c



Es aquel que requiere la separación plenamente definida de los costos variable y de los costos
fijos.
c



 


Costeo variable.
c
 
 

El costeo directo es útil en la evaluación del desempeño y suministra información oportuna para
realizar importantes análisis de las relaciones costo-volumen-utilidad, además el uso del costeo
directo a aumentado en los últimos años porque es más apropiado para las necesidades de
planeación, control y toma de decisiones de la gerencia.
c 


 
El costeo directo puede ayudar a identificar responsabilidades de acuerdo con las líneas
organizacionales; el desempeño individual puede evaluarse sobre datos confiables y apropiados
con base en la actividad del periodo corriente.
c


 

  

 

 



Se pueden elaborar informes operativos para todos los segmentos de la compañía, con costos
separados en fijos y variables, y mostrando claramente la naturaleza de cualquier variación. La
responsabilidad sobre los costos y las variaciones pueden entonces atribuirse con mayor facilidad
a individuos y funciones específicas, desde la alta gerencia hacia abajo.


 
   

Los costos del periodo deben cargarse en el periodo en el que se causan.

c


 


Se incluye sólo aquellos costos de manufactura que se encuentren relacionados de manera
cercana con el producto y que varían con el volumen de producción.

c   



Se componen de los costos primos y de los costos indirectos de fabricación variables.

c

 
 

No se incluyen porque no se consideran costos del producto. Se clasifican como un costo del
periodo y se cargan contra el ingreso en el periodo en el cual se causen.


 


Los costos de producción se pueden determinar más ajustados a la situación real de la empresa.
Los precios de venta podrán ser fijados en forma ecuánime y ajustados a los verdaderos costos de
producción.
Facilita la compilación de datos relacionados con la planeación de la utilidad que los
departamentos de costos siempre han desarrollado, con frecuencia a un gran costo de tiempo y
esfuerzo todo esto para lograr una planeación operativa.


 

Separación de los costos fijos y variables.
Ajuste de los estados financieros para informes a terceros.
c
 
 
Es un plan de operaciones o plan de presupuesto maestro que cubre todos los aspectos de las
operaciones futuras diseñadas para lograr una meta de utilidad establecida.

c
 


 
Es la diferencia entre ingresos por venta y costos de venta variables incluidos los costos variables
de manufactura y los gastos variables administrativos y de mercadeo. El margen de contribución
debe ser suficiente para cubrir los costos y gastos fijos y el margen de utilidad que la empresa
espera.

c

 
 


 
También se conoce como Ingreso marginal.


 
  





 

En la primera parte del estado de resultados de los ingresos operacionales se deduce todos los
costos variables y se obtiene el margen de contribución y en la segunda parte se deducen los
costos fijos del margen de contribución.

c

 
 


 
Se relaciona únicamente con los costos indirectos de fabricación fijos.

c
 
 

  



 
Bajo el costeo por absorción la utilidad neta tiende a variar con la producción porque los costos
fijos diferidos se incluyen en el inventario, mientras que bajo el costeo directo la utilidad neta
varía con las ventas.

c




  
  
Porque el costeo directo no puede usarse para costear los inventarios en los estados financieros
externos, es por eso que las firmas que los utilizan deben agregar nuevamente, a los inventarios
los costos indirectos de fabricación fijos aplicables para adaptarse a los procedimientos de costeo
por absorción para presentar los informes a los accionistas.

c


 

Es el volumen de ventas en el cual no habrá una utilidad ni una pérdida. Por debajo de este nivel
habrá una pérdida y por encima, una utilidad.

c 


 

Para determinar la cantidad de unidades que debe venderse en el punto de equilibrio, el costo fijo
podría dividirse por el margen de contribución por unidad, o las ventas totales en el punto de
equilibrio podrían dividirse por el precio de venta unitario.
c

  


Los informes están más directamente relacionados con el objetivo de utilidad o el presupuesto
del periodo, por lo tanto las desviaciones son más aparentes y pueden corregirse.
c


  



Cada elemento de costo se mantiene en una cuenta separada en los archivos de computador con
su naturaleza identificada de costos variables o fijos. Las cuentas se actualizan a medida que
ocurren las actividades de ventas, de producción, de compra y otras. Las compañías pueden
extraer, combinar, comparar e imprimir esta información en informes estándares periódicos
utilizando software adecuado.

c
 

 
Es aquel donde se incluye todos los costos indirectos de fabricación tanto fijos como variables al
costo del producto. Toma cada costo indirecto y trata de identificar la relación de dicho costo con
determinada actividad.

c

 

  

 
Se denomina costeo total o convencional.

c
 
  

 
 



 
La diferencia se debe al valor de los costos indirectos de fabricación fijos incluidos en los
inventarios.

c
 
 

 


 



Cuando los inventarios disminuyen durante un periodo, en estas circunstancias, menos costos
fijos son inventariados que deducidos.

c
 

 

 


 



Cuando los inventarios se incrementan durante un periodo. La razón es que hay más costos fijos
inventariados que deducidos.

c
 
 

 


La sección de activos corrientes del balance general será siempre menor bajo costeo directo que
bajo costeo por absorción porque los costos indirectos de fabricación fijos no se incluyen en los
inventarios bajo el costeo directo.

c




Que aunque parece teóricamente interesante no puede ponerse en practica con confianza.
Ejemplo: cierta cantidad de costos mixtos no puede separarse fácilmente en costos variables y
costos fijos.

c

 








En la actualidad existe desacuerdo entre los contadores sobre el uso del costeo directo en los
informes externos debido a la exclusión de los costos indirectos de fabricación fijos de los
inventarios y su efecto sobre la utilidad neta. Sin embargo hay algunas dudas entre los
contadores de que el costeo directo es más adecuado para propósitos de la gerencia interna en
cuanto a la planeación el control y la toma de decisiones.

Autor:
Antonio Maria Ocampo Torres.
Docente Universidad Surcolombiana.

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Generalidades

Costeo directo

Fundamentos

Áreas de aplicabilidad.

Propósito del costo directo

Ventajas y desventajas de los sistemas

Casos prácticos comparativos

Aplicación de ejercicios

Bibliografía

  




 

La evaluación de cualquier sistema de costos requiere que se entienda cuáles son los distintos
usos de los informes de costos y las relaciones entre ellos.

La contabilidad actual se ocupa de costos pasados, presentes y futuros; los costos pasados se
confrontan con las entradas durante ciertos lapsos para determinar la ganancia periódica, los
costos presentes se comparan con los costos planeados (estándares y presupuestos) para medir el
buen funcionamiento del control de costos, los costos futuros se pronostican con el objeto de
proveer a la administración, la información necesaria para la toma de decisiones y la planeación
de las operaciones. Además de estos usos primordiales, cada conjunto de costos llena funciones
secundarias que requieren que la estructura de costos forme un todo unificado, con el fin de
satisfacer todas las necesidades con cifras apropiadas.

Existen cinco sistemas para la determinación de los costos, Costo Absorbente o Tradicional,
Costo Directo o Variable, Costo por Áreas y Niveles de responsabilidad, Costo del ciclo de vida
de los productos y Costo Integral-Conjunto, de los cuales sólo nos enfocaremos en los temas de
Costeo Directo y Costeo Absorbente, inclinándonos en el estudio del Sistema de Costo Integral
Conjunto.
Los costos de producción pueden determinarse tomando en consideración todos aquellos costos
tanto directos como indirectos sin tomar en cuenta que sean fijos o variables, en relación con el
volumen de producción; o bien, tomando en cuenta sólo aquellos costos de fabricación que
varíen con relación a los volúmenes de producción, es decir haciendo uso de los sistemas de
costeo directo y absorbente.




