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JCAC
RICARDO
MARÍN
TÄLERO
U5. TECNICAS Y
HERRAMIENTAS DE
COACHING EMPRESARIAL
Las sesiones de coaching (15) en cinco etapas, hacen del coachee tener el conocimiento
necesario para aplicar coaching en cualquier faceta de su vida, en función de metas
planteadas. En la próxima entrega, la U6, trataremos la "comunicación en los procesos de
coaching", en su vertiente empresarial que, en suma, puede ser igualmente útil para coaching
grupal o personal, dado el caso, ya que cabe cambiar el objetivo o meta. Quiere decirse, que el
proceso es el mismo y al propio tiempo personalizado. La actual entrega, la U5, es todo el
proceso completo que se ha de adaptar a la situación personal de cada coachee o cliente.
U5. TECNICAS Y
HERRAMIENTAS DE
COACHING EMPRESARIAL
RICARDO MARÍN TÄLERO
Edición especial para LULU®
Copyright © 2002-2011 Lulu Enterprises, Inc. Todos los derechos reservados.
ISBN 978-1-4457-4739-2 9000
PROLOGO
La FICHA5 es una unidad muy densa, que conviene asimilarla y digerirla poco a poco.
Es todo el extracto básico del coaching por dentro, con sus aplicaciones prácticas y
beneficios crecientes en autoestima, empatía, seguridad, confianza y creatividad, entre
otros. A partir de la presente entrega, haremos mención únicamente a la ficha que
entendemos de contenido suficiente y amplio para toda aquella persona que desee
conocer más sobre el tema y llevarlo a la práctica. Recomiendo sesiones de coaching en
vivo. Estamos trabajando para poderlas ofrecer en youtube, en marincuartas channel.
Estad atentos al evento. Mientras tanto, os remito a apreciaciones de colegas sobre el
coaching en el mismo canal. Sólo queda deciros que las sesiones de coaching (15) en
cinco etapas, hacen del coachee tener el conocimiento necesario para aplicar coaching
en cualquier faceta de su vida, en función de metas planteadas. En la próxima entrega, la
U6, trataremos la "comunicación en los procesos de coaching", en su vertiente
empresarial que, en suma, puede ser igualmente útil para coaching grupal o personal,
dado el caso, ya que cabe cambiar el objetivo o meta. El coaching es aplicable a todas
las facetas de tu vida. Quiere decirse, que el proceso es el mismo y al propio tiempo
personalizado. La actual entrega, la U5, es todo el proceso completo que se ha de
adaptar a la situación personal de cada coachee o cliente.
FICHA5
U5. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE
COACHING EMPRESARIAL
marintalero | 06/04/2011 at 12:54 | Categorías: Derecho | URL:
http://wp.me/pJmxl-76
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ALGO SOBRE EL AUTOR
Doctorando en Derecho
Fundador de CLUB DEL EXITO
Socio Director de JCAC
Socio Profesional de AECOP
Miembro de Jurist of the World
Colegiado 30322 del ICAB
Abogado de Empresa
http://coachingempresarial.es.tl/
EFICIENCIA EN LA EFICACIA ®
Coaching Instantáneo: «No te limites a ejercer Coaching, ayuda a perfeccionarlo» ®
Club de Ideas Valores eBooks Blog Foro Newsletter Contacto
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Coaching Instantáneo Autoayuda ®
==============================================================
NOTA DEL AUTOR
Espero que la presente obra fructifique para mejor colaboración en todos los ámbitos de
tu vida.
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EFICIENCIA EN LA EFICACIA ®
06 04 11
Written by marintalero
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Todas las modalidades de coaching que se practican en la empresa, y también todas las
que se practican fuera de ella, deben realizarse de manera formal siguiendo un proceso
planificado siempre y cuando sea posible. Para ello, el coach y el coachee o los
coachees establecerán un calendario de sesiones formalizadas.
Como es lógico, en ocasiones, cuando el coaching lo realiza el gerente con sus
empleados y se produce de manera espontánea en el día a día con cuestiones que surgen
inesperadamente no se puede planificar el proceso de manera estricta. Sin embargo, si
se debe utilizar el diálogo como modo de interactuar con el discípulo y lo ideal es que la
formulación de preguntas vaya encaminada a cumplir los objetivos de cada etapa de la
que consta el proceso formal.
1. Establecimiento de metas
Debemos establecer unos objetivos tanto para corto como para largo plazo.
Una vez reunida toda la información hay que desarrollar un plan de acción que nos
permita actuar de una forma sostenida en el tiempo.
