DOWNSIZING

¿QUÉ ES EL DOWNSIZING?

Downsizing es la reducción, generalmente significativa, del número de

empleados de una organización, derivada de fuertes cambios orientados
a lograr un mejor desempeño.

Esta tendencia afecta a todo tipo de organización, independientemente

de su tamaño, giro y naturaleza.

El downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas

por los niveles de dirección, para mejorar la eficiencia, productividad y
competitividad de la organización. Representa una estrategia que afecta
el tamaño de la fuerza laboral de la compañía y, por consecuencia, sus
procesos.

ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING

Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década de

los setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de
Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros
producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la
reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.

El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está

afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían
considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las
consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que
estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo
se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun
tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de
dirección. Sus efectos más representativos son:

• Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de

acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados
Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los
empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora
la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de
jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de
 pérdida de trabajo para empleados mejor pagados
comparativamente con los años ochenta.

• Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados,

los técnicos, profesionales y en general el personal de
administración, incluyendo niveles de mando medio y superior,
son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos
puestos gozaban de mayor estabilidad.

• Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes

llevan muchos años en la organización, por lo general tienen
mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente
importante de la disminución de costos. Cuando la empresa
recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos
medios, introduce la automatización, subcontrata servicios, etc.,
opta muchas veces por contratar personal joven con menores
salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.

Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de

despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los
25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha
mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.

• Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente

las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de
mayor seguridad en el empleo en comparación con las de menor
tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes
en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos
flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.

• Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del

downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que
pierden su empleo están encontrado más dificultades que en el
pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su
salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

¿POR QUÉ SE HACE DOWNSIZING?

Los factores que más influyen en que muchas empresas opten por el
downsizing son:

• Intensificación de la competencia
• Nuevas estrategias y tendencias empresariales
• Fuerte desarrollo de la tecnología
• Falta de visión gerencial para enfrentar los cambios en el entorno
Algunos de estos factores actúan a veces en forma interdependiente y
confluyen de manera simultánea.

En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada

empresa responde a requerimientos propios de la misma. Algunas
empresas se ven en la obligación de hacer fuertes reducciones de
personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado y
muestran pérdidas en sus resultados.

Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y

con buen nivel de utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse
de futuras arremetidas de la competencia. Son bastantes las empresas
que han seguido esta línea.

Principales causas para que una empresa opté por el downsizing son:

El factor competencia. La intensificación de la competencia

internacional se inició en los años ochenta con la penetración
exitosa de los mercados internacionales por parte de las
compañías japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el
proceso de globalización económica. La baja de aranceles a los
productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a
aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los
mismos. A diferencia de años anteriores en que los productos
nacionales eran protegidos, lo que permitía a la industria nacional
un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora la
tendencia es a evitar la protección y a dejar que las empresas
compitan con los estándares internacionales.

Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor

trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminución
drástica de puestos como una manera de aliviar costos y competir
en mejores condiciones.

El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre

países, especialmente si se comparan las economías
industrializadas y el mundo en vía de desarrollo. Es pues de
esperar, que la inversión de los países más industrializados se
continuará haciendo en países de menos desarrollo. Por otra parte,
la competencia entre estos últimos es también fuerte para atraer
esas inversiones, ya sea ofreciendo exención de impuestos,
salarios bajos y otros beneficios. Es así como la maquila de bienes
“humildes” o de productos de alta tecnología que requieren de
trabajadores más calificados, está pasando de los países más
industrializados a los de menos desarrollo.
Algunos suponen que la competencia planteada por países de
bajos salarios es un “dumping social”, esto es, se mantienen
salarios y condiciones laborales muy deficientes, lo que para
algunos significa una competencia desleal, para competir más
eficientemente. Hay sectores en países industrializados que, para
enfrentar esta situación, solicitan subsidios o aranceles
proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de
los trabajadores o más despidos masivos y desempleo.