Por más de cuarenta años, el costeo directo ha sido un tema muy debatido, de mucha
controversia, debido a que ha resultado difícil lograr acordar el propósito real del costeo directo,
ya que algunos lo consideran como una de las herramientas de la administración para analizar la
relación de costo-volumen-utilidad. Para otros el término queda fuera de ser considerado como
un principio de contabilidad generalmente aceptado.

En un àrea de controversia, es importante tener cuidado para definir y elegir la terminología

adecuada. Por tal motivo a continuación, se presentan algunas definiciones de diferentes autores,
con el propósito de llegar a una conclusión propia.

En el libro ³Manual de Contabilidad de Costos´ Davidson menciona que el uso del término
³costeo directo´ es incorrecto, la terminología correcta es ³costeo variable´, pues tiene mayor
congruencia con los términos utilizados para el sistema.

Dicho lo anterior, Davidson, nos muestra la diferencia entre conceptos de costeo directo y costeo
variable.

Al Costeo Directo lo define como ³un sistema de operación que valúa el inventario y el costo de
las ventas a su costo variable de fabricación´. Y en cuanto al Costo Variable, lo define como
aquel que se incrementa directamente con el volumen de producción.

Al Costeo Absorbente Davidson lo definió como la incorporación de todos los costos de

fabricación, tanto variables y fijos al costo del producto.

Hay que aclarar que el primer método en utilizarse fue El Costeo Absorbente, el cual consiste en
que el Costo de Producción está integrado por los materiales directos, mano de obra directa y
gastos indirectos de fabricación, los cuales incluyen tanto los costos fijos como los costos
variables, sin aplicarle su costo de Distribución (Gastos de Venta), ni sus costos administrativos
y Financieros que les corresponden, por lo que resulta ser un costo semiabsorbente e incompleto
y no absorbente como equivocadamente se le ha clasificado, violando el Principio del Periodo
Contable. Seguidamente los Gastos de Operación (Administración y Financieros) y los de
Distribución se aplican directamente al estado de resultados del periodo en que se incurren.

Después de este anterior, el Costeo Directo o Variable, fue el segundo método en emplearse, sin
desplazar al primero por supuesto, el cual toma como base el estudio de los gastos en fijos y
variables, para aplicar a los costos unitarios sólo los gastos variables de materia prima directa,
mano de obra directa, y gastos indirectos variables; de tal forma que los gastos o costos fijos se
excluyen de manera injusta del Costo de Producción Unitario. Como podemos ver, de esta
manera identificamos el costo de producción de lo vendido en términos variables.

En la actualidad el sistema más moderno y evolucionado que existe es el de Costo Integral-

Conjunto, inventado por el Sr. Cristóbal del Río Gonzáles, y basado en la Teoría de Conjuntos,
por lo que resulta ser integrador y así también fundamentado en los Principios de Contabilidad.
Este método es el auténtico costo absorbente, porque los costos de Administración y
Financiación son aplicados a los Costos de Producción y de Distribución, con bases lógicamente
usadas, que son sólidas, para que al final se le aplique el Costo de Producción, el Costo de
Distribución y de esta manera obtengamos el Costo Integral-Conjunto.


 

El costeo absorbente es el más usado para fines externos e incluso para tomar decisiones en la
mayoría de las empresas latinoamericanas; este método trata de incluir dentro del costo del
producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento
fijo o variable.

El argumento en que se basa dicha inclusión, es que para llevar a cabo la actividad de producir,
se requiere ambos tipos de costos para generar los productos; sin excluir que los ingresos
deberán cubrir dichos costos, para reemplazar los activos en el futuro.

Los que proponen el costeo variable, afirman que los costos fijos de producción se relacionan
con la capacidad instalada y èsta a su vez, esta en función dentro de un periodo determinado y
nunca con el volumen de producción; por lo tanto para costear por èste método se incluirán
únicamente los costos variables y los costos fijos de producción deberán llevarse directamente al
Estado de Resultados.

Las diferencias entre ambos métodos son:

´ El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del
periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.

´ Para evaluar los inventarios, el costeo variable, sólo incluye los costos variables; el costeo
absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.

´ Bajo el método de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otros
con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentará la utilidad incrementando los
inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operación contraria.

Esta diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar origen a las siguientes
situaciones:

La utilidad será mayor en el método de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que
volumen de producción; en el costeo absorbente la producción y los inventarios de artículos
terminados disminuyen.
En costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de
producción, en el costeo variable la producción y los inventarios de artículos terminados
aumentan.

En ambos métodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide con el
volumen de producción.


   

El Costeo Directo o Variable es de uso práctico, además permite que una compañía que hace uso
del mismo para fines de información interna, pueda ajustar sus estados financieros en base del
costeo absorbente antes de publicarlo para uso externo.

Se usa con frecuencia como un sistema de informes internos de la gerencia. Se recomienda su

uso en informes externos. Proporciona información de gran ayuda para los directores en el
proceso de planeación estratégica en las empresas

Cuando es utilizable en una gama de actividades y aplicaciones entre las que destaca:

´ Planeación de Utilidades a corto plazo

´ Ayuda en el análisis del equilibrio y el punto respectivo

´ Medición y control en algunas actividades y de algunos costos

´ En diversas tomas de Decisiones.


 


³El costeo directo tiene dos propósitos principales: planificación y control para la administración
y valuación del inventario y determinación del ingreso. Los estados del costeo directo
proporcionan una metodología para la toma de muchas decisiones de planificación de la
administración. Se pueden preparar informes comparativos para mostrar resultados históricos y
presupuestos bajo un número de circunstancias diferentes. La administración pueden usar tales
análisis para responder a diversas preguntas del tipo de ³¿qué pasa si?´ sobre cambios en el
volumen, cambios en el costo, decisiones de determinación de precios y análisis de mezcla de
producto. El estado del costeo directo también puede servir como una herramienta para evaluar
departamentos o divisiones corporativas de producción. Como parte del sistema contable por
áreas de responsabilidad, sirve como incentivo para la planeación de ingresos y para el control de
costos. El uso del costeo directo como una parte integral del sistema contable histórico afecta el
ingreso determinado y la valuación del inventario en el balance general. Los estados financieros
que se basan en el costo directo son consistentes con los informes internos generados para la
administración. Sin embargo, pueden necesitar que se les juste al costeo absorbente para estar de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados´.
El costeo absorbente ha sido y es todavía el método reconocido de valuación de inventario para
propósitos de informes externos. ³Sin embargo, su temprana y amplia aceptación para la
información externa, de alguna manera disfraza los problemas técnicos involucrados al aplicar la
teoría. Cuando se aplica el costeo absorbente, la valuación de la producción requiere la
asignación o ³distribución´ de costos fijos al producto. Esta distribución se lleva a cabo
prorrateando los costos fijos al producto. Esta distribución se lleva a cabo prorrateando los costos
fijos de capacidad en un nivel normal de volumen. Por lo tanto, cada unidad de producción
soporta una cantidad predeterminar el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijos.
El propósito de predeterminar el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijo
histórico por unidad que varía de manera inversa con el volumen´.

  

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No existen fluctuaciones en el Costo Unitario (costo constante o uniforme a cualquier volumen

de producción).

Puede ser útil en algunas tomas de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades a
corto plazo.

Permite la justa la comparación de unidades y valores, incluso de diversos periodos.