Si nos paramos a razonar sobre la secuencia de las etapas quizás parezca raro establecer
los objetivos antes de examinar la situación presente. Supuestamente necesitamos
conocer la realidad antes de poder establecer alguna meta. Sin embargo, esto no es así
del todo. Los objetivos que se basan en la situación actual pueden resultar negativas por
varias razones: pueden ser una mera respuesta a un problema, pueden estar limitadas por
el desempeño del pasado, pueden carecer de creatividad debido a una simple
extrapolación, pueden producir incrementos más reducidos que los potenciales, etcétera.
El único inconveniente aparente de marcar los objetivos sin haber examinado la realidad
es que, inicialmente, sólo será posible definir una meta vaga. Esto en realidad no supone
ningún problema ya que después de valorar la situación actual podemos volver atrás
para definir los objetivos con una mayor precisión, antes de seguir adelante. Incluso una
meta inicial claramente definida puede resultar inapropiada una vez que hemos
analizado la situación actual. Recordemos que la flexibilidad debe ser una cualidad que
se debe dar durante todo el proceso de coaching.
La metodología del coaching se enfoca hacia las soluciones y se orienta hacia los
resultados. Por esta razón, una de las habilidades más importantes del coach consiste
precisamente en ayudar al entrenado a establecer y definir metas.
Aun cuando sea el propio gerente que desarrolle el papel de coach quien haya pedido la
sesión para resolver un problema concreto con un subordinado, éste también debería ser
consultado para saber si necesita algo más de la sesión. Si un cliente ha solicitado la
sesión es obvio que será él quien defina lo que desea lograr del coaching.
Establecer metas es elegir lo que uno quiere. Para comenzar con el establecimiento de
metas el coach puede comenzar formulando algunas preguntas al coachee. Vemos que
ya en esta primera etapa comenzamos con las preguntas. La utilización de esta
“metodología” tendrá lugar a lo largo de todo el proceso.
� ¿Qué sería lo más útil que usted podría conseguir de esta sesión?
� Tengo “x” tiempo asignado a esto, ¿qué le gustaría haber logrado en ese tiempo?
Antes de explicar como se pueden definir las metas de una manera adecuada y
productiva tenemos que hacer una diferencia entre dos tipos de metas: metas finales y
metas de desempeño.
1. Las metas finales: Una meta final sería, por ejemplo, que nuestra organización se
convierta en la empresa líder del mercado o llegar al puesto de director de ventas. Este
tipo de meta no esta totalmente bajo el control de la persona que las plantea ya que son
objetivos que no sólo depende de uno sino también de los competidores. Toda meta
final se apoya en una meta de desarrollo, es decir, primero se empieza con las bases del
proceso, después la meta en desarrollo, y finalmente llegamos a la meta final.
Centrándonos ahora en la forma en que se debieran definir las metas, decir que muchas
veces las personas suelen establecer metas finales en relación a un estado o estados
problemáticos actuales. Por ejemplo, una persona que tiene un problema de miedo a
hablar en público probablemente defina su objetivo mediante la negación del estado
problemático y establecerá una meta del tipo “quiero dejar de tener miedo a hablar en
público”. Esta forma de definir los objetivos no responde realmente a la pregunta de
“¿qué deseas obtener del proceso de coaching?” sino más bien constituye una
declaración de lo que la persona no quiere y, por consiguiente, nunca puede ser una
verdadera meta.
Los objetivos enunciados de forma negativa suelen orientar a la persona más bien hacia
el estado problemático que hacia el estado deseado. Por este motivo, cuando queramos
establecer una meta en base a la solución de un problema es mejor fijar los objetivos
definiéndolos al estado opuesto al estado problemático. De esta manera, en el caso de la
persona que tiene miedo a hablar en público la meta establecida podría ser “Quiero
sentir seguridad en mí mismo al hablar en público”. Con este estilo positivo de
definición de objetivos la persona enfoca su atención en un lugar distinto al problema.
En ocasiones, para definir el estado deseado nos basamos en la utilización de una
referencia externa o modelo de referencia. En la planificación o desarrollo de una
organización esta estrategia es conocida como marcación de hitos. Con respecto al
ejemplo del miedo a hablar en público la persona puede fijarse un hito planteándose
“quiero hablar en público como lo haría Martín Luther King”. Definir las metas de esta
manera es una forma aun más efectiva de dirigir la atención lejos del estado
problemático, sin embargo, una desventaja muy grande es que se puede caer en el error
de fijar objetivos pocos realistas que no están al alcance de la mano.