Otra corriente señala que esto forma parte de la dinámica del

comercio de las naciones y que la tendencia dará probablemente
paso al “teorema de compensación de factor-precio”. En la
práctica esto operaría de la siguiente manera: un país que tiene
mano de obra calificada, podría comerciar con otro que posee
características contrarias. El país descrito se especializará en
industrias de utilización intensiva de trabajadores calificados e
importará los bienes “más humildes” del país en que abundan los
trabajadores no calificados.

Nuevas estrategias y tendencias empresariales. Si bien las

nuevas estrategias empresariales son, en gran medida,
impulsadas por el factor de competencia, éstas han sido
adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de
liderazgo en el mercado. La importancia que ha tenido el cambio
de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una causa de
primer orden.

Una tendencia que se ha fortalecido en los últimos años, en

relación con el tamaño de las empresas, apunta a que ésta ya no
es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las grandes
compañías han tratado de imitar la agilidad de sus competidores
más pequeños, reduciendo su tamaño y organizándose en
unidades de negocios más pequeñas.

Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas

estratégicas y las fusiones de empresas. Esto implica que las
empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus operaciones y
eliminan funciones paralelas, además que complementan sus
fortalezas y potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha
intensificado en los últimos años en muchos países.

Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de

concentración como la tendencia que más ha influido en las
fuertes reducciones de personal. Hasta los años ochenta se
popularizó ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia
de diversificación, orientada a incrementar ventas, participación
en el mercado y competitividad. Fueron comunes las adquisiciones
de compañías en sectores no relacionados con el negocio principal
a menudo poco rentables. La diversificación corporativa es una de
las formas más comunes de expansión de negocios, en que
empresas grandes adquieren a otras de menor tamaño en líneas
distintas de negocios.

Muchas empresas optan también por la integración vertical. Así,

por ejemplo, una empresa que comercializa muebles decide
integrar “hacia atrás” , es decir, instala su propia planta de
producción, pasando de ser una empresa exclusivamente
comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez. De
manera similar opera la integración “hacia delante”, como cuando,
por ejemplo, una fábrica de ropa decide instalar su propia cadena
de ventas al detalle.

En los años noventa la fuerte competencia internacional ha hecho

difícil para muchas empresas sostener la diversificación. Debido a
ello, una gran cantidad de compañías ha variado hacia la
estrategia de concentración, llevando a cada compañía a centrarse
en lo que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja
competitiva, dejando de lado todas aquellas empresas, productos
o servicios que le quitan tiempo, energía y recursos y cuyo valor
agregado es muy reducido, inexistente o está seriamente
amenazado. La competencia ha hecho que muchas empresas se
especialicen y satisfagan de manera muy eficiente a determinados
nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus
recursos escasos y su energía en diferentes propósitos.

Si bien la diversificación, la integración vertical y otras estrategias

no gozan de la popularidad de las décadas anteriores, su uso
siempre está determinado por las ventajas que presente a una
empresa determinada, es decir, la decisión dependerá del nivel de
competitividad que logre.

El factor tecnológico. Uno de los fenómenos característicos de

las últimas décadas es el rompimiento de una ecuación que nos
enseñaba que el crecimiento económico traía como consecuencia
un incremento del empleo. Paradójicamente estamos
presenciando en los países más industrializados un fenómeno
inverso: el crecimiento económico sin aumento proporcional o sin
aumento del todo, del empleo

Uno de los elementos que ha contribuido a esta situación lo

constituye el factor tecnológico, el cual ha provocado fuertes
 desplazamientos de personal, especialmente por el enorme
desarrollo de la computación y su masiva aplicación en los últimos
años. La automatización, la robótica, los sistemas de diseño y
producción conocidos como CAD-CAM, que están revolucionando la
calidad y productividad de la industria, han cambiado
radicalmente, y seguirán cambiando, la naturaleza de muchos
puestos de trabajo.