Se facilita la obtención del Punto de Equilibrio, ya que los datos contables normales
proporcionan directamente los elementos, sin recurrir a trabajos adicionales

Simplifica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; es decir, que sólo se requiere para
aceptar un pedido, considerar los Costos Variables; el exceso de precio de venta sobre dichos
costos, representa la Utilidad Bruta y la parte respectiva para cubrir los Costos Fijos que se
aplica, existan o no ventas o producción.

Se aprecia claramente, debido a que la integración es con elementos directos a la unidad, la

relación entre las utilidades y los principales factores que las afectan como volumen, costos,
combinación de productos, etc.

Es una herramienta útil, como auxiliar del Costo Tradicional, en aspectos como:

Planeación de operaciones futuras para alcanzar determinada meta de utilidad, en proyectos

individuales.

Facilita el estudio cuando existe diversidad líneas, zonas, etc.

En épocas de expansión y/o auge, es menos optimista, así también en lapsos de contracción.

!"!) #0#/!'% !1#/!- /%$!- 

La principal es que resulta ser un ³Costo Incompleto´ y por lo tanto, las repercusiones son
lógicamente múltiples, entre las que destacan:

La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional, o a la que debería ser; por lo tanto no
es recomendable para informaciones financieras, igualmente respecto a la utilidad y a la pérdida,
donde la primera es menor y la segunda mayor.

Viola el Principio de Contabilidad del ³Periodo Contable´, ya que no refleja los Costos Fijos al
nivel de producción realizado en un lapso determinado; ni su costo de producción de lo vendido
es correcto e igualmente la utilidad o pérdida.

Los resultados en negocios estacionales o de temporada son engañosos, pues en los meses de
poca o nula venta, los costos fijos de producción se traducen en pérdida en lugar de considerarse
lo que son: Inventarios, y en los meses de mucha venta, existe una desproporcionada utilidad.

La determinación de precios sólo se determina con base en los Costos de Fabricación, de

Distribución, Administración y Financieros Variables, cuestión incompleta y falásica.

Desorienta, haciendo creer que los Costos Unitarios son menores, y eso es falso.

No es precisa la separación de los Costos en Fijos y Variables; en ocasiones se podría considerar

el mismo costo formando parte de los Costos, de Producción, de Distribución, de Administración
o Financieros y en otras no (depreciaciones y amortizaciones con base en volúmenes, o en línea
recta)

y en dónde se precia la eficiencia, preparación, conocimientos y el dominio de la empresa por el

Contador de Costos, en compaginación con el Ingeniero Industrial.

No es aplicable empresas con gran diversidad de productos.

!) #0#/!'% !1#/!- !#&$&!) !

ë La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción terminada es

superior al de costeo directo; por lo que se hace recomendable para la información
financiera.
ë Este sistema no viola el ³Principio del Periodo Contable´, ya que refleja los costos fijos
al nivel de producción realizada en un periodo determinado.
ë La fijación de los precios se determina con base a costos de producción y costos de
operación fijos y variables (costo total).
ë El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos los casos.
ë Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud, de que es real el
costo de producción; no dando precios de espejismo o sea más bajos pero no verdaderos,
porque los costos fijos finalmente son absorbidos a través del precio de venta.
ë Es útil en algunas tomas de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades.
ë Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios, devaluación, etc.
!"!) #0#/!'% !1#/!- !#&$&!) !

§ Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se tienen que hacer trabajos
adicionales a la obtención de aquel (clasificación de los costos fijos y en variables)

§ Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificulta el establecimiento de
la combinación óptima de costo-volumen-utilidad.

§ Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos variables.

§ A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de los costos fijos sobre
las utilidades; esto repercute para la toma de dediciones.

§ No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes que generan las
utilidades.

§ Complica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; ya que para dicha decisión sólo se
requiere considerar los costos variables (costeo directo).

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El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos, la

eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la
minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos
tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la
maximización de la producción y a la minimización de los costos. El mundo, la sociedad, las
organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas
las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas
que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artículo, el productivo y
empresarial. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya
que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente
el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el
orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). Contexto Teórico
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING Las actividades son todo el conjunto de labores y
tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción. EL ABC
DE LOS COSTOS Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor,
deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los
factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o
menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia
de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a
la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos
arbitraria posible. El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto
de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de
recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. ³La
contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por
actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no
principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de
nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de
cada producto hasta su explotación definitiva´. Fases para implementar el ABC El modelo de
costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra
sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más
importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. Las actividades se relacionan en
conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma
secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la
producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como ³Toda la
organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final´. En los estudios que se hacen sobre el ABC se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más
comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores
Recepcionar materiales Planificar la producción Expedir pedidos Facturar Cobrar Diseñar
nuevos productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeación Investigación y
desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificación de actividades En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en
primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan
valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se
hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de
transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para
transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la
secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas
de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la
información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador
de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los
inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo
afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores
suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a
conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir
costos. Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena
de valor propuesta.

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3




Instrumentación del ABC Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los
factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase
operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así
los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan
directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo
entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son
utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuentan con una relación directa con
los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos
indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a
una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y
servicios. Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades
de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de
producción (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-
level) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) Actividades
encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) Asignación de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisión en la imputación. Etapas para la asignación Primera
etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los
cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Segunda etapa: En esta
etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de
pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada
producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos
generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver El total de costos
generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado
es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por
materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción. Factores de
asignación Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y
operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de
medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-
drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema
ABC. Finalidad del modelo ABC Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la
finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar: Producir información útil
para establecer el costo por producto. Obtención de información sobre los costos por líneas de
producción. Análisis ex-post de la rentabilidad. Utilizar la información obtenida para establecer
políticas de toma de decisiones de la dirección. Producir información que ayude en la gestión de
los procesos productivos. Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa Beneficios
Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los
costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo además de los
productos. Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce
medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación
del rendimiento operacional. Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta
forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos. Limitaciones Existe poca evidencia
que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en
cuanto al comportamiento humano y organizacional. La información obtenida es histórica. La
selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son
adecuados sin juicios cualitativos. En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía
son inciertas. Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en
las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar
todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta,
hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a
la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su
misma actividad. Introducción Este articulo persigue como objetivo ofrecer un análisis que
sintetice y sistematice el marco teórico del costeo basado en la actividad, a través del estudio de
sus principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de manera
que ello permita determinar las posibilidades de este método para su introducción en la actividad
hotelera. Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los costos se
erige en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial que se encarga de la
búsqueda de niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía
internacional. Este aspecto para un país como Cuba es de particular importancia si se toma en
consideración la urgencia que tiene de generar los recursos necesarios para su desarrollo
socioeconómico. La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la siguiente:
¿Cuáles son los beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en la actividad a los
usuarios de un sistema de información contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta
inquietud la idea central de esta parte de la investigación es que el costeo basado en la actividad
es un fenómeno complejo y contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin
embargo presenta múltiples elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable
de empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos. La organización que sigue
este articulo va de lo lógico a lo histórico, en un primer momento sitúa inicialmente los aspectos
conceptuales de la investigación, destacándose su lugar con respecto a la gerencia estratégica de
costos, e introduciéndose luego en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite determinar
como colofón sus ventajas y desventajas. De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí
los supuestos del autor de esta investigación, el primero es, que este trabajo parte de reconocer
que el método de costeo no se identifica sólo con el costeo basado en la actividad, sino que el
mismo forma parte de un conjunto de métodos de costeo existentes. Una clasificación de éstos
atendiendo a la parte de los costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y Soldevila
Pilar es la siguiente: -Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos,
costos directos evolucionados, costos variables, costos variables evolucionados. Y por otra parte,
están los Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos los siguientes: Sistemas de
costos por secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad. Sin embargo por la
importancia que en la literatura contable se le viene dando al método de costeo basado en la
actividad, la presente investigación coloca la atención en este tema. El segundo supuesto es que
tampoco se abandona la concepción más general del costo de producción como la expresión
monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un
producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y/o
por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.

