Programa de formación

de mandos medios

FUNDAMENTOS DE SUPERVISION

Unidad no. 1:

LAS BASES DE LA FUNCION

SUPERVISORA
Unidad no. 1

CONTENIDO pag.
1 LAS BASES DE LA FUNCION SUPERVISORA

1.1 Concepto de supervisión................................................................... 03

1.2 Elementos de la supervisión.............................................................. 03
1.3 La misión de los mandos................................................................... 04
1.4 Diferencias entre la misión de un directivo y la de un mando....... 06
1.5 El supervisor como enlace entre directivos y empleados.............. 08
1.6 Supervisión y visión gerencial........................................................... 09
1.7 El supervisor y la eficiencia profesional:.......................................... 09
Fórmula Allen-Richard
1.8 Bibliografía y enlaces recomendados............................................... 12

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1 LAS BASES DE LA FUNCION SUPERVISORA

1.1 Concepto de supervisión

La palabra supervisión se deriva de: SUPER = sobre y VISUM = ver. Implica, por
lo tanto, ver sobre, dar seguimiento y revisar. El término supervisar proviene del
latín; su significado es “el que mira por encima”. Se aplicó originalmente al
maestro de un grupo de artesanos.

La función supervisora supone “ver que las tareas se hagan como fueron
establecidas”. Aunque esta funcion se da en todo directivo, predomina
esencialmente en el primer y segundo nivel de la administración (supervisores
de línea, capataces, jefes de turno, jefes de oficinas, encargados, líderes de
grupo, etc.), o sea, en aquellos mandos que no tienen bajo sus órdenes a
otros directivos de inferior jerarquia, sino a obreros y empleados.

La supervisión suele ser confundida con la función de controlar; sin embargo, la

supervisión es simultánea a la ejecución, y el control es posterior a ella, aunque
sea por corto tiempo.

Tres de cada cuatro supervisores surgen de las filas de la organización misma a

la que pertenecen. Por lo general, son trabajadores con muchos años de labor,
tienen mucha experiencia, y poseen una educación apropiada para el medio que
han de supervisar. Los supervisores, pues, son casi siempre seleccionados de
entre los más destacados y experimentados trabajadores y empleados de la
empresa.

1.2 Elementos de la supervisión

Todos los puestos de trabajo que poseen una funcion supervisora constan de
dos elementos:
1. Un elemento técnico-práctico, el cual significa el conocimiento del trabajo,
las habilidades y las destrezas propias a la posición que se desempeña, y
2. Un elemento administrativo, el cual consiste en planear, organizar, dirigir,
coordinar, controlar y mejorar el trabajo de un grupo de personas para
alcanzar determinadas metas de desempeño.
El contenido de cada uno de estos elementos varía segun el nivel que se trate
dentro de la empresa: a medida que se va subiendo en el nivel de jerarquia, el
trabajo posee un mayor contenido del elemento administrativo y menos del
elemento técnico-práctico.

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 Elementos de la supervisión

Director 15-20% 80-85%

TE E AD E LE
CN LE M MI M
NI E N
Gerente
IC
O- E NT ST TO
RA
PR O
AC TI
Encargado TI VO
CO

Supervisor 80-85% 15-20%

Al nivel del supervisor, el contenido del elemento administrativo (área azul claro)
en el trabajo es muy pequeño (15-20%) en comparación con el técnico-práctico
(área azul oscuro); sin embargo, a medida que subimos hacia el Encargado y el
Gerente, hasta el Director, el contenido de ambos elementos se invierte,
correspondiendo al puesto de Director un gran contenido del elemento
administrativo (80-85%) y muy poco del elemento técnico-práctico.

1.3 La misión de los mandos

En empresas diferentes o dentro de una misma empresa, los puestos de mando
reciben nombres muy diversos: encargados, capataces, contramaestres de
taller, jefes, supervisores, managers, gerentes divisionales, mandos intermedios,
mandos directos, líderes de grupo, etc.

Independientemente del nombre que asuma, tanto al mando como al

supervisor podemos definirlo como aquella persona que acepta la
responsabilidad de llevar a cabo, a través del personal y de los recursos
que le han sido asignados, las políticas y los objetivos establecidos por
la alta gerencia de la empresa.

