Especialización en Alta

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Gerencia

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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Especialización en Alta Gerencia
Universidad Libre de Cúcuta
Cohorte XVII
Septiembre 24 – Octubre 9
2.010
 1
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Modulo Número Uno

4
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El Objetivo Administrativo
La estrategia y la táctica claves
del desempeño organizacional
 Objetivo del modulo:
Identificar cual es la importancia
de las herramientas gerenciales
modernas y como se articulan

1
2
dichas herramientas dentro de la
0 0 1 1 0 0 1 0 1 estructura
0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1administrativa moderna

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00 1011
 El objetivo Gerencial
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• Este modulo deberá contestar la pregunta

2
• ¿Para qué se aplican las herramientas
gerenciales?
1
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 El objetivo Gerencial
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• Objetivo: El gerente como tal tiene dos pilares

fundamentales, estos son:

2
• El momento 0, la táctica, la eficiencia, la

1
producción, el que hacer diario, encaminado al

4
logro de los objetivos del día a día, las
herramientas gerenciales encaminadas a
apuntalar la acción administrativa se
fundamentaran en el aspecto tecnológico es la
disminución del recurso humano poco capacitado
y la implementación de la automatización como
herramienta para la disminución de costos.
 El objetivo Gerencial
• Estrategia: la eficacia, el logro de los objetivos
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misionales del administrador que son:

2
• Crecimiento.
• Supervivencia.
1
4
• Rentabilidad
• Bajo este esquema vemos que las herramientas
gerenciales modernas serán las encargadas de
encaminar estos dos macro procesos, serán el
punto de apoyo del gerente para alcanzar sus
objetivos, su brújula y su punto de referencia.
 El objetivo Gerencial
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• Las herramientas gerenciales modernas

2
buscan direccionar la energía del gerente, es

1
la punta de lanza para impulsar y acometer

4
acciones administrativas, es la herramientas
procesual del gerente, la estructura de
acción que le permite por encima de todo
alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos
de la organización.
 El objetivo Gerencial
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4
 El objetivo Gerencial
0 0 1 1• 0 0Para
1 0 1 0poder
1 0 1 1 0trabajar
1 0 0 0 1 0 1las
0 0 herramientas
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gerenciales hay que
entender en forma acertada los dos pilares administrativos:
ESTRATEGIA:

1
2
• Se parte del concepto de estrategia:
• Se entiende como estrategia el conjunto de conceptos que

4
engranan el pensamiento administrativo de un gerente, los
cuales le da una estructura de acción sobre la cual apuntalar
sus acciones administrativas y garantizar la sostenibilidad en
el largo plazo, se busca con este concepto cumplir con los
imperativos estratégicos de supervivencia, crecimiento y
rentabilidad.
 El objetivo Gerencial
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• Dentro del concepto de estrategia se encuentra concepto de

visión de largo plazo, es el futuro ó el anhelo de futuro

2
materializado a en la formalización de una visión, el cual

1
se enmarca en la filosofía gerencial y que tendrá una
incidencia total en las acciones inmediatas acometidas

4
por la gerencia estratégica organizacional.
• La medida de la concreción de la estrategia se llama
eficacia.
• El reto con la estrategia es su medición y ponderación, ya
que por ser un criterio subjetivos su traslado a factores
numéricos es una acción que necesita sutileza e
inteligencia.
 El objetivo Gerencial
0 0 1 1• 0 0Bajo
1 0 1 0este
1 0 1 1orden
0 1 0 0 0de
1 0ideas
1 0 0 1 0las
11
herramientas de gestión deberán
ser encaminadas al fortalecimiento de la eficacia y al logro de
los objetivos estratégicos planteados anteriormente.

2
Táctica:

1
• Elemento de ejecución inmediata encaminado al logro de los

4
objetivos estratégicos, si bien se fundamenta en la acción
presente su incidencia en los logros organizacionales es
definitiva.
• Los proceso son parte esencial de la táctica
• También el grado de tecnología que incorpora la organización
y la forma como la misma ejecuta las actividades productivas
en el día a día.
 El objetivo Gerencial
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• Papel del gerente frente al desempeño

organizacional:

1
2
• El gerente es una de los actores más importantes y
relevantes dentro del contexto organizacional,

4
tendrá por ende que tener un pie puesto en el
futuro y otro en el presente, esta combinación
cubre lo táctico y lo estratégico, lo racional ó lo
intuitivo, lo holístico y los segmentado, es decir la
integralidad y el equilibrio aunque siempre habrá
tendencias.
 El objetivo Gerencial
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• Deberá pues el gerente propender por una

articulación estratégica clara y contundente, será

2
un agente del cambio, articulará medidas para

1
poder buscar la eficiencia y la eficacia

4
organizacional, esta es la estructura básica
administrativa, los problemas administrativos se
resumen en los siguiente:
• Alcanzar altos niveles de eficiencia, nos
encontramos ante un mundo de grandes
complejidades y el reto de los recursos es el
siguiente:
 El objetivo Gerencial
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• Recursos:

2
• En la década de los setenta nos daban recursos y

1
esperaban que por lo menos produjéramos la

4
misma cantidad de bienes ó servicios.
• Posteriormente se esperaba que existiese por lo
menos un porcentaje mayor de bienes y servicios.
• Finalmente nos dicen que cada vez hay menos
recursos y nos exigen más
 El objetivo Gerencial
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• ¿Cómo resuelve el gerente el problema de

2
los recursos?