U,!- )-!, 4#'!&+%- Para el lector no familiarizado con la temática, es

conveniente aclarar que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en
inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de
simplificación como ABC. Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o
servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo
de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que
soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su
vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa. Consumen
Consumen Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior Figura 1.1
Filosofía de ABC. (Fuente: Elaboración Propia) El objetivo de la aplicación del ABC, no es
obtener información más exacta o una apropiación más correcta de los costos. La diferencia
básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el
punto de vista de las actividades, miéntras que el tradicional los hace desde el punto de vista de
las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores.
El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las
actividades (Activity Based Management ± ABM). Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo
que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta
disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de
sí conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla. Deberemos modificar
aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar
una actividad a un tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos con
mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho
más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a
considerar, estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha
actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando. La
filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia
en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede
definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de
un output para elevar el valor añadido de la organización. Las actividades, son acciones o
conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. Entendemos
por actividad, ³el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se
puedan determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un
generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en
la medida en que ello sea factible´. Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios: ±
Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística,
producción, comercialización, administración y dirección). ± Según su relación con los productos
o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades
principales(relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares
(apoyan a las actividades principales). Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico
previo, así como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos
aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de
cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las
posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que
posibilite el funcionamiento adecuado del sistema. Es importante diferenciar las actividades de
las tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer
operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un
conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está
orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización
de la actividad. Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990) se
distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de
fábrica. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o
disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser
variables. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están
relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo que
de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se
realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen ser
variables. A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades
que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y
directos respecto de un producto concreto. Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de
empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos
generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por
ser comunes a todos ellos. Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres
primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de
distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los
productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los
productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una
agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación.
Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la empresa
y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de
costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las
actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación
con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los centros de
costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen
centros de costos. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que él
numero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC. Otros de los aportes
importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades
se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva
son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de
costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más
interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en
función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del
número de veces que se debe realizar una actividad. Los inductores de costos se clasifican en dos
tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los
elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que
son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los
productos. El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de
un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: Los costos directos se asignan
directamente a los productos o servicios. Dividir la empresa en secciones o áreas de
responsabilidad. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o
áreas de responsabilidad. Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad
según los criterios seleccionados. Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se
utilizarán en el sistema, además de determinar cuales son las actividades principales y cúales las
auxiliares. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las
actividades. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.
Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales. Calcular el costo por
inductor. Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de
costos a través de los inductores de costos de segundo nivel. En resumen podemos decir que el
modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los
productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la
distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en
repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto
del costo de las actividades a los productos. Los aspectos planteados permiten concebir el ABC,
como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como
consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las
actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas
contables tradicionales. Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos
convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones,
incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de
conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde
con las características externas e internas de la empresa. Para ver el gráfico seleccione la opción
¨Bajar trabajo¨ del menú superior Figura 2.2 Reparto de los costos a los productos y/o servicios
en un sistema ABC. Fuente: Elaboración propia. Desde este enfoque, se trata de concebir un
sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que
lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en
que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que
constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite
conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de
acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para
poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias. La
filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa
que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal
motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de
gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por
alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado
por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa
actividad. A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis
en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía: Gestionar las realizaciones,
lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más
que los recursos. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán
quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar. Analizar las actividades
como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada. Eliminar las
actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente
suprimible. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global. Respaldar,
comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las
actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y
diferenciación en las actividades que realizan habitualmente. Mantener un objetivo de mejora
permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma
de mejora en el desempeño de las actividades.

3. ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos . Hasta aquí, básicamente se

sitúan las características esenciales que definen él costeo basado en la actividad, sin embargo,
todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica
de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de
la década del 90¶, a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos
utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V.
Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran
que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la
estrategia de la empresa. Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la
GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace
de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se
concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de: 1)
Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3)
Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y
establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en
consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La aparición de
la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos tomado de las
publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento
estratégico y análisis de causales de costos. Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación
con el ABC un artículo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988)
que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter
(1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa
define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante
todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores
de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?. Supone varias cosas, primero un
enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la
cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando
desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un
análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que implica para el
cliente la realización de cada una de ellas. Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas
para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que
no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar
el costo de las actividades (Carmona, 1993: p. 316). Por consiguiente, el concepto de cadena de
valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste,
forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es
diferente del de valor agrégado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo
concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el
hecho de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía. Los niveles de interrelación
del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en
el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o
impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto
entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del
conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada. Este asunto tiene
sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la contabilidad gerencial
tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de
producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de
la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos
grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución. Entre las causales
básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo,
gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta,
configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o
clientes a través de la cadena de valores de la empresa. Las causales estructurales de costos son
las siguientes: Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación,
investigación, desarrollo y recursos de marketing. Extensión: Grado de integración vértical. La
integración horizontal ésta más relacionada con la escala. Experiencia: Número de veces que en
el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo. Tecnología: Métodos
tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa. Complejidad:
Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. Este último aspecto,
el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores.
Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los
costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan
(1987) y Cooper (1986). Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan
la atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa
forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de
valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones
estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo. Un análisis de los
aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad gerencial, permite
observar los niveles de ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC como parte
de la GEC. .

El paradigma de El paradigma de la
la contabilidad gerencia
gerencial estratégica de
costos
¿ Cuál es la En función de En función de las
forma más útil productos, diferentes etapas
de analizar clientes y de la totalidad de la
costos? funciones. Con un cadena de valores,
enfoque muy de la cuál la
marcado hacia lo compañía forma
interno. El valor parte. Con un
agregado es un enfoque muy
concepto clave. marcado hacia lo
externo. El valor
agregado se
considera como un
concepto
fuertemente
limitado.
¿ Cuál es el Tres objetivos se Aunque los tres
objetivo del aplican totalmente objetivos siempre
análisis de sin tener en están presentes, el
costos? cuenta el contexto diseño de los
estratégico: sistemas de
mantenimiento de gerencia de costos
registros, cambia
administración sustancialmente
por excepción y según el
 solución de posicionamiento
problemas. estratégico que
tenga la compañía,
bien sea bajo una
estrategia de
liderazgo en costos
o de diferenciación
de producto.
¿ Cómo El costo es El costo es una
debemos tratar básicamente función de las
de interpretar el función del selecciones
comportamiento volumen de estratégicas sobre
de costos? producción: costo el esquema de
variable, fijo, competir y de
escalonado y habilidades
combinado. gerenciales para
ejecutar las
selecciones
estratégicas, en
función de las
causales
estructurales de
costo y de las
causales de
ejecución de costo.

4. Consideraciones Finales Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más
claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de
absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos
casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos
sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional. Puede decirse
que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la
flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión
no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la
empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones. La
bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los recursos
productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un
sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones. La Implantación
del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios,
además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las
actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles
no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus
causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de
ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante
información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios,
introducción de productos, entre otras. Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho
de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con
un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas
actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su
implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las
actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas
actividades Sistemas de costos basados en actividades (ABC)
Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar
costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los sectores?.
En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan
en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué necesita la organización
realizar actividades y procesos empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren
los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la
rentabilidad de la organización en base a las actividades.

Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las empresas.
Los costos operativos tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor
dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos, mayor
numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que se deba adoptar un sistema de
costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se
produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que
genera las actividades (disparadores de costos).
El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y
la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del
negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos
etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos
de costos (Productos, Clientes, etc.).
¿Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC?
La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de
decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones
pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los
cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.

!-%%)!&$!-'%!) !

En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la
rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis
de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar
acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que
son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:

'%!) !$!) #&'!5

El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis
está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.Clientes no rentables (bajo
cero):
Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en
servirlos.

!-%%)!&$!,$/4- 
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma
identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta
no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas
tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a
los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas.

Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los

productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar
los esfuerzos de reducción de costos.

!-%%)!/!$#-%)#'%6#-%.)/!#- %"%/#/!
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos
dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los
recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como
pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si
es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten
focalizar los esfuerzos de reducción de costos.

!-%%)!/!$!/%!7/!,$-!
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de
procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro
de la organización.

!-%%)!$!'#-%)#/#-),$"!!/$!
Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a
adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los
mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el
precio de compra es únicamente un componente del costo total de adquisición de materiales.
Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un
proveedor individual.

)-'4%.) Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para
identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este
acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan
para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas
actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de
esta información. 4 $541!'(!$)+)/!6


'- !&##/!)#- %"%/#/!- #&-
8


 
9

Gerencia Estratégica de Costos««..



 

a)Revisar la cadena del valor del negocio

b)Identificar los productos y servicios sus costosy rentabilidad.

c)Examinar costosy utilidades relativas al mercado y al negocio.

d)Evaluar el sistema de información de costos vigente métodos y usos.

e)Identificar los principales segmentos del negocio

f)Identificar los principales procesosdentro de cada segmento

g)Cuantificar las principales fuentes de diversidad y complejidad : volumen,

i.producto/ servicio / cliente.

2. QUE ES EL A. B. M?

ABM (Activity ± based ± Management) o gerencia basada en actividades, tiene una

proyecciónorientadaa gestión generalde la empresa, con el fin de conseguir la
excelenciaEmpresarial.

3. QUE ES EL A. B. C.?

A.B.C (Activity- Based- costing)- Costos basados en actividades- tiene una dimensión en
funciónde un calculorazonable de los costos.

4. QUÉ INCURRENCIA TIENE LA INTEGRACION DE A.B.M Y A.B.C?

La integración de estas dos actividades son la razónde seren busca de mejorarcompetitividad,

mediante una adecuada gestiónde 3 variables:

a)Reducir costos

b)Incrementar la calidady

c)Optimización de tiemposen los procesos.

5. CUAL ES LA ESTRUCTURA DEL A. B. C?

6. ¿CUALES SON LAS CINCO PREGUNTAS FUNDAMENTALESENA.B.C?

a)¿Qué costeamos?

b)¿Para quecosteamos?

c)¿Cómo lo costeamos?

d)¿Quiénes lo costean?

e)¿Y cuando se costean?

7. ¿CUALES SON LOS OBJETIVOSDE LOS COSTOS A. B. C?

PROPORCIONA LA INFORMACIÓN NECESARIAPARA TOMAR DECISIONESDE

MEJORAMIENTO, EN TODOS LOS NIVELESDE LA ORGANIZACIÓN. Al identificartodas
las actividades requeridasen los procesos, se pueden analizarlos procedimientoso trabajosque
agregan valoral cliente (interno y externo).

8. ¿QUÉ PERMITE LA INFORMACIÓN OBTENIDA POR LOS COSTOSPOR

ACTIVIDADES?

Permite administraractividadesy procesos, al proporcionaruna visión completade la empresa

9. PARA QUE SIRVENLOS ANÁLISIS DERIVADOS DEL COSTEO A. B. CA LAS

EMPRESAS.
Sirven de ayudapara mejorar las decisionescon relación al diseño de procesos, definición de
segmentosde mercado, productividad, manejo de clientes. Esto es un proceso de mejoramiento
continuoy planeaciónestratégica.

10. EN EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBE TENER EN

CUENTA?

a)Mejora la productividad

b)Mejorar la eficiencia

c)Mejorar el calculo de los costos

d)Mejorar la respuestay atención a clientes

e)Conocer las actividadesque tienenvalor agregado, y las que nolo tienen para eliminarlas, con
base en la matriz de Boston.

11. CUALES SON LASDOS RAZONES PARA EL ANÁLISIS DE ACTIVIDADESSEA

CONCEBIDOCOMO PROYECTO COLECTIVO?

a)Nadie en la empresadisponede u conocimientocompleto y precisode toda la estructurade las

actividades.

b)La utilidad del análisis de las actividadespermite clasificar la gestiónde la empresa, la cual será
efectivasi es aceptaday asumida por todos.

12. CUAL ES LA AUTOEVALUACIÓNPARA IMPLEMENTAR EL A.B.C?

a)Tiene suorganizacióny/o servicioscomplejos?

b)Hay numeroso productos/ servicios / clientes?

c)Encajan los ingresosy los costos en el análisisparetto 20/80?

d)Son complejos los procesos y las actividades?

e)Conoce su organizacióncuanto cuestan las actividadesy procesosy que induce los costos?

f)Si obtuviera una información de costos diferente, tendría algún efecto en latoma de decisiones?

g)Le importaría a la alta gerencia si supieraque la información de costos es errónea?

h)La estructura de costos tiene alto componentede costos indirectos?

13. CUALES SON LAS VARIABLESDEL A. B. C?

a)Recursos

b)Actividades

c)Objetos del costo

d)Inductores

e)Procesos

f)Unidades de negocio

g)Indicadores de gestión

h)Análisis de valor agregado

14. CUAL ESLA DEFINCION DE OBJETOS DE COSTO?

a)Todas las actividadesy cosas fluyenhacia los objetos de costo: ± productos o

serviciosestandarizados ± apoyo al cliente ± mercados ± sostenimiento del negocio

b)Considere las metas del proyectoy la diversidad dentrode los objetos de costoal determinar el
correctonivelde detalle.

c)Algunas actividades peden relacionarsesolo con ungrupo de objetosde costo; esto requiere
establecer una jerarquíade resultados.

15. COMO IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES?

Se debe elaborar un inventariode todas las actividades que se ejecutan en cada área.
Existenvarias técnicasque permiten recogerestos datos, cada uno con sus ventajas y limitaciones.

16. CUALES SON LAS TECNICAS QUE PERMITEN RECOGER DATOS?

a)Análisis de los datos históricos

b)Análisis de las unidades organizacionales

c)Análisisdeprocesos

d)Análisis de las funciones

e)estudios de comportamiento etc.

17. RESPECTO A LA RELACION COSTO/ BENEFICIOCUALES SON LOS

CRITERIOSQUE SE DEBEN CONSIDERAR CLAVES?
a)Grado de precisión

b)Costo de la medición

18. QUÉ ES UNA ACTIVIDAD?

Es un conjunto de tareaselementales:

a)Realizada por una personao un grupo

b)Suponen dar lugara saber hacerespecifico

c)Con un carácter homogéneo desde el punto de vistade su comportamientode costo y ejecución

d)Permiten obtenerun out put.

e)Dirigidas a satisfacer un clienteinternoo externo

f)Se emplean una serie de inputs.

