Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
PLANO DE MARKETING
RELACIONAL
IPAM
FEVEREIRO
JOÃO OLIVEIRA
ÍNDICE
ÍNDICE.............................................................................................................................................. 2
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 4
1. ANÁLISE INTERNA .................................................................................................................. 5
1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................ 5
1.2. ORGANIGRAMA .................................................................................................................... 5
1.3. CARACTERIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO ..................................................... 6
1.4. ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO COMERCIAL .................................................. 6
1.5. ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DOS VENDEDORES ............................................... 6
1.6. EXPERIÊNCIA DOS VENDEDORES ................................................................................... 6
1.7. FORMAÇÃO ............................................................................................................................ 6
1.8. FORMAÇÃO PROFISSIONAL .............................................................................................. 7
1.9. COMPETÊNCIAS .................................................................................................................... 7
1.10. OUTROS PROFISSIONAIS DO DEPARTAMENTO ..................................................... 7
1.11. A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO……………………………........................................8
1.12. VISÃO… ................................................................................................................................. 9
1.13. MISSÃO. ................................................................................................................................ 9
1.14. VALORES .............................................................................................................................. 9
1.15. POSICIONAMENTO............................................................................................................ 9
1.16. O GRUPO ADISCO ............................................................................................................10
1.17. CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS .........................................................................11
1.18. ANÁLISE ABC ....................................................................................................................11
1.19. MATRIZ DE PRODUTO E MATRIZ DE MERCADO ..................................................17
1.20. MARKETING-MIX.............................................................................................................18
1.21. ANÁLISE DE VENDAS ......................................................................................................19
Após a mudança de nome, a empresa adquiriu outra das empresas que actuavam no
mesmo mercado, que na altura era sediada em Canelas, a StarDoce e ampliou a sua
cobertura de mercado, assim como a gama de produtos abrangendo mais uma grande
fatia do mercado.
Em 2001 mais um grande marco para esta empresa, a entrada selectiva no maior
grupo de confeitaria nacional, denominado com um nome específico de
Agrupamento de distribuidores de Confeitaria (ADISCO).
Esta entrada neste grupo de distribuição foi de facto o maior passo desta ainda jovem
empresa, que ao aceder a esse lote de distribuidores que se juntaram para ganhar
mais poder de combate face aos fornecedores, ganhou várias representações de
marcas importantes como a Adams, a Chupa Chups ou a Mars.
4535-189 Mozelos
2010
Vila da Feira
NIF: 506798240
E-MAIL: jbarros1956@hotmail.com
TLF: 227648833
1.2. ORGANIGRAMA
Retalho: 6
Grossistas: 1
1.7. FORMAÇÃO
As empresas centrais envolvidas no negócio, realizam uma reunião anual para debate
e resolução de questões importantes a desenvolver em sintonia com os staffs;
1.9. COMPETÊNCIAS
- Capacidade de Realização;
- Compromisso com Resultados;
- Criatividade e Inovação;
- Gestão de Pessoas;
- Trabalho de Equipa;
- Liderança;
- Orientação para o Cliente;
- Pensamento Estratégico;
- Gestão de Mudanças;
- Gestão de Projectos;
Distribuidores: 5
A empresa Joaquim Barros, Lda (JB) nasce em 2004 na sequência de uma mudança de
estatutos e consequentemente de nome sucedendo à antiga e extinta Joaquim Santos
Coimbra Barros que já existia desde o ano de 1989.
Após a mudança de nome, a empresa adquiriu outra das empresas que actuavam no
mesmo mercado, que na altura era sediada em Canelas, a StarDoce e ampliou a sua
cobertura de mercado, assim como a gama de produtos, conseguindo assim abranger
mais uma grande fatia do mercado.
Em 2001 mais um grande marco para esta empresa, a entrada selectiva no maior
grupo de confeitaria nacional, a Adisco (Agrupamento de distribuidores de
Confeitaria). A entrada neste grupo restrito proporcionou o crescimento gradual
desta empresa sendo neste momento a empresa mais influente e com maior volume
de vendas dentro do grupo de distribuidores.
Esta passagem foi o maior passo desta jovem empresa, que ao aceder a esse lote de
distribuidores que se juntaram para ganhar mais poder de combate face aos
fornecedores, ganhou várias representações de marcas importantes como a Adams, a
Chupa Chups ou a Mars.
1.14. VALORES:
Figura 2: Análise ABC por Venda de Produtos | Fonte: J.B. com adaptação própria
Tendo em conta os valores padrão da análise ABC, podemos concluir que os valores
obtidos pela empresa JB, fogem bastante ao que era esperado. Embora se reconheça
que tais percentagens padrão de classificação possam variar de empresa para
empresa, é importante realçar que, na análise ABC, normalmente uma pequena
percentagem de artigos é responsável por uma grande percentagem do valor das
encomendas ou consumo anual.
