INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS DE PERFORMANCE EN LA DIRECCIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS (EVM)

Amendola L.; González M. D. P; Palacios E.; Depool T.

Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación UPV

RESUMEN

Uno de los métodos para diagnosticar a tiempo variaciones en el coste y plazo

de un proyecto es el Earned Value Management (EVM). Este consiste en el
cálculo de una serie de desviaciones, índices de rendimiento, porcentajes de
avance y estimaciones de coste final.

Los principios básicos de un sistema EVM contemplan la realización de un plan

de trabajo que integre el alcance, la planificación y los costes del proyecto, para
luego medir si el plan se ha cumplido hasta la fecha de la evaluación. En esta
evaluación se considera la valoración objetiva del cumplimiento del trabajo de
acuerdo a su planificación; el análisis de las variaciones significativas del plan y
el pronóstico de su impacto. El resultado de la evaluación proveerá datos que
serán considerados por los niveles más altos de la organización en la toma de
decisiones y en la implementación de las acciones correctivas (si fuese
necesario).

La esencia del EVM radica en el establecimiento de un presupuesto para cada

elemento de trabajo. Cuando el elemento de trabajo se ha completado, su
presupuesto es medido, cuantificando así el progreso del trabajo. En la
cuantificación interviene el valor ganado, que es una variable de análisis, usada
para predecir si el proyecto acabará por encima o por debajo de su
presupuesto.

Este mecanismo de detección permite identificar y corregir problemas antes de

que haya transcurrido demasiado tiempo. Sin el valor ganado, se podría
comparar sólo lo que se ha gastado versus lo que se ha planificado gastar, sin
dar un indicador del trabajo que ha sido realmente ejecutado. Por esta razón se
afirma que el EVM integra costes, planificación, ejecución y riesgo.

El objetivo del artículo es el desarrollo de una metodología que proporcione una

visión del proyecto, y permita determinar, establecer y mantener una línea base
para las mediciones, así como realizar la ejecución del análisis del valor
ganado Earned Value Management (EVM) y mejorar el desempeño del
cronograma y de los costes.

PALABRAS CLAVES: Métodos, Costes, Tiempo, Planificación. Índice

ÁREA TEMÁTICA: Metodología de proyectos y actividades profesionales,

organización y dirección de proyectos.
1. INTRODUCCIÓN

Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de hacer estimaciones, o

suponer qué tanto tardará un proyecto en completarse y cuál será su costo
asociado. Muchos negocios actualmente utilizan sistemas EVM (Earned Value
Management) para hacer el seguimiento de sus proyectos por ser este un buen
medidor de la cantidad de trabajo que realmente se ha ejecutado en el proyecto
y a su vez, un buen pronosticador de su costo y fecha de culminación.

El Earned Value Management EVM es una metodología para determinar el

desempeño de los costes y la programación de proyectos. Este método de
gestión fue adoptado inicialmente por el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos en 1996, y luego por otros países como Canadá, Australia,
Reino Unido y Japón, en su mayoría por los respectivos ministerios de defensa,
pero también en algunos casos, como es el de Canadá y Japón, para todos los
proyectos de grandes obras públicas.

El EVM surgió como desarrollo de los criterios para sistemas de control de

coste/previsión (cost/schedule control systems criteria, C/SCSC), los cuales
definían los requisitos mínimos que debía cumplir un sistema aceptable de
control de gestión de proyectos.

Al inicio de este artículo, se intenta dar una breve y precisa explicación de lo

que es el EVM, de sus valores claves, y de los indicadores derivados de esos
valores, utilizados para hacer un buen seguimiento y análisis de cualquier
proyecto. Se continúa con la metodología utilizada para aplicar este método en
los procesos de planificación, ejecución y control del proyecto, y se culmina con
una discusión de su aplicación y los posibles resultados obtenidos al
implementarla.

Con la metodología planteada se pretende proporcionar además de una clara

visión del proyecto, una herramienta para determinar, establecer y mantener
una línea base para las mediciones del trabajo realizado, así como realizar la
ejecución del análisis del valor ganado y mejorar el desempeño del cronograma
y de los costes.