Otra manera de definir una meta es utilizar características que definan la estructura del
estado al que se desea llegar. Estas características pueden encontrarse en uno mismo o
en modelos de referencia. En el caso de la persona que tenía miedo a hablar en público
esta podría definir su objetivo de la siguiente manera: “Quiero hablar con flexibilidad,
coherencia, seguridad, etcétera, cuando me dirija a un grupo de personas”. Esta forma
de especificar un objetivo puede aportar más claridad a la hora de comprender el estado
deseado.
Vemos que no todas las formas de fijar objetivos tienen las mismas ventajas. Sin
embargo, si pueden ayudar al cliente a comprender mejor el estado al que desea llegar.
Así, una técnica que recomienda Robert Dilts (2003), cuando al coachee le es
dificultoso definir sus propios objetivos, consiste en ayudar a explorar sus deseos con
preguntas como:
Estas preguntas ayudaran al coachee a establecer con mayor claridad la meta que quiere
conseguir. Una vez que el coachee defina la meta debemos de asegurarnos de que este
bien formulada.
Algunos autores como John Whitmore han apuntado que las metas en el coaching deben
presentar una serie de cualidades y han de ser definidas en base al cumplimiento de las
siguientes características. Estas han sido formuladas en un orden que permite realizar
reglas nemotécnicas con las palabras inglesas SMART (inteligentes), PURE (puras) Y
CLEAR (claras).
Específicas (Specific)
Medibles (Measurable)
Concertadas (Agreed)
Realistas (Realistic)
(Positively stated)
Comprendidas (Understood)
Pertinentes (Relevant)
Éticas (Ethical)
Desafiantes (Challenging)
Legales (Legal)
(Environmentally sound)
Apropiados (Apropiate)
Registrados (Recorded)
Una de las características más importantes que deben cumplir los objetivos es que han
de ser específicos. Si los objetivos son vagos y demasiado globales será bastante
improbable que se puedan alcanzar, por esta razón es tan importante plantearse metas de
desarrollo o desempeño a partir de las metas finales. De esta manera, si la meta final de
un ejecutivo es dedicar más tiempo a su familia frente al trabajo, se deberían especificar
una o varias metas de desarrollo, como por ejemplo, cenar con los suyos tres noches por
semana y/o llevar a los niños al cine el segundo sábado de cada mes.
El hecho de que una meta no sea realista puede suponer un error grave ya que tampoco
existe ninguna esperanza de llegar a ella. Establecer objetivos no realistas y demasiado
elevados para el coachee puede provocar frustración y desmoralización, sin embargo,
los objetivos han de ser algo desafiantes para que exista una motivación de logro.
Es muy importante también el hecho de enunciar las metas de un modo positivo. Como
decíamos anteriormente los objetivos planteados de manera negativa orientan a la
persona hacia el estado problemático. Si el coachee nos formula el objetivo de modo
negativo hay que hacer que descubra qué es lo que realmente quiere.
Además las metas que se planteen se deben concertar entre todas las partes involucradas
en el asunto: El jefe que esta interesado en establecerlas, el gerente de ventas y el
equipo de empleados que tiene que realizar la tarea. Si no hay un acuerdo entre todas las
partes implicadas se pierde autonomía y responsabilidad y eso tiene consecuencias
negativas en el desempeño.
Para llegar a un acuerdo en el establecimiento de las metas hay que hacer un esfuerzo en
asegurar que sean claramente comprendidas por todos.
Otra cuestión fundamental es que los objetivos sean medibles. Esto se refiere a que
deben ser comprobables y demostrables mediante la experiencia sensorial. Es el único
modo en que el coachee pueda percibir y evaluar su progreso mientras trata de alcanzar
el objetivo. A este respecto debemos definir también cual sería la prueba de que se está
alcanzando o se ha alcanzado el objetivo.
Por último con respecto a las metas, puede parecer que sobra el decir que tengan que ser
éticas, legales e inofensivas para el ambiente, sin embargo, conviene recordarlo. El
nuevo énfasis puesto en el hecho de ser responsable ante la sociedad y ante la empresa
misma, y las consecuencias de exponerse a un fraude o una denuncia de un defensor de
los consumidores, superan cualquier ganancia a corto plazo que pueda tentar a un
individuo sin escrúpulos.
