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Negociação

g ç e Gestão de
Conflitos

Gestão de Recursos Humanos


EGI | ISEC
Denise Lila Lisboa Gil
Dezembro 2008
Assuntos a abordar :
Na Negociação:

9 O que é a Negociação ?
9Conceitos Chave da Negociação
9 Como se prepara uma Negociação?
9 Estratégias e Tácticas Negociais
9 Intervenção de Terceiras Partes
9 Alguns Erros comuns na Negociação
O que é a Negociação?
A Negociação pode ser vista como:
■ Um processo de tomada de decisão
num contexto de interacção estratégica.
■ UmaU di
disputa
t entre
t as partest
participativas que tentam alcançar uma
decisão conjunta.
■ Faz parte do nosso dia-a-dia,
dia-a-dia todos
somos negociadores.
Conceitos Chave da Negociação
MAPAN –É É a alternativa mais favorável de
que os negociadores
q g dispõem,
p caso não
ocorra acordo. É a Melhor Alternativa
Para um Acordo Negociado.
Negociado
Nível de Aspiração – Representa o
resultado
lt d que o negociador
i d ddeseja
j atingir.
ti i
Ponto de Resistência – Caracteriza o limite
que os negociadores não estão dispostos
a transpor
transpor.
Como se prepara uma Negociação ?

O A
Acto
t Negocial
N i l pode
d ser visto
i t em três

etapas fundamentais:

Preparação

Negociação

Efectivação do acordo
Como se prepara uma Negociação ?
■ Conhecer a natureza do conflito
■ Conhecer-se a si próprio
■ Conhecer os seus oponentes
■ Desenvolver argumentação e factos de apoio
caso ocorra a contraposição de ideias
■ Ter em atenção o contexto cultural e os
aspectos administrativos
■ Reflectir sobre propostas iniciais e saber
exactamente do que podemos “abrir
abrir mão
mão”
■ Recorrer a um jogo de simulação
Estratégias e Tácticas Negociais
As tácticas podem ser divididas em competitivas
e integrativas. Estratégias negociais são as
intenções
ç mais ggerais das tácticas. As p
principais
p
são :
■ Aliciar o opositor
p com a sua pproposta
p
■ Transformar uma situação negativa em
p
positiva
■ Obter um acordo final perto do ponto de
resistência do opositor
p
■ Induzir o seu opositor a baixar o ponto de
resistência
Estratégias e Tácticas Negociais
Tácticas negociais são acções mais específicas e
de curto prazo das estratégias. As principais
tácticas competitivas são :

■ Lisonjear o opositor
■ Persuadir o opositor
■ Adoptar pequenas técnicas de
demonstração de poder
■ Usar padrões específicos de ofertas
Estratégias e Tácticas Negociais
■ Ofertas
Of t Finais
Fi i

■ Técnica do Espantalho (simula interesse numa


variável que não valoriza)

■ Técnica da Mordiscadela (tentar obter uma


concessão pequena numa matéria que não fazia parte
do negocio)
g )

■ Intimidações e Ataques Pessoais

■ Técnica do Gelo (lançar ao oponente informação


e cess a)
excessiva)
Estratégias e Tácticas Negociais

■ Manipulação

■ Alegar Incapacidade sobre Terceiro

■ Escalada de Exigências

■ Fazer Ameaças e Promessas

■ Decisões Irreversíveis
Estratégias e Tácticas Negociais
As Tácticas
A Tá ti I t
Integativas
ti ocorrem quando
d há a
necessidade de dividir recursos escassos.

São baseadas numa comunicação aberta e franca onde


os intervenientes comunicam as suas preferências e
alternativas.
alternativas

Ocorre a compreensão
p dos objectivos
j e das reais
necessidades.