2. MARCO CONCEPTUAL DEL EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

El Earned Value Management (EVM) es una de las herramientas de medición

de desempeño y de retroalimentación más efectiva para gestionar proyectos.
Esta herramienta integra requerimientos de ejecución, planificación de recursos
y programación, tomando en consideración el riesgo en el proyecto.

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 EJECUCIÓN

RIESGO

RECURSOS PROGRAMACIÓN
COSTOS TIEMPO

Figura 1. Integración EVM

El EVM provee una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido completado en el

proyecto, a través de comparaciones entre el trabajo que se ha planificado
completar hasta la fecha y el que realmente ha sido llevado a cabo. De esta
forma se determina si el coste, plazo y el trabajo realizado están llevándose a
cabo de acuerdo a lo planificado.

El EVM permite realizar una mejor y más efectiva toma de decisiones,

minimizando los impactos adversos en el proyecto, ya que no sólo toma costes
planificados y reales, sino que incluye el trabajo realizado, es decir compara el
coste real contra el coste planificado del trabajo realizado.

El EVM depende de tres valores clave, el Valor Planificado, el Valor Ganado y

el Coste Real:

Valor Planificado (PV) o Coste Presupuestado del Trabajo Programado

(CPTP) – Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): Es el coste planificado
de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha
propuesta. El valor planificado describe qué tan lejos se supone que estará el
proyecto en algún punto de la programación. Este valor es la línea base
establecida frente a la cual se mide el progreso real del proyecto. Una vez que
se establece la línea base, ella puede modificarse sólo para reflejar variaciones
en costes y programación originados por cambios en el alcance del trabajo.

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Valor Ganado (EV) o Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) –
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP): El coste planificado para
completar el trabajo que se ha realizado. Este refleja la cantidad de trabajo que
realmente ha sido llevada a cabo, expresada como el valor planificado para ese
trabajo.

Coste Real (AC) o Coste Real del Trabajo Realizado (CRTR) – Actual Cost
of Work Performed (ACWP): Es el coste incurrido para llevar a cabo el trabajo
que se ha realizado hasta la fecha. Es un indicador del nivel de recursos que
han sido gastados para llevar a cabo el trabajo real realizado en una fecha o en
un período de tiempo.

Estos tres valores pueden ser utilizados para analizar el estado actual de un
proyecto y predecir su posible futuro. Existe un cuarto valor denominado
Presupuesto a la Culminación (BAC):

Presupuesto a la culminación – Budget at Completion (BAC): Es la suma de

todos los presupuestos asignados a un proyecto. Es el valor final de la línea
base. BAC representa el valor planificado total del proyecto.

Del valor planificado, el valor ganado y el coste real se derivan, además, los
siguientes indicadores:

1. Variación de Programación – Schedule Variance (SV): Se origina

restando el valor planificado del valor ganado (SV = EV – PV). Es una
comparación entre el coste presupuestado del trabajo realizado y el
coste real de ese trabajo. Una variación negativa significa que el
proyecto esta por encima del presupuesto.

2. Variación de Costes – Cost Variance (CV): Se determina restando el

coste real del valor ganado (CV = EV – AC). Es una comparación entre
el coste presupuestado del trabajo realizado y el coste real. Una
variación negativa significa que el proyecto esta por encima del
presupuesto.

3. Variación a la Culminación – Variance at Completion (VAC): Se calcula

restando el estimado a la culminación del presupuesto a la culminación
(VAC = BAC – EAC).

4. Índice de Desempeño de Programación – Schedule Performance Index

(SPI): Se calcula dividiendo el valor ganado entre el valor planificado
(SPI = EV / PV). Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo
que se ha planificado.

5. Índice de Desempeño de Costes – Cost Performance Index (CPI): Se

obtiene dividiendo el valor ganado entre el coste real (CPI = EV / AC).
Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la
cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo. Es uno de los
indicadores más claros de la eficiencia en el coste de un proyecto.