Deficiente gestión gerencial. Una causa que ha tomado fuerza

recientemente, señala que la errónea administración de las
empresas, en especial la falta de visión gerencial ante los cambios
y el proceso de globalización económica, ha determinado que
muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes
recortes de personal. Las empresas que han visualizado
correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y
aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que
recurrir a prácticas como el downsizing y compiten con éxito
nacional e internacionalmente.

TIPOS DE DOWNSIZING:

• Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso

de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición
suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la
eficiencia de la empresa.

• Preactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para

eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita
resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios
estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

Las ventajas del downsizing tienen relación directa con cinco aspectos
claves para la organización.

• Incremento de la productividad. Lograr resultados con el

mínimo de recursos es una de las ventajas más importantes del
downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos.
Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del
costo total del producto o servicio, una drástica disminución de
personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los
costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro
puede ser la diferencia entre permanecer o no operando.
 • Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan
las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que tiende a
provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para
la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los
servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras.
El quitar “peso” a la organización la hace más expedita, flexible y
adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y en
nuevos desafíos.

• Permite un proceso de toma de decisiones más rápido. Toda

vez que la toma de decisiones es un proceso inherente a la función
directiva, la organización debe buscar la forma de imprimirle
mayor celeridad, lo cual se logra en una organización menos
compleja. La disminución de unidades, actividades y niveles
jerárquicos permite a la dirección tomar decisiones con más calma
y de manera simplificada.

• Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras más planas y

dedicadas a lo que es estratégico para la empresa, permite a los
niveles de dirección acercarse más a las operaciones.

• Promueve el espíritu “emprendedor”. Las empresas, en su

proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse
demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la
estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el
camino a nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de
enfocar el negocio, nuevos servicios, etc.

LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING

La introducción de una nueva tecnología en una empresa puede ser la

causa de importantes reducciones en los costos y del mejoramiento
sustancial de la calidad de sus productos y servicios. La consecuencia
que muchas veces tiene este cambio tecnológico en una empresa es la
reducción de su personal.

El empleo de nueve tecnología es cada vez mayor, muchos bancos,

industrias, universidades, etc. están introduciéndola, aunque a un ritmo
lento, debido a la fuerte inversión que implica y porque la mano de obra
sigue siendo más barata en muchos países.

La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de

destreza si desea sobrevivir, necesariamente debe optar por la
automatización, concluye un reportaje especial sobre la materia de la
revista Newsweek. La robótica está cada día perfeccionándose más, lo
que pondrá en peligro a millones de puestos de trabajo que se
caracterizan por requerir bajas destrezas personales.

Hasta los años 80’s la robótica era una realidad a medias: muchos
futuristas anticiparon el uso de robots y crearon expectativas
desmedidas, lo que llevó a no pocos fracasos. General Motors, orientada
por estas expectativas, invirtió billones de dólares en plantas altamente
automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que
tuvieron que ser reemplazados por personas. Sin embargo, la situación
está cambiando y los robots cada vez son más confiables. La misma
General Motors compró 4 000 nuevos robots en 1994, incrementando
considerablemente su fuerza de trabajo basada en la robótica.

La venta de robots está creciendo a un ritmo del 10% al 20% anual en el

mundo, de acuerdo a las cifras de la Federación Internacional de
Robótica. Por cada 10 000 trabajadores hay 30 robots en Estados
Unidos, 73 en Suecia y 324 en Japón, representando un aumento del
300% entre 1985 y 1995.

Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas

Entre las estrategias gerenciales más comunes en el mundo actual están

las fusiones, adquisiciones de empresas, y las alianzas estratégicas.
Muchas veces el resultado de la aplicación de estas estrategias es el
despido significativo de personal, especialmente cuando se trata de
fusiones.

La fusión de empresas implica que dos compañías deciden unirse para

enfrentar conjuntamente la competencia real o la amenaza de
competencia, por lo que recurren a la fusión como una manera de
asegurar el liderazgo en el mercado, para sobrevivir a una situación que
es o puede eventualmente tornarse muy difícil, para complementar
fortalezas o simplemente como una respuesta a otras fusiones de
compañías de la competencia.

