LEAN MANUFACTURING, LEAN ENGINEERING, LEAN OFFICE

Opportunité ou menace
pour le Travail et les salariés ?
Quelle information à donner
aux instances représentatives du personnel ?
 Sommaire

1ère partie : Présentation de la démarche LEAN à ses origines

2ème partie : Le déploiement du LEAN dans les entreprises occidentales et les points
de vigilance pour les salariés

3ème partie : Les conséquences du LEAN sur les conditions de travail

CONCLUSION : pourquoi le LEAN est-il « un projet important »

et de quelles informations devraient disposer
les Instances représentatives du personnel ?

2
 1ère partie :
Présentation de la démarche LEAN

3
 Origine et historique du Lean

C. R. Allen, 1919 JIT

Kaizen Méthodes
japonaises
TWI, 1940
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Cho, 70’
70’s
k ae T. Ohno MIT
i dor 2èmu TPS S. Shingo
J tu d
t d
Naissance du
Fu lier « Lean »
Pi 1987

K. Ishikawa, 60’
60’s
Qu
ali
S. Toyoda, 1890’
1890’s té
Famille fondatrice
du futur Groupe E. Deming
TOYOTA
J. Womack & D. Jones
J. Juran
Publication de « Lean Thinking »
4
1996
 Principes Fondateurs et valeurs véhiculées (1/4)

Le terme de « Lean » a été utilisé pour la première fois en 1987 par des chercheurs Américains de M.I.T.
(Massachusetts Institute of Technology) pour qualifier les méthodologies de gestion d’entreprise
développées au Japon, dont la réalisation la plus aboutie est le TOYOTA Production System.

La nécessité de créer le nouveau terme de « Lean » tient au fait :

 d’une part qu’il s’agit d’analyser un ensemble de méthodologies (et pas seulement le T.P.S.) et de l’enrichir
d’autres outils (ex : le 6 Sigma),

 d’autre part de l’esprit Occidental qui a nécessairement besoin de nommer et de classifier les méthodologies,
ce qui représente déjà en soi un premier « appauvrissement » par rapport à l’esprit Japonais.

La traduction de Lean en anglais est « amaigrissement », au sens de réduction des gaspillages. En effet,
on peut définir de manière très simple la démarche Lean comme l'élimination sous toutes ses formes
du gaspillage dans une entreprise : gaspillage dû à la surproduction, au temps d'attente, au transport (au
sens général), aux traitements inutiles, au stock inutile, aux déplacements, à la non-qualité, …

5
 Principes Fondateurs et valeurs véhiculées (2/4)

Malheureusement, cette traduction « d’amaigrissement » a pu largement être interprétée en Occident

comme « dégraissage des effectifs », ce qui n’est absolument pas l’esprit des méthodologies
Japonaises.

En effet, le Lean est tout à la fois un mode de gestion (ou de management) de l’entreprise, un
mode de pensée et une philosophie. Elle se veut une rupture par rapport au Taylorisme et au
Fordisme qui niaient toute créativité de l’individu (le Taylorisme repose sur une rationalisation des
tâches élémentaires du travail, décidées par les experts et appliquées à la lettre par les opérateurs), et
vise à améliorer la performance globale de l’entreprise et de ses processus en repositionnant
l’opérateur comme Homme Intelligent.

Toute la philosophie Japonaise est donc de donner un nouveau « sens » à la valeur d’échange du
travail en s’appuyant sur des salariés qualifiés, fidélisés et acteurs du changement (cercles qualités
dans les années 70,…).

6
 Principes Fondateurs et valeurs véhiculées (3/4)

La recherche de réduction des gaspillages, donc de tout ce qui est « inutile » et qui coûte (stocks 0,
déplacements des hommes et des matières, actions non créatrices de valeur, et donc surqualité)
s'appuie sur une démarche d'amélioration globale des fonctionnements internes, articulé autour de 2
piliers majeurs :

 le Juste À Temps (ou Just in Time = JIT), ensemble d’outils destinés à améliorer les flux,

 le jidoka, parfois traduit chez Toyota par « automatisation à visage humain »,

ensemble d’outils d’éradication de la non qualité.

Cette démarche s’appuie sur l’engagement de l’opérateur dans le travail (salarié qualifié, valorisé et
« heureux » dans son travail), sur la pérennité des résultats par une démarche inscrite dans la durée
et la progressivité (esprit Kaizen), et l’utilisation d’outils et méthodologies éprouvés dans le temps et
assimilés progressivement par l’ensemble des salariés.