Podemos ver então, que se trata duma situação em que o volume de vendas varia
bastante de classe para classe. Relativamente à Classe A podemos ver que o volume
de vendas é muito inferior ao esperado com uma diferença de cerca de 50%, na
Classe B a diferença não é tão significativa afastando-se ascendentemente cerca de
uns 5% dos valores padrão, enquanto, na Classe C temos uma situação
completamente contrária às outras duas, sendo o valor obtido superior ao valor
padrão em cerca de 45%.
Visto isto, podemos concluir que não é necessário manter a mesma disponibilidade de
todos os itens para satisfazer os pedidos dos clientes, necessitando, sobretudo, os
produtos pertencentes à Classe A, de uma melhor gestão.
NOTA: Relativamente a esta análise ABC (vendas por produto), podemos dizer que
apenas foram incluídos alguns dos milhares de produtos que a empresa possui neste
momento para comercialização, pois seria extremamente complicado de trabalhar a
informação ao englobar todos os produtos existentes na organização e também não ia
de encontro à proposta solicitada pelo docente neste trabalho académico.
PRODUCT: Após a realização da análise ABC das vendas por classe de produtos,
podemos verificar que não existem classes de produtos extremamente significativas,
fugindo de certa forma à regra defendida pela maioria dos autores, que dizem que
cerca de 15% a 20%, dos produtos da empresa devem corresponder a cerca de 75% a
80% das vendas. Existem autores que dizem mesmo que uma distribuição
semelhante à praticada por Joaquim Barros Lda é prejudicial ao funcionamento da
mesma, mas pelo outro lado, fica menos dependente de produtos importantes, como
os de classe A, caso a regra fosse cumprida. Sendo assim apesar de a empresa fugir ao
que é defendido pela maioria dos autores, com esta distribuição fica latente a
segurança e homogeneidade apresentada pela empresa.
PRICE: Quanto à variável preço, podemos afirmar que as empresas do mesmo ramo,
apresentam quase todas um conjunto global de preços semelhantes, não tendo entre
eles muita margem de manobra, sendo controladas pelos fornecedores. A distribuição
é o grande trunfo para alcançar uma vantagem competitiva em relação aos mais
directos concorrentes. É de tal forma importante realçar, a grande influência que o
grupo Adisco tem no campo dos preços, visto funcionar através de uma junção de
distribuidores, tornando-as se mais fortes e alcançando um poder negocial superior.
Valores Brutos
3.500.000,00 €
3.000.000,00 €
2.500.000,00 €
OBJECTIVO
2.000.000,00 €
1.500.000,00 € VOLUME VENDAS
1.000.000,00 € ALCANÇADO
500.000,00 €
0,00 €
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Anos em Análise
Figura 5: Volume de Vendas face aos objectivos | Fonte: Joaquim Barros, Lda.
4.000.000,00 €
3.000.000,00 €
2.000.000,00 €
1.000.000,00 € 2009
0,00 € 2010
JOAQUIM CATARINOS LARDOMUS, JACINTO M.
BARROS, LDA. LDA. BARRIGOTO,
LDA.
JB e Concorrência
DIRECTOS
Chocolates Regina
A Regina é uma das marcas constituintes da fábrica de chocolates Imperial, por sua
vez, pertencente ao grupo RAR. Assegura mais de metade do negócio global da
empresa portuguesa e torna-se na marca emblemática do portefólio de produtos da
Imperial, conseguindo acompanhar os tempos modernos e garantindo a tradição.
A resposta dos consumidores surge num crescimento anual na ordem dos dois dígitos
e assume-se como líder de mercado no segmento das amêndoas e avelãs cobertas
com chocolate. O volume de facturação da Imperial em 2008 foi 18 milhões de euros.
Chocolates Arcádia
A marca de chocolates Arcádia está situada no centro do Porto, desde 1933, numa
antiga fábrica de confeitaria, pertencente à família Bastos, que sempre se dedicou ao
fabrico de produtos tradicionais de qualidade. A empresa é famosa pelos seus
deliciosos bombons e línguas de gato de chocolate de fabrico artesanal e que são
utilizados somente por produtos naturais seleccionados. A produção das amêndoas
torradas e baunilhadas é uma especialidade caseira da Arcádia. Em relação à drageia
de Licor Bonjour, cada pequena peça de artesanato é decorada e pintada à mão.