Las adquisiciones de empresas son también cada vez más frecuentes .

Es común que las grandes corporaciones adquieran compañías
consolidadas en un país o región para penetrar dicho mercado. Las
corporaciones internacionales inyectan tecnología, capital,
conocimiento, prácticas y estrategias distintas que, conjugadas con las
fortalezas de las empresas adquiridas, generan una mayor capacidad de
respuesta hacia el mercado en el cual compiten.
Las empresas nacionales consolidadas deben evaluar en su planeación
estratégica la posibilidad del ingreso de un fuerte competidor
internacional, visualizando sus posibilidades reales para enfrentar una
potencial competencia. Muchas no lo han hecho, o lo han efectuado
tarde, siendo fácil presa de las ofertas de compañías internacionales
más poderosas, dado que la opción de competir es poco viable.
Prepararse estratégicamente para enfrentar una eventual competencia
externa poderosa es siempre ventajoso, debido a que otorga un mejor
poder de negociación.

La tecnología y la globalización se consideran entre las principales

causas que provocan las alianzas estratégicas en el mundo actual. La
cooperación en investigación ha crecido considerablemente en los
países industrializados.

En un alianza estratégica las empresas cooperan por una necesidad

mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo común, lo
que hace posible que tengan acceso a muchos más recursos de los que
puede poseer una sola empresa. Este proceso puede ampliar
considerablemente su capacidad para crear nuevos productos , reducir
costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados,
desplazar a competidores y alcanzar los niveles necesarios para
sobrevivir en un régimen de competencia.

Las fusiones tienden a ser una causa más común de desplazamientos de

personal, dado que las empresas se encuentran con una serie de
actividades y departamentos duplicados. En muchos de estos casos
puede operar la reubicación de personal, pero también es frecuente el
despido de una parte significativa de éste.

OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING

Eliminación de áreas no críticas

También las empresas han optado por hacer fuertes recortes de

personal en áreas no directamente ligadas a las competencias
esenciales, tratando de disminuir significativamente el costo unitario de
su producto o servicio. Muchos de los servicios simplemente se eliminan
o se recargan parcialmente a otros trabajadores.

Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas”, muchas

veces crecen desordenadamente y crean unidades o aumentan el
personal de servicios, de administración, de apoyo y asesoría, etc.
Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se contrae o
la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas áreas
constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones públicas
esta situación se puede agravar cuando la institución ha sido objeto de
una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo de
incorporar a partidarios políticos, nepotismo o amistad. Cuando el
entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden
producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente
afectar sustancialmente los servicios que se prestan.

Cierre de instalaciones

La política global que seguían los países en décadas pasadas era la de

gravar con altos aranceles a los productos importados, eso protegía a la
industria nacional y encarecía los productos importados. Muchas
empresas transnacionales enfrentaron esa política
creando industrias en varios países, con el fin de evitar los altos
aranceles a sus productos.

Los países han variado hacia el otro extremo su política, abriendo sus
fronteras a los productos del exterior por medio de una disminución
paulatina de impuestos o aranceles. Esta situación ha llevado a muchas
empresas a concentrar su producción en lugares que presentan ventajas
preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas
en diversos países, dejando solo pequeños grupos encargados de la
comercialización o talleres para cumplir con garantías de calidad y
repuestos. En este caso, a la empresa le es más conveniente producir en
pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago de
aranceles, que tener fábricas en muchos países.

Otras compañías deciden cerrar una planta en cierto país para reabrirla
en otro que ofrece alguna ventaja comparativa, como salarios más
bajos, menor grado potencial de conflictos laborales, etc. la causa más
común de compañías internacionales que han ubicado industrias en
China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso típico
de este tipo de cierres en otros países.

Aplicación de la reingeniería y otras prácticas

La reingeniería no siempre trae como consecuencia el downsizing, sin

embargo, en muchos casos provoca una fuerte disminución de personal.
Existen empresas que realizan el rediseño de procesos y la
automatización con el propósito de disminuir los costos, en cuyo caso se
produce casi inevitablemente un desplazamiento de personal.