7
 Principes Fondateurs et valeurs véhiculées (4/4)

On peut donc distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée « lean », réinterrogeant les
entreprises :

 une redéfinition de la valeur produite par une entreprise

,
 le développement d’un schéma productif caractéristique,

 le développement d'attitudes managériales originales (et notamment un rôle de la

maîtrise qui doit évoluer vers une mobilisation des savoirs d’innovation des salariés),

 la formulation d’une stratégie à long terme (s’inscrire dans la durée).

Sur ces bases, l'école de gestion « lean » est en constante évolution. Ces dernières années, elle a
d'ailleurs dépassé son cadre initial – l'organisation de la production d’où le terme de « Lean
Manufacturing » - et est aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les
types d’inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend rapidement aux services administratifs (Lean Office),
au développement de produit (Lean Development) et même au développement informatique… Serait-
ce la (re)découverte de la philosophie Orientale… ?

8
 La maison du TOYOTA Production System (TPS)
(Cho, années 70)

Les outils Sécurité accrue La boîte à

méthodologiques Lead Time plus courts Qualité plus élevée outils pour
de production Coûts plus bas construire sa
maison Lean …
Juste-A-Temps
Jidoka
• Connexion de
Autonomation ou
process
automatisation à
• Flux Poussé vers visage humain
Flux Tiré
(Qualité intégrée)
• Connexions Les Unités
Fournisseur / Autonomes
Client de • Poka Yoke
• Flux continu Production • Indicateur Andon /
Les plans Arrêt ligne
• Production en
d'actions cellule • Pareto vivant
de Maîtrise
Méthodolog • Nivellement de la
iques du production
processus • SMED
industriel
Stabilité de process ou lissage Les outils
• TPM
de production • Kaizen méthodologiques
• Gestion visuelle
• Résolution des problèmes • Formation Lean de base
• 5S
• Travail standardisé

… qui permet de visualiser les axes de travail à développer dans un Projet LEAN.
9
 Vocabulaire lean (quelques mots clés)

5S
"Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail aux
opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour
chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traite du
nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les
quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche
sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre.

5 POURQUOI ?
La méthode de base de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinq fois la question
"pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir
pour éliminer le problème une fois pour toutes).

KAIZEN
Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du kaizen est l'élimination du "muda" sous
toutes ses formes. Il s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer.

KANBAN
Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus. Le terme "kanban" correspond à des
cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur
consommation. Il y à plusieurs types de kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les
instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur)

JIDOKA (ou autonomation ou « automatisation à visage humain »)

Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systèmes de détection
des non-conformité qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces
mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les
problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.

10
 Une philosophie :
Développer un « esprit kaizen »

 « The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002)

 Faire apparaître les problèmes

au fur et à mesure de la capacité à les gérer
 « le lac et les rochers » : traverser les difficultés étapes par étapes
 Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue
 Elle se fait pas à pas

11
 Le toyotisme, un changement de nature de la
mesure de l’efficacité du travail
Source : J-L FLORES, IETL Lyon 2006

 Production diversifiée et changeante

 Intégration de la compétence à la gestion de la variabilité
 Nécessité de la flexibilité
 Salariés qualifiés s’impliquant dans leur travail
 Cercles qualités (1970)
 Déploiement de l’intelligence des salariés : participation aux développement des principes
d’économie de temps et de gestion des flux tendus
 Changement fondamental du rôle de la maîtrise
 Favoriser l’implication des salariés (mobilisation des savoirs d’innovation)
 Nouvelles formes de rémunération

 Favoriser le rôle des collectifs

12
2ème partie : Le déploiement du LEAN dans les entreprises occidentales

13
 La mise en place du Lean : ce qu’on peut en
attendre ?

Une démarche Lean peut permettre des améliorations sur les performances globales du
processus industriel, notamment au niveau :

 des taux de service (délais de livraison),

 des retards cumulés en production et approvisionnement.

Dans un contexte où les exigences des clients se renforcent (pression sur les délais de livraisons),
des gains peuvent être observés sur :

 la capacité globale (interne et fournisseurs),

 l'amélioration du respect des processus internes (exemple : retards dans l'arrivée des
OF ou des achats),

 les temps de cycles industriels.

14
 La mise en place du Lean : des modifications
organisationnelles potentiellement très importantes

Toutefois, l'atteinte de ces objectifs peut représenter une véritable refonte du processus industriel,
avec plusieurs chantiers majeurs :

 amélioration de la maîtrise méthodologique du processus industriel par la mise en place

d'outils (5 S, flux tirés, …),

 modifications organisationnelles (Unité Autonome de Production ou UAP),

 évolution de la stratégie de fabrication (interne, délestage de charge, double-source, sous-

traitance systématique) par la mise en place d'un nouveau schéma industriel.