Una vez definidas las metas que queremos conseguir, necesitamos entender
completamente la situación. Un criterio muy importante a tener en cuenta para poder
definir la realidad de manera precisa es la objetividad. La objetividad es una cosa difícil
de conseguir ya que suele verse distorsionada a las opiniones, expectativas, intereses,
prejuicios y temores de la persona que observa. La mayoría de las personas piensan que
son objetivas, sin embargo la objetividad absoluta no existe. De todas maneras,
debemos intentar acercarnos a ella lo más posible. Una manera de hacerlo es usar una
terminología descriptiva en lugar de un lenguaje evaluador, y alentar al cliente a hacer
lo mismo también. Esto contribuye a la imparcialidad y reduce los juicios mal fundados
y la autocrítica contraproducente. Por lo general, el lenguaje usado en las
conversaciones cotidianas de muchas interacciones gerenciales suele tender a incluir
juicios a menudo. En el coaching, como ya veremos más adelante el modo en que
utilizamos nuestro lenguaje es muy importante y nuestras palabras deben ser específicas
y descriptivas.
Siguiendo con el tema, debemos plantearnos: ¿Cuál es la manera que tiene el coach de
examinar la situación actual? Pues por medio del diálogo y de la observación.
Al seguir con la secuencia de ideas del coachee, en lugar de imponer las nuestras
propias, estamos demostrando que respetamos los intereses y las necesidades del
cliente. Por ejemplo, imaginemos un contexto empresarial en el que una gerente desea
corregir un problema aparente en el departamento de un subordinado. Si ella plantea el
problema de buenas a primeras, es probable que el subordinado se ponga a la defensiva
lo que le lleve a tergiversar la descripción de lo que realmente ocurre para que el
problema parezca menos serio. Por otra parte, si ella le deja conducir la conversación,
¿Cómo sabremos si el subordinado por si solo llegara a plantear el problema en
cuestión? Quizás el problema no se plantee al principio o tarde en platearse pero si la
gerente espera su oportunidad o calla, el subordinado puede empezar a sentirse menos
amenazado y plantear el asunto el mismo. Normalmente, un trabajador está al tanto de
los problemas que le atañe, aunque al principio no quiera admitirlo para sí mismo o para
los otros.
Las preguntas que conciernen a esta etapa de examen de la realidad deben seguir ciertas
pautas según Whitmore:
2. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión para así obtener una
respuesta detallada.
� ¿Qué emociones experimentó la última vez que tuvo un problema similar? ¿Qué le
ayudó a sentirse mejor?
� En una escala del 1 al 10 ¿podría calificar su nivel de confianza para cumplir sus
objetivos o resolver el problema?
También, junto con las emociones, debemos indagar en los pensamientos y actitudes
que el coachee tiene sobre el tema que estamos examinando en ese momento. Cada uno
de nosotros tiene creencias que ha ido forjando desde niño a las que tenemos menos
acceso consciente pero que influyen igualmente en nuestras percepciones de la realidad
y en las relaciones con el mundo y con las otras personas. Muchas de esas creencias son
irracionales y pueden distorsionar nuestra manera de ver la realidad. Si no reconocemos
la existencia de estas creencias y compensamos sus efectos, éstas pueden suponer un
obstáculo para nuestro desempeño además de producirnos malestar emocional. Algunas
de las creencias irracionales más comunes que tienen las personas son:
Cuando nosotros, como coaches, encontramos que nuestro pupilo manifiesta algún
pensamiento que es irracional o no este acorde con la realidad y obstaculice el
desempeño de sus funciones podemos realizar preguntas de este tipo:
2. Para la sobregeneralización:
4. Maximización o minimización:
� ¿Puede haber explicaciones distintas para ese suceso, otras formas de verlo?
Cuando ya se han realizado todas las preguntas pertinentes sobre la situación actual hay
dos preguntas que podemos plantearle al coachee que son muy útiles y que nos pueden
servir para acabar con esta etapa de examen de la realidad:
El propósito de esta tercera etapa es crear una lista de las posibles alternativas de
actuación. Para ello, hay que tener en cuenta que es más importante la cantidad de
opciones que surjan que la calidad y factibilidad de cada una.
El coach debe hacer todo lo posible para obtener opciones diferentes de la persona o del
equipo que esta entrenando. Lo primero es crear un ambiente en el cual los participantes
se sientan seguros depara poder expresar sus ideas sin ningún tipo de inhibición o temor
al juicio del coach o de los otros. El coach debe de tomar nota de todas las opciones
propuestas aun cuando éstas parezcan un poco absurdas. Las alternativas se deben
anotar al azar en una columna vertical evitando una jerarquía inconsciente que
supondría poner lo más importante primero).
