Estruturas

Organizacionais
Aula 2 - B

Prof. Leonardo Barbosa de Moraes

 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Procedimentos
 Departamentalização
 É uma forma de fracionar a estrutura organizacional,
objetivando agrupar atividades homogêneas que
possuam uma mesma linha de ação. Visa fortalecer o
desempenho funcional.

 Procedimentos
  Agregação
 Colocar “especialistas” numa mesma unidade de
trabalho
  Controle
 Agrupar as atividades de forma que possam ser
facilmente supervisionadas
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Procedimentos
 Coordenação
Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos
comuns.

 Enquadramento
Agrupamento das atividades de acordo com seu “grupo
estrutural básico” (direção, fim, meio e quase-fim).

 Processos
Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Critérios
⇌ Critério da Qualidade
Atividades ligadas à geração da qualidade.
⇌ Critério da Direção Superior
Direcionado à gestão dos negócios empresariais.
⇌ Critério Funcional
Atividades que possuem o mesmo propósito.
⇌ Critério de Produto e Serviço
Diretamente relacionada com os produtos e serviços.
⇌ Critério de Objetividade / Clientela
Atendimento exclusivo ao cliente externo.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Critérios
⇌ Critério Geográfico
Visa atender a clientes dispersos geograficamente.
⇌ Critério de Processo ou Equipamento
Atividades que usam o mesmo tipo de máquina, equipamento
ou técnica.
⇌ Critério Ininterrupto
Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia.
⇌ Critério pela Força de Trabalho
Destinado normalmente a supervisão dos serviços terceirizados.
⇌ Critério Multifuncional
Objetiva atender vários órgãos independente da vinculação
hierárquica.
 PRINCÍPIOS DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Maior uso: o departamento que mais uso faz de uma atividade
deve tê-la sob sua responsabilidade e autoridade;
 Maior interesse: o departamento que mais interesse tem em uma
atividade deve supervisioná-la;
 Separação do controle: atividades de controle devem ser
autônomas, independentes e separadas das atividades que estão
sendo controladas;
 Supressão de concorrência: atividades correlatas devem ser
agrupadas em um único departamento; a rivalidade
interdepartamental só é salutar quando cria uma competição
natural e leal;
 Diferenciação: atividades diferentes (fator humano, tecnologia,
natureza, ambiente, objetivos, estratégias, políticas diferentes)
devem ficar em departamentos separados;
 Integração: atividades que são naturalmente integradas devem
ficar no mesmo departamento, pela necessidade de coordenação
e pela economia de escala;
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS

Semelhante ao corpo humano, a

estrutura organizacional da empresa
apresenta diversos tipos de enfermidades
que, se não medicados em tempo hábil, irão
se agravando e prejudicando os demais
órgãos da empresa.
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Empresa Excessivamente Organizada
 Problemas (“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal
tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura
“amarrada” ...)
 Soluções (“reestudo dos manuais internos; elaboração de
normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização
estrutural ...)

★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural

 Problemas (conflitos e politicagem; ineficiência e inveja;
insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)
 Soluções (criação de documentos formais de
organização; definição das linhas de autoridade; elaboração
de guias de atribuições ...)
 PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Coordenação Acumulativa

Chefe

A B C D E F G H I J K L M

 Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido

e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da
chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas
existentes na empresa ...)
 Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre
diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade;
aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer
o número ideal de subordinados para cada chefia,
empregando a formula: Nt = N (2n/2 + N – 1) )
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Multicomando

 Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade

funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com
relação a quem obedecer primeiramente ...)
 Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas
perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional
com moderação, zelando para que seus titulares tenham as
respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Falta ou Excesso de
Delegação de Autoridade

 Problemas (engarrafamento do poder de decisão,

excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta
administração; estímulo à criação de unidades
organizacionais independentes no seio da organização;
emperramento dos processos, causando transtornos e,
conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)

 Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a

centralização e a descentralização administrativa de forma
que o trabalho flua normalmente sem que os entraves
decisórios possam prejudicá-lo...)
 PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Conjugação de Atividades Divergentes
Departamento de
Contabilidade Fiscalizado e
Auditor sob a
mesma chefia

