UNIDAD 6

1
2
4
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ANÁLISIS Y VALUACIÓN
DE PUESTOS
 DEFINICIÓN
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• ANÁLISIS: Es el proceso de estudio y recolecci ón

de la información relativa a las operaciones y

1
2
responsabilidades de un empleo especifico.

4
• El análisis pretende estudiar y determinar todos
los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo
exige, para poder desempeñarlo de manera
adecuada. Este análisis es la base para la
evaluación de puestos.
 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
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• El análisis del puesto se refiere a la descripci ón
de las tareas, deberes y responsabilidades

2
del cargo, así como de los requisitos que el

1
ocupante necesita cumplir. Podemos

4
establecer que el análisis de puestos es el
proceso de investigación mediante el cual, se
determinan las tareas que componen el
puesto, así como los conocimientos y
condiciones que debe reunir una persona
para poder desempeñar dichas tareas.
 OBJETIVO DEL ANALISIS DE PUESTOS
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• Esta técnica sigue un procedimiento,

2
clasificando las actividades en grupos

1
homogéneos así como delimita sus fronteras,

4
calcula y propone conocimientos, habilidades,
responsabilidades, etc., que son necesarias
para alcanzar el objetivo operacional del
mismo, de tal manera, que si no se observan
esos resultados asignados de la investigaci ón,
será difícil lograr los objetivos
organizacionales.
 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE
PUESTOS
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• En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en
cualquier tipo o nivel de puesto:

2
Requisitos intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del

1
cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el
empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera

4
adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:

• Instrucción básica.
• Experiencia básica.
• Adaptabilidad al cargo
• Iniciativa necesarias
• Aptitudes necesarias
 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE
PUESTOS
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Requisitos físicos: Tienen que ver con la cantidad y la

2
continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental

1
requeridos, y la fatiga provocada, así como con la
constitución física que necesita el empleado para

4
desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:

• Esfuerzo físico necesario

• Capacidad visual
• Destreza o habilidad
• Constitución física necesaria
 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE
PUESTOS
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Responsabilidades: Se refieren a la responsabilidad que

2
tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y

1
sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus
subordinados, por el material, las herramientas o equipo

4
que utiliza, dinero, documentos, información confidencial,
etc. Sus responsabilidades incluyen:

• Supervisión de personal
• Material, herramientas o equipo
• Dinero, títulos valores o documentos
• Contactos internos o externos
• Información confidencial
 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE
PUESTOS
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Condiciones de trabajo: Se refieren a las condiciones

2
ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y

1
sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable,

4
molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del puesto se adapte para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye
las siguientes especificaciones:

• Ambiente de trabajo
• Riesgos
 IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES
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• Es importante el análisis de
puestos por que ayuda a

2
mejorar la selección y

1
colocación del empleado con
más

4
exactitud. Las
posibilidades de la aplicación
del análisis de puestos son muy
variadas, en virtud de que
conocer con detalle las
funciones a realizar y lo
necesario para ello, puede
tener diferentes aplicaciones,
como:
 IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES
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• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
• Valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
• Para fijar adecuados programas de capacitaci ón y desarrollo

2
• Como base para posteriores estudios de calificaci ón de m éritos

1
• Como elemento primario de estudios de evaluaci ón de puestos
• Como parte integrante de manuales de organizaci ón

4
• Para orientar y obviar discusiones de contrataci ón, tanto individual como
colectiva
• Para fines contables y presupuéstales
• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
• Para posibles sistemas de incentivos
• Para determinar montes de fianzas y seguros
• Para efectos de planeación de recursos humanos
• Para efectos organizacionales
• Para efectos de supervisión
• Como valioso instrumento de auditorias administrativas
• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
 ANÁLISIS DE PUESTOS
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• Diseño de puestos: Diseñar un puesto significa
establecer cuatro condiciones fundamentales:

1
2
– Conjunto de tareas o atribuciones que el

4
ocupante deberá cumplir (contenido).
– Cómo deberá cumplir esas atribuciones y
tareas (métodos y procesos).
– A quien deberá reportar el ocupante del
cargo (responsabilidad).
– A quien deberá supervisar o dirigir
(autoridad)
 ANÁLISIS DE PUESTOS
0 0 1 1 0•0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos
para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales

2
personales del ocupante del puesto.

• Como no todos los puestos son diseñados por un mismo

1
4
organismo, sino por varios de acuerdo a su especializaci ón, los
puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que est án
en evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a
las constantes transformaciones tecnológicas, económicas,
sociales, culturales y legales.