Una de las cosas que nos impiden llegar a soluciones creativas, tanto con respecto a
problemas empresariales como a otro tipo, es que cuando se nos ocurre una alternativa
la desechamos de antemano basándonos en suposiciones, de las cuales muchas veces no
estamos seguros de que se correspondan con la realidad.
Ante estas afirmaciones el coach debe invitar a sus discípulos a preguntarse ¿Y si…?.
Por ejemplo:
¿Qué debemos hacer si el coachee no llega a un solución por si mismo que el coach si se
ha planteado? ¿En que etapa el coach debe ofrecer su experiencia al discípulo? Cuando
vemos que el discípulo ha agotado todas sus posibilidades y nosotros como coaches
tenemos algunas opciones más podemos decir simplemente:
Se debe realizar un plan de acción por cada meta final y si las metas de desarrollo
correspondientes son demasiado globales, también se deberían realizar planes de acción
específicos para cada una de ellas.
2. ¿Cuándo va a hacerlo?: Para llevar a cabo una acción o un proyecto que tengamos
entre manos siempre debemos establecer una meta temporal muy específica.
Si el plan de acción requiere una sola actuación, una respuesta adecuada podría ser: “A
las once de la mañana el próximo jueves día 17”. A menudo se necesitaran una fecha y
hora de inicia y una fecha de finalización. Si la acción que se va a realizar es una tarea
repetitiva, entonces debemos especificar también los intervalos: “Nos reuniremos a las
10 de la mañana el tercer viernes de cada mes”. El coach debe ayudar al entrenado a
establecer las fechas y los plazos exactos.
5. ¿Quién necesita ser informado?: Es necesario tener en cuenta a todas las personas
que vayan a estar implicadas y debemos desarrollar un plan para mantenerlas
informadas. En las empresas son frecuentes los cambios de planes y muchas veces las
personas que deberían ser informadas de inmediato sólo se enteran más tarde e
indirectamente.
6. ¿Qué apoyo necesita?: El apoyo se puede recibir de formas diferentes. Por ejemplo,
incorporando personal nuevo, solicitando recursos externos o simplemente informando
del plan de acción a un colega y pedirle que le recuerde el propósito. A menudo, el
hecho de compartir los planes de acción con otra persona tiene el efecto de que los
emprenderá.
7. ¿Cómo y cuando obtendrá ese apoyo?: Si esperamos un apoyo debemos dar los
pasos para obtenerlo. Esos pasos se deben hacer explícitos y deben de quedar claros y
determinados.
9. ¿Qué otras consideraciones puede hacer?: Esta pregunta se hace con la finalidad
de que no quede ninguna idea en el aire. Es necesaria para que el coachee no pueda
quejarse de que quedo omitido algo importante.
� ¿Cómo puede reducir la extensión de la tarea o darse más tiempo, para adjudicarse
una calificación más alta?
En este punto, se completarían todos los pasos para realizar el plan de acción necesario
para obtener las metas anteriormente propuestas. Lo siguiente sería hacer el plan de
acción por escrito claro y preciso que contenga todas las acciones acordadas y las
respuestas del coachee a todas las preguntas formuladas. El coach debe leer el informe
que contiene el plan y confirmar que es un informe valido. Debe reconocer cuales son
los puntos que constituyen su plan, que lo comprende todo y que intentará llevarlo a
cabo.
También en el plan, el coach debe dejar constancia del apoyo que brindará al coachee a
lo largo de todo el proceso de puesta en práctica del plan de acción. Esto le dará
confianza y seguridad al discípulo y permitirá al coach realizar un seguimiento.
Realizar un plan de acción de manera formal tiene una gran ventaja que es el hecho de
que ambas partes saben exactamente lo que se espera de ellas. Ambas conocen sus
obligaciones mutuas lo que fomenta la responsabilidad de coach y, sobretodo, de
coachee.
Un ejemplo de plan de acción básico podría ser el siguiente, aunque cada coach puede
realizar el que más adecuado le parezca:
Calendario: Una sesión semanal con el coach durante un mes. Lunes de 8:30 a 10:00.
A. Conseguir que B.P. refrene sus interrupciones a sus colegas durante las reuniones de
grupo.
B. B.P. escuchará atentamente las opiniones de los demás y responderá con preguntas
relacionadas y no con discursos.
