ARTIGO: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS

Rafael Scucuglia

Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em

dia é a “gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da
ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito
discutido pelas organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por
processo”. Organizações passaram a mapear suas atividades, a nomear seus
processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.

Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão
organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato
contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como
significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais?

Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e
verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa
muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito
mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.

Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ –

Fundação Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar
os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ,
definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas
numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas”.

É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações
reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de
processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho.
Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de
tal forma que, produtos e serviços deles provenientes, constituem a entrada para um
ou mais processos na seqüência de execução, que busca o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes.

Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de

processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um
planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso
adequado dos recursos disponíveis.

Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus
processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos,
com objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo
os auditores), está sendo vítima de uma falácia. Não é este o espírito fundamental.
Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas
desprivilegia a essência teórica fundamental.

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O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os

processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É,
em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas.
Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas
oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É
detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre
atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre, um
desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se
dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.

Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples

retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências
ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente,
através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem
os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências
pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico), quais
são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas
efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.

Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos
trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal
ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências
operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos,
banais e simplistas ao extremo.

Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as

diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-
processos (todos eles diferentes de áreas, já que um processo, sempre, envolve as
atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa - dizemos que
um processo “passeia” entre os departamentos). Não nos cabe, neste artigo, nos
aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles são polêmicos, divergentes entre
autores. O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados
em um processo de mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa
é diferente de uma atividade, que um processo é composto de sub-processos, o que
são objetos, etc. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os
compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento.

Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas
as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e
alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por
suas vezes, têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma
forma global, a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do
serviço/produto. Em experiência com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o
fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000 já o considera como válido,
como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato, é impossível,

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em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente
agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.

Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização.

Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais
absoluto detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas
decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para
promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades
rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a
processos.

“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente

cooperativo e de compartilhamento de informações”. Petroquímica União, PNQ 2005.
Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005.

Bibliografia

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São

Paulo: FNQ, 2007.

*Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. empresa de

consultoria instrumental e assessoria especializada.