Avec un risque majeur : mal maîtrisée, cette refonte du processus industriel peut conduire à
une dégradation des performances (production, qualité) et une altération des conditions de
travail et de vie des salariés (génération de stress, perte du sentiment de reconnaissance
par le travail,…)

15
 La mise en place du Lean : un changement culturel profond sur le
rôle hiérarchique et l’autonomie de l’opérateur devenu intelligent
(1/2)

Il s’agit probablement là de l’aspect le plus méconnu, mal compris et bafoué des méthodologies Japonaises, conduisant
généralement à l’échec du Lean. Le rôle hiérarchique et de l’opérateur est profondément modifié :

 le centre de décision opérationnelle doit se déplacer vers les unités autonomes sur le terrain,

 la hiérarchie intermédiaire devient donc un animateur de l’émergence de l’intelligence des opérateurs,

un mobilisateur des savoirs d’innovation),

 de même, les fonctions support (méthodes, qualité,…) doivent transmettre leur savoir aux équipes
opérationnelles et basculer vers un fonctionnement d’animation plutôt que de définition de standards et de
méthodologie de travail.

16
 La mise en place du Lean : un changement culturel profond sur le
rôle hiérarchique et l’autonomie de l’opérateur devenu intelligent
(2/2)

 Le saut « culturel » à réaliser concernant le rôle hiérarchique est généralement énorme en Occident, et pose de
très grandes difficultés qui demandent vigilance et surtout temps :

 le repositionnement hiérarchique doit commencer par la Direction (sur site et hors site), ce qui est
souvent contredit par la façon de piloter le changement (mise en place autoritaire du Lean…) !

 le nouveau positionnement de la hiérarchie bouscule les repères et fait appel à des compétences
totalement différentes, ce qui peut mettre les hommes concernés en grande difficulté, d’autant que
l’accompagnement est généralement largement insuffisant,

 la notion d’autonomie donnée aux opérateurs est généralement tronquée (sous forme d’une recherche
d’adhésion aux décisions pilotées par la hiérarchie), conduisant inéluctablement à la défiance des acteurs et à
l’échec de la méthodologie.

Avec un risque majeur : selon le degré de maturité de l'entreprise, le saut "culturel"

nécessaire à la mise en place d'une culture Lean peut s'avérer très élevé et perturbant pour
l'existant.

17
 La mise en place du Lean : une démarche difficile à amender…

Pour les salariés d’une entreprise et leurs représentants, confrontés à la mise en place d’une démarche
Lean, l’amendement sera très difficile pour plusieurs raisons :

 une démarche portée par la Direction, et souvent soutenue par un Cabinet Conseil, est
présentée comme nécessaire (pour le client, l’entreprise), progressive (le fameux « pas à
pas »), moderne (« toute entreprise digne de ce nom le fait), efficace (« Toyota devenu leader
mondial dans l’automobile) et tournée vers les opérateurs (aspect participatif) : comment dire
non !?

 une large méconnaissance de la méthodologie, avec des termes parfois volontairement

complexifiés (le jargon qui rend intelligent…),

 une démarche où les directions insistent sur la progressivité, le « pas à pas ». Le Lean est
très souvent présenté comme une démarche, rarement comme un projet (ce qui pose d’ailleurs
la problématique de déclenchement d’une expertise CHSCT : où est le projet ?).

18
 …pourtant les enjeux pour les salariés sont majeurs !

Pourtant les enjeux du Lean pour les salariés sont parmi les plus importants qu’ils puissent connaître dans la vie
de l’entreprise à travers :

 la modification des processus de fonctionnement de l’entreprise (tous les processus peuvent être
profondément modifiés, et pas seulement en production),

 la modification des missions de la hiérarchie et des opérateurs, conduisant à une refonte de la valeur du
travail et des formes de reconnaissance, des collectifs, des compétences nécessaires, de la valorisation de
l’image par le travail,

 les problématiques de reclassement des personnes dont les positionnements sont modifiés soit par les
progrès obtenus (quelle réponse apporter aux économies de main d’œuvre apportées par le Lean, question
largement « fuie » par les Cabinets Conseil de Direction ?), soit par leur inadaptation aux évolutions attendues
(quelle réponse apporter à l’individu en situation d’échec ?).