A. Juegos de rol.
C. Seguimiento.
Dado que el coaching es una actividad de doble vía, el coach tiene que estar preparado
tanto para dar feedback a su pupilo como para recibirlo. Sin el feedback de la otra
persona no puede haber una adecuada comunicación. Por ello, hay que estimular el
feedback del coachee con preguntas como por ejemplo, ¿queda claro lo que he
explicado?, ¿cuánto le cuesta realizar esta tarea?, etcétera. Este intercambio de
información debe continuar durante todo el periodo en que el pupilo lleve a cabo su plan
de acción. El dar y recibir feedback durante este periodo ayuda a las personas
implicadas en el proceso de coaching a mantener la trayectoria de las mejoras.
� Continuar observando.
Existen algunas pautas para proporcionar un feedback efectivo. Éstas son aplicables a
cualquier tipo de feedback, ya se haga en una sesión planificada de coaching o se
practique dentro del ámbito del coaching como estilo gerencial. Algunas de esas pautas
son las siguientes:
5. Evitar las generalizaciones. Hay que decir concretamente a que nos referimos
cuando proporcionamos feedback al coachee. Si el pupilo realiza mal una acción
determinada dentro de una tarea sólo nos referiremos a esa acción en concreto. Lo
mismo cuando el feedback es positivo.
6. Ser sincero. Hay que tratar de ser sincero y claro y proporcionar feedback con la
intención de ayudar a la otra persona a mejorar.
7. Ser realista. Cuando damos feedback debemos centrarnos en factores que la otra
persona pueda controlar.
Cuando hemos completado todos los pasos del proceso y se han alcanzado los objetivos
en el tiempo estimado se podría decir que tanto coach como coachee han tenido éxito en
el coaching.
Una vez que sus pupilos implementan con éxito sus planes de acción, podría ser el
momento de concluir la relación de coaching. Con esto no nos referimos a que nunca
volveremos a darle coaching al pupilo o pupilos, sino que ese proyecto de coaching ha
terminado.
Para concluir el coaching y hacer un cierre es muy apropiado solicitar una reunión con
el coachee o los coachees en la que se solicite feedback acerca de lo que creen que
funcionó correctamente, de cualquier mejora que recomendarían y del nivel de
satisfacción que tienen en general con el proceso de coaching que se ha llevado a cabo.
Aunque parece que hay individuos que cuentan con un carisma natural que les hace ser
buenos lideres, el liderazgo es algo que todo el mundo puede aprender y mejorar.
Con respecto a esto último, la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor expone que los
lideres y directivos tienden a contemplar a los trabajadores de una de estas dos formas:
Teoría X:
� Son egocéntricos.
Teoría Y:
Uno de los modelos más conocidos de liderazgo es el que consta de tres tipos de líder:
1. El líder transaccional.
2. El líder laissez-faire.
3. El líder transformador.
2. El líder laissez-faire: Este líder tiende a evitar la polémica con sus empleados.
Adopta una postura no intervencionista mediante la cual no ejerce apenas control sobre
sus empleados.
3. El líder transformador: Bernard Bass (1981) fue el primero en hablar del liderazgo
transformador frente al liderazgo transaccional que es más rutinario. Este líder inspira
libertad y pensamiento creativo. Siempre trata al individuo según sus propios méritos, al
tiempo que se preocupa por desarrollar las técnicas y capacidades de la persona. Aunque
el liderazgo transaccional y el transformador no son excluyentes, este último tiende a
crear un ambiente más positivo y acogedor en el que los empleados se sientes cómodos
para hablar, para discutir y prepararse para los posibles cambios.
El objetivo del coaching para las técnicas de liderazgo es desarrollar y/o potenciar un
estilo de liderazgo trasformador.
Las cualidades con las que debe contar un líder trasformador son:
� Carisma.
� Responsabilidad.
� Flexibilidad.
� Capacidad de fomentar entre los empleados una actitud positiva frente los cambios.
Dentro de los tres tipos principales de líderes existen numerosas categorías de estilos de
liderazgo. Algunos han sido verificados empíricamente y otros no. Una manera de
valorar el estilo de liderazgo de un individuo es realizando una evaluación formal
mediante cuestionarios estandarizados. El “Indicador-tipo Myers-Briggs” es un
instrumento de evaluación que se suele utilizar en muchas organizaciones como guía de
los estilos de liderazgo. Además, existen otros cuestionarios que son muy útiles a la
hora de determinar las capacidades de un líder y su estilo preferido de liderazgo:
El cuestionario indicador de tipo del eneagrama Riso-Hudson (RHETI): Identifica
los rasgos de personalidad del individuo y diferencia entre nueve tipos de liderazgo: el
reformador, el ayudador, el triunfador, el individualista, el investigador, el leal, el
entusiasta, el desafiador y el pacificador.
