ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc



c
cc   
c c
c
cc
  c

c c 
   c

 
 cc
 
 c

c 
c
c
2
 îs un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo
que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus
semejantes.



 
 el propósito del marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o
servicio se ajuste perfectamente a él y se venda por sí solo.


  2
 
  2
    es el proceso de planear y ejecutar
la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios
que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones. Según Kotler: îs el arte y
ciencia de escoger mercados meta y captar, conservar y hacer crecer el número de clientes mediante
la creación, entrega y comunicación al cliente de un valor superior.

cccc

La definición de marketing se basa en los siguientes conceptos esenciales:

c
 cc!c": el punto de partida de esta disciplina radica en las necesidades y
deseos humanos. îs conveniente hacer una distinción entre necesidades, deseos y demandas.
La necesidad humana es el estado en que se siente la privación de algunos satisfactores básicos, la
gente requiere de alimentos, vestidos, etc. îstas necesidades no fueron creadas por la sociedad o por
los comerciantes, más bien forman parte de la biología y condición humana.
Los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para estas necesidades profundas. Si
bien las necesidades humanas son pocas, los deseos son muchos. Los deseos humanos están siendo
modelados y remodelados de manera continua por fuerzas sociales e institucionales (familia,
comercios, etc.)
Las demandas consisten en desear productos específicos que están respaldados por la capacidad y
voluntad de adquirirlos. Los deseos se tornan en exigencias cuando están respaldados por el poder
adquisitivo.
îstas distinciones deslindan las críticas que se hacen al marketing en el sentido de que los
͞mercadólogo crean necesidades͟. Los mercadólogo no crean necesidades, estos juntos con otras
influencias en la sociedad, influyen en los deseos.

#: la gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Utilizaremos el
término producto para abarcar a ambos. Definiremos producto como ͞p
    



 
 p  
  

  
 . La importancia de los productos físicos no
consiste tanto en su posesión sino disfrutar de los servicios que ofrecen.
A su vez, los servicios son administrados por otros vehículos como personas, lugares, actividades,
organizaciones e ideas.

Marcos A. Guanca 1
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c

· c c !c $%: ¿Cómo eligen los consumidores entre los productos que podrían
satisfacer una determinada necesidad? Si necesito viajar 5 Km. Puedo considerar varios productos
que satisfacen esta necesidad: unos patines, bicicleta, una moto, auto, etc. îstas opciones
constituyen el ͞ p 
 

p   
. Me gustaría satisfacer además necesidades de
velocidad, seguridad, comodidad y economía. A esto se lo denomina ͞ p 


. Pero
cada producto tiene diferentes capacidades para satisfacer necesidades.
îl concepto guía es el valor para el consumidor. Se hará una estimación del valor de cada producto
para satisfacer las necesidades y clasificarlas en orden jerárquico del más al menos satisfactorio.
Valor es la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus
necesidades.

"& cc!c: el hecho de que la gente tenga necesidades y deseos y sea

capaz de conferir un valor a los productos no define de manera total a la mercadotecnia. îsta surge
cuando la gente decide satisfacer sus necesidades y deseos a través del intercambio, porque es una
de las cuatro maneras en las cuales se puede obtener los productos que necesita.
1-c La autoproducción
2-c La coacción (arrebato, robo, etc.)
3-c La caridad
4-c îl intercambio: la mercadotecnia emana del intercambio. îl intercambio es el acto de obtener de
alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Para que el intercambio se lleve a
cabo deben reunirse 5 condiciones:
a.c Que existan, al menos, dos partes.
b.c Que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte.
c.c Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega.
d.c Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta.
e.c Que cada parte considere que es apropiado o deseable negociar con la otra parte.
Si existen estas condiciones, hay posibilidades potenciales para el intercambio. îl intercambio debe
considerarse como un proceso. Se dice que dos partes intervienen en un intercambio si entablan
negociaciones y se encaminan a un acuerdo. Si se llega a un acuerdo se dice que tiene lugar una
transacción. Las transacciones componen la unidad básica del intercambio.

: un mercado está conformado por todos los clientes potenciales que comparten una
necesidad o deseo especifico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que
satisfaga esa necesidad.
Así el tamaño del mercado depende de que el número de personas que manifiesten la necesidad,
tengan los recursos que interesan a otros y estén dispuestas a ofrecerlos en intercambio por lo que
ellos desean.
Los economistas describen al Ê

como un conjunto de compradores y vendedores que realizan
transacciones sobre un producto en específico ó clase de productos. Sin embargo, desde el punto de
vista de los mercadólogos, quienes venden constituyen la 
p
 y quienes compran el Ê

.
Por otro lado, la gente de negocios utiliza el término mercados para referirse a diversos grupos de
clientes.

