Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Por fim agradeço a todos que de alguma forma tornaram esta pesquisa
possível.
“A liderança começa com a vontade, que é nossa única
capacidade como seres humanos para sintonizar nossas
intenções com nossas ações e escolher nossos
comportamentos. È preciso vontade para escolhermos amar,
isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles
que lideramos. Para atender a essas necessidades,
precisamos nos dispor a servir e até mesmo nos sacrificar.
Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos
autoridade ou influência. E quando exercemos autoridade com
as pessoa, ganhamos o direito de sermos chamados de líder.
Em palavras simples, liderar é conseguir que as coisas sejam
feitas através das pessoas, é executar as tarefas enquanto se
constroem relacionamentos”
James C. Hunter
(O monge e o executivo)
RESUMO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 7
2.2.2 Motivação................................................................................................... 27
3. ESTUDO DA REALIDADE........................................................................ 39
3.1 A Gestão escolar em uma perspectiva atual.............................................. 39
3.2 A mudança possível – exemplo de gestão de sucesso............................ 48
4. CONCLUSÃO................................................................................................ 54
REFERÊNCIAS................................................................................................. 56
7
1. INTRODUÇÃO
2. REVISÃO DA LITERATURA
conclusões a partir de noções vagas sobre o que acreditamos significar estes fatores
tão importantes no mundo atual.
2.2.1 Liderança
setores da escola, o diretor não estará perdendo poder – já que não se pode perder
o que não se tem -, mas dividindo responsabilidades. E ao acontecer isso, quem
estará ganhando poder é a própria escola.” (PARO, 2008, p. 12)
Nisso consiste a liderança democrática, que percebe o poder no conjunto,
acredita que distribuir responsabilidades acrescenta ao ensino, pois aproveita as
habilidades individuais de cada participante e interessado na melhoria da Educação.
2.2.2 Motivação
motivação seria então, a busca das causas que expliquem esses comportamentos,
pois pessoas motivadas dedicam um empenho maior às suas funções.
Apesar da preocupação sobre como melhorar o desempenho dos funcionários
sempre permearem o pensamento dos administradores, as primeiras pesquisas na
conceituação da motivação datam da década de 1950.
Podemos separá-las em teorias intrínsecas e extrínsecas de acordo com os
fatores motivacionais, ou em teorias de processo e de conteúdo de acordo com o
foco do estudo (as primeiras explicam como funciona a motivação e as últimas se
detém nos fatores de motivação).
Esta pesquisa seguirá a ordem cronológica das principais linhas de pesquisa
para que fique mais claro o entendimento da evolução das idéias sobre motivação,
mas detalhará com mais cuidado aquelas que tragam informações relevantes para a
área da Educação.
Teoria das relações humanas, de 1933 – Elton Mayo já identificava que boas
condições do local de trabalho não influenciavam na produtividade, mas sim as
relações sociais que se desenvolviam dentro da organização. Ele desenvolveu esta
teoria após pesquisas de campo realizadas no setor de montagem da indústria
Hawthorne. Várias variáveis referentes às condições de trabalho foram alteradas,
mas a produtividade sempre aumentava pelo fato de os funcionários perceberem
que havia um interesse pelas suas condições de trabalho.
Percebeu-se então que a afetividade, na figura das relações de liderança e
integração do grupo é tão importante quanto à racionalidade e a técnica.
Teoria da hierarquia das necessidades, em 1954 – pensada por Abraham
Maslow e, segundo a qual as necessidades pessoais podem ser organizadas dentro
de uma ordem: fisiológicas (necessidades do corpo), segurança (proteção contra
danos físicos e emocionais), sociais (afeição, amizades, pertencimento ao grupo),
estima (respeito-próprio, autonomia, realização, reconhecimento) e auto-realização
(desenvolvimento pessoal, utilização do potencial pleno). As primeiras necessidades
seriam satisfeitas através de fatores extrínsecos, enquanto as últimas, mais
elevadas, seriam satisfeitas internamente. Quando a necessidade mais baixa é
satisfeita, ou quase inteiramente realizada, a segunda torna-se dominante.
Teoria dos dois fatores, de 1959 – amplamente conhecida e divulgada, foi
proposta por Frederick Herzberg a partir de uma pesquisa junto a seus funcionários
sobre quais situações os faziam sentir-se bem no trabalho.