1
• ¿Cuál es su posición con respecto a esto?

4
 El objetivo Gerencial
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• El camino para resolver el dilema de la eficiencia es
lo siguiente:

2
• Debemos aumentar los niveles de productividad vía:

1
• Tecnología: por ejemplo aumentando los niveles de

4
automatización.
• Gestionado procesos, buscando duplicidades,
desperdicios, tiempos muertos, ó variables que
desarticulen la labor productiva.
• Capacitando, que las personas se vuelvan cada vez
más eficiente, esta variable nos permite manejar esto.
 El objetivo Gerencial
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• Deberá por ende el gerente propender por

2
operar herramientas que le permitan

1
aumentar los niveles de eficiencia, es una

4
mirada interna al aumento de la misión,
podemos ganar siendo más eficientes ó sea
utilizando menos recursos ó siendo más
estratégicos, existen herramientas para las
dos cosas, la táctica y la estrategia.
 El objetivo Gerencial
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Estrategia:
• La problemática estratégica se resume en el

1
2
aumento de la competencia, encontramos cada vez
más que en el mercado hay más competencia, las

4
ofertas de valor convergen, la calidad ya no
agrega nada a la oferta de valor, todo lo anterior
va en contravía de los imperativos misionales del
gerente (crecimiento, supervivencia, rentabilidad).
• El reto del estratega moderna estriba en lo
siguiente:
 El objetivo Gerencial
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• Sobrevivir en un ambiente altamente

2
competitivo.

1
• No solamente sobrevivir sino generar

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margen.
• No solo generar margen sino altos márgenes.
• Generar altos niveles de innovación y
generación de valor.
 El objetivo Gerencial
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• Seguir siendo vigente en el entorno, el entorno va

más rápida que la organización misma.

1
2
• Articular una oferta de valor contundente, es decir
que se ofrezca lo mejor que se puede ofrecer para

4
un entorno en particular.
• Mucha inteligencia y segmentación en vez de
fuerza y publicidad.
• Mercados muy exigentes dentro de los cuales no
caben los mediocres, por eso hay que definirse.
 El objetivo Gerencial
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• Características de los Mercados:

2
• Pasamos de los mercados de Pull a los mercados

1
de Push, actualmente el consumidor buscaba por

4
encima de todo un producto, hoy buscan
intangibles, las condiciones del mercado lo ponía
en una posición de receptor, la demanda es mayor
que la oferta, había un paraíso de océano azul al
cual el gerente aspira llegar nuevamente.
 El objetivo Gerencial
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• Los mercados actuales son altamente competitivos, hay

que empujar “push” a través del mercadeo.

2
• Las empresas está actualmente compitiendo vía precios,

1
situación muy perniciosa para el gerente, hay que salirse y

4
competir vía diferenciación.
• Los márgenes son cada vez más apretados, las ofertas de
valor son cada vez más parecidas y los productos se
acercan cada vez más a la trampa del commodity, bajo este
escenario cumplir con el mandato estratégico se vuelve un
reto.
 El objetivo Gerencial
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• ¿Qué debe hace el gerente?

2
• Capacitarse en herramientas de gestión
estratégica.
1
4
• Conocer los mercados.
• Plantear una excelente visión administrativa.
• Ser administrativamente superior.
• Vanguardistas.
 El objetivo Gerencial
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• Bajo este contexto las herramientas de gerencia

moderna proveen un equipo bien definido de

1
2
elementos que le permiten al gerente posicionar su
organización y marcar la pauta es decir ser los

4
líderes del mercado, dichas herramientas abocan
por el fortalecimiento de las ofertas de valor, por
medio de la concentración ó foco en nichos
específicos de mercados, por el aumento de los
atributos distintivos de valor y de la búsqueda de
mercados de océano azul.
 1
2
Modulo Número Dos

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Contexto de la Aplicación de
Herramientas gerenciales
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Objetivo: Entender cuales son los elementos

2
a tener en cuenta para poder aplicar en forma

1
positiva las herramientas gerenciales

4
modernas.
• Este modulo contestará a la pregunta:
• ¿Qué debo tener en cuenta para poder aplicar
efectivamente las herramientas gerenciales?
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• La organización es cuerpo complejo compuesto de

2
elementos cualitativos y cuantitativos, abordar el

1
problema administrativo desde una problemática

4
netamente mecanicista, numérica, rígida y dura
como algunas propuestas administrativas han
planteado solo conlleva a frustraciones, malos
climas organizacionales y perdidas considerables
de valor.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Debido a lo anterior es necesario abordar la

2
administración desde un contexto completo,

1
integrativo tanto a nivel racional como

4
intuitivo, debido a lo anterior es muy
necesario tener en cuenta que deberemos
tener en cuenta lo blando y lo duro de la
organización, concentrarnos en una de las
dos cosas trae desequilibrios y fracaso.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Aspectos Blandos de la organización: antes

de implementar cualquier herramienta gerencial

1
2
es vital analizar aspectos que blandos que
pueden afectar la implementación del mismo,

4
entre esos aspectos tenemos:
• Cultura Organizacional: es fundamental que el
marco cultural organizacional no rechace la
implementación de la herramienta, hay culturas
que no soportan dentro de su ADN la forma
operativa de algunas herramientas.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Es por ello que es necesario analizar aspectos culturales

profundos y estar seguro por encima de todo que la

2
herramienta no reñirá con la cultura en caso de que esto

1
ocurra es mejor no implementar la estrategia.