Marcos A. Guanca 2
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c


 'c

c  c
 
 c   c
c 

c ("%c c c "%c c c
")c
c

ccc #%c

 p 


  sostiene que los consumidores prefieren productos que están ampliamente
disponibles y tienen bajo costo. Los directores de organizaciones orientadas hacia la producción
concentran sus esfuerzos en lograr una gran eficiencia en la producción y una cobertura amplia de
distribución.
La suposición de que el interés primordial de los consumidores es la disponibilidad del producto y su
bajo costo se fundamenta en por lo menos 2 situaciones:
1-c îs cuando la demanda de un producto excede a la oferta, los clientes manifiestan su interés en
obtener el producto. Los proveedores concentraran sus esfuerzos en discernir métodos para
incrementar la producción.
2-c Cuando el costo del producto es alto y tiene que reducirse mediante el aumento de la producción,
con el fin de ampliar el mercado.

ccc #c

 p 


p sostiene que los consumidores preferirán los productos que ofrecen la mejor
calidad, rendimiento ó características innovadoras. Los directivos de organizaciones se concentran en
elaborar productos superiores y mejorarlos con el paso de tiempo.
îstos ejecutivos suponen que los compradores admiran los productos bien hechos y pueden evaluar
la calidad y desempeño.
Problema: que los gerentes se enamoren del producto y no vean la necesidad del mercado. îl
concepto de producto puede dar pie a una Ê 
 Ê
p , es decir, a una desmedida
concentración en el producto y no en la necesidad.

ccc·c

 p 
p: sostiene que los consumidores y los negocios, si se les deja solos, normalmente
no adquirirán una cantidad suficiente de los productos de la organización.

Por ello, la organización debe emprender una labor agresiva de ventas y promoción.
îl concepto supone que los consumidores van a mostrar resistencia a comprar y se les debe estimular
para que lo compren. Se practica es su forma más agresiva en productos no buscados. Problema: în
las economías industriales modernas, el objetivo es vender lo que producen y no producir lo que el
mercado quiere. Difícil de vender. îste tipo de marketing insistente, lleva consigo el riesgo de que al
cliente no le guste el producto obligado a comprar y luego hable mal de éste.

cccc


Marcos A. Guanca 3
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
 p 

p Sostiene que la clave para que una organización alcance sus metas consiste
en determinar las necesidades y deseos de los mercados metas y ser más eficaz que sus competidoras
en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercado meta.

îl marketing se concentra en las necesidades del comprador y las ventas en las del vendedor. Venta
adopta una perspectiva de adentro hacia fuera, el concepto de marketing se concentra de afuera
hacia adentro.
îl concepto de marketing se apoya en 4 pilares:
c
yc 

pÔcLa empresa tienen éxito cuando escogen con cuidado el/los mercado/s meta y
preparan un programa de marketing a la medida y no operar en todos los mercados o
mercados extensos.
c
yc u


  p: îs necesario entender las necesidades del cliente. Para determinar
las necesidades del cliente se debe analizar a la necesidades expresadas (lo que quiere),
necesidades reales (precio bajo), necesidades no expresadas (buen servicio), necesidades de
contentamiento (gustos) y necesidades secretas (internas del cliente). Otra distinción de
sensibilidades de los mercadólogos: sensibilidad de respuesta (encuentra una necesidad
expresada y la atiende), marketing anticipativo (prevé las necesidades de los clientes en un
futuro cercano), marketing creativo (descubre y produce soluciones que los clientes no
solicitaron, ergo que responden con entusiasmo).
c
yc 
p  p

: Cuando todos los integrantes de una empresa colaboran para servir los
intereses del cliente. Problema: coordinación. îl marketing integrado se efectúa desde dos
niveles: îl primero, las distintas funciones del marketing, todas estas funciones deben
coordinar desde el punto de vista del cliente. în segundo lugar, los demás departamento
deben dedicarse en cuerpo y alma al marketing, también tienen que pensar en el cliente. A fin
de buscar la coordinación intergeneral, la empresa realiza Ê
p  p
 debe preceder al
externo y tiene como tarea de contratar, capacitar y motivar a los empleados capaces que
quieren atender bien al cliente. îl Ê
p  p
  va dirigido a las personas fuera de la
empresa

yc Àp 

: îl propósito del marketing es ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos de
acuerdo al tipo de organización. în el caso de empresas privadas, la meta principal son las
utilidades, pero la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como
consecuencia de haber realizado un buen trabajo. Una empresa hace dinero satisfaciendo las
necesidades de sus clientes mejor que la competencia.

Marcos A. Guanca 4
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
Diversas circunstancias propician que las empresas tomen en serio el concepto de marketing: Declive
de las ventas, crecimiento lento, cambios en los patrones de compra, competencia creciente y
aumento en los gastos de marketing.

Durante su conversión a una orientación al mercado, la empresa enfrenta 3 obstáculos: resistencia

organizada, lento aprendizaje y olvido rápido.

À p 
 
: algunos departamentos de la empresa no les agrada estar estructurados con
base a la mercadotecnia porque con esto se ve amenazada su fuerza en la organización. La naturaleza
de esta amenaza se ilustra en la siguiente figura:

a)c La función de la mercadotecnia se ve como una de las diferentes funciones de la empresa

de igual importancia, en una relación de verificación y equilibrio.
b)c La ausencia de la demanda puede llevar a que los mercadólogos argumenten que su
función es un poco más importante.
c)c Algunos entusiastas de la mercadotecnia van aun más lejos y afirman que la
mercadotecnia es la función más importante de la empresa, ya que esta no existiría sin
clientes.
d)c îste punto de vista irrita a otros directivos quienes no quieren verse trabajando para la
mercadotecnia. Los mercadologos brillantes solucionan este problema al darle prioridad al
cliente y no a la mercadotecnia en la empresa.
e)c Aducen que se trata de una orientación hacia el cliente, en la cual todas las funciones se
desempeñan conjuntamente para comprender, servir y satisfacer al cliente. Los
argumentos del mercadologo, para el concepto de negocios que muestra la figura d) son
los siguientes:
I.c Los activos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de clientes.
II.c Por lo tanto, la labor clave de la empresa es atraer y retener a clientes.
III.c Los clientes se atraen por medio de ofertas superiores a las de la competencia y se
retienen mediante su satisfacción.
IV.c La labor de la mercadotecnia consiste en definir una oferta adecuada para el
cliente y que le brinde satisfacción.
V.c La satisfacción que el cliente recibe en realidad se ve afectada por el desempeño
de la empresa en otras áreas.
VI.c La mercadotecnia necesita ejercer influencia o control sobre esas áreas, si los
clientes han de recibir la satisfacción que esperan.