19. CUALES EL OBJETIVO DEL DIAGRMA DE FLUJO DE COSTOS?

a)Sintetizary definir actividades significativas, con un apropiadonivel de detalle, encontrada en el

análisis de actividades

b)Mostrar el flujooperacional entre actividades, procesos y objetos de costo ± rutas de

asignaciónde costos.

c)Identificar donde existe relación entre los inductores ± por ejemplo, numero de
pedidosprocesadospara un cliente.

20. CUAL ES EL ROL DE LOS ESPECIALISTAS EN A. B. C.?

ØEntrenara los compañeros de trabajo

ØMantener el análisis.

ØProveer análisis para decisionesopcionales, simular escenarios

ØProveer datos sobre costos e inductorespara equiposde mejoras

ØAnalizar resultados : ± de acciones tomadas por equipos ± de decisiones tomadas

21. COMO MANTENER EL ANALISISEN A. B. C?

a)Formalice el rol del A.B.C. en el proceso gerencial

b)Asigne personal que mantenga el análisis

c)Revise trimestralmentela estructura del modelo

d)Establezcaagresivasmetas paraemitir resultadosperiódicos

e)Use pro activamente la simulaciónpara apoyarla tomo de decisiones

22. CUALES SON LOS SIETEPASOS PÀRA LA IMPLEMETACION DELA.B.C.

a)PASO1: Planear proyectoy procesode implementación

b)PASO2: Análisis de recursos, actividades, indicadores y procesos

c)PASO3: Crear el diagrama de flujo de costos

d)PASO4:Recolectar la información

e)PASO5: Construir el modelo A.B.C

f)PASO6: Análisis e Interpretación

g)PASO 7: A.B.M: integración dentrodel proceso gerencial.

23. CUALES SONLOS REQUISITOS DEL SOFTWARE PARA ABC?

a)Debe acomodarsea la arquitectura de los costos que uno quiere modelar

b)Debe excelente capacidad para importar datos

c)Ser capaz de producir reportes con los resultados que usted quieremostrar

d)Habilidadde presentar informaciónen diferentes nivelesa diferentes usuarios

e)Capacidad para hacer´ minería de datos´

f)Indicar rápidamente tendencias positivas y negativas

g)Fácil de actualizar y modificar

h)Versatilidad para trabajar en red.

i)Permita medición del desempeño- indicadores de gestión .

j)Atractivo visualmente.
24. CUALES SON LAS DIEZ PREGUNTASPARA DECIDIR QUE SOFTWARE DE
COSTOS A.B.C ADQUIRIR?

a)Cuantos usuarios estarían utilizando el software

b)La información residirá en varias bases de datos o solo en Excel

c)El equipo utilizara o necesitara reportes complejos con muchos atributos o solo reportes
estándares.

d)Se llevaran a cabo varias actividades comunes realizadas en múltiples

e)Que es mas importante, el costeo de objetos de costo o de actividades

f)Será el costeo de procesos una parte importan te del proyecto

g)Los ejecutivos consultaran la información directamente o será un analista el que la provea

h)Esta planeado tener el software de A.B.C. totalmente integrado al sistema de la empresa y será
utilizado regularmente

i)El analista de A.B.C. es suficientemente conocedor delos sistemas, base de datos, y

metodología del A.B.C

j)Es el precio un factor importante

25. CUALES SON LOS DETALLES DEL NIVEL DE ACTIVIDES

a)Organización

b)Procesos

c)Actividades

d)Tareas

e)Acciones

En A.B.C se defineactividades que representen un consumo importante de recursos. Esto de hace

aun nivel de detalla apropiado en el cual haga una determinación adecuada de actividades
discretas medibles.

26. CUALES SON LAS CLASES DE INDUCTORES ( DRIVERS)

a)De recursos : miden la cantidad de recursosconsumidos por una actividad Ej: *M.O.D.
*Materias primas * hrs m.o.d * cantidad ( kgs,lts. Etc)
b)De actividad: miden la frecuenciae intensidad de los requerimientoshechos por los objetos de
costo:

c)*COMPRAS No DE COMPRAS

d)* PLANEACION DE PRODUCCION No. DE DE PRODUCCION

e)De costos: cualquier factor que causa un cambio en el costo de una actividad.

27-CUALES SON LAS VARIABLES DE DISEÑO Y CONTRO EN A.B.C?

a)Identificar la cadena de valor de la empresa.

b)Definir los objetos de costo- definir los inductores de costosy actividades adecuadas.

c)Analizar los recursos de mayor costo.

d)Identificar los recursos que varían en forma significativamente de un productoa otro.

e)Establecer para cada actividad el tiempoo porcentaje que utiliza por unidad de obra para cada
centro de costos.

f)El esfuerzode control necesarios por producto, departamento o plan de actividades.

28. CUANTAS CLASES DE ACTIDADES SE PUEDEN APLICAR A PROCESOS

PRODUCTIVOS O DE APOYO?

a)La realización de un pedido

b)La recepción de mercancía

c)La planeaciónde ruta de vendedores

d)La elaboración de una orden de producción

e)El cambio de línea de producción

f)El mantenimiento de la planta

g)El cierre contable

29. CUALES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE COSTEO TRADICIONAL Y COSTEO A. B.

C?




  
*Costeo tradicional se
concentra en la
acumulación de los CIF
*se concentra en el valor agregado
en centros de costos*El
en función de los procesos
costo esta en función del
integrales* Algunos recursos de la
volumen*Ignora la
empresa existen por el hecho real
relación de
de existir actividades, enla empresa
interdependencia
independientementedel volumen.*
funcional en el costo
Los costos fijos están mas en
función de controlarlos que en
*Esta en función de un
distribuirlos.
estado cuya única misión
es medir el limite del
gasto.

 




  
!,#$ #1!) /!
-#'%/#/5-
Salarios$100.000-
!,#$ #1!) /!-#'%/#/5-
Pres.soc.$25.000
Contratosventa(100)$75.000-Veri
procesos (200bact)$25.000
-Viajes$10.000
-Prod. terminado(3.500U)$55.000
- Suministros$10.000
:;;<<<
-Depreciación$10.000

:;;<<<

30. CÒMO PUEDE AYUDAR EL A. B. C?

a)Información gerencial relevante.

b)Preparación y control de presupuestos.

c)Asignación más racional de recursos.

d)Planeaciónde expansiones/ reducciones.

e)Costos más exactos de los servicios.

f)Desarrollo de indicadores de gestión.

g)Mejoramiento del eficienciasin sacrificiode la calidad.

31. CÓMO INICIAR EL PROCESO DE A. B. C?

a)Concientización de la necesidad del cambio.

b)Capacitación.

c)Divulgación (planeación, sistemas, etc,).

d)Pruebas piloto del modelo.

e)Iniciar le procesode cambio desde la definición de planes estratégicos y elaboración de

presupuestos.

f)Obtener compromisode la direcciónde cada sector.

Autores,

Arlex Ramiro Navia Garces

Luz Maria Londoño Gonzalez

Universidad Surcolombiana

Contaduría pública

Trabajo facilitado por: Antonio Maria Ocampo Torres, docente de Costos, Universidad
Surcolombiana.

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Una de las desventajas del costeo directo es que la separación de los costos en fijos y variables,
no es exacta, debido a que hay costos que poseen características tanto de costos fijos, como de
costos variables. Es por eso que surgen los métodos de separación de costos, los cuáles son:
 ë Observación directa de las diferentes partidas de erogaciones

ë Estudios de ingeniería industrial

ë Cierre temporal

ë Gráfica de dispersión

ë Máximos y mínimos

ë Promedios altos y bajos

ë Mínimos cuadrados

ð Desviaciones estándar de mínimos cuadrados

&!$"#-%.)/%$!- #/!'#/%>!$!) !,#$ %/#/!!$A#-%)!