Es normal también en empresas latinoamericanas que se hable de

reingeniería, pero en el fondo lo que se hace son fuertes
reestructuraciones para despedir personal, sin que se realice el rediseño
de procesos.

Otras prácticas gerenciales que se están aplicando provocan procesos

de reestructuración con fuerte disminución de personal. Por ejemplo, el
sistema de inventarios “justo a tiempo”, implica economías por
reducción de personal y del costo de inventario.

Las reestructuraciones también se pueden orientar a prácticas clásicas,

como la eliminación o fusión de unidades orgánicas, ya sean
departamentos, divisiones, oficinas asesoras, etc., disminución de
niveles jerárquicos, ampliación del tramo de administración para
“horizontalizar” la empresa, etc., cuyos efectos se espera incrementen
significativamente la productividad.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DEL DOWNSIZING

Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal “a

ciegas”, con el propósito de reducir rápidamente el nivel de gastos, con
un proceso de downsizing bien planificado. Esa diferencia muchas veces
determina el éxito o fracaso en el logro de los resultados deseados.

Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en

algo cruel y puede dañar innecesariamente a miles de personas y
debilitar a la empresa. Si no hay alternativa para la gerencia, la
planeación cuidadosa de la forma en que se aplicará este enfoque es de
la mayor importancia.

En los últimos años, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha

tenido mejores resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto
que provoca en los desplazados y en quienes permanecen en la
organización. La experiencia de una gran de una gran cantidad de
empresas que lo han aplicado, se traducido en prácticas de gran valor,
entre las que se cuentan:

Administración del cambio

En los últimos años se ha desarrollado una importante experiencia sobre

modelos, estrategias y acciones eficaces para la administración del
cambio.

Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseño y un

proceso de implementación adecuados. El cambio es un proceso difícil
que puede hacerse más complejo con una errónea conducción del
mismo.
La administración del cambio implica definir con claridad el escenario
futuro, la transición, las estrategias , el diseño de los sistemas de
capacitación , la manera de atenuar la resistencia, el enfoque sobre los
valores y la política de incentivos.

Duración del downsizing

Cuando el downsizing se efectúa para alcanzar niveles de costos

competitivos, entonces la duración de éste estará determinada por el
logro de dicho propósito.

Es difícil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores

financieros claves antes de un año, ya que la empresa debe hacer
fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal. Cuando la
empresa tiene como política el colaborar con sus empleados
desplazados por medio de capacitación u otros beneficios para facilitar
su reubicación en otras empresas, entonces los efectos financieros
pueden llevar períodos mayores. A veces las empresas o instituciones
deben pagar indemnizaciones, que requieren de erogaciones
importantes.

Además hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste
que puede durar meses, lo que atrasa los frutos del mismo.

La política de despidos masivos

Las consecuencias de la pérdida del trabajo son difíciles de controlar

para la mayoría del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a
situaciones personales y familiares muy difíciles. El desplazamiento de
personal que está en la mitad superior de su carrera, con edad superior
a 35 ó 45 años, con compromisos económicos, hacen más difícil el
proceso de reubicación.

La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de

evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los
trabajadores, haciendo más difícil el proceso. No solo hay razones
humanas y de lealtad mínima con quienes han colaborado con la
empresa, que por sí justificarían una serie de medidas que ayuden a
disminuir estas dificultades, sino también porque los empleados que
permanecen en la empresa evalúan la actitud de la misma y, en algunos
casos, también lo hacen los clientes.

Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la

reubicación de su personal. Existen empresas que asignan recursos para
capacitar al personal para facilitar su incorporación a otras empresas,
que hacen contactos en el sector industrial para que absorban a sus
trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a
los legales, etc.