4
• Puede pasar por ejemplo culturas que rechazan la
tecnología.
• Culturas con resistencia al cambio.
• Culturas tradicionalistas donde priman las ideas de los
héroes organizacionales.
• Culturas organizacionales altamente politizadas, donde hay
grupos de poder que luchan por mantener su prelación.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Personas y Recursos Humanos: es un aspecto

2
blando ya que las personas no son predecibles,

1
tiene voluntad y por ende toman decisiones

4
constantemente, es importante tener presente que
debemos preguntarnos si los individuos nos
acompañan en el proyecto a implementar
herramientas gerenciales, es una variable
importantísima que dice bastante del posible éxito
ó fracaso que tenga una herramienta en particular.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Aspectos Duros: existen elementos importantes

2
que son rígidos y determinantes para el alcance de

1
las herramientas entre estos tenemos:

4
• Sistemas de Información: hoy en día la
información es un vaso comunicante de suma
importancia, el manejo de está variable determina
en cierta medida que tanto podremos ó no aplicar
cierta herramienta gerencial.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Recursos financieros: contamos con los recursos

suficientes para poder implementar una

1
2
herramientas gerencial.
• Estructura Organizacional: es como se organiza

4
la organización, la estructura nos ayuda a enfocar
los esfuerzos organizacionales, es diseño
organizacional puesto en acción, a través de la
estructura concretamos las áreas funcionales, los
niveles de jerarquía y que tan aplanada es la
organización.
 Contexto de la Aplicación de las
0 0 1 1• 0 0Es
1 0 1muy
Herramientas
importante
010 11 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 tener
Gerenciales
1 0 1 1 en cuenta la estructura al
momento de implementar las herramientas
gerenciales, no debe reñir dicha herramienta con la

2
estructura, tengamos en cuenta por ejemplo los

1
diferentes tipos estructura:

4
• Funcional.
• Divisional.
• Matricial.
• Hay estructuras que son más centralizadas, debido a
lo anterior hay que tener en cuenta cuales
herramientas propenden por un mayor nivel de
centralización ó descentralización.
 Contexto de la Aplicación de las
•
Herramientas
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Gerenciales
Estrategia: si bien no esta compuesta únicamente
blandos podemos para efectos académicos catalogar
la estrategia dentro de los aspectos blandos de la

1
2
organización.
• Se ha comprobado que las compañías cambian

4
realmente de estrategia a lo sumo dos veces, razón
por la cual las herramientas gerenciales deberán ser
implementadas solamente cuando tenemos un claro
derrotero estratégico.
• Tener claro que nunca la herramienta es la estrategia,
no se puede considerar algo operativo como la
estrategia de un negocio.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Debemos estar seguros del contexto estratégico

2
está claro, no se va a aclarar con la estrategia

1
sino que la estrategia clara será el punto de

4
partida para ello, cuando el gerente sabe para
donde va en forma inmediata la herramienta
adquiere aplicabilidad, la herramienta es el
motor de la estrategia por eso sigue siendo un
elemento táctico a nivel organizacional.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Lo que pretendemos con este modulo es estar seguros que

definitivamente para aplicar una herramienta gerencial es

2
muy importante tener en cuenta el entorno, no es algo

1
mecánico sino algo que debe ser sopesado y tenida en

4
cuentas las particularidades de un negocio, tengamos en
cuenta el síndrome de Fast Company.
• La organización no es mecánica sino compleja.
• Tampoco es predecible ni deterministica, es muchas veces
irracional y hay que tratar de entender su propia
irracionalidad, cosa bastante difícil.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Las herramientas son poderosas pero bien

utilizadas, también recordemos que son modelos

2
aplicados y que como tal dejan por fuera aspectos

1
de la realidad, será trabajo del administrador llenar

4
estas falencias y manipularlos, adaptarlos y
controlarlos a criterio propio.
• Deberán ser abandonadas cuando sea necesario
hacerlas, las herramientas no pueden ser aplicadas
con fanatismo antes de pensar que la gente no
quiere pensemos porque no está funcionando.
 Contexto de la Aplicación de las
Herramientas Gerenciales
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• Finalmente ya sabemos que debemos tener en

2
cuenta para aplicar positivamente las herramientas

1
gerenciales, luego de que tengamos en cuenta esto

4
podemos pasar al acto, es decir podemos
comenzar la aplicación de las mismas.
• Las herramientas son herramientas no reemplazan
la incompetencia, la carencia de estructura
administrativa ni la falta de liderazgo, todo lo
anterior deberá ser resuelto de otra forma.
 1
2
Modulo Número tres

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Objetivos de las herramienta

gerenciales
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Objetivos principal de las herramientas:

• Dotar al gerente del soporte necesario para afrontar

1
2
claramente el problema administrativo, a nivel

4
estratégicos las herramientas propenden por:
• Aumentar el grado de eficacia esto se traduce en:
• Fortalecimiento en la posición competitiva de
mercado.
• Aumento del margen de utilidad de las compañías.
• Aumento de ventas.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Altas tasas de innovación.