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 6. Índice Coste-Programación – Cost-Schedule Index (CSI): Mientras más
se aleja el CSI de 1, menor es la posibilidad de que el proyecto se
recupere (CSI = CPI x SPI). Los posibles valores para el CSI, y la
situación en la que se está según sea el caso, se ilustran en el gráfico
siguiente:

ANALISIS DEL CSI

(INDICE COSTE-PROGRAMACIÓN)

BANDA ROJA
CSI>1.3
1.3
CHEQUEAR
1.2
CSI

OK
0.9<CSI<1.2

0.9
CHEQUEAR
0.8

BANDA ROJA
CSI<0.8

Figura 2. Análisis del Índice Coste-Programación

7. Índice de Desempeño a la Culminación – To-Complete Performance

Index (TCPI): Es calculado dividiendo el trabajo restante entre el
presupuesto restante (TCPI = (BAC – VG) / (BAC – CR)). Este índice
puede decirle al director la eficiencia que debe alcanzar el proyecto para
cumplir con un punto final como lo es el Presupuesto a la Culminación
(BAC).

8. Tiempo Estimado para Culminar – Time Estimate at Completion (EACt):

Usando el SPI y el Valor Planificado promedio por unidad de tiempo, se
puede hacer un estimado aproximado de cuándo estará terminado el
proyecto si la tendencia actual continúa, comparado con cuándo estaba
supuesto a terminar inicialmente (ETCt = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)).

9. Coste Estimado a la culminación - Estimate at Completion (EAC): Un

método común para determinar el EAC es dividir el Presupuesto a la
Culminación entre el Índice de Desempeño de Costes (EAC = BAC /

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 CPI). Da un estimado de dónde es probable que llegue el coste de un
proyecto si la marcha actual del proyecto continúa.

De acuerdo a los valores que tomen los índices de programación y costes, se

tiene lo siguiente:

• Si SV=0 y SPI=1, el proyecto esta a tiempo.

• Si SV>0 y SPI>1, el proyecto esta adelantado con respecto al

cronograma.

• Si SV<0 y SPI<1, el proyecto esta retrasado con respecto al

cronograma.

• Si CV=0 y CPI=1, el proyecto esta dentro del presupuesto.

• Si CV>0 y CPI>1, el proyecto esta por debajo del presupuesto.

• Si CV<0 CPI<1, el proyecto esta por encima del presupuesto.

3. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL EARNED VALUE

MANAGEMENT (EVM)

Durante el proceso de planificación de un proyecto, el EVM requiere que se

establezca una línea base de planificación. Para esto, inicialmente es necesario
desglosar el trabajo del proyecto en tareas ejecutables y elementos manejables
usando la estructura de descomposición EDP (Work Breakdown Structure
WBS). Estas tareas deben ser lo suficientemente pequeñas para evitar el
problema de estimar un porcentaje de terminación.

El trabajo del proyecto debe ser programado asignándole recursos lógicamente

en un plan de trabajo. Se debe asignar la mano de obra al trabajo para su
ejecución usando la Estructura de Descomposición de la Organización
(Organization Breakdown Structure OBS), dando así origen a la matriz de
asignación de responsabilidades.

El alcance, programación y costes, deben ser integrados y almacenados en un

presupuesto, y luego se representa este presupuesto en la línea base. Cada
elemento de trabajo debe ser dirigido por un individuo o equipo.

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 ESTRUCTURA DE
ELEMENTOS DE TRABAJO DESCOMPOSICIÓN
DEL PROYECTO
WBS

ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN
DE LA ORGANIZACIÓN
OBS

ELEMENTOS EN LOS QUE

SE PLANIFICA / GESTIONA
EL ALCANCE,
PROGRAMACIÓN Y COSTES

Figura 3. Elementos Manejables en Proyectos

Se deben seleccionar las técnicas para medir el trabajo realizado durante la

ejecución del proyecto. Estas técnicas deben ser seleccionadas tomando en
cuenta los atributos claves del trabajo, principalmente la duración del esfuerzo
y sus resultados tangibles.

Si se tienen esfuerzos discretos, es decir, aquellos capaces de ser medidos

periódicamente, se puede utilizar el método 50/50. Con este método, se
atribuye el 50 por ciento del trabajo a ser completado en el período en el que
este comienza, a pesar de cuánto trabajo haya sido realmente completado. El
50 por ciento restante se asigna cuando el trabajo esta terminado. La técnica
50/50 es la más efectiva en tareas pequeñas, de corta duración. También se
puede usar el método 0/100 y el método 25/75. Para tareas de más larga
duración, se pueden utilizar los hitos, o la técnica del porcentaje total. Los hitos
dividen el trabajo en segmentos que finalicen con eventos observables y les
asigna un valor a la realización de cada uno de ellos. La técnica del porcentaje
total esta entre las más simples y fáciles, pero puede ser la más subjetiva de
las técnicas de medición, ya que hace un estimado del porcentaje de trabajo
completado para cada período. Generalmente, son estimados del progreso
acumulado hechos frente al plan para cada tarea.