Nous constatons que un manque généralisé de réponses à ces questions

fondamentales lors de la mise en place du Lean dans les entreprises, questions pourtant
légitimes…

19
 Les écueils à éviter dans l’introduction
du lean en entreprise

Les résultats obtenus dans les tentatives de mise en place du Lean dans les entreprises Occidentales
sont très souvent décevants, tant dans la tenue des gains chiffrés escomptés que dans l’acquisition de
l’esprit.

Les observateurs identifient plusieurs causes possibles à ces échecs :

 « détournement » de la méthodologie Lean par les promoteurs qui ne retiennent que la phase
« émergée », celle des économies chiffrées atteignables par la mise en place d’outils perçus comme des
« recettes » que l’on « impose »,

 méconnaissance et « incompréhension » du Lean dans sa dimension stratégique (construction dans la

durée, pas à pas) et humaine (l’homme intelligent),

 méconnaissance et « incompréhension » du Lean dans les perturbations apportées au système existant

(rôle de la hiérarchie, choc culturel).

Ces échecs sont donc largement liés à une problématique de culture Occidentale (performance à
court terme, hégémonie hiérarchique, effets de mode managériale), largement favorisée par le rôle
des Cabinets Conseils de Direction.
20
 Les axes majeurs d'amélioration vus
par la Direction Industrielle de SNECMA

Disposer d’une organisation interne, capable de répondre

aux attentes quantitative (très forte croissance) et qualitatives du marché

se traduit pour la Direction Industrielle de la façon suivante :

 Réduire les coûts d'achat : développer les achats en $ et en source dite émergente ou « low
cost » (bas coûts),

 Améliorer l’efficacité des usines françaises,

 Optimiser l'utilisation des nouvelles usines du groupe, créées au sein de Joint Venture en Chine,
Russie, Inde.

L'amélioration de l'efficacité des usines françaises

est portée par le Projet Lean Manufacturing, démarche relancée fin 2006.

21
 Les axes majeurs d'amélioration vus
par la Direction Industrielle de SNECMA

Lean et gains de productivité :

 Les gains de productivité de 15% sont un objectif mais ils sont différés sur 2008; il s’agira
alors de mesurer précisément la production/homme en vue de l’augmenter.

 La question a en effet de lourds enjeux : il s’agit de savoir comment seront utilisés ces gains
de productivité :

 soit ils conduisent à supprimer des postes en production en fonction des ETP « économisés »,

 soit ils permettent de réaffecter des compagnons à d’autres opérations à forte valeur ajoutée,

 soit ils permettent une réduction du délestage ,

 soit ils contribuent à un mix de ces trois possibilités.

22
3ème partie : Les conséquences du LEAN
sur les conditions de travail
et la santé au travail

23
 Un faisceau de conséquences (1/2)

Il n’y a pas un effet Lean à proprement dit sur les conditions de travail et la santé, il y
a plutôt un faisceau de conséquences possibles :

 Qui peuvent affecter l’intégrité physique des salariés :

• Par les mutations de tâches entre opérateurs et fonctions (par ex : glissement d’une tâche vers
un autre poste,…),
• Par la définition d’un nouvel espace de travail susceptible de dégrader (ou non) les conditions
de travail : nouveaux aménagements ou dispositions des outils et des matériels,
• Par la remise en cause des process (en particulier les déplacements) qui peuvent générer des
mobilités différentes : plus lourdes car moins fréquentes par exemple, changement de flux,…
• Par le changement des rythmes de production qui deviennent plus intensifs : durée de l’action
réduite, répétitivité plus forte, spécialisation du geste,…
• Par le changement des horaires de travail afin de gagner en flexibilité organisationnelle :
nouvelle organisation des équipes, impact sur la vie privée,…

24
 Un faisceau de conséquences (2/2)

 ….Qui peuvent affecter l’intégrité mentale des salariés :

• Par la remise en cause des savoirs-faire : les critères d’efficience ne sont plus les mêmes, le
regard des autres peut changer, remise en cause des représentations pour les plus anciens en
particulier,…

• Par la gestion du changement : participation, relais de proximité,…

• Par le mode de management : rôle de la hiérarchie, pression sur les objectifs,…

• Par le développement de la polyvalence,

• Par l’exigence excessive de rationalisation qui va contraindre les capacités d’initiatives.

• Par la perte des régulations organisationnelles, des marges de manœuvres,… : moins de

régulation collective,…

25
 CONCLUSION : pourquoi le lean est-il « un projet important »
et de quelles informations devrait disposer le CE et le CHSCT ?

