuais e as
mesmas perguntas devem ser feitas a todos os executivos para seguir um mesmo
critério. Nessa entrevista é comunicado ao executivo o conceito de BSC, são tiradas
todas as dúvidas sobre o conceito, são obtidas informações iniciais sobre a estratégia
organizacional e são informados como isso traduzirá em objetivos de medidas para o
BSC.

A segunda tarefa dessa etapa é a sessão de síntese que se resume na discussão de

tudo que foi levantado na entrevista. Sugere-se consolidar as questões importantes e
preparar uma relação preliminar prioritária de objetivos e medidas nas quatro
perspectivas, que servirão de base para a primeira reunião com a equipe da alta
administração.

A terceira tarefa dessa etapa será a realização de um workshop executivo com a

alta administração para dar inicio ao processo de geração de consenso em relação ao
Scorecard. Cada objetivo deve ser discutido individualmente. É interessante na hora de
decidir quais objetivos vão permanecer que haja um processo democrático de decisão.
Ao final do workshop a equipe terá identificado três ou quatro objetivos estratégicos
para cada perspectiva, uma descrição detalhada para cada objetivo e uma lista de
indicadores potenciais para cada objetivo.

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Escolha dos indicadores estratégicos

Na etapa de escolha e elaboração dos indicadores são duas as tarefas a serem

desenvolvidas. Na primeira se realizam reuniões de subgrupos que terão quatro
objetivos principais:

• Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções

expressas no primeiro workshop executivo;
• Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e
comunicam a intenção do objetivo;
• Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações necessárias e
as ações que podem ser necessárias para tornar essas informações acessíveis; e.
• Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores dessa
perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do Scorecard. Tentar
identificar de que maneira cada medida influencia a outra.

É importante a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado

da estratégia. A arte de definir indicadores está nos vetores de desempenho. Estes são os
indicadores capazes de fazer com que as coisas aconteçam e que permitem a obtenção
dos resultados esperados. No final desta tarefa, o subgrupo deve ter produzido uma lista
de objetivos para a perspectiva acompanhada de uma descrição detalhada de cada
objetivo, de uma descrição de indicadores para cada objetivo e de uma ilustração de
como cada indicador pode ser quantificado e apresentado, além de um modelo gráfico
de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro
perspectivas.

A segunda tarefa desta etapa é um segundo workshop envolvendo a equipe da alta

administração, seus subordinados diretos e um maior número de gerentes de nível
médio. A finalidade é debater a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores
experimentais da organização para o Scorecard e começar a desenvolver um plano de
implementação.

Elaboração do plano de implementação

Finalmente, a etapa de elaboração do plano de implementação, composta de três

tarefas. Na primeira desenvolve-se o plano de implementação. Uma nova equipe
composta pelos lideres de cada subgrupo formalizará as metas de superação e
desenvolverá um plano de implementação para o Scorecard. Esse plano deve incluir a
maneira como os indicadores se legam aos bancos de dados e sistemas de informações,

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comunicando o Balanced Scorecard a toda organização e incentivando e facilitando o
desenvolvimento de métricas de segundo nível para as unidades.

Na segunda tarefa dessa etapa, a equipe executiva se reunirá pela terceira vez
para chegar à decisão final sobre a visão, os objetivos e indicadores desenvolvidos nos
workshops anteriores e para validar as metas de superação propostas. O processo
normalmente termina com o alinhamento das várias iniciativas de mudanças da unidade
aos objetivos, indicadores e metas do Scorecard.

A última tarefa dessa etapa é a finalização do plano de implementação do BSC

que deve ser integrado ao sistema gerencial da empresa. É necessário um plano de
implementação progressiva, podendo ser utilizado as melhores informações disponíveis
no intuito de focalizar a ação gerencial sobre as prioridades do Scorecard. O projeto
típico de introdução do Scorecard pode durar 16 semanas.

Barreiras para implementação:

• A barreira da visão: Tradução por indicadores;

• A barreira das pessoas: Comunicação, união e planejamento;
• A barreira dos recursos: Planejamento e distribuição dos recursos para a
estratégia;
• A barreira da administração: Dar retorno sempre sobre a estratégia e manter
constante aprendizado.