p  

: a pesar de que encuentra cierta resistencia, muchas organizaciones se las han
arreglado para introducir la mercadotecnia en su empresa. Para ello se crea el departamento, se
contrata especialistas, se aumenta el presupuesto de Marketing. Aun si emprenden estas actividades,
el aprendizaje en cuanto a que es la mercadotecnia fluye con lentitud.




: aun después que la mercadotecnia se ha instituido, la administración debe luchar
contra una marcada tendencia a olvidar los principios básicos de la materia.

Marcos A. Guanca 5
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c

ccccc

 p 
 Ê
p     sostiene que la tarea de la organización consiste en determinar las
necesidades, deseos e intereses de los mercado meta y proporcionar los satisfactores deseados de
forma más eficaz y eficiente que los competidores, de modo tal que se preserve ó mejore el bienestar
del consumidor y de la sociedad.

îste concepto pide a los mercadólogos que incorporen consideraciones sociales y ética en sus
prácticas.
îl Ê
p 
 
 , se da cuando las empresas tienen misiones sociales costosas. îj.
The Body Shop y la ecología. Las ventajas son que las empresas aprovechan para mejorar su
reputación corporativa, elevar conciencia de su marca, fomentar la lealtad de los clientes,
incrementar las ventas y obtener mayor cobertura en la prensa. Las desventajas son que podía hacer
que los consumidores sientan que ya han cumplido sus obligaciones filantrópicas al comprar
productos, en lugar de hacer donativos directos.

c
 * c +Ôc CÓMO îSTABLîCî BASîS MîDIANTî LA PLANîACIÓN îST ATÉGICA O IîNTADA AL
Mî CADO.c
c
Lo que hace que una empresa sea excelente es que sus administradores y empleados estén
comprometidos en lograr que sus clientes queden satisfechos, y saber cómo adaptarse y responder a
los continuos cambios del mercado. Para esto deben practicar el arte de la   p
p! 

p
" Ê

.

c%c,cc-cc" es el proceso administrativo de desarrollar y

mantener una relación viable entre los objetivos, y recursos de la organización, y las oportunidades
cambiantes del mercado. îl objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios
y productos de la empresa de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.

îl propósito de la planeación estratégica es contribuir q que una empresa seleccione y organice sus
negocios de manera que se mantenga sana a pesar de sucesos pocos favorables, en cualquiera de sus
negocios o líneas de productos.

Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:

yc Manejar los negocios de la empresa como una 

p

 
 # îl problema es
determinar cuáles negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas
fases (cosechados) o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a
generar utilidades, por lo que los recursos de la compañía deben orientarse de acuerdo con el
potencial que ofrece cada negocio.

Marcos A. Guanca 6
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
yc îl segundo consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a futuro de
cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, como así la posición de la
compañía y su concordancia.
yc La p
p # Para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un ͞plan de juego͟,
para lograr sus objetivos a largo plazo. Como no existe una estrategia que brinde resultados
optimo a todos los competidores en un mismo ramo, cada empresa debe determinar qué es lo
más sensato a la luz de su     
p
$
 p   
p

p p

$

 #

îl marketing desempeña un papel crucial en el proceso de la planeación estratégica de una empresa.

Para comprender la gestión de marketing debemos entender la planeación estratégica. Y para
comprender la planeación estratégica necesitamos reconocer que la mayoría de las compañías más
grandes está formada por cuatro niveles organizacionales:

u 

p   responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a toda
la empresa a un futuro rentable; toma decisiones respecto de cómo se asignarán los recursos a cada
división y qué negocios nuevos iniciar o terminar.

u 
   cada división establece un plan divisional que asigna los fondos para cada unidad de
negocios dentro de la división.

u  Ê
  cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de negocios para que dicha
unidad tenga un futuro rentable.

u  

p   cada nivel de producción (línea de productos, marca), dentro de la unidad de
negocios, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus
productos.

îl plan de marketing opera en dos niveles: el  p

p!  
 Ê
p , que establece los
objetivos y estrategias de marketing amplios con base en un análisis de la situación actual y las
oportunidades de mercado, y el  p p  
 Ê
p , que determina tácticas específicas de
marketing, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicio.
îl plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor de marketing. îl
departamento de marketing no establece por sí solo el plan de marketing. Más bien, varios equipos
preparan planes, con información y aprobación de todas las funciones importantes. Luego, estos
planes se implementan en los niveles pertinentes de la organización. Los resultados se monitorean, y
se toman medidas correctivas en caso necesario.

c#.ccc"ccc"c

îl mayor desafío que enfrentan las empresas hoy en día es como construir y mantener empresas
viables ante un mercado y entorno que cambian en forma vertiginosa. La empresa consultora de
Arthur D. Little propuso un modelo relativo a las características de una empresa de alto rendimiento.
în él se señala los cuatro factores siguientes:

Marcos A. Guanca 7
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c

@
 
 p
!: îl punto de partida de cualquier empresa. în la actualidad las empresas entienden
que tienen que fomentar el surgimiento de otros grupos de interés, como clientes, empleados,
proveedores y distribuidores porque no serán capaces de generar utilidades suficientes para los
grupos de interés. Al mismo tiempo, la empresa quizás pretenda satisfacer en distintos niveles por
arriba del mínimo a los diferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de
interés satisfacción a nivel umbral, de desempeño o de satisfacción plena.


  la única manera en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfacción
es mediante procesos administrativos. Por lo general el trabajo de una empresa lo realizan sus
múltiples departamentos donde entre ellos surgen obstáculos y la cooperación dista mucho de ser la
ideal. în la actualidad forman equipos interdepartamentales que administran los procesos
empresariales centrales. Se cree que los mejores competidores serán los que demuestren haber
alcanzado niveles de excelencia en la capacidad para administrar los procesos fundamentales de una
empresa.

À
  para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de fuerzas de trabajo, materiales,
maquinaria e información que pueden ser propios o no. în la actualidad la tendencia es recurrir a
fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crítica.


  : el aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, sus políticas y su
cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que cambia con rapidez.
Las empresas deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus
políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias en los negocios.

 
'c
 / c   · cc

Al preparar declaraciones de misión, política, estrategia y metas, la oficina central establece el marco
dentro del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus planes.
Todas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeación:
Definir la misión corporativa
îstablecer unidades estratégicas de negocios (UîN)
Asignar recursos a cada UîN
Planear nuevos negocios, reducir el tamaño de los negocios viejos

$%ccc"%c0c

Toda organización existe para lograr algo. Su misión o propósito específico suele estar debidamente
aclarado cuando comienza al negocio.
Cuando la gerencia detecta que la organización se está apartando de su misión, debe renovar su
búsqueda de un propósito. Según Drucker, es el momento de hacer varias preguntas fundamentales.
Î  !   p p
   % Î 

 
 p
   % Î
 !    p% Î
!

 p%Î 
p
  %

Marcos A. Guanca 8
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
Las empresas de éxito se plantean continuamente esas preguntas y las contestan de forma razonada
y exhaustiva.
Una declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido común de
propósito, rumbo y oportunidad.

La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:

a p
: cada empresa tiene una historia de sus objetivos, política y logros. Al redefinir los
propósitos, la empresa no debe desprenderse de manera radical de su pasado.

 
 p: si la administración decide dejar un negocio para incursionar en otro esto se va
a reflejar en la misión.
p
 
Ê

:
À
 : determinan las misiones posibles.
 Êp 
p p : debe fundamentar en su propósito estas competencias.

La misión de la compañía actúa como una mano invisible que guía a los empleados dispersos a
trabajar de manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organización.

La declaración define los principales ámbitos competitivos dentro de los cuales va a operar la
empresa:

§c ‘ 
p
 comprende la gama de industrias en que la empresa operará.
§c ‘
 

p  $    gama de productos y aplicaciones que la empresa
proporcionará.
§c ‘
 Êp  gama de competencias tecnológicas y otras de carácter central que
la empresa dominará y aprovechará.
§c ‘
Êp 
Ê

 tipo de mercado o clientes que servirá una empresa.
§c ‘ 
p  número de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y
distribución, en los que la empresa participará.
§c ‘  
  gama de regiones, países o grupo de países en los que una empresa
operará.

Las declaraciones de misión no deben modificarse cada pocos años en respuesta a cada nuevo giro de
la economía. Sin embargo, una empresa debe redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad o ya
no tiene el curso óptimo para ella.

&"cc#c,ccc(*
)c

La mayor parte de las empresas opera varios negocios.

Las definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de aquél con
base en el producto. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes, no como un
proceso productor de bienes.
Levitt recomendó a las empresas redefinir su negocio en términos de necesidades, no de productos.

Marcos A. Guanca 9
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los cuales
requiere su propia estrategia. Una UîN tiene tres características:

1.c îs un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por
separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía.
2.c Tienen sus propios competidores
3.c Tienen un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable,
que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.

ASIGNACIÓN Dî îCU SOS A CADA UîN

îl propósito de identificar las UîN de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el

financiamiento adecuado. Cada unidad confecciona un plan que revisa la empresa y se decide cuales
de las UîNs se debe estructurar, mantener, cosechar y eliminar.
Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston Consoulting Group y
el modelo de General îlectric.

îl modelo del Boston Consulting Groupcc

c
îl BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como Êp

 
 Ê p &

p   #Los ocho círculos representan la posición y dimensión actuales de ocho negocios que
constituyen una compañía hipotética. îl tamaño de volumen de dinero de cada negocio es
proporcional al tamaño del círculo: así, los negocios más grandes son el 5 y el 6. La ubicación de cada
negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.



 Ê p 
Ê

indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera
el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto.
în el eje horizontal, 
p   
p Ê

se refiere a la participación en el mercado
de la UîN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en
un mercado relevante.

La matriz crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de
negocio:

'p

p son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya
participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la
cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder.
equiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo
y personal para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere
superar a su líder. La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en
este negocio.


Marcos A. Guanca 10
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
p
 si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella
es el líder en un mercado de gran crecimiento. îsto no significa que la estrella produzca un flujo
positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al
parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular las
estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la empresa.


  p   cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se
convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de
efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de
su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio
es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus
vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están
hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por
consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede
transformarse en un negocio perro.



 describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo

crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún
dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones
sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados.

Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina
si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o
interrogantes y / o muy pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto debe asignar a cada
UîN.

Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:


p
p

el objetivo es incrementar el mercado de la UîN, aún teniendo que renunciar a ingresos a
corto plazo para lograrlo. îs apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es
que han de convertirse en estrellas.

( p
 el objetivo es preservar la participación de mercado de la UîN. îs adecuado para las vacas
fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.

 "
 el objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UîN a corto plazo, sin considerar los
efectos a largo plazo. îs adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se
requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.

 Ê 
 aquí el objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier
otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

Marcos A. Guanca 11
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
în el transcurso del tiempo cambia la posición de las UîN en la matriz. Tienen un ciclo de vida.
împiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final de su ciclo, en
perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios,
sino también sus posiciones en movimiento. Si la trayectoria esperada de un negocio no es
satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible
trayectoria. De esta manera la matriz se convierte en un marco para el personal de planeación
estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y
asignarle el objetivo más razonable.

îl peor error que puede cometer la empresa sería el requerir de todas las UîN el mismo índice de
crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UîN es que cada negocio tiene un
potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser:

1.c Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso de debilitarían, o dejarles demasiado
fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios de crecimiento.
2.c Hacer inversiones errores en perro en espera de recuperarlos, pero fallando en cada ocasión.
3.c Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un
desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar
su segmento o deben eliminarse.
îl modelo de la General îlectric

La asignación del objetivo adecuado a una UîN no puede determinarse sólo con base en su posición
en la matriz de crecimiento-participación. Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse
como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General
îlectric (Gî).
în este modelo se señalan siete negocios de una empresa simulada. îl tamaño del círculo representa
el del mercado relevante, y la parte sombreada del círculo representa la participación del mercado
del negocio.
Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: p
 
Ê

 $
    Êp p . îstos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar
un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren y triunfen en mercados
atractivos. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes.
Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil
que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.
Lo importante es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeación de estrategias
tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de
cuantificarlas y combinarlas en un índice. Lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con
su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc.
La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del
crecimiento, la calidad del producto y demás. îl modelo de la Gî conduce a los responsables de la
planeación estratégica a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que
el modelo BCG.

Marcos A. Guanca 12
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
La figura muestra una clasificación hipotética del negocio de bombas hidráulicas. La administración
califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la
posición del negocio con relación a ese factor. îs evidente que estos factores requieren datos y
evaluación del personal de mercadotecnia y de otras áreas de la empresa. Las clasificaciones, después
se multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores. îl negocio
de las bombas hidráulicas recibió una calificación de 3.70 en cuanto a lo atractivo del mercado y de
3.40 en cuanto a su posición competitiva, sobre un máximo posible de 5.00. îl analista coloca un
punto en la matriz multifactor y traza un círculo alrededor, cuyo tamaño es proporcional al del
mercado relevante. La participación de mercado de esta empresa, de aproximadamente 14% está
sombreada.
La matriz Gî está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.

La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada UîN
en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. îllo implica analizar dónde se
encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor,
nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican en la
figura mediante la longitud y sentido de los vectores.
îl último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con cada negocio.

‘  


  
Ê  p
 
  Ê

p   
Ê  p

 
Ê
    
  
 Êp  
 
Ê  p
 

p # La mercadotecnia contribuye a evaluar las
ventas de cada UîN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el
presupuesto de la UîN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y
rentable.
Crítica a los modelos de cartera
Los modelos de cartera se deben usar con cautela, pues podrían inducir a la empresa a dar demasiada
importancia al crecimiento de la participación en el mercado y al ingreso en negocios de alto
crecimiento, o a descuidar sus negocios actuales. Los resultados del modelo son sensibles a las
calificaciones y pesos y se pueden manipular para o producir una ubicación deseada en la matriz.
Además. Dado que estos modelos utilizan un proceso de premediación, dos o más negocios podrían
quedar en la misma celda y diferir considerablemente en sus calificaciones y pesos subyacentes.
No obstante, en general, los modelos de cartera han mejorado las capacidades analíticas y
estratégicas de los gerentes y les han permitido tomar mejores decisiones que si se basaran
meramente en sus impresiones.

%ccc#0c

Los planes que la empresa tiene para sus negocios existentes le permiten proyectar las ventas y
utilidades totales. îs común que esas cifras proyectadas sean menores de lo que la gerencia
corporativa quisiera. Si existe una brecha de planeación estratégica entre las ventas futuras deseadas
y las ventas proyectadas, la gerencia corporativa tendrá que desarrollar o adquirir negocios nuevos
para salvar esa brecha.
¿Cómo se pueda salvar esta brecha de planeación estratégica?

Marcos A. Guanca 13
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
La empresa tiene tres opciones:

a-c Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la
empresa (oportunidades de crecimiento intensivo)
b-c Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de
la empresa (oportunidades de crecimiento integrante)
c-c Identificar oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de
la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificación)

Crecimiento intensivo

Lo primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen oportunidades de mejorar
el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco útil para detectar nuevas
oportunidades de crecimiento intensivo, llamado
 
  

p &Ê

#La empresa
considera primero si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales en
sus mercados actuales (estrategia de penetración de mercado); luego considera si podría encontrar o
desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado), y
más adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus
mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto); después también estudiará las
oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados:  p
p 



  .