Una evaluación formal a través de instrumentos estandarizados es una forma muy eficaz
de recopilar datos sobre un coachee. Sin embargo, la cuestión de la evaluación en el
Coaching Empresarial y ejecutivo es compleja ya que muchos de los instrumentos de
evaluación están destinados al uso exclusivo de psicólogos y no todos los coaches son
psicólogos. No obstante, además de estos instrumentos estandarizados, una cosa muy
útil para realizar una evaluación y que puede utilizar cualquier coach, es que cada tutor
diseñe su propia entrevista estructurada.
Aunque hay que tener en cuenta que una evaluación de es tipo es muy útil, tanto para
valorar las capacidades de liderazgo del individuo como para potenciar el estilo
preferido del líder, el coaching también debe ocuparse de fomentar la versatilidad y
competencia en el uso de estilos diferentes con el fin de adaptarse a circunstancias y
exigencias diferentes.
Con respecto a todo lo dicho anteriormente las cuestiones generales que el coach
debería abordar con el coachee en cuanto a liderazgo son:
2. Evaluar el estilo y las capacidades de liderazgo del coachee. Por medio de una
entrevista o a través de evaluaciones formales.
3. Inspirar una visión en el coachee. Ayudarle a asumir los riesgos y orientarlo al futuro.
4. Trabajar para que el coachee sepa liderar un cambio. Los aspectos principales que se
deben tocar aquí son la búsqueda de oportunidades para el cambio y determinar que tipo
de cambio se quiere realizar.
Hay que recordar que esto sólo son unas pautas generales y que a la hora de la verdad
hay personalizar el programa de coaching según las necesidades especificas de la
organización y del ejecutivo.
Entre los obstáculos hacia el éxito más habituales que se dan en situaciones de
negociación destacan los siguientes:
� Tener miedo a perder, lo que puede provocar que se adopte una postura agresiva.
� Hablar demasiado a causa del nerviosismo o por pensar que así se domina mejor la
situación.
Entre las diferentes actitudes que se pueden tomar ante una negociación las más clásicas
son:
Uno de los objetivos del coaching con respecto a las técnicas de negociación es que los
individuos deben hacerse conscientes de su actitud y su estilo en las negociaciones. Para
ello, el coach puede facilitar el autoconocimiento pidiendo al coachee que se puntúe así
mismo en relación a características como: Autoritarismo, confianza, inseguridad,
cooperación, relajación, etcétera, ante las situaciones de negociación.
3. Las técnicas de comunicación son esenciales tanto para saber negociar exitosamente
como para hacer intervenciones de coaching en cualquier tipo de contexto, por eso
hemos dedicado un tema exclusivo para hablar de ellas.
El feedback 360º está cobrando especial relevancia como proceso orientado hacia el
desarrollo de competencias.
El feedback 360º es muy útil para un coach empresarial porque es una evaluación en la
que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada
precisamente al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que
ayuden a incrementar o mejorar el desempeño.
� Al principio de proceso: Cuando un coach entra por primera vez en una empresa,
hacer una primera aplicación del feedback 360 que toque cuestiones generales nos
proporcionará información sobre que individuos podrían verse beneficiados por el
coaching y en que áreas, habilidades, competencia, etcétera, se podría trabajar para
mejorar su desempeño profesional.
� Al final del proceso: Cuando estemos realizando una valoración de los resultados.
Esta es una buena forma de medir la consecución de las metas establecidas en el plan de
acción. Metas del tipo “Mejorar mi trabajo en equipo” o “ser más asertivo defendiendo
mis posturas en las reuniones” son objetivos que difícilmente se podrían medir por otro
procedimiento.
Lo ideal sería que la aplicación de esta herramienta fuera una práctica habitual en la
empresa, es decir, se realizara con una frecuencia determinada, porque además de
permitirnos diagnosticar problemas y evaluar resultados, entre otras cosas, puede ser un
indicador de medición del impacto del cambio en las organizaciones. Lo ideal sería
realizar un feedback 360º cada 6 meses.