Lançamentos Auditoria
Contábeis Interna

 Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades

serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)
 Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da
redepartamentalização das atividades, dividindo-as e colocando-
as sob chefias específicas ...)
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Excesso de Níveis Hierárquicos

 Problemas (aumento do nível de

ruído nas comunicações; demora
excessiva na tomada de decisão,
muitas vezes quando chega ao
interessado já “estourou” o prazo
para a ação; alto custo com pessoal,
em virtude do grande número de
chefias...)
 Soluções (processar a análise
funcional / estrutural, “enxugar” a
estrutura aplicando o downsizing,
eliminando as unidades / chefias
desnecessárias ...)
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”

Presidente
 Problemas (alerta contra a
incapacidade do executivo;
demora nas decisões; conflito R. Públicas Jurídico
entre os órgãos de linha e
assessorias; indefinição das Marketing Imprensa
funções e ociosidade da
maioria dos assessores ...) Secretaria Auditoria
 Soluções (rever quais
Consultor Gabinete
assessorias são realmente
necessárias ao desempenho da
função; agrupar as assessorias
Comercial Operacional
com objetivos comuns; eliminar
as assessorias desnecessárias...)
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★O Chefe do Chefe

.
 Problemas (uma da chefias fica
ociosa; “briga” pelo poder;
despesa desnecessária com Departamento
uma das chefias ...) de Recursos
Humanos
 Soluções (eliminar uma das
duas chefias, após a verificação
de qual delas é a mais Divisão de
importante para os objetivos da Serviços
empresa ...)
Sociais
PATOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
★ Outros Problemas de Natureza Diversa
• Estrutura organizacional obsoleta e antiquada
• Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e
diretrizes
• Tolerância a incompetência
• Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis
• Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado
• Ausência de agregação de valor na execução dos serviços
• Uso inadequado da tecnologia da informação
• Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias
• Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e
outros ...
• Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre
outros
 TIPOS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS

 Formais: aparecem no organograma, retratam as

cadeias de comando, a hierarquia, os órgãos de
linha e os órgãos de assessoria

 Informais: não aparecem em lugar algum, mas

podem ser mais poderosas que qualquer outro
tipo
 ORGANIZAÇÃO EM LINHA

 A autoridade: níveis de gerenciamento e de

supervisão

 Funcionário: operacionaliza a atividade

 Técnicas e métodos próprios

 A responsabilidade é do supervisor (administrador

habilidoso e técnico experiente)
ORGANIZAÇÃO EM LINHA
MODELO
Pres

Dir 1 Dir 2

Super 1 Super 2 Super 3

Dep 1
 ORGANIZAÇÃO EM LINHA
VANTAGENS
 A cadeia de comando é claramente definida, o que
facilita a manutenção da disciplina

 Definição clara dos deveres e responsabilidades

 A responsabilidade pela variação da qualidade é

fácil de ser determinada

 A comunicação, geralmente, é rápida e eficiente

 Baixo custo de administração

 ORGANIZAÇÃO EM LINHA
DESVANTAGENS

 Falta de especialização do supervisor

 Freqüente sobrecarga de trabalho

 Organização torna-se muito rígida

 Dificuldade de assegurar a sucessão do posto

 ORGANIZAÇÃO LINHA E
ASSESSORIA

 Combinação do que melhor existe nas organizações

em Linha e Funcional;

 As unidades e posições de linha passaram a se

concentrar em alcançar os objetivos da empresa
através da delegação de autoridade, serviços
especializados, atribuições, marginais a outras
unidades e posições da empresa
 ORGANIZAÇÃO LINHA E
ASSESSORIA

 Muito utilizada em organizações de porte

médio e em trabalhos técnicos ou técnicos
científicos e em níveis intermediários de
organizações muito complexas.
 ORGANIZAÇÃO LINHA E
ASSESSORIA
MODELO
Pres

Ass. 1

Dir 1 Dir 2

Ass. 2 Super 3

Super 1 Super 2

Dep 1
 ORGANIZAÇÃO
LINHA E ASSESSORIA
CARACTERÍSTICAS

 Os dirigentes podem exercer autoridade em

todos os níveis

 A assessoria exerce somente autoridade de

idéias, exceto quanto ao pessoal de sua
estrutura interna
 ORGANIZAÇÃO
LINHA E ASSESSORIA
CARACTERÍSTICAS
 Se houver duas fontes de autoridade, apenas
uma se projeta sobre cada empregado, que é
a dos gerentes das unidades de linha