La observación debe hacerse en forma combinada sobre el catálogo de cuentas para ver que
comportamiento tienen las diferentes partidas. Se recomienda utilizar primero este método para
después utilizar técnicas más avanzadas. Al usar este método se debe tomar en cuenta lo
siguiente:

a) Se deben conocer profundamente las políticas de la empresa.

b) También se deben conocer a la perfección las operaciones de la misma.

c) Se debe buscar el mayor grado de análisis posible.

 4/%/!%)A!)%!$@#%)/4 $%#'

En este, la separación de los costos se lleva a cabo por medio de ingenieros industriales, los
cuales hacen un análisis sistemático de elementos físicos o técnicas para elegir las más
apropiadas.

%!$$! !1,$#'

Este método consiste en simular lo que pasaría si la empresa cerrara temporalmente, y así ver
que clase de costos no se evitarían por este motivo, por ejemplo: renta, algunos sueldos,
depreciaciones, teléfono, etc.; la suma de todos estos costos sería el monto de los costos fijos y
por diferencia se sacarían los variables.

$+>%-#/!/%,!$%.)
En este método se tienen que localizar en un juego de coordenadas cartesianas las cifras de los
costos incurridos a diferentes niveles de actividad. El eje de las ordenadas representa los costos y
el eje de las abcisas los niveles de actividad.

Después se traza una línea recta, que al mismo tiempo que une el mayor número de puntos, deja
igual número de ellos a cada lado de dicha recta. Cuando la recta llegue al eje de las ordenadas,
se tiene que trazar una línea horizontal que identifica el monto de los costos fijos.

Este método carece de exactitud, así que solo se recomienda para partidas poco significativas.

+?%1(1@)%1

Consiste en buscar la ruptura en los diferentes volúmenes de actividades tanto en volumen como
en costo, comparando los datos del nivel más alto con el más bajo. También habrá de obtenerse
un coeficiente de variabilidad, que no es más que la división de las diferencias que surjan entre
los niveles máximos y mínimos tanto del volumen como del costo. Ejemplificando, tendríamos
que determinar el período en que se ubicó la mayor producción y así mismo, el que fue más bajo
para poder obtener la diferencia:

Volumen Costo

Nivel máximo 1500 25000

Nivel mínimo 250 7500

1250 17500

Posteriormente, se tendría que determinar el coeficiente de variabilidad:

17,500

Coeficiente de variabilidad = ------------------ = 14.00

1,250

Esta cantidad representa la parte variable que existe en cada unidad de los diferentes volúmenes.

Teniendo el coeficiente se procederá a efectuar el cálculo de la ruptura de los costos a los

distintos niveles seleccionados:

„
 
 
Volumen Cuota variable Costos variables

1,500 x 14.00 = $21,000

Costos totales 25,000

menos Ctos. Variables 21,000

Costos fijos 4,000

„
 


Volumen Cuota variable Costos variables

250 x 14.00 = $3,500

Costos totales 7,500

menos Ctos. Variables 3,500

Costos fijos 4,000

$1!/%#' (&#0

Este método es muy similar al anterior, con la diferencia de que en este se incorporan todos los
volúmenes para la comparación.

Niveles altos:

!$@/ '41!)  

1 950 $15,000
2 1250 20,000
3 1350 21,500
4 1500 25,000
5 1250 20,000
6 1150 17,500
Suma 7450 119,000
 Promedios 1241.67 19,883.33

Niveles bajos:

!$@/ '41!)  

7 500 10,000
8 500 10,000
9 250 7,500
10 400 9,000
11 650 11,000
12 750 12,000
Suma 3050 59,500
Promedios 508.33 9,916.67

Ahora, se efectúa el cálculo del Coeficiente de Variabilidad:

Volumen Costo

Promedio alto 1,241.67 $19,833.33

Promedio bajo 508.33 9,916.67

733.34 9,916.66

Diferencia en costos $9,916.66

C.V. = ----------------------------- = --------------- = 13.522595

Diferencia en volumen 733.34

Con base al coeficiente de variabilidad se determina la ruptura de costos a los diferentes niveles
promedios:

ï
 


Volumen Coeficiente Costos variables

1,241.67 x 13.522595 = $16,790.60

Costos totales $19,833.33

(promedio)

menos Ctos. Variables 16,790.60

Costos Fijos: $3,042.73

ï
 

Volumen Coeficiente Costos variables

508.33 x 13.522595 = $6,873.93

Costos totales $9,916.66

(promedio)

menos Ctos. Variables 6,873.93

Costos fijos: $3,042.73

@)%1-4#/$#/

Este es un método estadístico que pretende buscar la tendencia de una serie de cifras
relacionadas utilizando la fórmula de la línea recta: Y = a + bx. Donde:

ð Y = costo total

ð a = porción fija
ð b = coeficiente de variabilidad

ð X = volumen.

En esta fórmula se encuentran dos datos conocidos (X y Y) y dos desconocidos (a y b), la cual se
resuelve con un sistema de ecuaciones simultáneas, el cual se representa en la siguiente forma:

Y = Na + bx YX = aX + bx

La ruptura de costos a través de este método, se resuelve por medio de las ecuaciones
simultáneas anteriores. Donde:

ð N = número de períodos

ð X = volumen

ð Y = costo

ð b = coeficiente de variabilidad

ð a = porción fija

ð = sumatoria

Este sistema de ecuaciones se resuelve por medio de la suma y resta para poder despejar el
coeficiente de variabilidad y después sustituirla en la primera de las ecuaciones para obtener la
porción fija correspondiente al costo.

!"%#-%)!! +)/#$/!1@)%1-4#/$#/

Este es un método matemático y se resuelve aplicando la siguiente fórmula:

XY

Coeficiente de variabilidad = -------------

X2

Esto se interpreta como:

  
  
  


VENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO.

1. Los registros contables contienen información relacionada con costos fijos y variables, con
lo que se puede establecer una combinación de costo-volumen-utilidad para obtener óptimos
resultados.

2. Permiten conocer con cierta exactitud el importe de los costos fijos de producción y
distribución, con la contabilidad normal, sin recurrir a estudios adicionales.

3. En el estado de resultados, las utilidades están en función del volumen de ventas, lo que
ayuda a la dirección a comprender mejor el efecto que tienen los costos fijos sobre las utilidades.

4. Permite establecer cuál es la combinación óptima de precios y volumen de operación de los

productos que deja la mayor retribución.

5. Permite a la dirección de la empresa tener un mayor control de las fuentes que generan
utilidades.




1. Dificultad para distinguir los costos fijos.

2. Los costos completos de manufactura no se determinan en el proceso de costo de

producción.

3. Dificulta conocer los costos de paralización de actividades cuando solo afecta a una parte
de la empresa.

4. Tiene muy poca representatividad dentro del costo total en la esfera industrial.

5. Impide determinar el monto de gastos originado por una utilización de planta distinta de la
normal.

6. En decisiones de largo alcance, resulta necesario conocer el costo total de producción.

DIFERENCIAS PRINCIPALES DE LA TÉCNICA DEL COSTEO DIRECTO CON EL
COSTEO ABSORBENTE O TRADICIONAL

Costeo Tradicional

1.- Son elementos del costo la materia prima, mano de obra y cargos indirectos, sin importar si
son fijos o variables.