Centrándonos ahora en cómo se llevará a cabo el procedimiento decir que este se podría
dividir en las siguientes etapas:
Entre sus principales ventajas, destacan que requiere de menores recursos, sobre todo en
el tiempo de diseño, y que está validado y, por lo tanto, posee los elementos estadísticos
necesarios (validez, fiabilidad, baremos de comparación de puntuaciones, etcétera). Sin
embargo, su principal desventaja es el hecho de que puede no ajustarse a la realidad de
la organización lo que puede llevar a conclusiones poco realistas. Si nuestro objetivo
como coach es realizar una evaluación general del personal de la empresa con el fin de
conocer una organización que aun es nueva para nosotros podríamos empezar por
utilizar cuestionarios estandarizados.
Para diseñar un cuestionario de evaluación en este tipo de procesos hay que tener en
cuenta algunos requisitos:
1. Uno de los elementos cruciales del proceso de evaluación es el tipo de ítems que se le
hacen a los participantes. Éstos deben servir al evaluado para reflexionar y mejorar, y a
la organización para desarrollarse en la dirección estratégica establecida. Además,
deben ser simples y de fácil comprensión para los participantes y deben estar basados en
indicadores de comportamiento realistas y observables, además de adecuadas al puesto
que se valora y a la organización. Cada ítem sólo debe referirse a una única
competencia.
2. Si queremos que sea una evaluación válida y fiable habrá que depurar los ítems
elegidos en el cuestionario a través de los procesos estadísticos necesarios (análisis
factorial, principalmente) y realizar un testeo previo a la aplicación definitiva del
cuestionario.
3. El número de ítems que conformen el cuestionario no debe ser excesivo. Hay que
tener en cuenta el tiempo que requiere su realización.
4. Decidir el tipo de escala de evaluación que se va a utilizar. Son muy útiles las escalas
de escala tipo Likert en las que cada punto a evaluar tendrá una puntuación que oscilará
entre unos valores concretos, por ejemplo, podría valorarse de 1 a 5, correspondiendo el
1 a muy poco, el 2 a poco, el 3 a regular, el 4 a bueno y el 5 a muy buena. Además, en
un cuestionario de este tipo es muy interesante la opción de incluir preguntas abiertas,
que dan la oportunidad de expresarse a los evaluadores (lo que puede influir en la
motivación de estos a la hora de responder el cuestionario) y a su vez, la información
que obtendremos del análisis de las respuestas será mucho más valiosa.
2. Conocimientos lingüísticos.
3. Habilidades informáticas.
2. Rapidez de respuesta.
3. Orientación al beneficio.
2. Creatividad.
3. Flexibilidad.
4. Afán de superación.
5. Motivación.
6. Asertividad / Empatía.
1. Capacidad de liderazgo.
3. Participación.
4. Compañerismo.
Es el momento ahora para que el coach recoja y analice los datos de los cuestionarios
con el posterior propósito de realizar un informe que se entregará a cada individuo.
El análisis de datos se puede realizar con programas informáticos destinados a este fin,
ya que con ello se gana rapidez y se obtienen fácilmente informaciones de tipo
cuantitativo (medias por colectivos de roles, desviaciones) y gráficos (histogramas,
etcétera).
Si queremos que el informe sea completo además de especificar las competencias que
son objeto del proceso de feedback 360º, en el informe debe de incluirse la puntuación
media obtenida en cada ítem del cuestionario para cada conjunto de roles que han
participado (por ejemplo: puntuación media de colaboradores, de colaterales, etc.) y su
representación gráfica (por ejemplo: histograma), así como la representación gráfica y
cuantitativa de cada competencia, las competencias reveladas como fuertes y aquellas
que se consideran mejorables, indicando las posibles acciones de desarrollo.
Hay que prestar especial atención a las diferencias en la percepción entre la propia
visión, en una determinada competencia, y la visión de los evaluadores; las diferencias
de percepción entre varios grupos de roles, en una o varias competencias; cómo
interpreta el evaluado y cómo aprecia sus propias competencias consideradas como
fuertes y de desarrollo; qué imagen tiene de él mismo; cómo encaja ésta con la que
tienen los demás de él y cuál es la imagen que le gustaría tener.
Primero se debe comenzar por identificar los puntos fuertes (refuerzo positivo para
incentivar al evaluado), identificando en qué situaciones esos comportamientos son más
útiles para la persona. Y después se orienta el desarrollo de las cuestiones que han
obtenidos peores resultados. En cuanto a los resultados menos positivos, lo ideal sería
emprender un proceso de coaching con la persona en cuestión y trazar un plan de acción
específico para ayudar a solventar estas áreas deficitarias.
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