Chocolates Godiva
A marca de chocolates Godiva surgiu na Bélgica, em 1926, por Joseph Drap, está
presente em mais de 80 países, possui 2 fábricas, mais de 450 lojas e emprega cerca
de 2200 funcionários. Os principais produtos comercializados por esta empresa são
os chocolates finos, gelados, bolos, cafés, biscoitos e licores. A Godiva possui mais de
275 lojas da marca pela América do Norte. Antes de se expandir para a Ásia, já se
tinha tornado disponível no Japão (Tóquio – 1972), em Nova York e Paris, abrindo
mais tarde a sua primeira loja luxuosa, em Hong Kong (1998). Hoje em dia, a marca já
dispõe de 3 linhas de produtos diferenciadoras, optando mais pela tendência
gourmet, aliadas a uma produção de alta qualidade e inovação.
Características
Como já podemos perceber um dos exemplos desta realidade,
são os jovens estudantes que consomem mais chocolate,
devido ao nível de stress e responsabilidades a que estão
sujeitos. No entanto, as classes sociais com um poder de
compra médio e médio-alto exercerem um grau de importância
mais elevado na aquisição ou consumo de chocolates.
Motivações
No caso concreto do consumo de chocolate, os factores que
podemos e devemos considerar são o sabor, o preço, a
marca, a publicidade, a promoção de venda, a qualidade ou
outros factores que influenciam na sua compra.
Atitudes
De acordo com um estudo acerca do perfil do consumidor,
podemos perceber que cerca de 66% de indivíduos
adquirem os chocolates por impulso e os restantes 34%
regem-se pela marca e outros factores, como por exemplo,
a qualidade e sabores disponíveis no mercado. De outro
modo e com reacções diferentes, encontramos pessoas que
consomem chocolate com grande frequência, pois já se
tornou num hábito rotineiro e viciante nas suas vidas.
Comportamentos
O chocolate possui substâncias que servem de consolo a
determinadas pessoas e as ajuda como elemento de auto-
medicação, aliviar o nível de stress e a ultrapassar certos
momentos com este tipo de produtos junto das caixas dos
estabelecimentos comerciais e que ficam atraídas e desejosas
por consumir chocolates, que nem estavam a pensar comprar.
Factores Económicos
Quanto aos factores económicos podemos afirmar que o mercado é influenciado de
uma forma surpreendente positiva, pela “crise” que afecta o nosso país. Após a
consulta e a análise de vários estudos de algumas marcas do sector, podemos verificar
que o estado de desconfiança das pessoas leva a algum tipo de desejos impulsivos,
que fazem com que o mercado obtenha um crescimento, contrastando com a maioria
dos restantes sectores.
Factores Socioculturais
Devido ao país encontrar-se num estado de stress e ansiedade contínuo, que conduz à
insatisfação do consumidor, algumas pessoas refugiam-se no sabor e auto criação de
necessidades básicas, como o simples facto de comer um chocolate.
Factores Tecnológicos
Está em processo de desenvolvimento o tratamento das encomendas de vendedores e
distribuidores através de PDA´s, mas ainda em fase de teste com o sistema de
facturação automática com ajuda do programa informático com que a empresa
trabalha frequentemente que facilita toda esta vertente corporativa e diminui custos.
Ameaças
Oportunidades
Poder de negociação das
Dificuldades financeiras grandes superfícies com
de alguns dos os fornecedores
distribuidores
Massificação do mercado
Ocupação de zonas
Concorrência feroz
menos cobertas pela
concorrência Taxa de IVA em relação
a Espanha
Pontos Fortes
Rápida resposta à solicitação dos clientes: Em caso de urgência por parte dos
clientes, a empresa Joaquim Barros Lda, é das empresas do mercado que consegue
colocar os produtos à disposição do cliente num prazo mais curto;
Berry (1996) observou que os clientes buscam obter valor junto às empresas
fornecedoras tanto nos seus comportamentos relacionais como em suas trocas com
características mais tradicionais.
Ainda no mesmo artigo, mas com opiniões distintas surge a era comum no passado
nas organizações a falta de gestão de clientes antigos, (Reichheld e Sasser, 1990)
assumem que “conquistar novos clientes é mais caro do que manter os clientes
antigos e a tendência a estes serem mais rentáveis do que aqueles”. A interacção
relacional remete ao conceito de marketing de relacionamento proposto por Morgan
e Hunt (1994), que se refere a todas as actividades de marketing direccionadas no
sentido de estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais bem-sucedidas.
Desta forma Manfred (2003) afirma que o “marketing relacional cobre todas as
acções com vista a analisar, planear e realizar todas as medidas que criem,
estabilizem, intensifiquem e reajam as relações de negócio com todos os
intervenientes corporativos – especialmente clientes – e que criem valor mútuo.