29
“Por isso ele propôs ideias, tais como o processo de tomada de decisão
participativo, tarefas desafiadoras que demandam muita responsabilidade e
um bom relacionamento em grupo, como forma de maximizar a motivação
do funcionário” (ROBBINS, 2008, p. 50)
30
trabalho realizado tem um impacto sobre a vida ou o trabalho das outras pessoas;
autonomia – grau de liberdade e independência no planejamento e realização do
trabalho; feedback – grau em que a realização do trabalho resulta em informações
sobre a eficácia no desempenho do trabalho.
De acordo com esta teoria, Robbins (2008) afirma que as três primeiras
dimensões combinam-se para criar um trabalho mais rico em sentido e as duas
últimas, respectivamente, permitem ao trabalhador uma sensação de
responsabilidade pelos resultados e a possibilidade de conhecer a eficácia de seu
desempenho.
Para ser motivador, então, é necessário que o trabalho tenha alta pontuação
em pelo menos um dos três fatores. Isso reduzirá a probabilidade de absenteísmo e
rotatividade.
Esta teoria tem relação com a Teoria da fixação de objetivos, com a diferença
que esta acrescenta a importância do feedback para o aumento da motivação.
Se as escolas e demais organizações educacionais trabalham com pessoas
dentro de uma ordem e com objetivos e metas a serem conquistados, também são
instituições e, portanto, a Educação não seria diferente no que concerne a
importância dos fatores intrínsecos para a motivação. A equipe gestora na escola e
até mesmo as Equipes Gestoras no âmbito macro do Ensino têm enorme
importância para a re-significação das equipes que dirigem. Ambas têm o dever de
modificar a visão de gestão e de escola que temos, incluindo todos os participantes
na tomada de decisão, delegando tarefas e responsabilidades, permitindo que cada
um se torne responsável e atuante dentro de suas funções, descobrindo talentos
individuais e aproveitando-os dentro das necessidades educacionais.
A Teoria dos dois fatores, alerta para o fato de que a melhoria da
aprendizagem não está apenas relacionada aos materiais, condições físicas e
salariais, estes fatores seriam apenas auxiliares para a satisfação da equipe.
Entretanto a valorização e o bom relacionamento, que pode ser traduzido em
autonomia, apoio, liberdade e respeito pelas opiniões e divisão de tarefas e
responsabilidades, estes sim são fatores que tem o poder de motivar os
responsáveis pelos resultados do ensino para aprimorarem cada vez mais o seu
trabalho.
Lück (2009a) faz referência a uma pesquisa com mais de oitocentos
professores em diferentes municípios na qual 75% dos entrevistados afirmaram que
permanecem na profissão pela possibilidade de serem úteis aos alunos e ao mesmo
tempo poderiam continuar aprendendo. De acordo com as teorias motivacionais, o
reconhecimento da importância da atividade realizada e a possibilidade de
autodesenvolvimento são fatores altamente motivadores, pois se relacionam com os
fatores intrínsecos. Mesmo que nestas escolas os professores sofressem com a falta
de recursos, organização, condições físicas adequadas ou condições básicas de
trabalho é possível que tenham respondido que lhes agrada a possibilidade de
serem úteis. Todas as características representam fatores motivacionais, mas de
acordo com a teoria da hierarquia das necessidades, os fatores que se relacionam
com a auto-realização estão no topo da pirâmide e são considerados como mais
importantes.
37
3. ESTUDO DA REALIDADE
trazemos sobre o que seja administrar um ambiente educativo, pois apenas isso
poderá transformar nossos fazeres e a maneira como reagimos às situações que
permeiam o universo da gestão escolar.
A Gestão acredita que é necessário estudar a realidade, sem idealizações, e
a partir dos dados e das informações sobre o que existe e o que já foi tentado, o
envolvimento da comunidade interessada deve ser solicitado para a previsão de
encaminhamentos futuros.
Se os responsáveis pela Educação, em qualquer âmbito, acreditarem que as
decisões não lhe cabem, sua responsabilidade e seu envolvimento deixarão de ser
essenciais, cabendo a eles apenas representarem um papel e cumprirem o mínimo
que se espera de cada um.
O princípio da gestão é a democracia, todos pensando e envolvidos com as
decisões. No interior das escolas é imprescindível que esta participação não se
inicie na escola, mas que chegue até ela através de iniciativas dos Sistemas de
Ensino.