2.- Como no existe diferenciación entre costos fijos y variables, automáticamente se capitalizan
los costos fijos, los cuáles son irrelevantes.

3.- Es indispensable seguir procedimientos peculiares de contabilidad de costos para aplicar los
cargos indirectos fijos al costo de producción.

4.- Los costos son influenciados por la inactividad de la maquinaria, por las fluctuaciones de la
producción y por las arbitrariedades cometidas en la aplicación de cargos indirectos.

5.- Los inventarios son valorizados al costo de producción, pudiendo encontrarse sobrevaluados
y viciados.

6.- Los costos que se obtienen con este procedimiento acumulan conceptos como:
depreciaciones, amortizaciones, etc., motivo por el cual no se puede determinar la cantidad que
realmente se desembolsará para lograr su recuperación.

7.- Las diferencias de inventarios pueden modificar la utilidad obtenida en el período.

Costeo Directo

1.- Los costos se clasifican en fijos y variables, formando parte del costo de producción
solamente los variables.

2.- Los costos fijos se contabilizan directamente en las cuentas de resultados, en consecuencia,
no se capitalizan.

3.- No es necesario realizar prorrateo de cargos indirectos al costo de producción, ya que dicho
costo no incluye los costos fijos, que son los que originan el prorrateo.

4.- Los costos obtenidos bajo este procedimiento no son influenciados por ningún elemento
extraño a las propias erogaciones variables.

5.- Los inventarios quedan valuados a un costo, que por incluir sólo el costo variable, resultan
inferiores a los tradicionales.
6.- Los costos que se obtienen, por lo general son los que efectivamente incurren y concuerdan
con los verdaderos desembolsos para lograr su recuperación.

7.- Las diferencias de inventarios al fin y al principio del período no modifican la utilidad.

   
  
 

El costeo directo tiene dos opciones para determinar el costo de ventas:

1. Costos Históricos

2. Costos Predeterminados

Los costos predeterminados a su vez, se clasifican en estimados y estándar.

Así que, el Costeo Directo puede ser calculado con base en los costos estimados y el resultado se
verá afectado solo por los datos que son determinados en base a la experiencia de la empresa, es
decir, no serán tan precisos.

Ejemplo:

La compañía ³COSTO VARIABLE´ elabora sus productos en un solo proceso. La compañía

tiene establecido el método de análisis de Costo variable, con la técnica de costos estimados:
Apéndice #1

   
  


El sistema de costeo estándar directo combina las ventajas del control de la eficiencia con la del
conocimiento de la estructura misma de los costos en relación al volumen de producción.

Las desviaciones adquieren un sentido preciso ya que cuantifican y señalan específicamente las
fallas que deben corregirse.

La desviación en capacidad, no se incorpora al mecanismo contable, aunque dicha desviación sea

muy sencilla de calcularse y más aún en el sistema de costeo estándar directo, pudiendo
presentarse en cuentas de orden o como simple información estadística.

Ejemplo: Apéndice #2



 


El punto de equilibrio o punto crítico, desde el punto de vista contable, consiste en determinar un
importe en el cual la empresa no sufra ni pérdidas ni ganancias, es decir, el punto donde las
ventas sean igual a los costos y gastos.

Para obtener ese punto, es necesario clasificar los costos y gastos de la empresa en Fijos y
Variables

Una de las principales características de este procedimiento es la de reportar datos anticipados,

además de ser un procedimiento flexible que, en general, se acomoda a cualquier tipo de
empresa.

La fórmula es:

P.E. = C.F. / 1 - (C.V. / V.)

Donde:

ð P.E. = Punto de Equilibrio

ð C.F. = Costos Fijos

ð C.V. = Costos Variables

ð V. = Ventas

El punto de equilibrio constituye una de las herramientas más útiles para la administración
empresarial; la simplicidad de su manejo, así como su fácil comprensión para personas no
relacionadas a la contabilidad, lo colocan como un elemento insustituible para la toma de las
decisiones más importantes.
4) /!%!$$!

El punto de equilibrio que se trató con anterioridad, es de carácter meramente económico; este
punto marca el límite por debajo del cual la empresa comienza a soportar quebrantos,
obviamente desde el punto de vista económico. Sin embargo, los gastos fijos se pueden clasificar
en dos grupos:

a) Cargas de estructura erogables

b) Cargas de estructura no erogables.

Dentro de los gastos fijos no erogables, encontramos las amortizaciones o la absorción de gastos
pagados por anticipado.

Con esto, habrá un cierto punto ubicado por debajo del punto de equilibrio económico que
marcará el volumen de ventas mínimo para continuar en actividad sin afrontar un déficit
financiero.

Este punto es conocido como ³punto de equilibrio financiero´ o ³punto de cierre´, que será aquel
en el que la contribución marginal alcance exactamente a cubrir los costos fijos erogables.



 

Los sistemas autorizados de valuación de los inventarios y la determinación de los costos de

producción, están referidos sobre la base del- !#&$&!) !Esto se fundamenta en el Art.
20 de la Ley del ISR. fr.II

El artículo 24 del Reglamento de la Ley del ISR dice:

8Los causantes podrán variar el sistema de valuación de costeo absorbente señalado en el primer
párrafo de la fr. II del art. 20 de la LISR, por el de - ! %1#/- ! +)/#$9

La situación fiscal del costeo directo ha sido muy controvertida ya que a mediados de los
setentas, la mayoría de las empresas optaron por manejar su contabilidad con base en el costeo
directo, con esto, la información financiera se encontraba registrada debidamente, pero para
efecto de declaraciones anuales de impuestos, se tenía que establecer la conversión de costeo
directo a costeo absorbente para cubrir los requisitos fiscales.

La fundamentación principal de oposición recae en la desvalorización de inventarios, la cual, en

las empresas industriales, suele ser de grandes proporciones, y con esta desvalorización se
tendría una disminución de utilidades, ya que los costos fijos se cargarían íntegros a los
resultados del ejercicio y por consiguiente, causaría un 1!)$A$#"#1!)/!'%1,4! 
   
 


El costeo directo puede ser aplicado con las técnicas de valuación de Costos Históricos y
Predeterminados; a su vez puede utilizar cualquiera de los procedimientos de control de las
operaciones como son órdenes, procesos o cualquiera de sus derivaciones.

Se puede decir que el uso del Costeo Directo representa para la administración, un elemento de
juicio en la toma de decisiones, ya que suministra información financiera con cifras confiables.

ð El costeo directo no puede aplicarse a todas las empresas.

ð Se tiene que considerar la implantación de este sistema desde el punto de vista

extracontable, sólo cuando sea conveniente.

ð La implantación del sistema en cualquier empresa no tiene especial dificultad, ya que no

altera substancialmente el sistema de contabilidad implantado.

ð Es necesario que la empresa que adopte este sistema, tenga especial cuidado en estructurar
su catálogo de cuentas, ya que los costos y gastos se deben dividir en fijos y variables.

ð Ayuda al análisis del Punto de Equilibrio.

ð Sirve como auxiliar del Costeo Absorbente para:

a) Planeación de operaciones futuras para alcanzar determinada utilidad

b) Facilita el estudio cuando hay diversidad de zonas.

c) En épocas de expansión, es menos optimista.

ð El inconveniente principal es que es un Costo Incompleto, ya que no da la solución de cómo

incluir los costos fijos en los Precios de Venta.

ð No es aceptado por el Fisco.

c
 



Sí funciona, porque a pesar de lo nuevo que sea, cumple de la mejor forma posible con las
funciones de control de la producción; trata de definir la responsabilidad que se tiene por cada
unidad que se produce.