2
• Claras ofertas de valor.

1
• Operativización de la estrategia.

4
• Altos niveles de diferenciación en productos ó
servicios.
• Altas tasas de diferenciación.
• Debido a lo anterior las herramientas tendrán un
impacto en las manifestaciones estratégica a nivel
organizacional.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Objetivo de las herramientas a nivel táctico:
• Aumentos de la eficiencia, esto se traduce en:

1
2
• Mejores procesos.

4
• Mejora de mermas, reprocesos, duplicidades.
• Aumentos significativos de los niveles de
productividad, la organización trabaja mejor.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Racionalización del personal.

2
• Lo táctico se vuelve estratégico.
• Mejora del clima.

1
4
• Mayor coherencia en la operación del negocio.
• Altos niveles tecnológicos.
• Eliminación de costos ocultos.
• Profesionalización del hacer administrativo.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Las herramientas se aplican en los dos

2
frentes tácticos y estratégicos y pueden ser

1
aplicadas en forma simultánea, es papel del

4
gerente seleccionar cuales son las
herramienta a adoptar, hay que ser muy
cuidoso en la aplicación de las mismas ya
que las herramientas no deben ser aplicadas
como una moda, sino como una filosofía.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• La diferencia entra estas dos cosas radica en los

2
siguiente:

1
• La moda: no tiene en cuenta la cultura, la

4
estructura ni la estrategia.
• Se abandona tan pronto los resultados no se dan.
• Es algo jerárquico no democrático, la gente no
esta comprometida sino involucrada.
• Es de corto vuelo.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Es altamente politizada.
• Finalmente se vuelve un requisito organizacional

2
no una verdadera herramienta de gestión.
• Se comunica en una sola dirección.
1
4
• Se utilizan gran cantidad de recursos al inicio de la
implementación, posterior pierde fuerza y es
abandonado al dejar de asignarle lo mismo.
• Finalmente queda rezagado en departamento en
procesos que nadie utiliza y que es una vergüenza
deshacerlos.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Herramienta Administrativa:
• Hay un compromiso alto por parte de las

2
directivas organizacionales.
• Es de alto aliento.
1
4
• Es democrático.
• Es bidireccional.
• Tiene en cuenta la cultura, se apropia de ella y
trata de utilizarla para alcanzar los fines.
• Sus resultados son importantes para la dirección
de la empresa.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• Herramienta:

2
• Hay recursos y la herramienta se

1
perfecciona y es parte cotidiana de la

4
empresa.
• Es utilizada como método de control y
medición, más aún los sistemas de
compensación están amarrados a los
resultados que arrojen dichas herramientas.
 Objetivos de las herramientas
gerenciales
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• El administrador debe propender por articular

herramientas, no deben ser muchas, no deben

2
contemplar el mismo cometido y deben conversar

1
entre ellas, no se puede generar un rompecabezas

4
de herramientas las cuales finalmente agobian a
las personas y no les da valor agregado a sus
procesos, hay también que ir monitoreándolo para
que tenga resultados contundentes, hay que darle a
las herramientas la continuidad necesaria, no las
podemos abandonar ni adaptar constantemente
nuevas herramientas.
 1
2
Modulo Número Cuatro

4
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Herramientas Gerenciales a nivel

táctico
 Herramientas Gerenciales a nivel
táctico
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

• Indicadores de Gestión: son necesarios para medir el

desempeño de una empresa ó unidad de negocios es

2
necesario tener indicadores que le permitan detectar las

1
oportunidades de mejoramiento.

4
• ¿ Qué es un indicador?: Es una expresión cuantitativa del
comportamiento de las variables ó atributos de producto en
procesos de una organización, este indicador debe ser
comparado con un nivel de referencia, sobre lo cual se
tomara acciones correctivas, preventivas ó de
mantenimiento.
 Herramientas Gerenciales a nivel
táctico
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

• Los indicadores de Gestión son expresiones

2
cuantitativas de las variables que

1
intervienen en un proceso y de los atributos

4
de los resultados del mismo y que permiten
analizar el desarrollo de la gestión y el
cumplimiento de las metas respecto al
objetivo trazado por la organización.
 Herramientas Gerenciales a nivel
táctico
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• Construcción de un Indicador (alguno

elementos que hay que tener en cuenta en la

1
2
construcción de un indicador son):

4
• Nombre:
• Objetivo:
• Dueño del Proceso:
• Los puntos de lectura.
• La frecuencia.
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táctico
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• Principales Indicadores:

2
• Eficiencia: es el uso racional de los recursos

1
disponibles en la consecución del producto

4
“ Es obtener más productos con menos
recursos”
 Herramientas Gerenciales a nivel
táctico
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• Ejemplo de algunos indicadores de eficiencia:

2
• Eficiencia del recurso material: ¿ Cual es la

1
eficiencia en el manejo de los recursos, si se tiene

4
una producción de 10 Unidades por metro y se
espera la producción de 15 Unidades por cada
metro?
• La eficiencia está dada por la relación 10 sobre 15,
lo que da como resultado 0.67 es decir el 67% de
Eficiencia. 10/15*100 = 67%
 Herramientas Gerenciales a nivel
táctico
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• Indicadores de Eficacia: es el logro de los resultados

propuestos.