Tentam alcançar soluções que satisfaçam não só os


objectivos indicados mas também as necessidades dos
intervenientes.
Intervenção de Terceiras Partes
Oco e qua
Ocorre quando
do os p processos
ocessos negociais
egoc a s
fracassaram. Os interventores podem
desempenhar diferentes papeis neste
tipo de situações:
Papel Inquisitorial - Faz a filtragem de
ç e apresenta
toda a situação p soluções.
ç
Papel Arbitral – O árbitro é uma parte
neutral que depois de ouvir ambas as
partes toma a sua decisão.
Intervenção de Terceiras Partes

Papel Impulsionador – Tenta diagnosticar


rapidamente a fonte do conflito para o
travar.
M di ã
Mediação – Facilita
F ilit a interacção,
i t ã vaii
remover barreiras entre as partes
intervenientes estimulando ambas a fazer
concessões.
Alguns
g Erros comuns na
Negociação
Erros mais comuns no Negociador:

■ Falta de Preparação

■ Focalizar posições e não interesses, ou


seja seguir a regra de ouro
seja,
(“ Faz aos outros o que gostarias que
fizessem a ti”)) e não a regra
g de p
platina
(“ Faz aos outros o que eles gostariam que
tu lhe fizesses”)
Alguns
g Erros comuns na
Negociação
ˆ Ignorar a perspectiva do opositor

ˆ Não ter consciência do seu MAPAN

ˆ Fixar-se numa solução única

ˆ Estereótipos

ˆ Efeito de Halo
Alguns Erros comuns na
Negociação
E
Erros mais
i frequentes
f t numa Negociação
N i ã :

ˆ Estereótipos ˆ Efeito de Halo

ˆ Percepção selectiva ˆ Erro de atribuição


fundamental
ˆ Efeito de semelhança ˆ Projecção

ˆ Efeito contraste ˆ Erro das primeiras


impressões
Assuntos a abordar :
Na Gestão de Conflitos:

9 Que são Conflitos?


9 Situações que geram conflitos
9Análise da situação conflitual
9 Quais as estratégias fundamentais de
gestão de conflitos?
9 Potenciais efeitos positivos e negativos
d conflito.
do flit
Que são Conflitos?
■ São situações que se caracterizam por uma
escassez de recursos onde se associa um
sentimento de hostilidade.

■ Processos no qual um esforço é realizado


propositadamente por A para impedir os
esforços
ç de B não alcançando
ç metas definidas o
que resultará em frustração.

■ São situações que se iniciam quando um grupo


ou indivíduos se sentem negativamenteg
influenciados por outro grupo ou indivíduo.
Situações que geram Conflitos

As principais situações em questão são:

■ Interdependência de funções
■ Indefinição das “regras do jogo”
■ Interdependência de recursos
■ Sistema de recompensas
competitivas
■ Mudança
As situações que geram
Conflitos
Interdependências de funções :
Quando o trabalho de uma pessoa está
p
dependente de outra é bastante comum
que surjam conflitos.
Indefinição das “regras
regras do jogo
jogo”::
Quando ocorre a indefinição das tarefas e
instala-se a ambiguidade.
Situações que geram Conflitos

Interdependência de recursos:
E
Em situações
it õ que exista
i t escassez de d
recursos em relação ao desejado.
Sistema de recompensas competitivas:
Vai eventualmente ocorrer conflito quando
existem recompensas do género “para eu
ganhar
h tu tens de
d perder”.
d ”
Situações que geram Conflitos

Mudança:
Sempre que ocorre uma mudança que
envolva outras pessoas ou a própria seja
envolvida pode ocorrer conflito.
conflito Isto deve-
deve
se ao facto de o ser humano ser uma
criatura de hábitos
hábitos, pois ocorre
inevitavelmente a incerteza quanto ao
futuro o medo de perder privilégios
futuro,
adquiridos e receio que a mudança
constit a uma
constitua ma crítica.
crítica
Análise da Situação Conflitual
Para
a a fazer
a e uumaaa analise
a se de uumaassituação
uação de
conflito as principais variáveis que temos
de analisar são:

9 Natureza do Conflito
9 Os Factores Subjacentes
9 Estágio de Evolução
Análise da Situação Conflitual
Natureza do Conflito:
Um conflito p pode surgir
g devido às diferentes
formas de interpretações de factos, valores,
objectivos,
j o que consideramos certo ou errado,
justo ou injusto, etc.
Nas organizações, pode ocorrer quando se
tenta fazer a conciliação dos objectivos das
empresas com a satisfação das necessidades
das pessoas que fazem parte das mesmas.
Análise da Situação Conflitual
Factores
F t S bj
Subjacentes:
t
Depois
p de determinado a natureza do
conflito é importante conhecer os factores
j
subjacentes da diferença.
ç
■ Informação – Se duas pessoas ou
mais não têm a mesma informação sobre
determinado acontecimento é normal que
tenham visões diferentes sobre o
acontecimento e soluções possíveis.
Análise da Situação Conflitual
Factores Subjacentes:
■ Percepção – Está relacionada com a
f
forma como são
ã i t
interpretados
t d os
acontecimentos que nos rodeiam. O que pode
ser considerado
id d bomb para uma pessoa pode d ser
considerado mau para outra.
■ Status – O papel que uma pessoa tem
numa determinada organização, podendo forçar
outras a tomar decisões que doutro modo não
tomariam.
Análise da Situação Conflitual
Factores Subjacentes :
■ Personalidade – Cada individuo tem
a sua personalidade. Quando um dos
lados revela um perfil agressivo,
agressivo que
pensa que tem sempre a melhor ideia, é
sempre de esperar eventualmente que
ç de tensão ou mesmo
ocorra uma situação
de conflito.
Análise da Situação Conflitual
Evolução
E l ã da
d Situação
Sit ã Conflitual:
C flit l
Vai ocorrer semprep acontecimentos q que
colidem com a esfera individual de cada
um. Conforme a g gravidade e a frequência
q
desses acontecimentos, o conflito tem um
período
pe odo de latência
atê c a maior
a o ou menor.
e o
Períodos de latência é a fase em que a
situação é sentida e alterada pelos
intervenientes, não havendo a
demonstração clara da tensão existente.
Quais as Estratégias fundamentais
d Gestão
de G tã ded Conflitos?
C flit ?
Estratégia Ex. Situação Ex. Situação não
Apropriada Apropriada
Evitamento Š Assunto trivial Š Problemas graves
Š Reduzir tensões Š Solução urgente
Acomodação Š Obter algo em troca Š Problemas
Š Manter
M t a harmonia
h i complexos
Competição/ Š Prazo a expirar Š Assunto complexo
Dominação Š Solução impopular é ŠNão é pedido uma
necessária solução rápida
Compromisso Š Ambas são fortes ŠOutra parte mais
Š soluções poderosa
temporárias Š Problema complexo
Colaboração ŠSoluções criativas ŠPouco Tempo
Š Dar o exemplo Š Alta competitividade
Potenciais Efeitos Positivos e
Negativos do Conflito
Alguns exemplos de potenciais efeitos
positivos e negativos no Conflito
Positivos:
ˆ Clarifica os assuntos
ˆ Facilita
ac ta a inovação,
o ação, a mudança
uda ça e a
adaptação
ˆ Liberta tensões
ˆ Aprendizagem através do confronto
d ideias
de id i
Potenciais Efeitos Positivos e
Negativos do Conflito
Negativos:
ˆ Destrói a moral das organizações
ˆ Decresce o nível de satisfação
ˆ Provoca impasse e atraso no
processo
p ocesso decisório
dec só o
ˆ Gera clima paranóico
ˆ Arruína a carreira a algumas
p
pessoas
Em Suma:
9 O Conflito
C flit é uma realidade
lid d da
d vida
id
organizacional.

9 A Negociação é o processo através da qual


as partes
t em conflito
flit alcançam
l uma decisão
d i ã
em conjunto.

9 A Negociação e o Conflito ocorrem nos mais


di
diversos planos
l da
d vida
id privada,
i d social,
i l
económica e organizacional a todo o
momento.
momento
Bibliografia:
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P t l 1992,
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ISBN 972-9241-27-9
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Š CAETANO, ANTÓNIO,VALA,
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Bibliografia:
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Š FISHER, ROGER, URY, WILLIAM, Como conduzir uma


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