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En el proceso de ejecución del proyecto, se deben realizar las mediciones de
acuerdo a la técnica seleccionada. Se calculan los indicadores explicados en el
marco conceptual de este artículo, para proceder luego a analizarlos y tomar
las decisiones adecuadas según los resultados obtenidos.

Durante las mediciones, la utilización de recursos (de trabajo, materiales) se

almacena para cada tarea del trabajo ejecutado en el plan del proyecto. En
otras palabras, se deben capturar los costes reales de tal forma que permitan
ser comparados con los de la línea base.

Para determinar el coste real, la organización debe tener un sistema de rastreo

de costes a través del tiempo y por componente del proyecto. La sofisticación y
complejidad de este sistema variará por organización y por proyecto, pero al
menos, algún tipo de sistema de rastreo de costes debe estar en posición de
vincular costes a la planificación para que de esa forma sea asignado el valor
ganado.

Una vez que el Valor Planificado, el Valor Ganado y el Coste Real han sido
determinados, el equipo de proyecto debe ejecutar el análisis EVM a los
informes de control y demás niveles de la estructura de descomposición del
proyecto, y reportar los resultados del EVM. Estos datos se usan para analizar
dónde esta el proyecto y pronosticar hacia dónde se dirigirá.

INICIO DE
PROYECTO

• TAREAS EJECUTABLES ESTRUCTURA DE

• ELEMENTOS MANEJABLES DESCOMPOSICIÓN
DEL PROYECTO

LINEA BASE DE • ASIGNACIÓN DE RECURSOS

PROGRAMACIÓN • CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CÁLCULO DE SELECCIONAR
INDICADORES TECNICAS DE
MEDICIÓN
ANÁLISIS /
COMPARACIÓN

TOMA DE • TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS

DECISIONES

FIN DE
PROYECTO

Figura 4: Metodología EVM

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4. CONCLUSIONES

El EVM desarrolla estratégicamente el buen Project Management facilitando la

planificación y el control tanto de costes como de ejecución de la programación.

Si la aplicación del EVM a un proyecto revela que este está atrasado en su

programación o sobre su presupuesto, la metodología del EVM permitirá
identificar, dónde están ocurriendo los problemas, si los problemas son críticos
o no, y qué se hará para hacer que el proyecto vuelva a encaminarse.

El análisis de las variaciones (Variación de Programación – Schedule Variance

SV, Variación de Coste – Cost Variance CV) muestra como el proyecto va
progresando y las tendencias, ya que tiene en cuenta el tiempo y el coste
consumido comparado con los planificados. El análisis de índices (Índice de
Desempeño de Programación – Schedule Performance Index SPI, Índice de
Desempeño de Costes – Cost Performance Index CPI, Índice de Desempeño
por Completar – To-Complete Performance Index TCPI) muestra que tan
eficientemente esta operando el proyecto.

Los pronósticos (Tiempo Estimado para Culminar – Time Estimate at

Completion EACt, Coste Estimado a la culminación – Estimate at Completion
EAC) nos dan un estimado aproximado de cuándo estará terminado el proyecto
y de su coste a la culminación, si la ejecución del mismo sigue la tendencia
actual hasta su finalización.

Si en la fase de análisis se presenta un atraso en el cronograma, se debe

revisar qué tan crítico es este atraso, y se deben plantear prácticas como el
trabajar tiempo extra, realizar algunas tareas en forma simultánea, o verificar la
existencia de alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el proceso

Si se presenta un exceso de costes, algunas buenas prácticas pueden ser

reprogramar tareas, utilizar recursos menos costosos, o eliminar alguna tarea si
ello no afectará el producto final del proyecto.

Es posible que un análisis del valor ganado muestre que no existe variación de
programación, en este caso se estaría en presencia del caso ideal en el que el
proyecto se encuentra aún dentro de la programación.

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