2
• Alcanzar los resultados propuestos para el cumplimiento

1
de la misión.

4
• Se puede calcular la eficacia en variables tales como:
• Calidad.
• Costo.
• Oportunidad.
• Confiabilidad.
• Comodidad.
• Amabilidad.
 Herramientas Gerenciales a nivel
táctico
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• La producción de nuestra empresa de

confección, durante el último año fue de

1
2
3.000 unidades.

4
• La aceptación realizada por nuestros
clientes fue de 2.700 Unidades.
• La Eficacia en la calidad está dada por la
relación 2.700 sobre 3.000, lo que da como
resultado: 2700/3000 = 90%.
 Herramientas Gerenciales a nivel

1
2
táctico

4
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Gestión por Procesos

 Gestión por Procesos
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• ¿ Qué es un proceso ?

1
• Es la sumatoria de actividades, con una

2
4
inicial y una final, que tiene por objeto
producir un bien ó servicio abasteciéndose
de proveedores y sirviendo a los cliente
 Gestión por Procesos
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• ¿ Por qué centrarnos en los Procesos ?

2
• No es la persona la que se equivoca, la

1
equivocada es la forma en que la persona

4
hace las cosas, ó sea el proceso
“ Mejorar procesos es centrarse en el cliente”
“ El mejoramiento de procesos conduce a
mejorar las relaciones con el cliente”.
 Gestión por Procesos
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• Filosofía antes de mejorar Procesos:

2
• El empleado es el problema.
• Hago mí trabajo

1
4
• Comprendo mí trabajo.
• Evaluar los individuos.
• Cambiar las personas por otras.
• Siempre existirá el mejor empleado.
• Motivar a las personas.
 Gestión por Procesos
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• Filosofía antes de mejorar Procesos:

2
• El empleado es el problema.
• Hago mí trabajo

1
4
• Comprendo mí trabajo.
• Evaluar los individuos.
• Cambiar las personas por otras.
• Siempre existirá el mejor empleado.
• Motivar a las personas.
 Gestión por Procesos
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• Controlar a los empleados.

2
• Supervisión.
• Mí tarea.
1
4
• Quién cometió el error.
• Acatar las ordenes calladamente.
• Hacer ventas.
• Tareas individuales.
 Gestión por Procesos
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• Generar utilidades.

2
• Satisfacer a los socios
• Sumisión y obediencia.
1
4
• Copiar lo que se viene haciendo
• Bajar costos.
 Gestión por Procesos
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• Después de Mejorar Procesos:

2
• El proceso es el problema.
• Hablamos de personas.

1
4
• Aporto a los procesos.
• Entender que lugar ocupa mí trabajo en los
procesos.
• Evaluar los procesos.
• Cambiar los procesos.
 Gestión por Procesos
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• Siempre se puede mejorar el proceso.

2
• Eliminar barreras.
• Desarrollo de las personas

1
4
• Autocontrol.
• Mí cliente interno.
• Que fallo en el proceso.
• Participar en las decisiones.
• Fidelizar clientes.
 Gestión por Procesos
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• Trabajo en equipo.

2
• Producir valor agregado.
• Satisfacer a los clientes.
1
4
• Liderazgo y empoderamiento.
• Estimular la creatividad.
• Eliminar los procesos y desperdicios.
 Gestión por Procesos
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• Objetivos de la Gestión por Procesos:

2
• Hacer efectivos los procesos.
• Hacer eficientes los procesos.
1
4
• Hacer los procesos adaptables a los clientes.
• Eliminar actividades innecesarias.
• Eliminar actividades iterativas.
• Minimizar reprocesos.
 Gestión por Procesos
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• Eliminar desperdicios.

2
• Mejora el clima Organizacional.
• Hacer más grato el trabajo.
1
4
• Incrementar la rentabilidad.
 Gestión por Procesos
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• Características de los Procesos bien

2
Gerenciados:
• Tienen un dueño ó responsable.
1
4
• Tienen límites claramente definidos.
• Están claramente identificados y definidos.
• Tienen procedimientos documentados.
 Gestión por Procesos
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• Tienen indicadores de control para ser

2
evaluados.
• Tienen indicadores de procesos.
1
4
• Exigen retroalimentación.
• Tienen planes de mejoramiento continuo.
 Gestión por Procesos
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• Beneficios de la Gestión por Procesos:

2
• Permite a la organización focalizarse en el cliente.
•

1
Permite a la organización predecir el cambio.

4
• Facilita a la organización adaptarse rápidamente al
cambio.
• Mejora la interrelación de los individuos al
interior de la organización.
 Gestión por Procesos
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• Aumenta la competitividad de la
organización en el mercado.

1
2
• Mejora la comunicación organizacional.

4
• Crea la cultura del cliente interno.
• Las personas comprenden mejor su trabajo.
• Las personas entienden su lugar en el
proceso.
• Previene errores.
 Gestión por Procesos
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• Permite conocer los errores de la mala calidad.