• En la actualidad se observa una revoluci ón completa en el

concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo
moderno y la globalización de la economía.
 VALUACIÓN DE PUESTOS
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• La valuación de puestos, requiere aceptar la suposición

de que existe suficiente regularidad, en la manera en

1
2
que el trabajo se realiza para hacer comparaciones
entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias

4
entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la
forma en que se hace el trabajo, pueden no ser
significativas. A grandes rasgos la valuación de
puestos trata de determinar la posición relativa de
cada puesto con los demás. Es la actividad preliminar
al establecimiento de grados y de niveles asociados de
sueldos y salarios.
 VALUACIÓN DE PUESTOS
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• Objetivos:
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz

1
2
administración de sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta

4
planeación y control sobre costos de recursos
humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con
el sindicato o con otras autoridades.
4. Reducir la rotación de personal.
5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organización.
 MÉTODOS DE VALUACIÓN
DE PUESTOS
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• El valor relativo de un puesto, puede ser determinado
comparándolo con otros en la organización o con una escala.

2
Además, cada método de comparación puede hacerse sobre la

1
base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores,
que comprenden los puestos.

4
El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias
esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la
obtención de la información respecto a los puestos
concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo
de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuaci ón de
puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos
y no en las características de las personas que los ocupen.
 MÉTODOS DE VALUACIÓN
DE PUESTOS
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• Existen 4 métodos de valuación de puestos:

1
2
– Método de Graduación

4
– Método de alineamiento
– Método de puntos
– Método de comparación de factores.
 MÉTODO DE GRADUACIÓN
• Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el
0 0 1 1 0 0 1 0conocimiento
1 0 1 0 1 1 0 1y 0la0 experiencia
0 1 0 1 0 0 1 0de
1 1los miembros del grupo valuador, respecto a
los puestos que forman la organizaci ón, para estructurar la escalera de grados
que convenga al organismo social.

2
Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, ya

1
sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tama ño de la
organización será el número de grados que formen la estructura, aunque
generalmente esta varía entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los

4
valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto plazo,
realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:

– Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas caracter ísticas

demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
– El inicio del comité, será el conocimiento del n úmero de niveles o categor ías
que integran la estructura total de la organizaci ón.
– Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones
para cada nivel.
– Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,
y utilizando las definiciones para cada nivel.
 MÉTODO DE ALINEAMIENTO
• Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base
0 0 1 1 0 0 1 0de1 su
0 1 0valor
1 1 0relativo, 0 1 0 0 1 0 1la1 técnica num érica de promedio. Es decir, para
1 0 0 0 1 utilizando
graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las
tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican,
pueden entonces conciliarse en una sola clasificaci ón. Su procedimiento es el

2
siguiente:

1
a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos
un número de orden, el cual se promediar á. Este comit é se forma por 1 o 2

4
representantes de la organización, de los trabajadores y del departamento de
personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto

tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que
deben llenar de datos los miembros del comit é; cada miembro usar á tantas tarjetas
como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar á en cada tarjeta el
nombre del puesto y el número de orden que seg ún él, debe ocupar ese puesto de
acuerdo a su importancia. El coordinador del comit é se encargar á de recoger los datos
de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias
para cada miembro del comité, el puesto, la suma de puntos y el promedio
correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra
forma, que facilite ordenarlos según promedio y as í asignar los sueldos y salarios
correspondientes.
 MÉTODO DE PUNTOS
• Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor,
0 0 1 1 0 0 1 0llamadas
1 0 1 0 1 “puntos”,
1 0 1 0 0 0 1a0cada
1 0 0 uno
1 0 1 de
1 los factores o sub-factores que forman el
punto y de esta manera se llegó a establecer un ordenamiento de los
mismos. Su procedimiento es el siguiente:

2
1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con

1
responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente citados.

4
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las
descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de
información sobre los cargos.
3. Selección y definición de los factores considerados como más
representativos.
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que
estos son idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre
los puestos; fijando los grados a cada sub-factor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub-factores y grados; habr á
casos en que ciertos puestos, los mismo sub-factores no tendr án el mismo
grado de importancia.
 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE
FACTORES
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• Es un método que reúne los principios de la clasificación

por puntos, con el principio del escalamiento. Es analítico,

2
por que los puntos son divididos en factores. Utiliza

1
pocos factores, en comparación con el método de puntos,

4
para proporcionar rapidez y sencillez.