26
 SNECMA : Une organisation future
repensée en fonction du Lean
 En principe dans deux à trois ans, après installation d’une « démarche dite de
pérennisation », la structure PROJET LEAN fera place à une nouvelle organisation
LEAN, intégrée aux unités de production.
 Dans cette organisation future, on distinguera, en conformité avec le vocabulaire du Lean,
les « Black Belt » (chefs de projets Lean) et les « Green Belt » (correspondants locaux
des projets ou chefs de chantiers Lean);
 «Le parcours initiatique » du Lean sera une étape nécessaire pour les promotions
des managers.
 Les méthodes Lean, après avoir été déployées dans les ateliers de production, sont
étendues aux activités de développement (Lean Engineering) et aux fonctions
support (Lean office)
 Ceci est un signe de la volonté de la Direction
 d’inscrire durablement la démarche Lean dans les façons de travailler dans tous
les secteurs de l’entreprise.
 et d’impulser une nouvelle culture d’entreprise.
 Le projet Lean devrait déboucher sur une nouvelle organisation, c’est donc un
véritable projet d’entreprise, qui structure l ’avenir.
27
 Quatre raisons qui font du Lean un véritable
projet d’entreprise, qui structure l ’avenir.

Le lean peut Le lean impacte à LT

Le lean a un fort impact faire évoluer l’organisation Travail
potentiel sur l’emploi le cœur de métier

Les projets Lean, présentés

Le lean est un levier pour comme une évolution "pas à
Le Lean impacte Le Lean, s’il améliore pas" (Kaizen) donc douce,
dégager du cash
fortement la la productivité, la faisant appel à la participation
gestion qualité et les temps des salariés,
prévisionnelle de cycle,
peuvent en fait bouleverser
de l’emploi et impacte la stratégie de façon fondamentale les
des Le cash obtenu par la
industrielle, organisations en place et les
réduction des VEX
compétences, conditions de travail;
(valeurs d’exploitation) et pourrait modifier
en dégageant des sert-il seulement à les arbitrages La plus grande vigilance est
effectifs et des améliorer la création de « make or buy » donc requise en ce qui
compétences à valeur ? (faire ou acheter) en concerne leurs effets sur les
certains endroits, faveur du make , conditions de travail à moyen
ou est-il réinvesti au
qui doivent être / long terme.
dans les outillages, les réduire le taux de
réemployés machines, la sécurité et sous-traitance et de
ailleurs. les conditions de travail ? délestage .
28
 L’information des Instances Représentatives du
Personnel sur le lean est souvent tronquée

 Le lean n’étant pas présenté, en général, comme un projet d’entreprise (« un projet important » au
sens du code du travail ) et ne fait donc pas l’objet d’une procédure d’information/ consultation du
CE. Il est souvent présenté comme une démarche progressive d’amélioration de la qualité .
 Pourtant le Lean, lorsqu’il est érigé en projet (pluriannuel et impactant l’ensemble de l’entreprise et
de ses salariés) devrait faire l’objet d’une information consultation du CE sur 3 points principaux :
 Son impact à court/moyen/long terme sur les emplois (réduction des effectifs liés au « gain en ETP) et
sur l’évolution des compétences (plus de polyvalence, plan et budget de formation « orienté lean »,) sur les
carrières ( promotions et augmentations salariales passant par l’adhésion et la participation aux chantiers
lean)
 Son impact sur l’amélioration de la rentabilité (diminution des stocks et en cours et donc amélioration de la
trésorerie) …et potentiellement sur l’intéressement et la participation (la redistribution aux salariés le plus
souvent ne prend pas en compte l’amélioration de la trésorerie de l’entreprise, obtenue grâce au lean). Il
faudrait que le CE dispose de reporting consolidant tous les gains financiers obtenus grâce aux
chantiers lean (et donc directement grâce aux salariés). Quel est le partage des gains du lean entre les
dividendes pour les actionnaires, à l’investissement ou aux salariés via l’intéressement ?
 Son impact sur l’externalisation ou la réinternalisation de la charge : si le lean rend l’entreprise, l’atelier
plus compétitifs que ses sous-traitants, le lean (dans sa philosophie) devrait permettre de réinternaliser de la
charge; au contraire si l’entreprise n’arrive pas à améliorer sa compétitivité grâce au lean, le risque
d’externalisation, voire de suppression d’activités est élevé . Le CE devrait être tenu informé des
« benchmark » établis par les chef de chantiers lean, car c’est la pérennité de ’activité et donc des emplois
qui est en jeu.
29