La alta gerencia tiene entonces, ciertas expectativas que espera ver cumplidas
con el trabajo del supervisor. La alta gerencia espera que el supervisor:

a) tenga éxito en la obtención de las metas y objetivos previstos y,

b) realice su trabajo con una utilización óptima de los recursos puestos a su

disposición.

Entre estos recursos puestos en manos del supervisor destacan, en lo

fundamental, cinco clases o tipos:

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 Los materiales

El supervisor ha de ser efectivo en la

identificación y eliminación de fuentes que
generan desperdicios de materias primas y
materiales. Evidenciar buenas prácticas en
la selección, manejo y utilización de
materiales e insumos es un indicativo de
que el supervisor trabaja con un criterio
productivo.

El personal

Los resultados, de principio a fin, dependen

del personal, y al igual que sus productos,
el hombre mismo es variable: en
capacidad, en calificación y en expectativas
e intereses.

La labor supervisora implica mejorar continuamente el rendimiento propio y el de

los demás, armonizando las destrezas sin faltar al respeto y sensibilidad
humanos.

Las maquinarias y equipos

Las máquinas, equipos y espacio físico deben satisfacer las necesidades del
servicio, del mercado, del empleado y de la empresa, y deben hacerlo durante el
tiempo en que se tenga previsto satisfacer los requisitos y necesidades de los
clientes de la empresa.

Los métodos y procesos

La preocupación permanente por mejorar métodos y procedimientos para hacer

la labor forman parte del trabajo del supervisor en su búsqueda por mejorar la
productividad general en la empresa.

El medio ambiente

La conformación de un medio ambiente sano reporta insospechados resultados

en el rendimiento y la efectividad del trabajo. La preocupación por la higiene, la
seguridad, condiciones y armonía laboral forman parte del accionar del
supervisor en su área de trabajo.

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Por lo general, siempre que las responsabilidades asignadas a una persona
exceden su capacidad de hacer las cosas por sí sola, esta persona necesitará
ayuda; o sea, personal, maquinaria y otros medios o recursos productivos.
A partir de este momento, dicha persona se convierte en dirigente con una visión
gerencial y su misión consiste en alcanzar los objetivos establecidos y lograr
resultados:
- Con los medios que tiene a su alcance,
- Con su personal y,
- A través de su personal
A medida que un mando precisa supervisar mas personas, incluyendo a otros
mandos, resulta más productivo que se dedique a planificar, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los demás, entrenando cuando sea necesario y
promoviendo el interés de todo el personal por el trabajo, en lugar de dedicarse
a ejecutar el trabajo personalmente. Algunos mandos se dedican a ejecutar
directamente los trabajos más delicados y difíciles ya sea porque desconfían del
personal o porque no han entendido cuál es su misión como directivos, o porque
en el fondo disfrutan mucho más haciendo un trabajo que dirigiéndolo. Este es
un error que suelen cometer, ya que la mision de los mandos es lograr
resultados a través del personal y no ejecutando ellos mismos los trabajos.
En definitiva, el éxito del supervisor depende de:
1) Qué tan productivamente administra los diferentes recursos disponibles para
la realización del trabajo, y
2) Qué tan efectivos son los resultados obtenidos en función de lo planeado..

1.4 Diferencias entre la misión de un directivo y la de un mando

La alta gerencia de una empresa puede equipararse al conductor de un
vehículo. Debe ajustar la marcha de la empresa a las circunstancias siempre
cambiantes que la rodean: el mercado y sus necesidades, los recursos
financieros, el clima social, los avances tecnológicos, las posibilidades de
inversión, de mejoras, etc.
De un modo parecido, el conductor de un vehículo: frena, acelera, para, arranca,
gira a un lado y a otro, para adaptarse al estado de la carretera, a las dificultades
y riesgos de la circulación.
La alta gerencia mira hacia afuera, al exterior de la empresa; decide a dónde ir,
cuándo quiere llegar, qué camino elegir, etc.,. Todas estas decisiones son de
elevado riesgo; la gerencia se mueve siempre entre problemas y situaciones
cambiantes, responsabilizándose por el establecimiento de políticas y objetivos a
alcanzar. En cierto grado el mercado determinará su actuación.