Ou seja, não é suficiente realizar uma só venda a um cliente, é necessário tentar fazer
com que se possa vender a este mesmo cliente durante longo período de tempo. E de
que forma se consegue fazer? Através da fidelização dos clientes, com a utilização dos
diversos programas de fidelização existentes.
De acordo com BRITO, Carlos Melo (2000), podemos perceber que os conceitos de
Marketing Transaccional e de Marketing Relacional estão directamente ligados às
vendas, mas cada um com objectivos distintos.
De acordo com o autor, existe um estudo realizado sobre a Rank Xerox que vai de
encontro ao que temos vindo a falar até este momento, que nos diz o seguinte: “a
probabilidade de um cliente encantado voltar a comprar os nossos produtos é seis
vezes maior do que no caso de um cliente simplesmente satisfeito”.
Hoje em dia, o conceito mais abrangente e que prevalece no mercado é que estamos a
estudar, o Marketing Relacional (MR), tendo como principais características,
obviamente, os relacionamentos, as redes e interacções. O facto de estarmos a falar de
relacionamentos, obriga-nos a envolver neste processo pelo menos duas pessoas que
permaneçam um contacto. Quando aplicado ao marketing, podemos dizer que o
relacionamento principal é aquele estabelecido entre determinado cliente e
respectivo fornecedor.
Tendo em conta a mesma abordagem temática, mas com uma perspectiva diferente,
MCKENNA (2002:19) dá-nos a entender que “O marketing assim como o conhecemos
está desaparecendo”. Quanto a esta citação do autor, podemos explicar que os
programas e aplicativos de computador actuais permitem estabelecer uma ligação
entre os clientes e a empresa, perceber realmente aquilo que os consumidores
desejam e fornecer-lhes respostas.
Mais uma vez, o CRM serve de exemplo e justifica tudo o que foi dito anteriormente,
pois assume um papel fundamental nos relacionamentos com os clientes, isto é,
envolve uma rede de informações capaz de registar, armazenar, recuperar, aceder e
agir sobre as interacções realizadas.
Os maiores favorecedores das empresas são aqueles que repetem as compras, ou seja,
os que estão vinculados com a empresa. A abordagem de fidelização de clientes deve
ser efectuada seguindo planos de marketing relacional, fenómeno este que está a
crescer exponencialmente na gestão de consumidores pelas empresas.
É através da taxa de retenção que uma empresa consegue saber se está a fidelizar os
clientes ou não. Como refere o autor: “A retenção poderia ser definida como a
repetição de uma compra – ou de um volume mínimo pré-fixado – durante um
determinado período de tempo.”
Este encontro serve fundamentalmente para discutir os preços dos produtos que irão
ser praticados no ano corrente, dependendo dos objectivos delineados pela
organização detentora deste agrupamento de instituições que vendem para o mesmo
ramo de actividade e que têm um papel fundamental por cada distrito de Portugal.
Portanto, todo este poder de decisão está concentrado em quatro indivíduos, com os
players de mercado neste segmento de negócio, que têm uma oportunidade para
demonstrar aquilo que pode e deve ser melhorado para o grupo ficar mais
solidificado, como reunir esforços e traçar metas para um crescimento sustentado.
Figura 15: Análise RFM | Fonte: Própria (dados fornecidos pela JB)
Escala de Monetary
1 5€ - 599€
2 600€ - 999€
3 1000€ - 2999€
4 3000€ - 5999€
5 + 6000€
Figura 16: Escala Monetary Fonte: Dados fornecidos pela JB com adaptação própria
Os autores COTA, Bruno & Henrique (2008), assume o conceito de LTV como o valor
líquido do lucro a realizar, em média, com cada novo cliente num determinado
momento e calcula-se com base no investimento realizado pelo mesmo, tendo vários
factores determinantes, tais como, ofertas, representações, número de visitas, taxas
de desconto sobre produtos e serviços procurados, despesas com deslocações
frequentes para um atendimento personalizado e também noutro tipo de
investimentos. Este, assume um papel fundamental no contexto do marketing no
contacto one-to-one, sendo que a preocupação surge no sentido de estabelecer
relacionamentos duradouros, sendo que é bem mais lucrativo manter um cliente
satisfeito do que fazer prospecção em busca de um novo.