Aplicações do BSC

Foco – Micro e pequenas empresas

São os que mais podem tirar proveito desta ferramenta, pois sua implementação
é mais tranquila do que numa organização maior. No Brasil muitos empreendedores já
fazem uso de Plano de Negócios para estabelecer planejamento estratégico nos seus
negócios. Para estas pequenas empresas, implantar o Balanced Scorecard é muito mais
simples.

Foco – Pessoal
O BSC se transforma numa ferramenta para motivação diária pessoal, dando
uma visão mais completa das ações que interferem no progresso de cada indivíduo.

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Assim como nas empresas, só se pode gerenciar aquilo que é medido, portanto o BSC é
uma boa ferramenta para o crescimento individual.

Foco – Recursos Humanos

O BSC pode ser usado no estabelecimento de remuneração variável, já que é um
modelo muito forte de gestão de desempenho. É importante observar que é o que faltava
para a área de recursos humanos para implementar o controle de indicadores na
organização inteira respaldado pela via estratégica.

Foco – Nova Economia

As empresas da nova economia são as que melhor se adaptam e se beneficiam
do método BSC, já que por suas características necessitam de medidores para seus
processos virtuais e que são de maturação super-rápidas, exigindo controles efetivos, já
que tempo para analise é um luxo que não está disponível.

BSC e TI

Muitos CEOs já se deram conta da insuficiência de se medir os valores

associados a TI simplesmente com métricas tecnológicas, este é o grande paradoxo de
TI. De um lado, exerce um papel importante na geração de valor e crescimento de
negócio através da automação, revisão de processos, inovação, etc. De outro, é
geralmente incapaz de provar seu valor.

Os demais executivos de uma organização devem ter a capacidade de

compreender como a infraestrutura, processos e aplicativos de TI auxiliam a atingir dos
objetivos corporativos e na geração de valor para a empresa e para seus acionistas.

A adoção de métricas estratégicas baseadas em modelos como o BSC permite

aos responsáveis pela TI migrarem da “linguagem dos custos” para a “linguagem do
valor”. O BSC é uma metodologia que permite monitorar o desempenho de uma
organização à luz de suas escolhas estratégicas.

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Integrando BSC e TI

Imagem 3 – Integrando BSC a TI

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 Martinsons e Tse sugeriram uma modificação no modelo tradicional que permite
gerenciar a TI estrategicamente. De acordo com os autores, as quatro perspectivas
seriam:

1. Orientação ao Futuro (ante Aprendizado) - Como garantir a melhoria futura?

2. Orientação ao Usuário (ante Cliente) - Como os clientes enxergam TI?
3. Valor para o Negócio (ante Financeiro) - Como garantir que a TI gere valor para
o negócio?
4. Excelência Operacional (ante Processos Internos) - Como garantir que TI seja
eficiente?

A utilização de um framework modificado a partir da dinâmica do BSC pode

permitir a tradução das métricas tecnológicas da TI em métricas de performances de
negócios e métricas estratégicas de valor. Dessa maneira, o foco em redução de custos
passa a ser um foco importante em gestão de desempenho, ao passo que a inovação via
TI pode ser, por exemplo, relevante para a geração de valor.

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CONCLUSÃO

Ao quebrar a rigidez dos velhos modelos, O BSC quebrou paradigmas e revolucionou a

maneira como executivos gerenciam seus negócios. Ao retirar o foco somente dos
custos e da parte financeira, abriu-se uma grande oportunidade para o setor de TI
mostrar os objetivos, progressos e valores da informação para os executivos das outras
áreas. A grande vantagem do BSC, ao ordenar conceitos e ideias preexistentes de forma
lógica, objetiva e inteligente, é garantir o foco e o alinhamento da organização,
integrando financeiro com o não financeiro.

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BIBLIOGRAFIA

Martinsons, M., R. Davison and D. Tse. 1999. The balanced scorecard: A foundation
for the strategic management of information systems. Decision Support Systems (25)

Lauro Jorge Prado, 2002. Série Empresarial: Balanced Scorecard: eBook 1ª Edição
Junho 2002

Robert S. Kaplan e David P. Norton, 1997: A Estratégia em Ação – Balanced

Scorecard

E-Consulting Corp, 2010: Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI:
Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-traduzir-
custos-em-valor-integrando-bsc-e-ti/49813/

Emerson Dorow, 2010: Balanced Scorecard: O que é e porque é tão importante medir?:
Disponível em: http://www.governancadeti.com/2010/08/balanced-scorecard-o-que-e-e-
porque-e-tao-importante-medir/

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