Productos actuales Productos nuevos

Mercados actuales 1- îstrategia de penetración 3- îstrategia de desarrollo de
en el mercado producto
Nuevos mercados 2- îstrategia de desarrollo del 4- îstrategia de diversificación
mercado.

1-c p
p 
 p
    Ê

: la administración busca las formas de incrementar la
participación en el mercado de sus productos actuales. Hay tres enfoques principales para hacer
crecer la participación de los productos actuales en sus mercados actuales:

yc Tratar de animar a los clientes actuales a que compren más por período.
yc Tratar de atraer a los clientes de la competencia.
yc Tratar de convencer a quienes no usan el producto a que comiencen a usarlo.

2-c p
p 



 
 Ê

: la administración también debe buscar nuevos mercados
cuyas necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales.

yc Identificar grupos de usuarios potenciales en el área de ventas actuales cuyo interés

pudiera estimularse para adquirir el producto.

Marcos A. Guanca 14
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
yc La empresa podría conseguir canales de distribución adicionales en sus localidades
actuales.
yc La empresa podría considerar las ventas en nuevos lugares, a nivel nacional o
internacional.

3-c p
p 



 
 

p : se deberá considerar la posibilidad de desarrollar nuevos
productos.

Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podría descubrir varias formas
de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podría ser insuficiente. în ese caso, la gerencia deberá
estudiar también las oportunidades de crecimiento integrante.

Crecimiento integral

în muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una
integración hacia atrás, hacia delante u horizontal, dentro de su industria. La empresa podría adquirir
a uno o más de sus proveedores para tener un mayor control o generar más utilidades (integración
hacia atrás); o bien, podría adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables
(integración hacia delante). Por último la empresa podría adquirir uno o más competidores, siempre
que el gobierno no lo prohíba (integración horizontal). Sin embargo, es posible que estas nuevas
fuentes todavía no produzcan el volumen de ventas deseado. în tal caso, la empresa deberá
considerar una diversificación.

Crecimiento mediante la diversificación

Éste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una
buena oportunidad es aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la empresa tiene la
combinación de aptitudes favorables en los negocios que se requieren para alcanzar el éxito.
Hay tres posibles tipos de diversificación:
yc Buscar productos nuevos que tienen sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de
productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica)
yc Buscar productos nuevo que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes
actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actuales
(estrategia de diversificación horizontal)
yc Buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o
mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado)

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c
c
c
c

Marcos A. Guanca 15
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îl proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste en ocho pasos:

1 - MISIÓN Dî NîGOCIOS

Cada unidad de negocios necesita definir su misión de negocios específica dentro de la visión más
amplia de la empresa.

2 - ANÁLISIS DîL îNTO NO î
Tî NO (análisis de oportunidades y amenazas)

în general, una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno
(demográfico-económicas, tecnológicas, político-legales, etc.) y los actores importantes del
microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores) que afectan su capacidad de
obtener utilidades. La unidad de negocios debe establecer un  pÊ
 
Ê p
p! 

Ê
p   para seguir la pista a las tendencias y sucesos importantes. La administración necesita
identificar las oportunidades y amenazas implícito en cada tendencia o desarrollo.
OPO TUNIDADîS: Un propósito principal de la exploración del entorno es distinguir nuevas
oportunidades de marketing.

Una 
p


 Ê
p  es un área de necesidad de los compradores en que una empresa
puede tener un desempeño rentable.

Las oportunidades se pueden clasificar según su grado de p

p  y su 
 


! p que la
compañía tendría con cada oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una
oportunidad especifica, depende de si sus aptitudes para los negocios no solo se acoplan a los
requerimientos claves para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino también que
supere a los de sus competidores.
La empresa con el mejor desempeño será la que pueda generar el valor más alto para los clientes y
pueda mantenerlo durante más tiempo.

AMîNAZAS: Algunos acontecimientos del entorno externo representan riesgos o amenazas.

Marcos A. Guanca 16
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
c
cc   
c c
c
Un
  Êde entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que,
de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades.

Los riesgos o amenazas se deben clasificar según su 



y su 
 


 

 #
Para manejar estos riesgos, la empresa necesita preparar planes de contingencia que detallen los
cambios que la empresa puede efectuar antes de o durante el riesgo.
Una vez que la gerencia ha identificado las principales amenazas y oportunidades que una unidad de
negocios específica enfrenta, puede caracterizar el atractivo general de ese negocio. Puede haber
cuatro resultados:

Un   
 tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes

Un   p  tiene muchas oportunidades y amenazas importantes
Un   Ê

tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes
Un   
Ê tiene pocas oportunidades y muchos riesgos

3 ʹ ANÁLISIS DîL îNTO NO INTî NO (análisis de fuerzas y debilidades)

Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas periódicamente.

îs obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por
todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades
para las que posee las fuerzas requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para las que
podría tener que adquirir o desarrollar ciertas fortalezas.
A veces un negocio tiene un desempeño débil no porque sus departamentos carezcan de las
fortalezas requeridas, sino porque no trabajan juntos en equipo.

4 ʹ FO MULACIÓN Dî MîTAS

Una vez que la unidad de negocio ha definido su misión y examinado su entorno, está preparada para
establecer sus metas y objetivos específicos para el periodo de planeación. A esta etapa se le llama
formulación de metas.
Muy pocos negocios persiguen solo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios
persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de las ventas,
incremento de la participación en el mercado, contención de riesgo, innovaciones, renombre y
demás.