Para se obter uma taxa crescente de retenção de clientes, a JB deverá controlar o tipo
de clientes que pretende realmente atingir, decidir o preço cobrado em reuniões
entre vendedores e administradores ao nível interno e a quantidade de esforço que
pretende investir na interacção e relação. No entanto, existem alguns factores
incontroláveis, como por exemplo, a força estratégica de marketing, a concorrência, a
saturação dos mercados e todos os factores macro-ambientais envolventes no
negócio. Contudo, o LTV é estudado em função do retorno sobre o investimento (ROI)
por cada cliente para trabalhar pela sua maximização e valor acrescentado.
Figura 17: Estratégias para Clientes vs CVC | Fonte: José Luís Reis (Adaptado)
Perante este tema, FERRÃO, Francisco (2003) assume que o CRM, das múltiplas
possibilidades de resposta, aquela definição que considera mais importante e
completa surge através da empresa Gartner Group que descreve o conceito de
Customer Relationship Management como uma estratégia de negócio orientada para o
cliente e concebida para optimizar o lucro e a satisfação do cliente, utilizando uma
abordagem empresarial para comunicar, direccionando a oferta de produtos e
serviços através de um determinado momento e meio de comunicação certos, a fim
de compreender e influenciar o comportamento dos consumidores.
Neste sentido, o Marketing Relacional surge como uma nova forma de marketing,
mais conhecido por Marketing Integrado, que consiste numa resposta única às
necessidades dos clientes através dos canais de comunicação, dos dados de
informação que recolhem, armazenam e processam nos vários sistemas informáticos.
“A implementação de soluções CRM não deve e não pode ser feita por uma questão de
moda, por necessidades de evolução da tecnologia instalada ou por meras
recomendações de consultores ou de fornecedores de tecnologia. Com efeito, pela
experiência que temos do mercado português, eu diria que contar-se-ão pelos dedos
de uma mão as empresas que implementaram ou virão a implementar proximamente,
soluções CRM que virão a ser bem sucedidas no futuro, que o payback do
investimento acontecerá num prazo razoável”.
Ele continua o seu discurso dizendo que nos próximos anos, os Marketeers vão ter de
encarar o CRM como uma ferramenta incorporada no mix de produtos e serviços
comercializados e nessa altura irá vingar quem tiver um maior grau de conhecimento
perante o seu leque de clientes, direccionando a informação certa e focalizando este
instrumento como uma filosofia de trabalho e não só de aproximação ao consumidor.
Portanto, ele define CRM (Customer Relationship Management) como uma nova
filosofia de trabalho e não somente como uma solução tecnológica. Nele estão
presentes duas componentes, a funcional que trata dos serviços e tecnologias que
permitem o seu funcionamento e a filosófica que contém a estratégia, visão, missão,
cultura, valores e compromissos que asseguram uma gestão eficaz. “O CRM é um
conjunto de processos, tecnologias e comportamentos que só funcionam eficazmente
se seguirem modelos de integração total e forem implementados de forma transversal
a toda a organização”. O CRM com o apoio da base de dados gerada, ajuda as
empresas na atracção, retenção e aumento do valor agregado entregue aos clientes.
Os autores COTA, Bruno & Henrique (2008), o database marketing surge como uma
forte ferramenta de gestão, que permite conhecer os clientes actuais e potenciais,
assim como, as experiências de compra destes, proporcionando a diferenciação,
conhecimento do indivíduo, com os seus desejos específicos, na tentativa de criar uma
relação comercial mais forte e solidificada no curto, médio e longo prazo.
Nos tempos que correm, já existem também algumas mais-valias para estas
estruturas corporativas, pois conseguem diminuir custos operacionais, extrair dados
sobre os clientes e definir um perfil que permite gerar uma maior interacção com
oferta personalizada de produtos e serviços, possibilitam a envolvência com os
consumidores actuais e potenciais, estando em sintonia com as suas necessidades e
desejos, trabalhando para exceder as expectativas dos agentes económicos e
aumentar o grau de satisfação, fidelização e recomendação.
Módulos adicionais:
- GesFiliais – Concentrador de Lojas
− Sincronizador de dados instantâneo
− Controlo de stocks, compras e vendas na sede
− Actualização automática de preços
− Gestão bancária, de encomendas, compras e c/c de fornecedores
- Autovenda – PDA e Tablet PC
− Registo de vendas e encomendas
− Cobrança de pendentes com emissão de recibo
− Comunicação de dados na sede ou à distância (GSM ou GPRS)
− Gestão de viaturas e respectivo stock
Nota: Este programa serve essencialmente para facturação directa através dos PDA´s
dos vendedores, saber os mapas de vendas, controlar os stocks em armazém e ter
conhecimento de prazos de validade dos produtos e respectivos pagamentos ou
dívidas a fornecedores e/ou a clientes. Após a junção dos dados necessários e
pertinentes num período de tempo semanal é realizada uma reunião com os
vendedores, distribuidores e respectiva administração para ver pontos a melhorar,
apresentar novos produtos, reflectir sobre condições que possam ser acordadas com
os clientes e definir objectivos profissionais e rotas de trabalho a termo individual.