 Cada funcionário recebe ordens de um único

gerente imediato

 A assessoria pode ser constituída por uma

única pessoa, ou vários componentes, com
uma estrutura em linha ou colegiada
 ORGANIZAÇÃO
LINHA E ASSESSORIA
VANTAGENS

 Facilita a participação de especialistas em

qualquer ponto da linha hierárquica

 Possibilita melhor controle da quantidade e

da qualidade

 Torna a organização facilmente adaptável a

suas necessidades
 ORGANIZAÇÃO
LINHA E ASSESSORIA
VANTAGENS

 Favorece a execução do trabalho das

unidades de linha

 Utiliza em maior grau a decisão do trabalho

 Promove maior eficiência

 ORGANIZAÇÃO
LINHA E ASSESSORIA
DESVANTAGENS
 Existe a possibilidade de conflitos entre linha e
assessoria

 Linha e assessoria têm visões diferentes dos objetivos

globais

 O pessoal de linha não confia na eficiência da

assessoria

 Linha não compreende a importância das eventuais

normas criadas pela assessoria
 ORGANIZAÇÃO
LINHA E ASSESSORIA
DESVANTAGENS
 Às vezes, a assessoria cria normas e procedimentos que
são inviáveis

 As unidades de linha não cooperam com as mudanças

propostas pela assessoria

 Escassez de recursos nas áreas de assessoria

 Muitas vezes, o pessoal de linha enxerga as equipes de

assessoria como menos capacitadas, não valorizando
suas atividades
 ASSESSORIA

 Assessor é uma extensão do executivo em termos de

tempo e de aspectos técnicos.

 O tempo refere-se à falta de disponibilidade do

executivo para executar todas as tarefas.

 Os aspectos técnicos referem-se à falta de

conhecimento do executivo sobre todos os assuntos
que tramitam sob sua área de ação.
Propósitos e tipos de Assessoria
 Propósitos:  Tipos:
 Facilidade de  Auxiliar pessoal
controle e  Assessoria geral
coordenação
organizacionais  Assessoria
especializada
 Aquisição e
manutenção de  Suportes
recursos operacionais
 Agente de
adaptação
organizacional
 Desenvolvimento
de conselhos e
serviços
 Requisitos e desvantagens de uma
Assessoria
 Requisitos para êxito:
 Facilitar acesso às
informações necessárias
 Consultar Assessor antes
de tomar decisão relativa à
área
 Deixar Assessor tomar
iniciativa e ação
 Utilizar Assessor para
promover endomarketing
 Desvantagens:
 Pode ser usada como
válvula de escape
 Pode dificultar delegação e
centralizar funções
 Tendem a ocorrer
„diferenças‟ entre
Assessoria e chefia de linha
 Custo pode superar
benefício
 Funções da Assessoria

Consultoria Presid e Diretoria

Assessoramento (1° nível)
Aconselhamento Geren de Depart
Recomendação (2° nível)
Orientação
Prestação e Geren de Setor
execução de (3° nível)
serviços técnicos Superv de Seção
e especializados (4° nível)
Execução de tarefas
(5° nível)
Assessoria Interna e Externa

 Vantagens assessor  Vantagens do assessor

interno (funcionário):
 Maior conhecimento da
empresa;
 Possibilidade de maior
sigilo;
 Possibilidade de vivenciar
os resultados do trabalho
executado;
externo(consultor):
 Maior imparcialidade;
 Trazer conhecimento e
experiência de trabalho de
outras empresas;

 Maior vantagem:
 Trabalho conjunto do assessor interno
com o consultor externo;
 TIPOS (mais comuns) DE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 Funcional
 Clientes
 Produtos
 Territorial
 Por projetos
 Matricial
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

 Retrata a organização como um conjunto

de funções

 A autoridade:níveis de gerenciamento

 Compartilhada entre as funções técnicas e

administrativas
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
MODELO

Diretoria
Geral

Gerência Gerência
Gerência Gerência
de de
Financeira de RH
Produção Marketing
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
CARACTERÍSTICAS
 Valorização da especialização