Para uma Educação de qualidade realmente efetiva são necessárias ações
conjuntas e que tenham impacto global. Não são funcionais ações que priorizem
determinados aspectos em momentos distintos, porque quando se atua junto a uma
esfera que apresenta dificuldades, sempre aparecem implicações nas demais áreas
que são afetadas por consequência. Existe a necessidade de pensar as políticas de
Educação em longo prazo.
Quando esta mudança parte do Poder Público, cabe à liderança da escola
promover sua continuidade e adequação, apresentando novo estilo de
relacionamento com a sociedade e a equipe, aproveitando as forças existentes no
grupo.
Em uma perspectiva atual as mudanças iniciadas pelo Sistema são lentas e
nem sempre estão associadas às reais necessidades das escolas. É preciso então
que a equipe gestora se apóie no que for positivo e busque transformar aquilo que
for possível, adequando as propostas aos imperativos da realidade que acompanha
diariamente.
A gestão democrática assenta-se sobre o compartilhamento de
responsabilidades, e exige de acordo com Lück (2008) quatro fatores que se
integrem e se complementem: autonomia, participação, autocontrole e
responsabilidade.
42
pirâmide que compõe o Sistema Educacional, formada por aqueles que atuam na
escola.
Essa posição requer reconhecer a necessidade de modificação das relações
sociais praticadas na escola. Isso implica em diversos fatores. Lück, (2009b)
sintetiza a maioria deles quando afirma a necessidade da gestão promover e manter
um elevado espírito de equipe, a partir de uma visão clara dos objetivos
educacionais, missão, visão e valores da escola, alargando o horizonte das pessoas
que atuam na escola a respeito de seu papel e oportunidades de desenvolvimento,
estabelecendo uma orientação empreendedora e proativa na ação conjunta, criando
e mantendo uma cultura escolar favorável e propícia ao trabalho educacional,
motivando e inspirando as pessoas no seu envolvimento nos processos
socioeducacionais, estabelecendo e mantendo um elevado nível de expectativas a
respeito dos rumos do ensino, dinamizando o processo de comunicação e
relacionamento pessoal aberto ao diálogo e à reflexão sem esquecimento das
tarefas de acompanhar, orientar e dar feedback ao trabalho dos professores em sala
de aula.
O que significa que ao grupo gestor cabe despertar na equipe o sentimento
de pertencimento e a noção de sua relevância para a melhoria do ensino. Essa
vontade só nascerá quando todos sentirem-se engajados pelo mesmo objetivo,
percebendo que suas opiniões são valorizadas e que suas ações têm importância
para o conjunto e para o sucesso final. É necessário que todos caminhem juntos,
mas esse percurso só fará sentido se existir uma meta que contemple valores
realmente importantes, não apenas documentos, mas sim questões relevantes para
a melhora de qualidade do ensino e das relações sociais.
Essa visão clara dos objetivos só é possível diante da organização do diretor,
que solicitará a participação de todos no planejamento das ações para atingi-los,
exemplificará com suas ações a determinação para chegar até eles, retomará o
planejado durante o percurso coletivamente, reavaliando quando necessário e dará
um feedback para os integrantes da comunidade, a fim de que cada um perceba seu
valor e a importância do trabalho em conjunto. É preciso também que a gestão
consiga utilizar os conflitos e dificuldades nas relações interpessoais para o
crescimento do grupo, transformando-o em uma unidade empenhada para o mesmo
fim.
44
A partir dos conflitos surge o envolvimento, que será ampliado desde que o
gestor saiba mobilizar o grupo. E essa mobilização envolve conhecer aqueles que
compõem a comunidade escolar para aproveitar o potencial de cada um, distribuindo
responsabilidades sem minimizá-las nem perder o foco do todo, para que cada
individualidade perceba que suas ações têm implicações no resultado final. Envolve
também dialogar sobre o que é realizado, dando devolutivas, estabelecendo metas e
auxiliando na ampliação de horizontes, para que novas possibilidades possam ser
consideradas.
É preciso motivar através da demonstração e do incentivo da confiança,
apoio, bom-humor, expectativas elevadas, entusiasmo, empatia, gosto pelo trabalho
e afeto pelas pessoas. Comprometendo-se com suas funções e assumindo
integralmente a missão da escola, perseverando diante dos conflitos e dificuldades
com tranqüilidade, preocupando-se com o bem-estar físico e emocional do grupo,
com a melhoria das condições de trabalho dentro dos campos de atuação possíveis,
através da valorização e abertura de canais para o trabalho em equipe e para a
participação, o gestor conseguirá mobilizar a comunidade educativa, promovendo
algumas mudanças no contexto escolar e atuando dentro da premissa de
democratização para alcançar o salto de qualidade tão necessário e cumprir a
função social que lhe compete.