Enfrentar el “síndrome de los sobrevivientes”

Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las

consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo
cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del
sobreviviente”. Los que permanecen en la empresa han vivido el
despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han
convivido por años. En algunos casos son ellos mismos quienes han
tenido que despedir a compañeros y subordinados que tal vez
cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a esto hay que agregar el
clima de incertidumbre que han pasado los “sobrevivientes” durante el
período de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que
hay que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumático
y atenuar sus consecuencias.

El downsizing crea temor y con ello una mayor disposición de los

empleados para sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el
grado de sus esfuerzos. La mayoría de los trabajadores “sobrevivientes”,
de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The New York Times,
señalan que ellos estarían dispuestos a aceptar trabajar más horas,
disminuir sus días de vacaciones, o aceptar menos beneficios para
mantener sus trabajos.

El downsizing puede provocar inestabilidad y pérdida de personal valioso

para la organización. En un trabajo de análisis de experiencias con estas
características y su efecto en la carrera de los ejecutivos que no son
despedidos, un grupo de profesores del programa de doctorado de la
Universidad de Toronto determinó altas tasas de rotación o abandono de
la empresa por parte del personal que “sobrevivió” al downsizing.

El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente

con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que
tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos.

PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

¿Qué alternativas tiene la gerencia si desea evitar el downsizing? En

muchas ocasiones el downsizing es inevitable para las empresa . Una
fusión de dos empresas puede dejar al descubierto una serie de
departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin posibilidades
de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando
una empresa decide eliminar algunas líneas de productos, cerrar una
planta y concentrarse en otra con mayor productividad en otro país, o
contratar partes de un producto afuera para concentrarse en lo esencial
de su negocio. No obstante, en otros casos el downsizing puede ser
analizado frente a otros enfoques alternativos.

Muchas empresas están descubriendo las virtudes de la estabilidad para

lograr mayor productividad, algo que no es novedoso en la teoría y
práctica organizacional. El Dr. David Lewin, profesor de la Escuela de
Administración de la Universidad de California en Los Ángeles –UCLA-,
plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los
trabajadores. Señala Lewin que las empresas recurren al downsizing
porque los trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que
ahora en muchos casos sí es posible. Si las cosas mejoran, los beneficios
también lo harán. De esta forma, para muchas empresas el salario se
trasforma en un costo variable y no fijo.

Entre las prácticas más comunes de las empresas para atenuar o

sustituir el downsizing están las siguientes:

• Restringir las horas extraordinarias

• Reentrenar y reubicar al personal
• Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial
• Reasignar y repartir el trabajo
• Convertir a parte del personal en consultores de la empresa
• Disminuir la semana laboral
• Reducción del salario o beneficios

Rightsizing y Upsizing

Si bien el downsizing ha tenido efectos positivos para muchas empresas,

llegando a veces a ser un factor de salvación; en otros casos, sus
consecuencias han sido negativas. Como señalan algunos analistas, hay
que tener especial cuidado ya que se puede cortar no solo la grasa, sino
también la carne.

El rightsizing o “tamaño correcto” de la organización, es el enfoque que

trata de buscar resultados similares, pero sin dañar los elementos
críticos para el éxito de la empresa. La gran ventaja gerencial de hoy,
radica en la experiencia que se ha generado de los éxitos y fracasos
obtenidos, lo que permitirá que nuevas alternativas, como el rightsizing,
se constituya en un camino menos violento y dramático que en los años
anteriores y, por otra, más productivas a mediano y largo plazo para la
empresa que la lleva a cabo.

En términos generales, el downsizing se enfoca en los trabajadores y

tiene como propósito disminuir costos cortando personal, en cambio el
rightsizing es un cambio planificado para ajustar la organización,
buscando su tamaño correcto. El rightsizing no necesariamente se
enfoca en la fuerte disminución de personal para reducir costos, sino en
diseñar una organización altamente competitiva.