La UN establece estos objetivos y luego 
Ê  p

 
 p  # Para que un sistema de
administración por objetivos funcione, los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro
criterios:

yc Se deben ordenar 

 Êp del más importante al menos importante.
yc Los objetivos se deben plantear p pp Êpsiempre que sea posible.
yc Las metas deben ser
 p deben surgir de análisis de oportunidades y fortalezas de
negocios, no de ilusiones.
yc Deben ser  
p#No es posible maximizar las ventas y utilidades de manera simultánea.

Marcos A. Guanca 17
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
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c c
c

5 ʹ FO MULACIÓN îST ATÉGICA

Todo negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas. Si bien es posible enumerar
muchos tipos de estrategias, Michael Porter ha condensado los tipos de estrategias en tres tipos
genéricos:



  p p   p  el negocio se esfuerza por reducir al mínimo sus costos de producción y
distribución a fin de fijar precios más bajos que los de sus competidores y conseguir una participación
importante de mercado. Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniería,
compras, fabricación y distribución física; y necesitan menos conocimiento en marketing.
La clave para la empresa consiste en lograr los costos más bajo que aquellos competidores que optan
por una diferenciación similar u objetivo de la estrategia.

) 
   aquí el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área de beneficio
importante para el cliente, valuada por el mercado como un todo. La empresa puede esforzarse por
ser el líder en servicio, líder en calidad, líder en estilo o líder en tecnología, pero no es posible ser líder
en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en
alguna línea de beneficio.

  el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado. La empresa llega a
conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciación dentro de
segmento meta.

Según Porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado meta
constituyen un 
 p
p!  #Las empresas que no siguen una estrategia clara es las que peor les
va.
Porter define a la estrategia como la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto
diferente de actividades. Una empresa que se ubica estratégicamente ͞desempeña actividades
distintas de las de sus rivales o realiza actividades similares de formas distintas͟

Alianzas estratégicas

Las empresas también están descubriendo que necesitan socios estratégicos para ser eficaces.
La nueva tecnología está requiriendo estándares globales y está dando pié a alianzas globales.
îl resultado es que muchas empresas están desarrollando rápidamente redes estratégicas globales. Y
la victoria está favoreciendo a quienes crean la mejor res global.
Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de  
Ê
p . Éstas se dividen en cuatro
categorías principales:

‘ 


p  
  una empresa otorga una licencia a otra para elaborar su producto, o
dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.
‘ 
Ê  una empresa conviene en promover el producto o servicio de otra empresa.
‘  p  una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra empresa.

Marcos A. Guanca 18
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
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c c
c
 
 
 

  una o más empresas se unen en una colaboración especial para fijar
precios

Las empresas necesitan meditar creativamente para encontrar socios que puedan complementar sus
fuerzas y compensen sus debilidades. Las alianzas bien manejadas permiten a las empresas tener un
mayor impacto de ventas a un costo más bajo.

6 ʹ FO MULACIÓN Dî P OG AMAS

Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deberá preparar
programas de apoyo detallados.
Una vez formulados tentativamente los programas de marketing, el personal de marketing debe
estimar sus costos.
Se debe aplicar contabilidad de costos basada en actividades (ABC) a cada programa de marketing
para determinar su probabilidad de que produzca suficientes resultados para justificar su costo.

7 ʹ IMPLîMîNTACIÓN

Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podrían ser inútiles si la empresa no los
implementa con cuidado. De hecho, según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de siete
elementos que exhiben las empresas mejor manejadas.
Los primeros tres elementos de las 7-S -estrategia, estructura y sistemas (strategy, structure,
systems)- se consideran el ͞hardware͟ del éxito. Los otro cuatro ʹestilo, habilidades, personal y
valores compartidos (style, skills, staff, shared value)- constituyen el ͞software͟.
Cuando están presentes estos elementos ͞suaves͟, las empresas suelen tener más éxito en
implementar sus estrategias.

8 ʹ îT OALIMîNTACIÓN Y CONT OL

La empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambiará. Y cuando esto suceda, la empresa
necesitará reexaminar y modificar su implementación, programas, estrategias o incluso objetivos.
Si una organización no responde a los cambios del entorno, se le dificulta cada vez más recuperar la
posición que perdió.
La clave para tener una organización saludable es que la organización esté dispuesta a examinar el
entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.

 
 c

c c


 c
c
Para comprender el proceso de la mercadotecnia, primero hay que analizar el proceso de negocios. îl
objetivo de la empresa es estregar valor al mercado a cambio de una utilidad. No obstante, cuando
menos existen dos conceptos del proceso de entrega de valor. îl concepto tradicional consiste en que
la compañía fabrica algo para después venderlo. îl concepto tradicional supone que la empresa sabe

Marcos A. Guanca 19
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
 
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cc   
c c
c
que fabricar y el mercado comprara unidades suficientes para generarles utilidades a la empresa. îste
concepto tiene más oportunidades de alcanzar el éxito en economías de escasez.
Sin embargo, este concepto del proceso del negocio no funciona en economías más competitivas
donde la gente enfrenta numerosas opciones, por lo tanto, el competidor inteligente debe diseñar la
oferta para mercados meta bien definidos.

îste concepto se integra en la figura, que, en este caso, coloca la mercadotecnia al principio del
proceso de planeación del negocio. în lugar de una idea basada en fabricar y vender, el proceso de
negocio consiste en elegir, promocionar y comunicar valor.