• Este método consiste en ordenar los cargos de una

organización, en función de sus principales factores
comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto
importante en este método, es el que se trabaja con 2
grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de
puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:
 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE
FACTORES
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• Integrar un comité valuador

• Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo

1
2
clave
• Determinar los factores específicos o críticos, dándole a

4
cada uno su definición
• Distribuir los salarios actuales por hora, entre los
factores críticos de los puestos tipo clave
• Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde
aparezcan por el momento, los puestos tipo únicamente
• Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el
“peso” o importancia que tengan esos factores críticos
en estos dichos puestos y de esta manera formar los
índices salariales de esos que no son clave.
 ESTRUCTURA DE SALARIOS
• Se entiende por salario o sueldo la
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remuneración de dinero o en especie que
percibe el trabajador por cuenta o bajo

2
dependencia ajena por el trabajo que realiza.

1
4
• En la actualidad, la fijación de los salarios se
realiza por convenios entre empresarios y
trabajadores, a los que se llega despu és de
laboriosísimas negociaciones; son como,
veremos, muchas las circunstancias que deben
considerar ambas partes y muy complicada la
composición de un salario moderno.
 ESTRUCTURA DE SALARIOS
• Por ejemplo:
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– Antigüedad
– Horas extraordinarias

2
– Aspectos familiares
Domingos, días festivos, vacaciones

1
–

4
– Trabajo nocturno
– Trabajos inseguros o peligrosos
– Incentivos
– Prestaciones
– Indemnizaciones
– Ropas de trabajo, herramienta, etc.
 SALARIO JUSTO
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• La fijación del salario justo es uno de los grandes
problemas que permanentemente debe enfrentar

2
cualquier empresa. Y es que el salario, además de

1
ser el contravalor del trabajo realizado, es

4
también un exponente de la categoría que el
trabajador tiene en la empresa.
• Del salario depende también el nivel de vida y la
posición social.
• Todas estas circunstancias contribuyen a
aumentar las presiones de los trabajadores para
lograr mejores salarios.
 SALARIO JUSTO
• Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones:
0 0 1 1 0 0 1 0 –1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
Deben ser suficientes para cubrir las necesidades
fisiológicas y psicológicas de los trabajadores y sus
familias (comida, vestido, vivienda, educación,

2
diversiones, etc.).

1
– Deben estar en relación con la clase de trabajo

4
realizada.
– Deben ser similares a los de otras empresas de la
localidad para los mismos trabajos, con objeto de evitar
el desplazamiento de los operadores a los puestos
mejor remunerados.
– Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo
(primas, incentivos).
– Deben estar vinculados con el resultado económico de la
empresa y participar de los beneficios obtenidos en la
misma.
 CLASES DE SALARIOS
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• Fundamentalmente, hay tres clases

2
de salarios:

1
4
– Salarios simples.
– Salarios con incentivos.
– Salarios con calificación por el merito.
 SALARIOS SIMPLES
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• Los salarios simples se fijan

2
exclusivamente en función del puesto

1
de trabajo, sin tener en cuenta ni las

4
aptitudes ni el interés por el
operador en su trabajo.
 SALARIOS SIMPLES
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• Ventajas:

2
– Son de aplicación sencilla, el único factor

1
que interviene en ellos es el tiempo de

4
trabajo.
– Los pagos de estos salarios son
fácilmente comprendidos por todos los
trabajadores.
– Se asegura un ingreso fijo al trabajador.
 SALARIOS SIMPLES
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• Desventajas:

2
– No se distinguen los buenos de los

1
malos trabajadores, lo cual desanima a

4
los primeros que acaban igualando su
producción con la de los segundos.
– El rendimiento obtenido en el trabajo es
muy inferior al obtenido con los salarios
con incentivos, pues en muchas
ocasiones no llegan ni a 50% de éstos.
 ¿Cuándo se emplean los
salarios simples?
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a) Cuando se trabaja con productos muy

2
diferentes y es imposible establecer los

1
salarios con incentivos.

4
b) Cuando se realizan trabajos muy
delicados, o con materias primas muy
valiosas, e interesa una labor bien
hecha y sin rechazos, atendiendo más
a la calidad que a la cantidad de
trabajo.
 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN
LOS PLANES DE INCENTIVO
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• INCENTIVO: Son pagos hechos por la

organización a sus trabajadores (salarios,

1
2
premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisión

4
abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones,
cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, lo
que es útil para un individuo puede ser inútil para
otro.
• Los incentivos se llaman también alicientes,
recompensas o estímulos.
 SALARIOS CON INCENTIVO
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• Los salarios con incentivos proporcionan una
remuneración más o menos ligada a la cantidad o

2
calidad del trabajo realizado.