El upsizing (o aumento del tamaño) es el incremento de personal que se

da en una empresa después de haber llevado a cabo un downsizing.
Esto se puede dar por diversas razones, como el haber despedido a
personal clave, el haber desmejorado los servicios al cliente por la
disminución de personal, el incremento de producción y ventas por la
apertura de nuevos mercados, el haber fracasado con los subcontratos
con proveedores de piezas o servicios que antes se fabricaban o se
brindaban en la propia empresa, etc. En la práctica, el upsizing es una
forma de lograr el nivel adecuado de la empresa o rightsizing.

ANÁLISIS CRÍTICO Y PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

El downsizing es el enfoque que más fuertes críticas ha desatado,

especialmente por los efectos psicológicos, sociales y económicos que
tiene para grandes masas de empleados de todos los niveles.

Consecuencias sociales. La primera tendencia sostiene una gran

preocupación por las consecuencias sociales, familiares e individuales
que se están dando.

La segunda tendencia sostiene que el fenómeno –si bien es atípico- sus

consecuencias son manejables. Esta tendencia, si bien sostiene que a
nivel macro económico el fenómeno es controlable, reconoce que, por
sus características, acarrea situaciones sociales muy difíciles, aun para
quienes encuentran un nuevo empleo mejor remunerado.

Debilitamiento de la lealtad del personal. Varios enfoques en las

últimas dos décadas han postulado que el desarrollo de las
organizaciones se debe basar esencialmente en su personal., estos
enfoques han sido seguidos por muchas empresas en Estados Unidos,
América Latina y otras regiones, las cuales han definido a su fuerza
laboral como el factor más importante. Las políticas de las corporaciones
japonesas han influido –especialmente a partir del inicio de los años
ochenta- para demostrar que en la práctica se puede lograr un alto nivel
de competitividad si se mantiene una relación de apoyo mutuo y lealtad
entre empresa y trabajadores. Los recortes masivos de personal, como
lo hemos analizado, provocan un debilitamiento de esa relación, creando
la mayoría de las veces un clima de temor e incertidumbre.

Algunos analistas y ejecutivos piensan que la lealtad corporativa es un

lujo que muchas empresas no se podrán dar, especialmente por la fuerte
competencia de costos en el plano internacional. Sin embargo, nadie
sabe aún los efectos que tendrá para las empresas, en el largo plazo, el
liquidar la alta inversión en capital humano.

El downsizing: un resultado de la falta de visión. De los numerosos

puntos de vista críticos al downsizing, el más sólido y que con más
fuerza está influyendo en el mundo empresarial es el que han planteado
los profesores Gary Hamel y C.K. Parlad. En su libro “Compitiendo para
el Futuro” presentan una alternativa distinta. Si bien los autores no
descalifican al downsizing, o a la reestructuración y reingeniería, piensan
que éstas son una consecuencia de la falta de visión de las empresas
para replantear sus estrategias fundamentales.

“Por décadas los cambios que enfrentaron Sears, General Motors, IBM,
Westinghouse, Volkswagen y otras importantes empresas fueron, más
que lentos, simples extrapolaciones más o menos lineales del pasado”.
Agregan Hamel y Prahalad que cuando las compañías se enfrentan a un
problema de competitividad, sea por falta de visión o de una estrategia
que se oriente hacia el futuro, llegan a un camino sin salida: “la mayoría
de los ejecutivos toman el cuchillo y comienzan el brutal trabajo de
reestructuración. El objetivo es sacar la grada a la corporación, se
deshacen de negocios de poca rentabilidad y suben la productividad. Los
ejecutivos que no tienen el estómago para la cirugía en la sala de
emergencias, como John Akers en IBM o Robert Stempel de GM, pronto
de encuentran ellos mismos sin trabajo”.

Hamel y Prahalad restan relevancia al factor competencia y tecnología

como causantes de este fenómeno, indicando que es producto más bien
del adormecimiento de los niveles gerenciales. Señalan que las
empresas que han sido más agresivas en reducciones de personal no
han estado entre las más admiradas en Estados Unidos, de acuerdo a la
lista anual que realiza la revista Fortune considerando diez factores de
reputación empresarial, sino más bien se caracterizan por “estar en la
galería principal de empresas débilmente o mal administradas”.