Partindo para as reclamações que costumam ser muito reduzidas na JB, tendo em
conta um período anual, pois as existentes usualmente são de rápida intervenção e
resposta eficaz no mercado, facilmente ultrapassadas pela equipa comercial
encarregue por esta instituição em particular.
Modelo de Recompensa
A JB no início do ano determina juntamente com a ADISCO fazem diversas promoções
que estarão presentes ao longo do ano em alguns produtos, que dão origem a
descontos em packs, ofertas especiais e posteriormente a outro tipo de regalias.
Os clientes que repetirem as compras na JB recebem pontos do grupo ADISCO que
permitem mais tarde a obtenção de um conjunto de benefícios extra que estão
presentes no catálogo de prémios que são oferecidos aos clientes.
Modelo Educacional
Relativamente a este modelo, podemos dizer que o acompanhamento desenvolvido
pelos vendedores da JB, requer um tratamento muito especial com o contacto
relacional existente com os clientes, pois é determinante para futuras encomendas.
Há o cuidado em fazer uma boa explicação dos produtos que temos para
comercializar, pois neste sector são imensas as referências.
Modelo Contratual
Neste caso em particular, poderão surgir situações isoladas com clientes que estão
com dificuldade em amortizar uma dívida e então são feitos planos para o cliente
poder pagar em diferentes fases e poder usufruir das ofertas que o grupo ADISCO tem
disponíveis para si, sem que seja prejudicado.
Modelo de Afinidade
Tendo em conta o mercado onde estamos actuar a oferta é direccionada
fundamentalmente para as confeitarias e retalhistas, onde os interesses e
necessidades são comuns. Existe somente um ou outro caso em que a venda é feita
para o público em geral, a uma pessoa fora de um grupo de empresas.
Modelo de Serviço de Valor Agregado
Não se verifica nesta entidade grossista e distribuidora de produtos alimentares.
Modelo de Alianças
Existe esporadicamente a entrega de produtos a clientes através de uma empresa que
se dedica unicamente à grande distribuição e assim complementam-se negócios e
muitas vezes reduzem-se os custos quando se trata de quantidades muito elevadas.
A empresa deve ter como objectivo dominar o segmento de mercado onde se encontra
inserida, com o intuito de desenvolver produtos e serviços de qualidade, que são avaliados
frequentemente pelos clientes e apresenta-se como um estudo e exemplo de mercado;
O relacionamento com o segmento deve ser integrado no processo de concepção de
produtos e serviços da empresa;
A empresa tem de se adaptar com a elaboração de respostas flexíveis e atempadas às
condições do segmento de mercado;
A organização terá que desenvolver parcerias com fornecedores, vendedores e clientes
para assegurar as ligações e interacções antes e depois de se realizarem os acordos.
A junção de todos estes factores origina uma organização, coordenação de tarefas, controlo
sobre os processos, motivação perante os colaboradores e uma comunicação coerente com o
mercado e consequentemente com os consumidores.
Clientes Alvo
A estratégia proposta tem como público-alvo, todos aqueles que se interessam pelo mercado
de bens alimentares (chocolates, queijos, enchidos, vinhos, águas, doces…) que prezem pelo
tradicionalismo, preservação e cultura de costumes, isto é, empresas relacionadas com a
comercialização de produtos típicos regionais.
Fontes de Mercado
Aqui, pretende-se o envolvimento de várias empresas tradicionais, na luta por um objectivo
comum, reforçar a imagem e notoriedade das marcas, num ambiente mais de conformidade e
de dar a conhecer aos consumidores presentes, os produtos locais que cada organização tem
para oferecer no mercado da indústria alimentar, tentando que se tornem adeptos e fiéis às
marcas nacionais, com história, qualidade e tradição.
Posicionamento
O posicionamento pretendido pela empresa JB, como já foi referido durante a análise interna
prende-se sobretudo pela liderança, pois lançou-se de forma pioneira no mercado envolvente,
até aos dias de hoje tem vindo a desenvolver um forte crescimento sustentado e pretende
aumentar a percentagem de novos clientes, dar continuidade aos fidelizados e reaver antigos.
O posicionamento da JB está desta forma assente na paixão pela distribuição, qualidade e
variedade da oferta dos seus produtos e criando um serviço de valor acrescentado.