2
• Enseña el porque de la ocurrencia de los errores y

1
como corregirlos.

4
• Desarrolla una cultura del autocontrol y
Empoderamiento.
• Mejora la producción, facilita el mejoramiento
continuo que sirve como base para el
aseguramiento de la calidad.
 Gestión por Procesos
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• Administración del proceso (Elementos):

2
• Identificación.
• Definición.

1
4
• Objeto.
• Límites
• Responsables.
• Proveedor.
• Cliente.
 Gestión por Procesos
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• Normatividad.

2
• Algoritmo.
• Registros.
1
4
• Indicadores
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• LAS CINCO FASES DE LA GESTIÓN POR

PROCESOS:

2
• Fase I: Organización para el mejoramiento.

1
• Objetivo: asegurar el éxito, estableciendo un

4
liderazgo, tolerancia, compañerismo, compromiso
y cooperación.
• Actividad: Selección de equipos de trabajo,
nombramiento de líderes, comunicación de metas,
capacitación, definición de los procesos críticos,
nombramiento de responsables.
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• Fase II:
• Comprensión del Proceso.

1
2
• Objetivo: Entender el proceso, sus actividades, su
dimensión y su aporte a la producción de bienes y

4
servicios.
• Actividades: definir la misión, la visión, los
límites, los clientes, los proveedores y los alcances
del proceso
• Repasar el proceso-costear el proceso-Evaluar el
proceso.
 Gestión por Procesos
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• Fase III: Modernización del Proceso.

2
• Objetivo: Mejorar la adaptabilidad, eficiencia y

1
eficacia del proceso.

4
• Actividades: capacitar al equipo, identificar
oportunidades de mejoramiento, racionalizar la
planta de cargos, eliminar actividades iterativas e
innecesarias, reducir el tiempo de ejecución del
proceso, eliminar errores, desperdicios
 Gestión por Procesos
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• Reprocesos, racionalizar el uso de la planta y

2
equipos, estandarizar y automatizar procesos.

1
• Fase IV: Mediciones y Controles:

4
• Objetivos: Poner en práctica un sistema para
medir y controlar los procesos con el fin de
mejorar continuamente.
• Actividades: Desarrollar mediciones, construir
indicadores, establecer estándares
 Gestión por Procesos
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• Evaluar indicadores, auditar el proceso, establecer

un sistema de costos de mala calidad, socializar

2
los resultados.
• Fase V: Mejoramiento Continuo.

1
4
• Objetivo: diseñar y poner en marcha un sistema de
mejoramiento continuo.
• Actividades: Calificar el proceso, evaluar la
calificación, corregir el proceso, calificar
nuevamente el proceso, perfeccionar el proceso
permanente, hacer Benchmarking
 Gestión por Procesos
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• Indicadores según los procesos: se construyen

según las variables correlacionadas en cada

1
2
proceso.
• Hoja de vida del indicador:

4
• Clase de indicador (resultado, gestión,
crecimiento, actividad, etc.).
• Nombre del indicador (relativo a las clases de
indicador).
• Objetivo del indicador. (Para que se construye).
 Gestión por Procesos
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• Responsable del indicador (Por Cargos).

2
• Fuente de Información (áreas de la

1
organización).

4
• Escala de Medidas (Horas, Kilos, Metros).
• Referencia: (Antecedentes Históricos).
• Niveles de Referencia: Mínimo, Estándar,
Real.
• Tendencia (Creciente ó decreciente).
 Gestión por Procesos
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• Cobertura (Que proceso cubre

exactamente).

1
2
• Frecuencia de Recolección: (Semanal,

4
Mensual, Diaria )
• Usuarios del Indicador: (Cargos).
• Frecuencia de Revisión: (Mensual,
Semestral, Anual).
• Observaciones.
 Reeingeniería (BPR Business

1
2
process reengineering)

4
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 Reingenieria
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• Definición: Corriente ó escuela del pensamiento

administrativo, producto del posmodernismo

1
2
industrial, se inicia en Estados Unidos en la última
década del siglo XX, tiene como planteamiento

4
fundamental superar los supuestos tradicionales
de cómo hacer las cosas en las organizaciones,
para encontrar mejoras espectaculares que les
permitan a las empresas desarrollar ventajas
competitivas difícilmente superables ó recuperarse
ante crísis económicas por falta de competitividad.
 Reingenieria
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• Los autores son Hammer y James Champy,

2
ellos definieron la reeingenieria como: la

1
revisión fundamental y el rediseño radical

4
de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas (del
desempeño) y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
 Reingenieria
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• Otros autores tales como: Johansson,

Mchugh, Pendlebury y Wheeler dicen que la

1
2
reeingeniería es “ Método mediante el cual

4
una organización puede lograr un cambio
radical de rendimiento medio en costos,
tiempo de ciclo, servicio y calidad,
aplicando herramientas y técnicas enfocadas
a negocios y orientadas hacia el cliente en
lugar de la estructura departamental.
 Reingenieria
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• Objetivo: hacer un replanteamiento general de

todo el funcionamiento de las empresas para

1
2
modernizarlas; cuestiona los procesos de servicios
y administrativos y la forma de hacer negocios con