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Sin embargo, el supervisor tiene que enfocar su actuación en el área de trabajo,
en sus tareas y sus responsabilidades.
Entre las tareas mas importantes que se espera de los supervisores se
encuentran:
1. Cumplir con los programas de calidad y producción u operación
La tarea básica del supervisor es “sacar adelante la producción”. Debe ver que
las cosas se terminen de acuerdo con la programación; sin embargo, las
exigencias en términos de calidad nunca pueden dejarse de lado; ambos
aspectos forman parte esencial de la labor dirigente del supervisor en la
empresa.
2. Mantener los costos de operación entre los límites
En simples palabras, los supervisores deben hacer algo más que sacar la
producción. También deben lograr los objetivos de operación con un alto nivel de
eficiencia en el uso de los recursos. Más concretamente, deben mantener sus
gastos dentro de los límites permitidos o presupuestados.
3. Mantener actitudes cooperativas con trabajadores y empleados
Con o sin automatización y computadoras, el trabajador es el que ejecuta el
trabajo. Hacer que sus trabajadores hagan el trabajo cuando deben hacerlo,
como deben hacerlo y tan rápido como deben es el problema fundamental de los
supervisores
Las categorías jerárquicas varian entre las distintas empresas: los puestos que
en ciertas empresas tienen categoría de mando, en otras tienen quizás categoría
de gerencia, y viceversa. Todo depende de las estructuras de cada empresa, de
la mayor o menor responsabilidad y profesionalización de sus miembros.
Por ejemplo, si en una empresa el señor
Arias depende de otra persona sin tener
a ninguna otra a quien supervisar, el
señor Arias es un empleado y no un
mando.
El criterio para saber si una persona
tiene o no categoría de mando en una
empresa se verifica en el hecho de que
tenga personas a sus órdenes, a
través de las cuales debe alcanzar
determinados objetivos que le hayan
sido establecidos.

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Puede ocurrir que un médico o un ingeniero que ejerce su especialidad en una
empresa tiene categoría de operario. Puede ocurrir también, que una persona
sin título académico, tenga categoría de mando en cierto tipo de empresa.

1.5 El supervisor como enlace entre directivos y empleados

Un supervisor es un administrador y sus actividades se enfocan en el personal y
sus problemas. Todos los niveles de la administración tienen funciones
supervisoras, pero la función principal del supervisor es guiar, dirigir y coordinar
el trabajo de otros para alcanzar los objetivos de la empresa. En otras palabras:

“Un supervisor, es la persona que dirige el trabajo de otros y es

responsable del trabajo ejecutado por otros”.

El término supervisor se puede aplicar a todos los niveles de la administración

en los cuales se dirigen las actividades de otras personas. En el lenguaje
común el título de supervisor se limita a los niveles más bajos de la jerarquía
administrativa. Si la administración se dividiera entre: administración alta,
administración media y administración baja, el título de supervisor recaería en el
último de estos niveles.
Si el supervisor realiza una cantidad considerable de trabajo físico por si mismo
y tiene un número mínimo de responsabilidades de supervisión, su nombre
cambia y puede tener uno de los siguientes títulos: Encargado, Jefe de Obreros,
Jefe de Máquina, Jefe de Sección y Jefe de Grupo.

El Supervisor es el único dentro de la jerarquía administrativa en la que

aquellos que están por debajo de su posición no tienen normalmente
responsabilidades permanentes de supervisión.

En todos los demás niveles de la administración, el personal que maneja los

administradores son también gerentes o supervisores. La posición de estar en el
primer nivel del escalafón administrativo coloca al supervisor en una posición
difícil de manejar. Por un lado, los obreros le consideran como parte de la
administración, mientras que por otro lado, la administración tiende a
considerarlo como representante de los obreros. El supervisor hace entonces las
veces de enlace entre la administración y los obreros.
En su función de administrador, el supervisor debe ser:
a) El encargado directo de la labor de vigilancia; es quien realmente “ve que las
cosas se hagan” y de quien depende en último término la eficiencia de cada
una de las personas que están bajo su responsabilidad.