Clientes Alvo
A presente estratégia pretende atingir todos os pais de família do mercado nacional, mais
concretamente, os indivíduos que fazem as compras habitualmente, com idades
compreendidas entre os 25 e 50 anos, que gostem de passear pelo shopping, que frequentem
os cinemas, tenham por hábito fazer as refeições fora de casa e pertençam a uma classe
média/média-alta, com um poder de compra bastante significativo, capaz de adquirir mais do
que os produtos de primeira necessidade, que vão de encontro aos seus desejos pessoais.
Fontes de Mercado
Nesta fase, o importante é fazer algo a mais e de melhor do que os nossos rivais, trabalhando
em três turnos, de maneira a que se obtenha maior quota de mercado, ou seja, que permita à
JB distinguir-se da concorrência através da centralização em acções que permitam promover e
desenvolver os seus produtos existentes, na criação de novos e utilizando preços mais
competitivos, que permitam conquistar o máximo de clientes possível, tentando fideliza-los e
passando a consumir de uma forma regular.
Posicionamento
A JB destaca-se sobretudo pelo seu tradicionalismo e por ter sido a pioneira nas fábricas de
chocolates a surgirem em Portugal Continental. Como tal, deve-se diferenciar no mercado e
rever através dos produtos que oferece aos seus consumidores, na tentativa de ser uma
referência para muitas empresas do mesmo sector de actividade, áreas de actuação e negócio.
Clientes Alvo
Fontes de Mercado
Desenvolver acções no domínio da solidariedade social é prova da preocupação das empresas
para com a população mais desfavorecida: donativos em produtos, serviços, materiais, apoio
financeiro, disponibilização de pessoal técnico ou entre outras ajudas de solidariedade social.
Posicionamento
Clientes Alvo
Pretende-se satisfazer as necessidades e desejos dos nossos clientes actuais e potenciais com a
máxima qualidade, de maneira eficaz e que controle todos os processos inerentes do negócio.
Fontes de Mercado
Esta actividade pretende inicialmente mudar a política empresarial na vertente tecnológica,
acompanhando tendências, alterando a mentalidade dos recursos humanos para a inovação e
procurando por uma mudança capaz de criar mais postos de trabalho e gerar um crescimento
viável face aos concorrentes que já detêm este tipo de materiais internos.
Posicionamento
Esta adaptação tecnológica vai de encontro aos objectivos traçados e pretende um melhor
enquadramento dos trabalhadores da JB face a esta nova realidade.
Cronograma
Abril Maio Junho
Suportes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Imprensa X
Feiras/Exp. X
Mailing X
Panfletos X X X X
Figura 22: Cronograma Primeira Acção | Fonte: Própria
Cronograma
Julho Agosto Setembro
Suportes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Imprensa X X X X
Mailing X X
Cinema X X X X
Figura 24: Cronograma Segunda Acção | Fonte: Própria
Cronograma
Outubro Novembro Dezembro
Suportes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Imprensa X X X X
Mailing X
Panfletos X X X X X X
Figura 26: Cronograma Terceira Acção | Fonte: Própria
Cronograma
Janeiro Fevereiro Março
Suportes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Internet X X X X X X X X X X X X
Mailing X
SMS X
Figura 28: Cronograma Quarta Acção | Fonte: Própria
Acções Custos
Imprensa 3750€
Feiras/Exposições 1450€
Total 5200€
Figura 29: Custos Operacionais | Fonte: Própria
Meios Custos
Internet 1230€
SMS 35€
Mailing 0€
Panfletos 3500€
Cinema 1800€
Total 6565€
Segunda Acção
Data Controlo Objectivo Atingido Avaliação Desvio
Aumentar a notoriedade da marca
Notícias de Imprensa
até Julho de 2011;
Atingir os 4.000.000,00€ no Volume
de Vendas até Dezembro de 2011;
Ampliar a carteira de clientes em
5% até Junho de 2012,
proporcionando preços mais Só poderemos medir o sucesso ou não da
Semanalmente Número de novos
acessíveis face aos praticados pela campanha, depois de a acção ser realizada e o
contactos gerados e plano ter sido todo cumprido (após o mês de Abril
concorrência;
volume de vendas do ano 2011).
Acréscimo da quota de mercado da
empresa Joaquim Barros, Lda para
6%, ou seja, alargar a cobertura
geográfica nacional até Dezembro
de 2012.
Mensalmente Investimentos 3800€
Terceira Acção
Data Controlo Objectivo Atingido Avaliação Desvio
Número de novos Aumentar a notoriedade da marca Só poderemos medir o sucesso ou não da
Novembro
contactos gerados até Junho de 2011. campanha, depois de a acção ser realizada e o
plano ter sido todo cumprido (após o mês de Abril
Mensalmente Investimentos 2750€ do ano 2011).