 Multiplicidade de contatos entre

supervisores e executores, ou seja, cada
funcionário recebe ordens simultaneamente
de mais de um supervisor

 Aplicação do princípio da divisão do

trabalho às tarefas de execução e às de
supervisão
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
VANTAGENS
 Especialização numa área facilita a aquisição de
experiência, possibilitando a familiarização com os
problemas encontrados nela

 Promoção da especialização e do aperfeiçoamento;

 Possibilidade de melhores salários e maior

rendimento

 Maior facilidade de adaptação das capacidades e

aptidões à função
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
VANTAGENS
 Mais econômica a médio e longo prazos

 Organização da produção mais flexível

 A habilidade para gerenciar outros é necessária, em

cada área de atuação, dentro somente do contexto
da especialização

 O gerenciamento, em bases gerais, não existe

abaixo do nível de supervisão, o que implica a
sucessão
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
VANTAGENS
 Cadeia de comando mal definida, o que dificulta a
manutenção da disciplina

 É de difícil aplicação, requerendo uma maior

habilidade gerencial

 A curto prazo, seus custos são elevados

 A responsabilidade pela falta de qualidade do

produto ou serviço é difícil de ser localizada

 Comunicação difícil e de reação lenta

ESTRUTURA POR PROJETOS
 ESTRUTURA POR PROJETOS
Características

 Unidimensional –voltada para o desenvolvimento

de um único projeto e chefiada por um único
gerente;
 A base da estrutura é o projeto;
 Objetivos e prazos bem definidos;
 Prazo relativamente curto –natureza temporária;
 Depende de inovação de produto, que se torna
obsoleto em pouco tempo;
 Sua departamentalização interna é funcional.
 ESTRUTURA ORIENTADA A
PROCESSOS

 Novo modelo organizacional

 Estrutura flexível, dinâmica e procura

adaptar-se às mudanças que ocorrem no
meio onde vive com a mesma rapidez das
mudanças que o atingem
 ESTRUTURA MATRICIAL

 Resultado da estrutura tradicional por

departamentos e da estrutura por projetos ou
produtos

 Proporciona à empresa condições e flexibilidade e

de funcionalidade adequadas para atender às
mudanças ambientais e à sua própria dinâmica

 Multidimensional, pois utiliza características de

estruturas permanentes, por função, produtos e por
projetos;
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
MODELO
 ESTRUTURA MATRICIAL

 Permanente, sendo temporários apenas os grupos de

cada projeto;

 Adaptativa e flexível;

 Combina a estrutura hierárquica tradicional com

uma estrutura superposta, horizontal, de
coordenadores de projetos
 ESTRUTURA MATRICIAL
Características
 Multidimensional, pois utiliza características de
estruturas permanentes, por função, produtos e por
projetos
 Permanente, sendo temporários apenas os grupos
de cada projeto
 Adaptativa
 Tenta dar ênfase às vantagens e superar as
desvantagens das estruturas por função, por
produto e por projeto
 Combina a estrutura hierárquica tradicional com
uma estrutura superposta, horizontal, de
coordenadores de projetos
 ESTRUTURA MATRICIAL
Vantagens
 Promove equilíbrio de objetivos, pela atenção
dispensada tanto às áreas funcionais quanto às
coordenações de projetos

 Visão dos objetivos dos projetos/produtos por meio

das coordenações dos projetos

 Possibilita o desenvolvimento de um trabalho de

equipe forte e coeso, gerando um alto grau de
identificação das equipes com as metas dos projetos
 ESTRUTURA MATRICIAL
Vantagens

 Elimina mão-de-obra ociosa, pois o profissional ou

está trabalhando em projetos ou desenvolvendo
suas tarefas em seu órgão funcional

 Elimina as extensas cadeias hierárquicas, pela

existência de comunicação entre projetos e funções
 ESTRUTURA MATRICIAL
Vantagens

 O conhecimento especializado pode estar

disponível para todos os projetos (conhecimento e
experiência transferidos de um projeto para outro)

 A utilização de mão de obra pode ser flexível,

porque mantém uma reserva de especialistas nas
estruturas permanentes (funcional e de serviços)
 ESTRUTURA MATRICIAL
Desvantagens