1
4
• Al exceso de remuneración sobre el salario base
se le denomina prima.

• Si se quiere obtener el debido rendimiento del

personal es indispensable el establecimiento de
los salarios con incentivos en toda empresa
moderna bien organizada.
 SALARIOS CON INCENTIVO
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Antiguamente, cuando los operadores hacían
obras completas sentían el natural interés que

2
inspira toda labor de creación y el gusto de hacer

1
una obra bien hecha.

4
Pero en la industria moderna, debido a la
mecanización y división del trabajo, la gran
mayoría de los trabajadores no realizan más que
operaciones, y a veces una sola, de un proceso de
fabricación en línea, repetido miles de veces, y
que por lo tanto no les produce el menor interés.
 SALARIOS CON INCENTIVO
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Por lo anterior y para interesar a los trabajadores

2
en la tarea que realizan, y obtener así mejor

1
rendimiento, se han establecido incentivos

4
económicos. Es decir, que el operador moderno,
cuando trabaja, piensa en cómo hacerlo más de
prisa para sacar más dinero y en esto estriba su
interés por el trabajo.
 SISTEMAS DE SALARIOS
CON INCENTIVOS
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Los más empleados son los siguientes:

2
I.- Salarios relacionados con la cantidad de producción.

1. Salarios proporcionales a la producción.

1
4
a) Con precio por operación o pieza.
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.
2. Salarios proporcionalmente menores que la producción.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la producción.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema de porcentaje variable (sistema 140-150).
 SISTEMAS DE SALARIOS
CON INCENTIVOS
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II.- Salarios relacionados con otras características de la
producción.

1
2
1. Salarios que varían con la calidad del trabajo.

4
2. Salarios que varían con la desviación de índices de
eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima única para toda la empresa: salario
proporcional.
 COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
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Preparar y establecer un sistema de

incentivos es una tarea muy delicada

1
2
y de gran responsabilidad que debe

4
estar presidida por la mas
escrupulosa equidad. Para que el
sistema tenga éxito y no haya
reclamaciones se aconseja observar
tres normas:
 COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
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1. Inspirar interés y confianza a los trabajadores.
• Hablándoles con franqueza del sistema.

1
2
• Garantizándoles que se ha establecido el
sistema con arreglo a las más estricta

4
justicia.
• Asegurándoles que se escucharán y se
resolverán las dudas y observaciones.
• Se escucharán las sugerencias y en caso de
no aceptarlas se expondrán las razones,
que deberán ser convincentes.
 COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
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2. Pagar siempre lo prometido

1
2
Sea cual fuese la cantidad de las primas y los
errores iniciales que en el planteamiento del

4
sistema se hayan cometido, se pagarán
siempre las primas que resulten.
Posteriormente puede corregirse el sistema,
pero mientras no se aprueben las correcciones
tendrá plena validez el utilizado hasta
entonces y deberá ser aplicado y cumplido por
la empresa.
 COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
3. No modificar el sistema, si no es
absolutamente necesario.

1
2
El cambio de un sistema y, aun más, la

4
modificación de los tiempos estándar
establecidos, despierta recelos que pueden
degenerar en situaciones conflictivas. Otros
motivos, además de los errores de los tiempos
estándar, que pueden obligar a modificar los
tiempos estipulados, son:
 COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
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– Cuando se cambia la calidad de material que se
trabaja, que puede hacer cortos los tiempos

2
dependiendo de la dureza del material.

1
4
– Cuando se cambian las máquinas y/o herramientas
utilizadas por otras de mayor rendimiento.

– Cuando se mejora el método.

– Cuando se demuestra que ha habido errores de

cálculo.
 TIPOS PRINCIPALES DE
PROGRAMAS MOTIVACIONALES
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1
2
1) Programas de pagos incentivos.

4
2) Enriquecimiento del puesto.

3) Administración de objetivos.
 1) Programas de pagos de
incentivos
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Los tipos de planes de incentivo usados m ás

comunes en la organización incluyen:

1
2
• Aumento de salarios por méritos.

4
• Gratificación por actuación individual.
• Tarifa por pieza y comisión.
• Incentivos por la actuación del grupo.
• Participación de utilidades.
 TIPOS DE PLANES DE
INCENTIVO
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• Un aumento de salarios por méritos: es un aumento en

la tarifa horaria o en el salario de un empleado como

2
premio por una actuación superior.