4
clientes y proveedores.
• El cambio que pretende la reeningenieria no se
debe afectar la calidad del producto y de los
servicios ofrecidos.
• La reingeniria significa reinventar la organización
sin detener la marcha de la empresa
 Reingenieria
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• Esta reingenieria se basa en el

2
descubrimiento de nuevas formas de hacer

1
las cosas y nuevas formas estructurales

4
departamentales y jerárquicas, se ha
comentado que es una metamorfosis
organizativa, ya que muchos de los
paradigmas vienen desde la teoría de Adam
Smith, Taylor y Fayol.
 Reingenieria
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• Respecto a la división del trabajo, Hammer y

Champy comentan que es la causa que ha detenido

1
2
el desarrollo tecnológico de la administración de
empresas, ya que este principio ha actuado en

4
forma de paradigma incuestionable, este cambio
busca, por un lado, reducir el tiempo de respuesta
al cliente, el número de almacenes y costos de
mala calidad, por el otro lado, aumentar la
productividad, el servicio a los clientes y
mejorar la posición competitiva.
 Reingenieria
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• La reingenieria cuestiona el principio de

División del trabajo, la estructura clásica

1
2
por áreas funcionales pueden ser sutituidas

4
por nuevas formas de estructurar unidades
de trabajo. Por ejemplo las intranets, redes
de información de las empresas para
transferir, almacenar y compartir
información, la reingenieria puede lograrse
a través del e’comerce y e’business
 Reingenieria
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• La BPR busca rehacer el proceso, no

reorganizarlo, la reorganización es otra técnica de

1
2
la administración tradicional, a través de la
simplificación del trabajo.

4
• La reeingenieria debe clarificar la visión
organizacional en las cadenas:
• Cliente-Proveedor.
• Se establecen nichos y ventajas donde la empresa
sea más competitiva.
 Reingenieria
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• Fases de la Reingenieria:

2
• Descubrir visión: definido en términos de

1
la modificación de procesos, considerando

4
la nueva tecnología de la informática
(intranet, internet y extranet) y los impactos
que tendrá en el futuro en un mundo
globalizado y dentro del libre comercio.
 Reingenieria
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• Rediseño: Establecer los nuevos procesos

por medio de la nueva tecnología y

1
2
estructurar la empresa, se apoya en el

4
mapping “diagramación” de procesos y
relaciones de la empresa con clientes en
términos y símbolos sencillos.
• Puesta en Marcha: con estándares e
indicadores rigurosos de productividad y
calidad para potencializar el negocio
 Reingenieria
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• Rediseñar los procesos implica clarificación

2
en la misión, razón de ser de la empresa y

1
de cada uno de sus procesos y operaciones,

4
que justifiquen econonómicamente
hablando el valor agregado de cada
actividad y tarea.
 Reingenieria
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• Las siete habilidades básicas para conducir el

2
proceso de reeningenieria:

1
• Habilidad para analizar los procesos con

4
objetividad, con métodos y sistemas: para definir
con claridad el producto, misión del mismo y del
negocio, indicadores de calidad y cada fase del
proceso, así como creatividad para buscar
oportunidades de elminación de operaciones sin
afectar la satisfacción del usuario.
 Reingenieria
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• Habilidad para hacer el cambio en paralelo.

•

2
Habilidad para no perder el paso.

1
• Habilidad para no perder el paso

4
• Habilidad para evaluar el impacto
• Habilidad para visualizar los cambios del medio
ambiente.
• Habilidad para hacer y planear a la vez.
• Habilidad para correlacionar lso parámetros de las
diversas áreas de la compañía.
 Reingenieria
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• ¿ Cuando se debe aplicar la reingeniería?

1
2
4
 1
2
Outsourcing

4
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 Outsourcing
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• Definición: es la segregación de actividades y/o

2
departamentos de la empresa a fuentes externas

1
(proveedores, consultores, despachos ó

4
comercializadores) para que realicen el trabajo
bajo condiciones perfectamente especificadas en
tiempo de entrega, calidad, costo, con garantias
y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. El
termino significa out = fuera; sourcing = fuente.
 Outsourcing
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• Brian Rothery, Ian Robertson lo definen como “

servicio exterior a la empresa que actua como

2
extensión de los negocios de la misma y que

1
responde a su propia administración, en tanto que

4
le fija estándares y todas las condiciones de
operación.
• El outsourcing pretende quedarse con los aspectos
y operaciónes más acordes con su misión y visión
y por lo tanto más rentables en términos de su
negocio.
• Hay que saber muy bien como se define un
negocio.
 Outsourcing
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• La diferencia entre maquila y outsourcing es que

2
la maquila se enfoca solo al campo de la

1
producción mientras que el outsourcing abarca

4
cualquier campo incluso el de la investigación.
• Hay que conocer la cadena de valor de las
actividades en donde se encuentra inserta la
empresa y encontrar el nicho donde exista la
mayor ventaja competitiva para la compañía,
 Outsourcing
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• El outsourcing implica la contratación de

2
muchas pequeñas empresas, firmas

1
consultoras ó personas dedicadas a la

4
genereación de trabajos especiales en las
empresas, conocidas como freelance.
• El outsourcing fortalece la cultura
emprendedora y debilita el empleo de por
vida.
 Outsourcing
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• Para la gran empresa significa descargar