 Utilização ineficiente de recursos, com o objetivo de

se obter a cobertura completa dos projetos, gerado
insucesso na obtenção de certas economias de
escala

 O insucesso na obtenção da coordenação de

funções, no estabelecimento de padrões de
eficiências e de uniformidade de práticas entre os
especialistas , que não são mais controlados por um
gerente único
 ESTRUTURA MATRICIAL
Desvantagens

 Insegurança entre os membros do projeto, porque

suas equipes serão dispersas após o término do
projeto

 Um indivíduo de posição intermediária trabalha

para dois gerentes: verticalmente prestando contas
ao gerente de seu departamento funcional e
horizontalmente reportando-se ao gerente de
projeto, o que numa situação de conflito torna-se
desagradável
 ESTRUTURA MATRICIAL
Desvantagens

 Muitas vezes o gerente de projeto entende que tem

pouca autoridade quanto aos departamentos
funcionais, enquanto os gerentes destes
departamentos julgam que os gerentes de projeto
estão interferindo em seus territórios

 Conflitos de autoridade entre gerentes de grupos

funcionais e gerentes de projeto
 OUTRAS ESTRUTURAS
por produto ou serviço

Diretoria

Divisão Divisão Divisão

farmacêutica veterinária química
 OUTRAS ESTRUTURAS
por quantidade
Dir Produção

Gerência
Gerência Estam-
Gerência Ferra- de
paria
mentaria Usinagem

Superv
Superv Superv
3
1 2
Superv Superv Superv
1 2 3

Superv Superv Superv

1 2 3
 Depar-
tamen-
to de
TERRITORIAL
tráfego
aéreo
 Adequada a empresas
territorialmente dispersas;
 As atividades que se realizam
na região são agrupadas sob as
ordens de um executivo;
Região Região Região
Norte Sul Leste
 Principais vantagens de
facilidade de conhecer os fatores
e problemas locais e de
possibilitar ação mais imediata
numa região;
 Desvantagens de trazer risco
de duplicação de instalações e
de pessoal e de deixar em
Base Base Base Base Base Base
01 02 11 12 21 22
segundo plano a coordenação
por dar maior grau de liberdade
e autonomia às unidades;
 Diretoria
POR CLIENTES
Comercial

Atividades agrupadas de
acordo com as necessidades
especiais dos clientes;
 Tira proveito das condições de
grupos de clientes bem
definidos e assegura
Depto Depto Depto
Femin Infant Mascul
reconhecimento e atendimento
contínuo e rápido às diferentes
classes de clientes;
 Dificuldades de coordenação
com outros tipos de
departamentos e utilização
talvez inadequada de recursos
Seção Seção
Seção Seção Seção
Seção Seção
humanos e equipamentos, que
Seção Seção
Perfum Lingerie Modas Brinq
Roupas
Infant
Livros
Infant
Roupas
Mascul
Calçad Jogos não podem ser otimizados;
 ESTRUTURA ORIENTADA A
PROCESSOS
Características
 A Informação flui naturalmente através dos
sistemas de informação

 O fluxo de material é limpo e organizado

 O processo tem um líder que é o responsável por

ele

 A seqüência de operações pode ser reorganizada

sempre que necessário
 ESTRUTURA ORIENTADA A
PROCESSOS
Características
 Cada empregado conhece o processo por inteiro

 As melhorias nos processos são constantes

 Cada empregado é responsável pelo processo

por inteiro e não somente por sua atividade

 Capacitação dos empregados a cada mudança

nos processos
 EXERCÍCIO (em grupo)

 Desenhe o organograma da sua empresa

 Existe uma estrutura informal? Qual o seu peso?
 Faça comentários sobre os componentes da estrutura:
sistemas de responsabilidades, sistemas de autoridade,
sistemas de comunicação e sistemas de decisão.
 Comente o papel das condicionantes da estrutura de sua
organização: objetivos e estratégias; ambiente da empresa;
evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa; e
recursos humanos, considerando suas habilidades,
capacitações e níveis de motivação e de comprometimento
para com os resultados da empresa.
BIBLIOGRAFIA

 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças.

Sistemas, Organização e Métodos –
uma abordagem gerencial.São Paulo,
Atlas, 2004.