Lück (2000), sabiamente resume essa importância quando afirma que o aluno
não aprende apenas na sala de aula, mas na escola como um todo, concluindo que
o aluno aprende pela maneira como a escola está organizada e como ela funciona;
pelas ações globais que promove, pelo modo como as pessoas nela se relacionam e
como a escola se relaciona com a comunidade; pela atitude expressa em relação às
pessoas, aos problemas educacionais e pelo modo como nela se trabalha, entre
outros aspectos.
Enfim a aprendizagem está intimamente relacionada ao modo como a escola
é gerida. Se queremos formar alunos críticos e comprometidos, além de
humanizados e éticos, só existe um caminho: aquele que compromete-se com os
resultados e busca melhorar os processos educacionais, que transforma as relações
sociais da escola, humanizando-as e voltando-as para a formação de pessoas. E
esse é um caminho que está nas mãos de uma equipe gestora preocupada com a
Educação, com a missão da escola e que reconhece os recursos humanos como o
maior potencial da Educação.
48
conjunto. Não existem ideais possíveis sem uma cultura escolar circular e parceira,
onde todos conheçam e acreditem no processo e nos resultados finais esperados.
Estudar o que já foi pensado, estudado e pesquisado sobre os caminhos que
podem transformar o ensino atual é importante, porque tem o poder de embasar a
ação e modificar o pensamento renitente em posturas ultrapassadas. Mas
simplesmente teorizar sobre a possibilidade de mudar não garante sua
concretização. Conhecer e examinar experiências que deram certo, admitindo que o
sucesso foi possível porque contou com as competências de uma equipe gestora
comprometida, líder e motivadora, capaz de conquistar a comunidade escolar e
buscar estratégias coletivamente para a concretização dos ideais assumidos, tem o
poder de reforçar e comprovar o que a teoria já deu conta de esmiuçar.
É preciso que gestores conscientes, idealistas e ousados iniciem a
transformação de suas realidades para que suas experiências passem a integrar os
objetos de estudo sobre o salto de qualidade do Ensino. Unicamente por este
caminho é que a Educação brasileira contará com exemplos a serem seguidos, que
influenciem as equipes gestoras que desejam a mudança, mas ainda se eximem
alegando empecilhos e dificuldades medianas que dependem da ação da gestão
para serem modificadas.
Falando em experiências que funcionaram podemos citar o desempenho da
Escola Estadual Condessa Filomena Matarazzo, escola de Ensino Médio situado no
bairro Ermelino Matarazzo.
Essa escola teve um desempenho impressionante durante o período de treze
anos em que a Professora Célia Maria Benedicto Giglio atuou à frente da direção
desse estabelecimento de ensino. Dotada de um espírito democrático e participativo,
essa gestora trouxe a comunidade para dentro da escola e decidia junto com alunos
e conselho o direcionamento da escola, que assim passou a constituir-se em uma
escola bem estruturada com uma ordem estabelecida incentivadora e que
desempenhava um papel fundamental para os jovens da comunidade do entorno.
Durante sua gestão, Célia abria espaços para que os professores pudessem
propor idéias, mas destinava um tempo dentro de sua grade horária para que eles
pudessem elaborá-las. Após garantir esse espaço ela podia cobrar o bom
andamento do trabalho. Nas reuniões bimestrais os professores tinham de
apresentar o desempenho de seus alunos e propor intervenções. Segundo ela, nas
primeiras reuniões, os professores se desviavam e atribuíam os resultados ao
50
comportamento dos alunos, como o sono em aula, pais que estavam se separando e
até a roupa rasgada do adolescente serviam de justificativa para o baixo
desempenho dos alunos. A partir dessa observação a Diretora passou a convidar os
próprios alunos para as reuniões. Com essa mudança a atitude dos professores
mudou, pois os alunos também expunham a sua visão do que estava ocorrendo.
Além de trazer a comunidade para dentro da escola e gestão abriu
oportunidade para os alunos buscarem recursos para estimular o envolvimento de
todos em torno de atividades que fosse do interesse comum. Assim, uma das
atividades desenvolvida dentro da instituição foi uma rádio que iniciou suas
transmissões dentro da área escolar e aos poucos foi se expandindo para o entorno.