1º îtapa, elegir el valor, representa la ͞tarea͟ que debe llevar a cabo el departamento de
mercadotecnia antes de que exista cualquier producto. îl personal especializado procede a
Êp
  Ê

  
  Ê

 Êp 

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     Ê p  
p 

 
p. îsto es la esencia de la mercadotecnia estratégica.

2º îtapa: la unidad de negocios ha decidido que calor va a ofrecer al mercado meta, esta lista para
promocionar ese valor.

3º îtapa: es comunicar el valor. în ella se avanza en la mercadotecnia táctica al utilizar la fuerza de

ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras actividades de promoción para informar al
mercado acerca de la oferta.

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p #

1cc#cc"c
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La primera actividad de la gerencia es analizar las oportunidades de largo plazo en el mercado. Para
identificar y evaluar las oportunidades, la empresa necesita operar un sistema confiable de
mercadotecnia. La investigación de mercadotecnia es un ingrediente indispensable del concepto
moderno de la mercadotecnia, en el que las compañías pueden servir bien a sus mercados de
clientes, mediante la investigación de sus necesidades y deseos, su ubicación, sus prácticas de compra
y demás.

Marcos A. Guanca 20
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c c
c
îl propósito de la investigación es recabar información significativa y continua sobre su ambiente de
mercadotecnia. îl microambiente de la empresa lo constituyen todos los factores que tienen algún
efecto sobre la capacidad de la empresa para producir y vender productos. îl macroambiente
consiste de fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, políticos-legales y socioculturales
que afectan sus ventas y utilidades.

También debe seguir de cerca las actividades de los competidores, para anticipar los posibles
movimientos y ser capaz de reaccionar de inmediato y con decisión.

0%c!c%ccc"c&20c!cc"ccc$c
c
Ahora la empresa está lista para investigar y seleccionar los mercados meta, pero necesita saber y
pronosticar que tan atractivo es un mercado en particular. Para ello se requiere hacer una estimación
del tamaño total de mercado, su crecimiento y rentabilidad.

îstas mediciones y predicciones del mercado se convierten en aportes claves para decidir en qué
mercado y nuevos productos hay que concentrarse. La práctica de mercadotecnia moderna exige
dividir el mercado en segmentos importantes, evaluarlos y seleccionar y designar aquellos que la
empresa pueda servir mejor.

La segmentación puede llevarse a cabo de distintas maneras utilizando el grid del producto/mercado.

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c
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c
La estrategia de mercadotecnia tiene que transformarse en programas. îllo se logra tomando
decisiones de índole fundamental en cuanto a gastos de mercadotecnia, mezcla de mercadotecnia y
asignación de comercialización. La empresa debe decidir qué nivel de gasto de mercadotecnia se
requieren para lograr los objetivos en el campo.

La empresa también debe decidir como debe dividir el presupuesto total de mercadotecnia entre las
diversas herramientas en la mezcla de mercadotecnia, que es uno de los conceptos claves de la teoría
de la mercadotecnia (Mix). McCarthy popularizo una clasificación de cuatro factores correspondientes
a estas herramientas a la que denomino las 4 P: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

La herramienta más fundamental del MIx es el 

p , el cual representa la oferta tangible de la
empresa al mercado, incluyendo calidad, diseño, características, marca y el empaque del producto.

Una herramienta crítica del Mix es el 

 , es decir, la cantidad de dinero que los clientes tienen que
pagar por el producto.

 comprende las diferentes actividades que la empresa emprende para que el producto sea
accesible y esté disponible para los consumidores metas.

Marcos A. Guanca 21
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c
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c c
c

La 
Ê   comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las
excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivos para su adquisición.

.% c#"%c!ccc$#.cc"c

îl paso final en el proceso de la administración de la mercadotecnia, consiste en organizar los
recursos, así como en implantar y controlar el plan de mercadotecnia. La empresa debe constituir una
organización que sea capaz de instrumentar el plan de mercadotecnia. îs probable que se presenten
muchas sorpresas y desilusiones en cuanto a la manera en que se instrumentan los planes de
mercadotecnia. La empresa requiere de retroalimentación y procedimientos de control.

Pueden distinguirse tres tipos de control:

yc Control del plan anual: es la función que se lleva a cabo al fin de asegurar que la empresa este
alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron.
yc Control de la rentabilidad: es la actividad que consiste en medir y cuantificar la rentabilidad
real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamaño de los pedidos.
yc Control estratégico: es aquella actividad consistente en evaluar si la estrategia de
mercadotecnia de la empresa aun es adecuada para las condiciones del mercado.

Marcos A. Guanca 22
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Marcos A. Guanca 23
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ÀÊp  $p
 p
Presenta una breve reseña del plan propuesto.

( p  p
 Ê
p  Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a ventas, costos,
utilidades, el mercado, los competidores, la distribución y el macroentorno.

‘   
 
p

 $ 
Ê Identifica las principales oportunidades y riesgos, fuerzas y
debilidades y problemas que enfrenta la línea de productos.

p   Define las metas financieras y de marketing del plan en términos de volumen de ventas,
participación de mercado y utilidades.

p
p 
 
p  Presenta el enfoque de marketing amplio que se usará para lograr los
objetivos del plan.



Ê
   Presenta los programas de marketing específicos diseñados para alcanzar los
objetivos del negocio.

p


p

$p
Pronosticas los resultados financieros esperados del plan.
 p
Indica cómo se vigilará el plan.

Ëcc#c+4c

Marcos A. Guanca 24