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b) Es el puente que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados, porque está en contacto inmediato con unos y otros.
c) Es el transmisor, no solo de las órdenes e informaciones, motivaciones, etc.,
de la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores,
esperanzas, reportes, etc., de obreros y empleados.
Visto la importancia de la figura del supervisor la empresa puede reportar graves
problemas en el rendimiento de su personal si no realiza un proceso efectivo en
la selección, preparación, actuación y cuidado del staff de supervisores.
En el pasado, el supervisor era considerado como el “Jefe” que imponía sus
decisiones de manera dictatorial. Hoy en día se le concibe como un líder que
promueve un clima de consideración y respeto tal, que el trabajador se siente a
gusto siendo dirigido por él y posiblemente también querrá asumir a su vez en
algún momento la función de supervisar.
En la empresa moderna de hoy, el supervisor ha llegado a ser la piedra clave en
la organización, ya sea ésta industrial, comercial, de servicios o gubernamental.

1.6 Supervisión y visión gerencial

Una persona a la que se ha designado supervisor pasa de un estilo de
pensamiento a otro. Como empleado, las preocupaciones del individuo se
relacionan con la autosatisfacción en términos salariales y del trabajo en sí.
Como supervisor, primera etapa en la escala gerencial, esta misma persona
debe colocar los objetivos de la organización por encima de cualquier otra
preocupación relacionada con el trabajo. Esto significa que el supervisor debe
preocuparse primero por lograr la calidad establecida, la producción y los
estándares de costos; segundo, debe preocuparse por los trabajadores que
realizan el trabajo y, por último, por sí mismo.
Por lo general el supervisor recién designado
ya ha llegado al tope de los rangos de
trabajador. Ahora debe pasar a un nuevo
campo de logros, el de la administración.
Necesitará tiempo para afirmarse en el nivel
de supervisión. Para muchos, no obstante,
será el inicio de otro largo ascenso: esta vez,
hacia la cima de la pirámide administrativa.

1.7 El supervisor y la eficiencia profesional: la fórmula Allen-Richard

La fórmula Allen-Richard simboliza la eficiencia profesional, como resultado de la
suma de ciertos conocimientos y cualidades, variables según la ocupación y
función que se desempeña. Constituye una suma de valores conceptuales y por
tanto, cualitativa y no una simple igualdad matemática, imposible de determinar
cuando se trata de evaluar personas y actitudes que involucran factores
intangibles.

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Esta fórmula, nos ayuda a entender problemas de formación profesional no solo
del supervisor, sino de toda la empleomania de una empresa, ayudándonos a
calificar a trabajadores y empleados y a elaborar una estrategia para mejorar las
competencias necesarias para un desempeño eficaz del personal.
Viene dada por la expresión:

E = Eficiencia profesional = M + T + I + J + Mo
Los factores que intervienen en la fórmula para evaluar E, se interpretan de la
siguiente manera:
H (Habilidad manual), indica la destreza operativa, o sea, la capacidad para
ejecutar todas las operaciones que concurren a la realización de los trabajos
habituales en talleres, laboratorios, oficinas o fincas rurales.
T (Conocimientos técnicos), indica los conocimientos técnicos indispensables
para comprender el proceso de ejecución de tareas y operaciones, incluidas la
tecnología relacionada y las normas de seguridad.
I (Conocimientos adicionales), indica:
a) Conocimientos relacionados con ciencias, matemáticas, dibujo, lenguaje, etc.
b) Los conocimientos técnicos más profundos que pueden ampliar la capacidad
del trabajador para ejecutar tareas y operaciones.
c) Los conocimientos más amplios sobre normas de seguridad.
d) Otros conocimientos, que pueden mejorar su instrucción general.
J (Capacidad de emitir juicios), indica:
a) Los conocimientos teóricos que permiten evaluar una situación rápidamente.
b) La aplicación de la habilidad operativa, los conocimientos técnicos
esenciales y los conocimientos adicionales a situaciones nuevas dentro del
trabajo.
c) La capacidad de emitir juicios ante nuevas situaciones y para solucionar
problemas sin tener que consultar a otras personas.
Mo (Cualidades de orden moral)
Las cualidades de orden moral tienen que ver con: a) Las actitudes con los
compañeros, b) La honestidad en el trabajo, c) La disciplina, d) La puntualidad,
e) La ética profesional, etc..