Quarta Acção
Data Controlo Objectivo Atingido Avaliação Desvio
Aumentar a notoriedade da marca
até Julho de 2011;
Atingir os 4.000.000,00€ no Volume
de Vendas até Dezembro de 2011;
Implementar novas aplicações
tecnológicas para fornecimento de
informações até Março de 2011;
Número de novos
contactos gerados, Ampliar a carteira de clientes em
Semanalmente 5% até Junho de 2012,
chamadas recebidas e
volume de vendas proporcionando preços mais Só poderemos medir o sucesso ou não da
acessíveis face aos praticados pela campanha, depois de a acção ser realizada e o
concorrência; plano ter sido todo cumprido (após o mês de Abril
do ano 2011).
Acréscimo da quota de mercado da
empresa Joaquim Barros, Lda para
6%, ou seja, alargar a cobertura
geográfica nacional até Dezembro
de 2012;
Anúncios publicados para Alargar o número de trabalhadores
Anualmente recrutamento e selecção da empresa Joaquim Barros para 25
de pessoal. elementos, até Junho de 2013.
Plano de Contingência
Produto Preço
Se por ventura, os preços negociados
Com a mudança das antigas instalações
para as operações no grande comércio
para as recentes, o espaço físico para a
não forem bem definidos, poderão surgir
organização tornou-se extremamente
problemas para a empresa.
maior, arrumado, limpo, arejado e com
Contudo, deve-se acrescentar mais
capacidade para suportar, armazenar e
comerciais, pessoas especializadas,
conservar mais quantidades de produtos.
responsáveis na área das vendas,
Penso que há uma forte probabilidade da
compras e com fortes competências na
marca própria JB aumentar a sua
de negociação, para tratar de assuntos
notoriedade com acções específicas,
relacionados com o tratamento de
campanhas promocionais direccionadas
informações, documentação (contratos),
para o comércio local e com um preço
condições de pagamento junto dos
mais acessível para os consumidores.
clientes e fornecedores da empresa.
Distribuição Comunicação
A entrada dos produtos no «mass A este nível e com a execução de novas
market» exige uma série de regras ao técnicas utilizadas para comunicar com o
nível logístico, publicitário, media e o exterior, novos meios (promoção de
controlo de custos (maior cobertura de vendas; exposições em feiras nacionais e
mercado). É necessário também reforçar internacionais; blogue, site, programas
a supervisão dos responsáveis pelo de CRM, eventos gastronómicos, as redes
armazém (verificar prazos de validade, sociais e eventualmente a presença no
stocks, encomendas), dos vendedores “Second Life”: ambiente 3D virtual, onde
(contacto pessoal) e por sua vez, a dos se consegue participar como sendo uma
distribuidores, para não existir excesso empresa na realidade, gerar novos
de carga e/ou produtos danificados contactos e efectuar directamente
durante o processo de transporte. transaçcções comerciais B2B e B2C.
Soluções/Alternativas
- Rever todo o processo de armazenamento;
- Tentar aumentar o número de empregados qualificados;
- Investir mais dinheiro em acções promocionais e sócio-culturais;
- Reunir mais vezes por semana com vendedores para um contacto relacional;
- Actualização de novas tecnologias de informação e comunicação de inovadoras;
- Coligar a marca em projectos de carácter ambiental, ecológico e socialmente responsáveis.
Figura 33: Plano B | Fonte: Própria
BERRY, L. L. (1996); “Retailers with a future: five benefits distinguish companies that
compete on value”, Marketing Management, pp. 39-46.
DRUCKER, P. F. (1954), “The Practice of management New York”, Harper and Row
Publishers, pp. 1-416.
FERRÃO, Francisco; CRM – Marketing e Tecnologia, (2003), Escolar Editora, pp. 9-90.
HUETE, Luis María (1998); “Serviços & Lucro”, AESE, 1ª edição, pp. 28-53.
KOTLER, Philip et all, (2009), “Marketing para o século XXI – como criar, conquistar e
dominar mercados”, São Paulo: Ediouro, pp. 1-303.
MCKENNA, Regis; tradução de Elaine Aparecida Pepe (2002); “Acesso Total: O Novo
Conceito de Marketing de Atendimento”, Rio de Janeiro: Campus, pp. 19 – 202.
RASQUILHA, Luís (2008), “Gestão de Clientes e CRM”, LPR Academy, pp. 1-104.
REICHHELD, F.F.; SASSER Jr., W.E., (1990), “Zero defections: quality comes to service”,
Harvard Business Review, pp. 105-111.