O estúdio da Rádio Filó é considerado um dos espaços de aprendizagem da
Escola, um veículo de comunicação capaz de atingir todos os alunos em todos os
períodos, e que não tem apenas a função de tocar música, mas também e
principalmente a função de transmitir uma informação pensada e elaborada, que
possa trabalhar com a cultura, o lazer e o entretenimento inteligente.
Até o ano de 2006, quando a professora Célia deixou a direção para assumir
a coordenação do Centro de Estudos Avançados da Educação Pública na Unifesp –
Guarulhos, a rádio já era transmitida para todo o bairro.
Além da rádio, na escola existe a TV Filó, que iniciou suas atividades com
dois alunos que utilizavam os próprios equipamentos e aos poucos foi agregando
pessoas e os responsáveis foram transferindo seus conhecimentos. Durante esse
processo a escola adquiriu uma filmadora, e reuniu mais pessoas engajadas no
projeto, que começou a ser solicitado, primeiro para cobrir os eventos da própria
escola, depois na condução de um telejornal da própria unidade, com o objetivo de
informar a realidade para a escola e os alunos. Televisões foram espalhadas pela
escola, que se acostumou com a rotina da coleta e transmissão de informações.
Através deste projeto iniciou-se a construção de aprendizagens sobre a valorização
das diferenças.
Com todas estas ações, é justo salientar que o esforço e desempenho da
direção da escola fizeram a diferença para os alunos e para aquela comunidade. E é
gratificante observar que com vontade, as coisas funcionam, basta querer.
Outra experiência de gestão Escolar que tem dado bons frutos é a da Escola
Municipal de Ensino Fundamental Desembargador Amorim Lima, situada no
51
Butantã, zona sul de São Paulo, com uma média de mil alunos, que reconstruiu sua
realidade baseada na Escola da Ponte de Portugal.
Desde a implementação deste projeto, a gestão integrada pela figura da
diretora Ana Elisa Siqueira, sofreu muitas críticas, baixas (professores que não
concordando com o novo sistema implementado abandonaram o barco) e muito
esforço foi despendido para que se concretizasse a idéia. A comunidade escolar,
constituída pelos funcionários, professores, famílias e alunos, examinou o projeto de
Portugal, estudando-o sob diferentes ângulos e retirando da experiência original
aquilo que poderia ser aplicado à realidade paulistana.
Após diferentes estudos e diálogos nos vários espaços de participação, que
modificaram visões e crenças das pessoas envolvidas, mobilizando-as para uma
nova experiência, decidiu-se por empreender mudanças no espaço e organização
da rotina da escola, a partir da adoção de medidas que transformaram
drasticamente a realidade.
Mas esse processo, ao contrário do que possa parecer, não foi tranquilo. As
mudanças não foram aceitas por todos e ainda foi preciso transpor as barreiras do
próprio sistema. O que nos impressiona, é que apesar das gigantescas dificuldades
enfrentadas, a gestão conseguiu:
4. CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
ARANHA, Ana; BUSATO, Marcela et. al. O que faz um bom professor Época, São
Paulo, 11 abr. 2008. Disponível em: <http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/
0,,EMI5097-15223-4,00-O+QUE+FAZ +UM+BOM+PROFESSOR.html#infografico>
Acesso em 11 nov. 2010
BORSATO, Cíntia. Nota zero em gestão. Veja, São Paulo: Abril 4 nov. 2009, p. 102
– 104
IOSCHPE, Gustavo. Como melhorar a educação brasileira – parte final. Veja, São
Paulo: Abril, 19 jan. 2011, p. 24-25.
LIMA, EMEF Des. Amorim, Programa Ação – TV Globo, de 19 mai 2007. Disponível
em : <http://www.youtube.com/watch?v=QNkx0gpKYKo>. Acesso em 30 out 2010
LIMA, EMEF Des. Amorim, Programa Ação – TV Globo, de 19 mai. 2007. Disponível
em: <http://www.youtube.com/watch?v=Z5veeZ8qYfw> Acesso em 30 out. 2010
PARO, Vítor Henrique. Administração escolar: introdução crítica. 11 ed. São Paulo:
Cortez, 2002
______. Gestão democrática da escola pública. 3. ed. São Paulo: Ática, 2008