1
4
• Una gratificación por actuación: es un pago en el
efectivo por una actuación superior durante un
periodo especificado.

• La tarifa por pieza: esta basada en la producción de un

empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de
dinero establecida para cada unidad de producción
por encima de cierto estándar o cuota.
 TIPOS DE PLANES DE
INCENTIVO
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• Una comisión: es similar al pago por pieza, pero

se utiliza para el personal de ventas más que para

1
2
los de producción. Los empleados perciben un
porcentaje del volumen de ventas exitosas.

4
• Un incentivo por la actuación de grupo: el premio
está basado en una medición de la ejecución por
parte del grupo más que sobre la actuación de
cada miembro del mismo. Los miembros del
grupo participan del premio en forma igual o en
proporción a sus tarifas de pago por hora.
 2) Enriquecimiento del puesto.
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Es un enfoque para el rediseño de puestos para
incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en

2
el empleo.

1
Motivación intrínseca: permite describir el esfuerzo

4
gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realización,
competencia y actualización.

Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados

una mayor responsabilidad de auto dirección y la
oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que
represente un reto, y sea significativo.
 Condiciones que deben reunir
los salarios con incentivos
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Para ser eficaces, los sistemas de incentivos deben reunir

las siguientes condiciones:

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a) Deben ser justos:

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• Deben establecerse con la única intención de estimular a los
trabajadores, pero sin forzarlos a realizar excesivos ni
exponerlos a un accidente.
• Deben otorgar a los trabajadores remuneraciones
proporcionales a su capacidad de trabajo y esfuerzo, sin que
nunca un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos
que otro normal trabajando su jornada de trabajo.
 Condiciones que deben reunir
los salarios con incentivos
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b) Deben ser sencillos y claros:

• Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico.

1
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c) Deben ser eficientes:

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a) Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
b) Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los
trabajadores antes de comenzar los trabajos.
c) Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada
operador y comunicárselos a ellos, de ser posible, de un d ía
para otro.
d) Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que se
quiere que sirva como estímulo del trabajo.
 SALARIOS CON
CALIFICACIÓN AL MÉRITO
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• En los salarios con calificación al

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mérito, la retribución de cada puesto

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de trabajo varia de acuerdo con las

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condiciones del operador que lo
ocupa, según su calificación por el
mérito.
 SALARIOS CON INCENTIVOS
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• Los salarios con incentivos proporcionan una remuneraci ón
mas o menos ligada a la cantidad o calidad del trabajo

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realizado. Al exceso de remuneración sobre el salario base se

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le denomina prima.
•

4
Si se quiere obtener el debido rendimiento del personal es
indispensable el establecimiento de los salarios con incentivos
en toda empresa moderna bien organizada.
• Antiguamente, cuando los operadores hacían obras completas
sentían el natural interés que inspira toda labor de creaci ón y el
gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en la industria
moderna, debido a la mecanizaci ón y divisi ón del trabajo, la
gran mayoría de los trabajadores no realizan mas que
operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricaci ón
en línea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no les
produce el menor interés.
 SALARIOS CON INCENTIVOS
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• Por lo anterior y para interesar a los

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trabajadores en la tarea que realizan, y

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obtener así mejor rendimiento, se han
establecido incentivos económicos. Es decir,

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que el operador moderno, cuando trabaja,
piensa en como hacerlo mas de prisa para
sacar mas dinero y en esto estriba su inter és
por el trabajo.
 VENTAJAS DE LOS
SALARIOS CON INCENTIVOS
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• El aumento del rendimiento en el

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trabajo, obtenido con los salarios con

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incentivos, beneficia no solo a los
trabajadores sino también a las
empresa, que producen con menores
costos, y a los consumidores, que
pueden adquirir productos más
baratos.
 CONCLUSIÓN
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• Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene

obvias ventajas para lograr una estructura interna de

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sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen

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las tarifas de los puestos clave cuidadosamente en línea

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con las tarifas que prevalezcan en el mercado para puestos
similares, el nivel general de salarios de la firma tambi én
será más satisfactorio. Por último y de mayor importancia,
cuando existen varios puestos especializados para la firma,
la evaluación de puestos proporciona un medio para
determinar la tarifas para estos puestos, que serán
consistentes con las tarifas para los puestos que son
similares en la comunidad o en la industria.
 BIBLIOGRAFIA
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• Estudio del Trabajo. Ingeniería de

2
métodos y medición del trabajo.

1
Roberto García Criollo, Mc Graw Hill.

4
Segunda edición.