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El desarrollo de los factores J y Mo, no se refieren exclusivamente a la formación
misma, sino a las aptitudes y actitudes individuales condicionadas por la edad, la
experiencia individual y social, etc.
El grado de calificación lo determina la complejidad de la ocupación y no la
idoneidad del trabajador que la ejecuta. La formula Allen Richard nos ayuda a
calificar las ocupaciones utilizando el sigiente criterio:
M + Mo = Ocupación no Calificada.
Es aquella que comprende escasos números de operaciones fragmentarias,
simples y rutinarias.
M + T + Mo = Ocupación Semi-calificada.
Es aquella que comprende un cierto número de operaciones más ó menos
complejas, que se repiten con ritmo impuesto por el proceso de trabajo.
M + T + I + J + Mo = Ocupación calificada.
Es aquella que comprende un número grande de operaciones complejas, cuya
ejecución requiere de la iniciativa propia del trabajador, para organizar sus
labores y realizarlas con poca supervisión.
La ocupación altamente calificada es especialmente compleja que requiere un
cúmulo especial de conocimientos técnicos adicionales y una mayor iniciativa y
responsabilidad del trabajador.
Un trabajador será altamente calificado, calificado, semi calificado o no
calificado, cuando posea las condiciones requeridas para ejercer
satisfactoriamente la ocupación respectiva que desempeña; y un trabajador será
insuficientemente preparado cuando ejerce una ocupación con resultados
apenas aceptables, por carecer de la totalidad de las condiciones necesarias,
cualquiera que sea el nivel de la ocupación.
Niveles jerárquicos en la empresa

% DE LA EMPLEOMANIA % TIEMPO EN EL PISO

Presidencia,
Gerencia General
2 1
Gerentes de area

Encargados de area
16 5-25
Supervisores de linea

Operarios calificados
82 99
Operarios semicalificados

Operarios no calificados

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1.8 Bibliografía y enlaces recomendados

1.8.1 Bibliografía
EMPOWERMENT
Ken Blanchard, John P. Carlos, Alan Randolph
Ed. Norma, Colombia, 2006
COMO LLEGAR A SER UN LIDER EFECTIVO
Harvard Business School Press, Barcelona, 2006.
7 PRACTICAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO
Andy Stanley, Reggie Joiner, Lane Jones
Ed. Peniel, Buenos Aires, 2006
EL ARTE DE DIRIGIRSE Y DIRIGIR
Mario Borghino
Ed. Grijalbo, Mexico, 2004
¡DELEGA!
Donna M. Gennett
Empresa Activa, Ed. Urano, Espana, 2005
COACHING. Herramientas para el cambio
Robert Dilts.
Ed. Urano, Espana, 2004
COACHING REALMENTE
Fernando Bayon, Juan Carlos Cubeiro, Marta Romo, Jose Antonio Saniz
Pearson Prentice Hall, Espana, 2006
1001 FORMAS DE MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Bob Nelson
Ed. Norma, Colombia, 2005
DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
Juan Jose Huerta, Gerardo Rodriguez
Pearson Education. Mexico, 2006
TRATE BIEN AL PERSONAL
Edward E. Lawler
Mc Graw Hill. Mexico, 2005
EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS
Stephen B. Covey
Ed. Paidos. Espana, 1993
COMO DIRIGIR GRUPOS CON EFICACIA
Alfonso Lopez Caballero
Ed. CCS. Espana, 2002

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DOMINE SU TIEMPO
Marc Mancini
Mc Graw Hill. Espana, 2004

COMO COORDINAR GRUPOS

Norma I. Dominguez
Longseller. Argentina, 2006
FISH
Stephen C. Lundin, Harry Paul y John Christensen
Empresa Activa. Ed. Urano. Barcelona, 2001
ORGANIZATE CON EFICACIA
David Allen
Empresa Activa. Ed. Urano. Barcelona, 2006
¡A LA CARGA!
Ken Blanchard y Sheldon Bowles
Ed. Norma. Colombia, 2006
SI o NO. Guia practica para tus mejores decisiones
Spencer Johnson
Empresa Activa. Ed. Urano. Espana, 2003
LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO
Nathaniel Branden
Ed. Paidos. Espana, 1999
LA GERENCIA EFECTIVA
Peter F. Drucker
Ed. Sudamericana. Buenos Aires, 1998
LO QUE TODO SUPERVISOR DEBE SABER
Lester R. Bittel, John W. Newstrom
McGraw Hil, 1999

1.8.2 Enlaces recomendados

www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml#CONCORGANZ

www.managementhelp.org/suprvise/suprvise.htm

www.scn.org/cmp/mpfc/hemons.htm#princip

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