2
una serie de costos que tradicionalmente

1
habían soportado, tales como redes de

4
instalaciones y teléfonos, papelería,
seguros, etc.
• La gran empresa se desburocratiza y
paralizar nudos de poder que paralizan
nuevos proyectos.
 Outsourcing
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• La economía clásica recomienda crecer horizontal

y verticalmente, esto es ir adquiriendo y cubriendo

1
2
todo el ramo del negocio desde la materia prima
hasta la comercialización, por ejemplo si se

4
construían edificios se creía que había que
producir ladrillos, plafones, etc.
• Los periodos de crisis hicieron que muchas
empresas buscaran el rightsizing el tamaño
correcto y el downsizing que equivale a la
reducción de personal.
 Outsourcing
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• Pese a la reducción de los tamaños de las

2
empresas, las actividades y operaciones

1
deben llevarse a cabo, por lo que la gran

4
organización ha tenido que desmantelarse y
mantener el control sobre los proveedores,
de esta situación nace el concepto de
alianzas estratégicas y joint ventures.
 Outsourcing
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• Los principales pasos en un proyecto de

outsourcing son:

1
2
• Compromiso.

4
• Líder del Proyecto.
• Metodología de operaciones del proceso
productivo.
• Elaboración del plan de proyecto
• Equipo del proyecto
 Outsourcing
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• Implantación y seguimiento del estudio.

2
• Memoria del proceso ó cambio de

1
outsourcing.

4
• Selección/planeacion de los proyectos
específicos de outsourcing.
• Elección de los proveedores.
• Transferencia del control a controlador
externo.
 1
2
Benchmarking

4
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 Benchmarking
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• Benchmarking: es un método que se desarrollo por

Xerox Corporation como una búsqueda de medios

1
2
para superar la competencia.
• Robert C Camp lo define como la búsqueda de las

4
mejores prácticas que debe utilizar la función para
lograr la excelencia.
• Benchmark: es un estandar de una posición
previamente determinada y se usa como un punto
de referencia, un estandar mediante el cual se
puede medir ó juzgar.
 Benchmarking
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• Actualmente los Benchmark son los mejores

2
registros de rendimiento ó medidas para comparar

1
ó juzgar el desempeño que tiene una empresa y lo

4
estándares son la media de rendimiento en una
ramo industrial.
• Esta herramienta sirve para detectar brechas ó
diferencias entre los resultados de una empresa y
el estándar nacional ó internacional.
 Benchmarking
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• El benchmarking no sólo indaga en la rama
industrial en que se ubican los interesados

2
en descubrir las mejores prácticas, sino que

1
trata de identificar donde quiera que se

4
encuentren, se busca conocer el
conocimiento de las prácticas utilizadas por
los líderes, incluso en otras ramas, en
aquellos aspectos que son compatibles,
como puede ser la cobranza, la
contabilidad, etc.
 Benchmarking
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• La filosofía del benchmarking se

2
fundamenta en cuatro principios:
1. Conocer la operación interna.
1
4
2. Conocer a los líderes de la industria ó a
los competidores.
3. Incluir solo lo mejor
4. Obtener la superioridad.
 Benchmarking
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• Benchmarking Interno:
• Este proceso requiere de las siguiente fases:

1
2
1. Se requiere conocimiento pleno del proceso y de las
fases del mismo, insumos y resultados.

4
2. Identificación de lo que habría que compararse.
3. Seleccionar qué o quienes muestran un desempeño
superior.
4. Reunir y analizar los datos, estándares de desempeño.
5. Determinar brechas.
6. Fijar nuevos estándares de desempeño.
 Benchmarking
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• Alcances y Limitaciones del Benchmarking:

2
• El Benchmarking facilita que una empresa

1
conozca tanto sus puntos fuertes como sus puntos

4
débiles, no solo se trata de un proceso
introspectivo, sino que le permite a la
organización conocer mejor el entorno aunado a lo
anterior, la perspectiva de mejoramiento se centra
en el largo plazo y en lograr una superioridad
tangible
 Benchmarking
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• El Benchmarking constituye un apoyo firme para

2
la toma de decisiones, pues permite que estas se

1
formulen con bases objetivas y verificable,

4
también ayuda a establecer metas y objetivos
alcanzables, al mismo tiempo que facilita el
mejoramiento de la estructura organizativa, de los
sistemas administrativos y de trabajo, así como los
métodos de evaluación de desempeño de los
nieveles organizacionales.
 1
2
Just in Time

4
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
 Just in Time
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• Técnica japonesa que busca disminuir las

2
inversiones en almacenes y procesos

1
productivos, el ideal del JIT es cero

4
inventarios, hay que coordinar muy bien
con los proveedores, en ocasiones
obligándolos, cuando el tamaño de la
empresa lo permite a que pongo sus fábricas
pegadas a la empresa.
 Just in Time
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• Objetivo: tiene por objeto evitar pérdidad

por sobreinversión en inventarios y por

1
2
obsolecencia de materias primas ó

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refacciones para el mantenimiento, busca
también frenar los despilfarros por concepto
de desperdicios de materias primas, para
lograr el objetivo se requieren tener
procesos de producción simples,
unidireccionales, con cero reprocesos.